Что такое новое строительство ответственность

Депутат Госдумы от Челябинской области Яна Лантратова заявила, что в законопроекте о борьбе с буллингом в школах прописаны штрафы для образовательных учреждений, которые игнорируют эту проблему. Максимальный размер штрафа — 150 тысяч рублей.

«Мы предлагаем штрафовать образовательные учреждения, если они не будут принимать меры по борьбе с травлей учащихся и сотрудников. В том числе они должны вести профилактическую работу и создавать специальные службы по рассмотрению инцидентов издевательств», — написала Лантратова в своем Telegram-канале.

По ее данным, если школа не принимает нормативный акт по профилактике буллинга, ее могут оштрафовать на сумму от 50 до 100 тысяч рублей. Школы, где не проводятся занятия по профилактике детской травли, могут быть наказаны на сумму от 100 до 150 тысяч рублей. Лантратова отметила, что закон пока носит рамочный характер, но он позволит создать целую программу по профилактике буллинга.

Все главные новости Челябинской области мы публикуем в нашем telegram-канале, переходите по ссылке: https://t.me/ACityThatSmog

Как взять ответственность сегодня и вести успешный бизнес завтра? #ЖЕСТКИЙРАЗБОР с Осиповым

Депутат Госдумы от Челябинской области Яна Лантратова заявила, что в законопроекте о борьбе с буллингом в школах прописаны штрафы для образовательных учреждений, которые игнорируют эту проблему. Максимальный размер штрафа — 150 тысяч рублей. «Мы предлагаем штрафовать образовательные учреждения, если они не будут принимать меры по борьбе с травлей учащихся и сотрудников.

В том числе они должны вести профилактическую работу и создавать специальные службы по рассмотрению инцидентов издевательств», — написала Лантратова в своем Telegram-канале. По ее данным, если школа не принимает нормативный акт по профилактике буллинга, ее могут оштрафовать на сумму от 50 до 100 тысяч рублей. Школы, где не проводятся занятия по профилактике детской травли, могут быть наказаны на сумму от 100 до 150 тысяч рублей. Лантратова отметила, что закон пока носит рамочный характер, но он позволит создать целую программу по профилактике буллинга.

Источник: ura.news

Субсидиарная ответственность учредителя и директора ООО по долгам в 2021 году

Среди владельцев бизнеса бытует мнение, что субсидиарная ответственность – это что-то далекое, из области фантастики, и вероятность привлечения к ней практически равна нулю. Возможно, когда-то именно так все и было. Однако ситуация поменялась с 1 сентября 2017 года. Привлечение к субсидиарной ответственности собственников и руководителей компаний становится обычной практикой, а процедура привлечения к такой ответственности существенно упростилась.

Давайте разберемся, что такое субсидиарная ответственность учредителя (директора), почему она вызывает такой интерес в последнее время, а также можно ли избежать привлечение к субсидиарной ответственности.

Когда наступает материальная ответственность работника? Трудовое право.

Немного истории. Сама по себе субсидиарная ответственность директора (учредителя) была предусмотрена, начиная с 2002 года. Но на протяжении многих лет норма законодательства оставалась «нерабочей». Ситуация начала существенно меняться в 2012 году, когда суды стали активнее привлекать контролирующих лиц к ответственности и взыскивать долги компаний лично с них.

Пример из практики

Постановлением Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 27.02.2012 по делу № А60-1260/2009 к субсидиарной ответственности в размере 6,3 млрд руб. КДЛ был привлечен к ответственности.

Но, как правило, на практике такие судебные акты не исполнялись по причине отсутствия какого-либо имущества.

Пример из практики

Другим громким делом было привлечение к субсидиарной ответственности лиц, контролировавших ЗАО «Международный Промышленный Банк», в т.ч. главного бенефициара банка – Пугачева С.В., в 2015 году.

Переломным моментом в истории развития института привлечения к субсидиарной ответственности стал 2017 год по причине внесения существенных изменений в нормы законодательства. На сегодняшний день количество случаев привлечения к субсидиарной ответственности собственников и руководителей компании доказывает абсолютную дееспособность этого механизма, поскольку в отдельных ее составляющих начала действовать презумпция виновности контролирующих должника лиц, пока они не докажут иное.

Что такое субсидиарная ответственность учредителя (директора)?

Субсидиарная ответственность – это право взыскания неполученного долга с другого лица, если первое лицо не может его погасить.

Субсидиарную ответственность несут контролирующие лица, то есть лица, имеющие право определять действия компании, давать обязательные для исполнения указания или иным образом влиять на компанию. Привлечение к ответственности может грозить любому лицу, которое фактически принимало решение по бизнесу и получало выгоду.

То есть к субсидиарной ответственности могут быть привлечены лица, контролирующие компанию-должника. Это не только директор и учредители, но и, например, финансовый директор и главный бухгалтер. Важно, что именно на установление реального выгодоприобретателя нацелены контролирующие органы, чтобы с него взыскивать реальный ущерб бюджету.

Важно!

Главными «претендентами» на привлечение к субсидиарной ответственности являются генеральный директор и собственники компании.

