По проекту составляется таблица использования времени. Сравниваются оцениваемые и фактические временные затраты, определяется, соблюдаются ли ключевые моменты. По каждому этапу проекта должен существовать временной график, предусматривающий, в том числе, стадии планирования и бюджетирования. Может применяться программа по оценке и проверке расписания работ. В контрольных точках проверяется выполнение работ. [c.399]
Зная чистые продажи и переменные затраты, можно определить валовую, или маржинальную, прибыль. Валовая прибыль — это разница между чистыми продажами и переменными (прямыми) затратами. Показатель весьма важный, но отсутствующий в форме № 2 Минфина России (видимо, именно из-за своей важности).
Для многих видов бизнеса это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансового состояния фирмы. Например, для производственных структур доля валовой прибыли в чистых продажах по западным меркам должна быть не ниже 33%. Именно это значение данного показателя рассматривается у них в качестве одного из индикаторов финансовой устойчивости фирмы. В России, правда, некоторые эксперты считают, что доля валовой прибыли для производственных структур должна быть выше (до 40—45%). Однако самое интересное, что в нашей стране не все это знают и считают, не все проверяют, как идут у них дела. А все потому, что в форме № 2 разделение на переменные и постоянные издержки не проводится. [c.124]
MS Project 2016 Контрольные точки проекта
До начала строительного сезона наряду с разработкой проекта производства работ составляются планы операционного контроля по каждому из сложных участков. Каждый план включает в себя схему прокладки трубопровода и таблицу с требованиями качества. На схеме указываются контрольные точки и границы срезки, балластировки, участка с утолщенной стенкой или иным типом изоляции.
Для участков, где нет особой сложности в производстве работ, операционный контроль осуществляется в соответствии с технологическими картами операционного контроля. Карты разрабатываются на каждый вид работ по данному объекту. До начала работ организуется изучение карт операционного контроля качества. Технологические карты операционного контроля обычно составляются на одном листе в них указываются операции, подлежащие контролю, нормативные требования, периодичность кон- [c.130]
В результате проведенной корректировки можно существенно сдвинуть ключевые даты проекта. И может оказаться, что на одну календарную дату приходится две и более контрольные точки — вехи. [c.56]
Нужно назначить контрольные точки. Это должны быть такие даты в рамках проекта, когда формально производится текущий контроль, дабы убедиться, что работа протекает по графику в соответствии с проектными спецификациями, сроками окончания работ и плановым использованием ресурсов. Для эффективного проектного управления контрольные точки в пределах каждой фазы должны быть установлены через интервал, не превышающий одну неделю. Никакая фаза не должна быть пущена на самотек без еженедельной проверки. [c.221]
Контрольные точки проекта (фазы проекта)
Разработайте график исполнения проекта во всех деталях, как и в случае других проектов. Теперь ваши контрольные точки привязаны к завершению каждой задачи или фазы, и в эти моменты надлежит производить проверку прошел ли процесс обучения каждый участник в соответствии с графиком проекта. Последующие контрольные точки — это внедрение усовершенствований в работу сотрудников, прошедших обучение, что и рассматривалось в качестве конечной цели. Вы можете отслеживать появление этих результатов и сравнивать их с прогнозируемыми временем появления и степенью проявления улучшений. [c.226]
Точки контроля должны быть четко установлены. Вам надлежит назначить конкретные пункты , в которых вы будете отслеживать развитие проекта. Если фаза достаточно коротка, точка контроля может быть установлена в конце ее как фиксирующая полное исполнение работ этой фазы. Для фаз, которые оказались протяженнее, нужно установить промежуточные контрольные точки. Оценка в любом случае необходима. [c.227]
Подтверждение принятия на себя обязательств можно ограничить простым утверждением сотрудника Да, я сделаю так, как вы сказали , либо установлением целого ряда контрольных точек в течение всего проекта. Если отправитель не потребует от получателя конкретных обязательств, они будут [c.278]
Ваша роль в проекте очень существенна. Эффективное управление командами по решению задач потребует от вас контроля результатов проделанной работы, но это не займет много времени. Из постановки задач второго порядка, определения контрольных интервалов, отдельных контрольных точек, этапов разработки проекта, средств оценки достигнутых результатов и техники измерения достигнутых результатов нужно сконструировать процесс, организованный по всей форме, и тогда вы быстро и легко сможете выявлять отклонения от графика. В то же время вы должны быть готовы к своевременному определению того, насколько стадии проекта соответствуют графику, в какой степени процесс контролируется, чтобы не уделять этим вопросам слишком много времени. Безотлагательная реакция, если потребуется реализовать управляющее воздействие или внести частичные изменения в процесс, сослужит хорошую службу в деле эффективного и продуктивного использования времени каждого задействованного лица. [c.576]
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, но в любом случае такое деление должно выявлять некоторые важные контрольные точки ( вехи ), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. [c.92]
Как ранее отмечалось, создание программного обеспечения включает несколько этапов, содержащих процессы разработки ПО. В подготовленном проекте эти процессы явно идентифицированы с тем, чтобы было можно установить контрольные точки начала и завершения каждого из них, реализовать соответствующую технологию разработки и иметь возможность оценить качество выполнения работы на каждом этапе. [c.98]
Ранее внешний проект представлялся как состоящий из двух процессов первоначального и подробного внешних проектов. Допуская, что спецификация является иерархически организованной, эти два процесса просто представляют контрольные точки в проектировании системы согласно иерархии. На первом этапе описываются основные средства (то, что соответствует разбиению на первом уровне), затем средства, функции пользователя и подробности для каждой функции пользователя. [c.118]
Первоначальный внешний проект представляет первые три ступени. Система проектируется до уровня, где идентифицируется каждая функция пользователя, но их точный синтаксис, семантика и выходные данные остаются неопределенными. При этом преследуются две цели административная контрольная точка помещается в середине длительного процесса внешнего проектирования и допускается проверка промежуточного уровня проекта с пользователем и по целям. [c.118]
В контрольных точках проектирования проводится научно-технический контроль состояния проекта и сравнивается фактическая траектория развития процесса с плановой (блок 7). В результате получается информация об отклонениях, которая анализируется с целью выработки регулирующих воздействий на ход проектирования (блок 8) [c.233]
В результате научно-технического контроля в некоторой контрольной точке может оказаться, что первоначально установленные цели проектирования становятся недостижимыми. В этом случае необходимо изменить структуру целей проектирования, т. е. изменить техническое задание на проект и, начиная с достигнутого состояния, перепланировать весь процесс создания СМОД (на рис. 14.1 это изображено прерывистой стрелкой). [c.233]
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. [c.367]
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при необходимости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное расположение для таких контрольных точек исходя из специфики проекта. [c.426]
Предположим, что развитие пошло по нижней пунктирной линии, показанной на рис. 15.3, и что в контрольной точке, скажем, через три года после начала, намечен анализ развития проекта. [c.352]
С другой стороны, если самая оптимистичная оценка, полученная в контрольной точке, говорит о развитии по линии С, проект обещает быть успешным несмотря на превышение сметы расходов. Возможно, это вызвано тем, что крупные вложения на раннем этапе позволили выйти на рынок раньше, чем планировалось, тем самым площадь области положительной прибыли увеличилась. В таком случае руководителя проекта нужно наградить за то, что он не уложился в бюджет [c.352]
В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения. [c.353]
Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня см. уровень 3 Планы на рис, 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется плодом контрольных точек. Достоверность информация на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций, [c.110]
Как только проект показывает любые признаки шевеления, для нас наступает время создания его списка задач. Как мы уже обсудили, список должен быть детализирован до первой контрольной точки (завершения первого этапа) и содержать последующие основные контрольные точки. Кроме того, можно добавить любые другие доступные подробности для оставшихся контрольных точек. Это не обязательно, но, учитывая, что такие подробности нам известны и что рано или поздно нам все равно придется их записывать, почему бы не сделать это именно теперь. Преимущество такого подхода состоит в том, что мы начинаем чувствовать объем оставшейся части проекта. (Мы возвратимся к этой идее в приложении 1.) [c.42]