Существует ошибочное мнение, что субсидиарная ответственность учредителя и директора наступает исключительно в рамках процедуры банкротства компании-должника. Это не так.

Субсидиарная ответственность при банкротстве – это только верхушка айсберга.

Взыскание налоговой недоимки с контролирующего лица налоговые органы могут также проводить:

1. В рамках статьи 45 Налогового кодекса РФ

Речь идет о такой ситуации, когда долги по налогам возникают при неуплате сумм, заявленных в декларации или, что случается гораздо чаще, в результате доначислений по результатам выездных проверок.

Получив акт от налоговиков, или непосредственно в ходе проверки, собственники компании в срочном порядке сворачивают свою деятельность, переводят или распродают активы, открывают новые фирмы, на которые перезаключаются все договоры, переводят в них персонал. Компанию с долгами банкротят. Ликвидируют или сливают фирмы, через которые уменьшали налоги, обналичивали выручку. В надежде на то, что теперь налоговики не смогут ничего взять с компании-должника.

Еще несколько лет назад таким образом можно было избежать уплаты долгов перед бюджетом. Сейчас – практически нереально! Субсидиарная ответственность в данном случае практически неотвратима. Долги будут взысканы с новых фирм.

В рамках статьи 1064 Гражданского кодекса РФ в связке с Уголовным кодексом РФ

В данном случае, если сама компания не в состоянии расплатиться по налоговым долгам, налоговики подают гражданский иск по взысканию ущерба – налогового долга компании – с физлица.

Особенность процедуры: в рамках уголовного дела устанавливается вина, после чего через гражданский иск по взысканию ущерба с лица, признанного виновным в неуплате налогов, взыскивается налоговая задолженность. Даже если уголовное дело осталось без внесения приговора, например, прекращено по нереабилитирующим основаниям, таким как истечение срока давности, налоговые органы все равно вправе предъявить гражданский иск. Важно отметить, что порог привлечения к уголовной ответственности является очень низким, а риск – весьма реальным. Лишение свободы до 2 лет грозит за уклонение от уплаты налогов в размере от 5 млн руб., а за неуплату 15 млн руб. и выше – до 6 лет.

Субсидиарная ответственность учредителя и директора ООО по долгам с 1 сентября 2017 года

Спасибо законодателям, – в порыве заботы о бюджете, они приняли поправки в закон «О банкротстве», расширяющие круг тех, кто может быть привлечен к субсидиарной ответственности (т.е. тех, с кого можно взыскать налоговую недоимку). Теперь если компания-должник не может рассчитаться с кредиторами своими силами, то к ответственности могут быть привлечены лица, контролирующие должника.

К ним отнесены не только директор и учредители, но финансовый директор и главный бухгалтер, лица, действующие по доверенности, члены ликвидационной комиссии, родственники указанных выше лиц и лица, могущие повлиять на указанных лиц в силу своего должностного положения или другими способами.

Получается – неограниченный список, который можно составить из собственников и ответственных сотрудников компаний их родственников или знакомых, обладающих в силу должностных или материальных достижений большими полномочиями.

Для этого любому из кредиторов достаточно подать в суд заявление о привлечении к субсидиарной ответственности.

Как изменилась субсидиарная ответственность и процедура привлечения к ней с 1 сентября 2017 года рассмотрим на примере.

Компания, занимающаяся ремонтом нежилых помещений, по результатам выездной налоговой проверки получила доначисления налогов на большую сумму, выплатить которую она никак не сможет (или не хочет). Доначисления получились, так как подрядчики ООО, заявленные в документах, ликвидированы.

Налоговики не смогли получить документы, подтверждающие сделки. Но они выяснили, что в фирме-подрядчике персонала не было, выручка поступала от компании-должника и тут же обналичивалась. И если раньше невозможность получить встречные документы трактовалась в пользу налогоплательщика, то теперь это трактуется в пользу налоговиков. Поскольку ИФНС заявляет: с учетом выявленных обстоятельств, сделки оформлялись только с целью снижения НДС и налога на прибыль.

1. ИФНС может трактовать действия ликвидированных фирм в свою пользу, даже если эти компании уже не существуют и первичные документы по ним предоставить невозможно

Далее собственник, как уже говорилось, пытаясь сохранить бизнес, открывает новое ООО и переводит туда персонал, перезаключает действующие договоры с поставщиками и заказчиками.

Срочно, пока шла проверка, новой фирме продали строительную технику по явно заниженной цене.

Компания-должник продает за бесценок служебный автомобиль бизнес-класса брату директора.

Собственник выкупает у компании служебные помещения, но не перечисляет денег за них.

После получения крупного доначисления налогов, компания инициирует банкротство. Начинаются судебные заседания, в которых ИФНС принимает самое активное участие. Назначается конкурсный управляющий.

Другими словами, налоговики не должны доказывать, что контролирующие лица – директор и собственник – нарушили требования законодательства и нанесли ущерб компании. Должностные лица сами должны были собрать доказательства и отстаивать правомерность своих действий в суде.