Этап 2 дает до 20 баллов в PSI. Вы можете думать об оценке в 20 баллов как о мере того, насколько полон и правилен, или наоборот, план проекта. Вначале, когда проект только запускается, план, вероятно, не содержит ничего, кроме главных контрольных точек с добавлением некоторых, скорее всего неполных, деталей. Тогда оценка будет очень низкой. В день, когда проект завершается, план будет полным и будет содержать мириады малых задач, объединенных в единое целое, которое и есть осуществление проекта. Это единственное время, когда оценка может достигать 20 баллов. [c.51]
Главные контрольные точки могут быть извлечены из модели проекта и явно описаны в плане проекта. Они будут служить в качестве [c.218]
Резерв времени. Количество времени, на которое может быть отсрочена задача без сдвига контрольной точки или даты окончания всего проекта. [c.247]
Уметь устанавливать временные ориентиры (промежуточные этапы), показывая контрольные точки продвижения проекта. [c.265]
Календарный план проведения контроля представляет собой перечень моментов времени контрольных точек, в которых целесообразно проводить контроль состояний проекта. Данный план [c.483]
Контрольные точки тщательно планируются. Обычно они совпадают с завершением этапов проектирования системы. Каждый самостоятельный раздел проектной документации контролируется (просматривается) сразу же по завершении работы над ним. Состав контрольной группы определяет руководитель проекта в зависимости от вида проверяемой документации и этапа разработки. [c.487]
Nabis o не нуждалась в новом процессе разработки продуктов. Информационные технологии требовались этой компании, чтобы последовательно проводить в жизнь уже сформированный набор правил, определяющих, когда и как заниматься разработкой новых идей, чтобы гарантировать им максимальный успех. Необходимо было обеспечить четкие контрольные точки, улучшить качество общения между членами рабочих групп и повысить их способность принимать решения на основании всех имеющихся фактов. Исходя из этих требований, в Nabis o была создана электронная система сопровождения разработки новых продуктов Journey. Используя технологию электронной почты на настольных машинах и технологии электронной почты и баз данных на серверах, она последовательно организует информацию, которая прежде хранилась на полках шкафов или была разбросана по жестким дискам и головам отдельных сотрудников. Ряд строгих мер безопасности гарантирует, что доступ к материалам проекта получат только авторизованные пользователи. [c.260]
Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности. [c.263]
При диапозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса. В ходе диспози-тивного планирования может выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен.
Инструментарий диспозитивного планирования составляет сопоставление плановых и фактических показателей, т.е противопоставление фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диапозитивному планированию относится регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов. К диспозитивному планированию относится текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом. Диапозитивным будет также регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках. [c.135]
Разработайте план действий для каждой сферы, опираясь на принципы, обсуждавшиеся в главах 7 и 8. Этот план должен включать в себя проект по пересмотру метода определения задач и всей последующей управленческой деятельности, направленной на их решение. Уделите особое внимание внедрению принципов пофазного контроля, в особенности установлению границ каждой фазы и назначению контрольных точек. Внедрите пересмотренные процессы сроком на три месяца. Сами по себе цели. не нужно изменять. Фактически суть этого эксперимента заключается в том, чтобы увидеть, сколько усовершенствований можно ввести в процесс достижения поставленных целей. [c.229]
Если формулировка основной цели должна быть простой и краткой, то средства для ее достижения должны быть определены детально, в зависимости от уровня сложности задачи. Сама задача должна быть разбита на фазы в соответствии с практикой управления проектами и пофазного контроля задачи. Первое действие работника — это разбивка задачи на достаточно короткие периоды, гарантирующие, что и менеджер, и работник смогут их контролировать. Первая контрольная точка наступает, когда менеджер и работник садятся и проверяют схему ее решения. Для некоторых сложных задач невозможно достичь цели до тех пор, пока задача не разбита на фазы. [c.440]
Контрольные точки. Контрольная точка — это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и кеобходи-мьк ресурсов дм проекта.
Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года, Контрольные отяки должны быть естественными и важными точками контроля Они должны быть понятны всем участникам проекта. График контрольных точек, должен устанавливать, какие основные подразделения организации будут отвечать за основные сеш гш работы и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратиться к консультантам с просьбой испытать пригодность системы защити от Проблемы 2GQQ. [c.78]
Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек, Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля, У каждого набора работ есть точки времени, ресурсов, ответственности и контроля, при помощи которых можно дро-следигь, как идет работа над проектом. На рис, 3-6 представлена упро- [c.91]
В МЗАУХ проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они чисть команды можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения Упор при этом, как правило, делается па работе, по которой предстоит отчитываться При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица огтаетстаенности f см ряс 4 10) Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек, через более короткие интервалы времени Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима Матрица ответственности подробно обсуждается в главе [c.127]
Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонений от запланированных сроков работ показывает изменения в движения финансовых потоков) а не во времени. Следовательно, маловероятно, но любой переход от изменения в в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка шш критический дуть, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по иамеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом — это сравнение сетевого трафика ароеета с фактическим сетевым графиком, чгтобы измерить, насколько проект соответствуетсрокам рте, 12-2). Однако SV очень полезна для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом, после того, как проект выполнен на 20% или более. [c.417]
Во-первых, этот обзор дает вам ориентиры1 (промежуточные этапы, контрольные точки) — точки во времени, в которых проект должен будет находиться в определенном состоянии. Если в момент наступления времени данного ориентира проект не находится на ожидаемой стадии, то это раннее предупреждение, что что-то неправильно. [c.153]
Объясните, что промежуточный этап, или контрольная точка (Milestone), отображается черным ромбиком с датой около нее. Все промежуточные этапы не имеют связанной с ними продолжительности, поскольку они представляют существенные события, или точки выдачи результатов проекта. [c.266]
Источник: economy-ru.info
Раздел 3. Этапы и контрольные точки
В этом разделе указывается информация об этапах и контрольных точках проекта из расчета не менее 2-6 в год, по возможности, равномерно распределенных в течение года. Указываются обязательные этапы проекта «Проект подготовлен (Подготовлен сводный план проекта)» и «Проект завершен».
Контрольная точка фиксирует факт получения результата или достижения показателя проекта. Контрольные точки формулируются в форме завершенного действия (создано, утверждено и пр.). При этом указывается плановая дата в формате «ДД.ММ.ГГГГ» к которой контрольная точка будет выполнена, а также тип контрольной точки (завершение этапа, контрольная точка результата, контрольная точка показателя).
Контрольные точки рекомендуется сортировать по дате наступления в пределах этапа проекта.
Пример контрольной точки: создан информационный портал.
В течение года каждому запланированному результату проекта должна соответствовать как минимум 1 контрольная точка. Контрольные точки должны быть увязаны с показателями и результатами проекта.
Раздел 4. Бюджет проекта
Раздел должен содержать информацию об объеме требуемого для реализации проекта финансового обеспечения и источниках финансирования по годам реализации проекта. Распределение объема финансовых средств по годам реализации проекта осуществляется в соответствии со сроками выполнения мероприятий проекта и создания результатов проекта.
Бюджет проекта может состоять как из бюджетных, так и внебюджетных средств.
Раздел 5. Ключевые риски и возможности
В этом разделе рекомендуется приводить краткое описание 3-5 ключевых рисков и возможностей с отражением негативных последствий от наступления риска, а также вероятных позитивных эффектов от ключевых возможностей, включая влияние на показатели проекта. Риск – это событие, наступление которого не зависит от участников проекта. Также указывается перечень мероприятий и мер, которые будут способствовать предупреждению наступления риска, и мероприятий, которые будут способствовать реализации ключевых возможностей.
В проекте нужно учитывать риски, влияющие на качество и показатели проекта, на сроки и на бюджет проекта.
Формулировка риска должна содержать описание негативных последствий от его наступления, описание факторов или событий, вызывающих возникновение риска (рисковое событие), а также причину их появления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ И ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
Список использованных нормативных документов и источников информации может содержать перечень литературных источников, правовых актов, источников статистических данных и иных опубликованных документов и материалов, использованных при написании проекта. Порядок перечисления указанных источников:
— законы и подзаконные акты;
— учебники, монографии и литература (в алфавитном порядке по фамилии автора);
— источники информации в Интернете.
ПРИЛОЖЕНИЯ
В приложения выносятся справочные и аналитические материалы (таблицы, расчеты, компьютерные распечатки и т.п.). В тексте проекта дается ссылка на соответствующее приложение.
Форма сводного плана проекта
Наименование проекта
| Руководитель проекта |
| Администратор проекта |
| Разработчик сводного плана |
План проекта по контрольным точкам
| № п/п | Наименование контрольной точки | Срок | Вид документа и (или) результат | Ответственный исполнитель |
| 1 | ||||
| 2 | ||||
| 3 | ||||
| … | ||||
| N |
План финансового обеспечения проекта
План согласований и контрольных мероприятий проекта
Ответственный за проведение
План управления проектом
Управление результатами и выгодами
Состав рабочих органов проекта
| № п/п | Роль в проекте | Описание выполняемого функционала |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| … | ||
| N |
План коммуникации по проекту
| № п/п | Какая информация передается | Кто передает информацию | Кому передается информация | Когда передается информация | Как передается информация |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| … | |||||
| N |
Управление рисками проекта
| № п/п | Наименование риска | Ожидаемые последствия | Мероприятия по предупреждению риска |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| … | |||
| N |
Управление возможностями проекта
| № п/п | Наименование возможности | Ожидаемые эффекты | Мероприятия по реализации возможности |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| … | |||
| N |
ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ
Оценка проектов осуществляется экспертной комиссией, которая формируется образовательным учреждением из числа наиболее опытных экспертов и преподавателей.