Порядок привлечения к субсидиарной ответственности по долгам ООО

Для привлечения к субсидиарной ответственности директора или учредителя ООО кредиторы поступают следующим образом:

1. Получают судебное решение о признании должника банкротом (выписку об исключении компании из ЕГРЮЛ
2. Определяют сумму причитающихся им денег
3. Убеждаются в невозможности взыскать долг за счет имущества
4. Получают подтверждение тому, что нет возможности получить долг за счет имущества компании-должника (как правило, у компании, которую довели до банкротства, уже нет ничего, что могло бы представлять ценность для кредиторов)
5. Обращаются в арбитражный суд с заявлением о привлечении к «субсидиарке» лиц, которые контролировали и распоряжались имуществом компании. Тогда есть ответчиками по иску о привлечении к субсидиарной ответственности, т.е. нести ответственность по долгам ООО, будут директор и учредитель. Но, обратите внимание: субсидиарная ответственность директора по долгам ООО возможна, только если будет доказано, что именно он своими действиям довел компанию до банкротства (либо стал инициатором фиктивного банкротства).

В каких ситуациях неизбежна субсидиарная ответственность по долгам

Теперь о том, как инспекторы могут заставить нести субсидиарную ответственность всем своим личным имуществом в случае, если компания не расплатилась по долгам перед бюджетом.

Понятие КДЛ (контролирующее должника лицо) было и раннее, но сейчас появились дополнительные признаки, при наличии которых субсидиарная ответственность может быть возложена на КДЛ. Это может быть любой топ-менеджер, включая гендиректора, главного бухгалтера, стороннее третье лицо другой компании тоже может стать КДЛ, и на него могут возложить субсидиарную ответственность. Доказывать отсутствие статуса КДЛ и свою невиновность будет сам субсидиарный ответчик.

Итак, какие выводы можно сделать из анализа нововведений с точки зрения риска привлечения к субсидиарной ответственности по долгам ООО.

1. Опасно работать в убыток, если взаимосвязанные компании на спецрежимах получают доход

Любая экономия на налогах в рамках группы компаний может быть признана незаконной

Представим ситуацию: налоговики пришли в компанию на ОСН, которая была связана с обналом, доначислили налоги, сама компания не может расплатиться по долгам перед бюджетом. Налоговики запускают процедуру банкротства, становятся основным кредитором этой компании. С компании взять уже нечего, и налоговики назначают отвечать за долги этой компании директора, учредителя, бухгалтера, финансового директора и т.д., – другими словами их назначают КДЛ. В каких случаях все эти люди будут нести субсидиарную ответственность?

1. Из компании не очень чисто были выведены активы за истекшие три года.
2. Отсутствуют бухгалтерские документы и полный бардак в учете. Как минимум, учредитель, директор и главбух несут субсидиарную ответственность всем своим личным имуществом.
3. Налоговые требования составляют больше 50% реестра требований кредиторов. Или единоличный исполнительный орган (т.е. гендир) ранее был наказан в административном, уголовном или налоговом порядке. Субсидиарная ответственность директора и прочих КДЛ возникает автоматически.
4. В ЕГРЮЛ или в едином федеральном реестре сведений о фактах деятельности юрлиц указаны недостоверные данные.

Если бизнес ведется через одно юридическое лицо, он становится очень уязвимым перед контролирующими органами. Одним решением об аресте расчетного счета или имущества компании, налоговые органы могут принести серьёзные неприятности.

Диверсифицируя риски посредством дробления бизнеса можно в значительной степени усложнить процедуру реального взыскания налогов. Но только грамотное дробление бизнеса может позволить в конечном итоге уйти от субсидиарной ответственности.

В то же время без профессионального консультанта все риски предугадать и исключить невозможно. Особенно последствия работы с фирмами однодневками и «обналичкой». ИФНС и Суды сейчас непримиримы в этом вопросе.

Для того чтобы исключить привлечение к субсидиарной ответственности, должностным лицам необходимо направить усилия, прежде всего, на скрупулезный сбор доказательств отсутствия условий, при которых неотвратимо наступает субсидиарная ответственность директора и учредителя по долгам компании.

Предостеречь собственника и директора от необдуманных действий, разработать план обоснованных мероприятий, которые позволяют сохранить бизнес, минимизировать финансовые потери и избежать субсидиарной ответственности поможет профессиональный налоговый консультант, привлеченный накануне проведения проверки или в ходе нее.

Мы не устаем напоминать о том, что государство в последние годы продолжает принимать жесткие меры против незаконных методов ухода от налогов. Как действовать в этих условиях повышенного риска, вам могут подсказать профессионалы, работающие в нашей компании. Они всегда найдут наиболее безопасные и одновременно законные способы снижения рисков доначислений, подходящие именно вашему бизнесу, и не допустят того, чтобы собственники или директор был привлечен к субсидиарной ответственности.

Источник: 1c-wiseadvice.ru

Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

2. Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

5. Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

6. Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

8. Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже.

Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.

Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.

8. Защитить себя от возврата поручения

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Источник: planfact.io