Критериями оценки проекта являются:
1. Актуальность проекта обоснована (описана на основе анализа ситуации, выявлены проблемы, противоречия, которые решаются в проекте, определены формальные основания для инициации проекта).;
2. Цель проекта, его результаты и показатели определены, согласованы между собой и с актуальностью;
3. Разработано уникальное предложение (проектная идея) по решению обозначенной проблемы, развитию процессов, систем (новизна);
4. Бюджет проекта обоснован, определены источники финансирования проекта;
5. Наличие организационных механизмов реализации проекта;
6. Возможность практической реализации проекта/наличие практического задела для реализации проекта;
7. Наличие предложений по кадровому обеспечению реализации проекта в рамках территории (в т.ч. наличие команды единомышленников, готовых приступить к реализации проекта);
Приложение 3
Образец оформления титульного листа
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Дата добавления: 2019-02-22 ; просмотров: 824 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Что такое контрольные точки в строительстве
Центр поддержки
Краткая информация для победителей
Заключение договора с фондом и получение гранта
Сопровождение победителей
Методические рекомендации к аналитической отчетности
В отличие от календарного плана заявки ключевые контрольные точки группируют основные мероприятия проекта и их ожидаемые результаты по этапам.
Также в отличие от описания мероприятий в календарном плане заявки, ключевые контрольные точки фиксируют не процесс, а результат деятельности в рамках этапа.
Принципы формирования ключевых контрольных точек помогают при реализации проекта проводить мониторинг и оценку того, как деятельность в рамках каждого периода проекта позволяет достичь цели проекта.
Ключевые контрольные точки отражают итоговый результат проекта в разрезе определенного этапа. Они фиксируют, какой конкретный, измеримый, очевидный, достижимый результат (набор результатов) вы планируете получить в рамках этапа проекта.
В этот подраздел информационная система автоматически переносит сведения об ожидаемых итогах и дате завершения каждого мероприятия календарного плана вашей заявки по этапам. Количество этапов система рассчитывает исходя из срока реализации проекта, который вы указали в заявке.
- выбрать основные мероприятия или группы однотипных мероприятий либо видов работ, которые вы проводите на протяжении всего этапа, которые могут быть ключевой контрольной точкой;
- определить дату выполнения ККТ;
- скорректировать формулировки в соответствии с рекомендациями фонда;
- проверить количественные результаты по каждой ККТ.
Планируемые количественные результаты суммарно по всем этапам должны соответствовать количественным результатам, которые вы указали в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте».
1. Включайте в ККТ основные мероприятия календарного плана заявки, которые обеспечивают достижение ожидаемых количественных результатов проекта
Например: «Проведен фестиваль национального костюма. Количество участников: не менее 300 человек»
Не нужно включать в ККТ мероприятия подготовительного характера, например: «составлен план-график», «разработана программа», «прошло собрание сотрудников проекта», «подготовлен отчет по проекту» и так далее.
Однотипные мероприятия в рамках одного этапа объединяйте в одну ККТ. Например: «Проведено не менее 6 тренингов для родителей детей с ОВЗ. Общее количество прошедших обучение: не менее 40 человек».
Если вы запланировали мероприятия, но по каким-либо причинам не включили их в календарный план, при этом заложили на них существенные расходы в бюджете заявки (например, зарубежные командировки), фонд рекомендует включить такие мероприятия в ККТ.
2. Включайте в ККТ количественные результаты из поля «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте»
Сумма по каждому показателю за все отчетные периоды (этапы) выполнения проекта должна соответствовать значениям из поля «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте».
Как распределить количественные показатели по отчетным периодам (этапам) проекта:
- если показатели относятся к конкретным мероприятиям, укажите их в этих ККТ. Например: «Участники конференции: не менее 200 человек».
- если мероприятия проводятся регулярно на протяжении всего проекта (например, юридические консультации для целевой группы), и вы не можете точно определить значения показателей для каждого мероприятия, распределите общее значение показателя по всем этапам проекта. Например, распределите 300 получателей услуги юридического консультирования на 3 этапа, по 100 человек в этапе.
Если в поле «10. Ожидаемые результаты проекта» раздела заявки «О проекте» вы указали количественные результаты, которые планируете достигнуть уже после реализации проекта, например: «Количество человек, ознакомившихся с результатами исследования в течение 3 лет: 5 000 000»), и это явно следует из текста заявки, вы можете обосновать уточненные значения этих показателей в ККТ и скорректировать их по согласованию с куратором проекта в фонде.
- По возможности включайте не более пяти ККТ в один отчетный период (этап) проекта.
- Старайтесь формулировать каждую ККТ одним-двумя предложениями.
- В формулировках ККТ используйте прошедшее время, описывайте мероприятия как выполненные, а их результаты как уже достигнутые. Например: «Проведено не менее 5 семинаров/тренингов/детских праздников», «Организован круглый стол, в котором приняло участие не менее 20 представителей НКО»).
- Используйте формулировку «не менее» вместо слов «около», «приблизительно», «ожидаемо» и им подобных, если указываете приблизительные значения количественных результатов.
- Исключайте излишнюю детализацию. Например, не нужно указывать названия СМИ, в которых планируете размещать материалы о проекте, названия организаций, которые планируете приглашать для участия в круглом столе/семинаре, конкретные места проведения мероприятий и так далее.
- Не нужно указывать конкретные даты завершения мероприятий — например, не пишите «проведение спортивного соревнования 20.06.2022». В качестве даты реализации мероприятия указывайте либо последний день месяца, в котором планируете проводить или заканчивать мероприятие, либо последний день отчетного периода (этапа) проекта.
Расходы по каждому отчетному периоду (этапу) проекта должны быть связаны с мероприятиями этапа либо с подготовкой мероприятий следующих этапов.
После того как вы скорректируете подраздел «Бюджет» и расходы по месяцам, система автоматически рассчитает размеры платежей — частей гранта (траншей), которые фонд будет перечислять вам по этапам.
Если в проекте более одного этапа и первый транш значительно больше остальных, то куратор может попросить пояснения необходимости такого распределения. Либо вы можете не ждать запроса и направить пояснения самостоятельно через сервис «Диалог с Фондом». Например, причиной подобного расчета расходов может быть следующее обстоятельство: «Для проведения концертов в течение всего проекта в первом этапе нужно закупить музыкальное оборудование».
2. Если на каждом этапе проекта вы проводите мероприятия одного типа
3. Если вы создаете информационные сервисы
Ключевые контрольные точки:
2. В ККТ отсутствуют количественные показатели
Есть исключения, когда количественные результаты указывать не нужно, например: «Разработана методика обучения». При этом в большинстве случаев количественные показатели нужны и применимы: так фонд оценивает каждый отчетный период (этап) реализации проекта и понимает, какой процент запланированных результатов вы реализовали.
3. В перечне ККТ— подготовительная и организационная деятельность
4. В характеристиках мероприятия слишком много деталей
Например, указаны точная дата завершения, название СМИ, в которых запланированы публикации, и так далее, либо описание мероприятия слишком длинное.
5. Мероприятия не описаны совсем
Например, вместо «Конференция по актуальным проблемам защиты прав человека» — просто «Конференция».
Источник: xn--80ahaefyxhn.xn--80afcdbalict6afooklqi5o.xn--p1ai
Для чего нужны контрольные точки?
Контрольные точки — это инструмент контроля плана проекта. Их можно использовать как вместе с планом проекта в виде Структурной декомпозиции работ, так и вместо него.
- Настроить список контрольных точек.
- Проводить еженедельную оценку вероятности успешного прохождения каждой контрольной точки.
- Контролировать точки по уровням контроля.
Оценка будет сохранена. При этом программа хранит только одну оценку за каждую неделю. Предыдущие оценки за эту неделю будут удалены.
Контрольные точки, которым необходимо выставить оценку, помечаются вопросительным знаком. Ответственным на почту приходит специальное уведомление о том, что несколько контрольных точек ожидают оценки.
Посмотреть историю оценок можно по каждой контрольной точке в отдельности или по всем контрольным точкам проекта. Руководитель проекта также может запросить список оценок.
Источник: www.1c-kpd.ru