Что такое организационное строительство

Содержание

Для владельцев производственных компаний эта статья будет особенно полезна.

Из этой статьи Вы узнаете что такое оргсхема и как она помогает навести порядок в управлении бизнесом. Сможете скачать шаблон. Этот же материал есть в видео формате внизу статьи. + В конце статьи мы расскажем, чем конкретно отличаются оргсхемы производственных и торговых компаний!

Некоторые владельцы бизнеса уже слышали, что такое организующая схема и для чего она нужна. Многие компании уже внедрили у себя этот инструмент управления. А кто-то лишь начинает знакомиться с организующей схемой. Может возникнуть вопрос — «Зачем это мне?».

Большинство владельцев малого и среднего бизнеса сталкиваются с аналогичными проблемами:

неразбериха, а иногда даже хаос в управлении,
функции между сотрудниками распределены стихийно — все вроде заняты до предела, но общий результат далек от идеала,
владелец перегружен — приходится постоянно «разруливать» сложные ситуации, доделывать работу за подчиненных, не хватает времени на семью.
рост компании останавливается из-за отсутствия эффективной системы управления, прибыль не растет.

Оргсхема как раз помогает распределить все функции в компании между сотрудниками. Она наглядно показывает — кто за что отвечает и какой ценный конечный продукт производит каждое подразделение и конкретный сотрудник.

Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор

Я решила написать эту статью по своему опыту внедрения инструментов управления на промышленных предприятиях. Вы узнаете о плюсах и минусах организующей схемы и о том, как и чем дополнить оргсхему чтобы не осталось ни единого «минуса». Ну и конечно, Вы сможете получить шаблон оргсхемы чтобы распечатать ее и заполнить для своего бизнеса.

Упрощенный вид организующей схемы:

Пример организующей схемы

Она представляет собой схему из 7 больших отделений. В каждом отделении выделено по 3 отдела. В каждом отделе по несколько секций. Они же и есть функции. В нижней части указывается ценный конечный продукт (ЦКП) всей компании и каждого отделения.

По сути, оргсхема показывает ВСЕ функции и ЦКП, которые должны выполняться в организации, чтобы она была успешной и хорошо развивалась.

Ведь в любой компании основные функции схожи – кто-то должен заниматься финансами, кто-то наймом персонала, другой человек — расчетом зарплаты. Есть люди, занятые непосредственно производством продукта или услуги. Есть те, кто продает, кто рекламирует, кто закупает сырье и материалы. И так далее. То есть, каким бы уникальным не был бизнес, основные функции неизменны.

Из каких 7 отделений состоит типовая оргсхема?

№7. Административное отделение.

Управляет деятельностью компании, определяет цели, политику и стратегию развития. Добивается согласованных действия по реализации планов. Это, обычно, офис владельца, либо сам владелец в единственном лице. Это отделение стоит первым на оргсхеме. Остальные отделения с №1 по №6 располагаются следом за отделением №7.

ЦКП: Процветающая, развивающаяся компания, производящая безупречный продукт.

№1. Отделение построения.

Совершенствует организацию и её бизнес-процессы, нанимает сотрудников и вводит их в должность. Обеспечивает необходимые коммуникации, контролирует соблюдение стандартов. Функции этого отделения, обычно, выполняет служба персонала.

ЦКП: Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.

№2. Отделение распространения.

Осуществляет маркетинговые кампании, разрабатывает и распространяет материалы по продаже продукции. Продаёт продукт компании клиентам. Это, обычно, отдел продаж и маркетинга.

ЦКП: Доход компании больше, чем расход.

№3. Финансовое отделение.

Собирает дебиторскую задолженность, осуществляет финансовое планирование. Оплачивает счета, ведёт учёт всех активов компании и отчётность. Это обычно служба финансового директора.

ЦКП: Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании.

№4. Техническое отделение.

Непосредственно производит продукты компании и выполняет все функции для обеспечения этого производства. Это цеха, производственное управление и все что связано непосредственно с производством. В конце статьи мы расскажем, чем отличаются технические отделения в ргсхемах производственных и торговых компаний.

ЦКП: Произведённая в срок продукция компании надлежащего качества в установленном объеме.

№5. Отделение квалификации.

Контролирует качество продуктов компании, устраняет отклонения от стандартов качества. Обучает и контролирует персонал компании. В современных компаниях это отдел технического контроля (отдел качества). Функция обучения может быть связана с управлением персонала.

ЦКП: Квалифицированные сотрудники, производящие продукцию и компании безупречного качества.

№6. Отделение по работе с общественностью.

Создаёт привлекательный имидж компании, привлекает новых клиентов с помощью вводных услуг, партнёров и рекомендаций клиентов. Этим, обычно, занимаются специалисты по пиару ( PR ).

ЦКП: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании.

Да, в маленьких компаниях всего может быть 5 человек. Но и в этом случае их функции должны быть четко разделены. И упущение любой из функций не даст делу расти и приносить прибыль.

Поэтому знание и применение оргсхемы безусловно вносит рациональность в управление и помогает избежать «пожаров». Но чтобы она действительно ПОМОГАЛА ее нужно правильно составить.

Как же составить организующую схему для своей компании?

Обычно работа с оргсхемой строиться так.

Владелец и сотрудники компании изучают теорию — что такое оргсхема, из чего она состоит, описание отделений, функций и ЦКП. Затем берут большой ватман с напечатанным шаблоном оргсхемы и начинают вписывать в каждую функцию фамилию сотрудника. Скачать оргсхему Вы можете на этой странице.

И вот тут начинается что-то невероятнее – одни и те же фамилии повторяются по несколько раз. Да что там, десятки раз! И не только фамилии сотрудников. Даже фамилии руководителей начинают мелькать где-то внутри секций и функций.

Но некоторые функции остаются без хозяина – их либо никто не выполнял, либо это делал владелец. Да, и у владельца как будто глаза открываются – «Это у меня Мария Ивановна и функции отдела персонала выполняет и функции отдела доходов, а я думал доходами занимается Сергей Петрович».

В итоге, после обсуждения появляется ОНА – Организующая схема компании. Но если компания небольшая, то фамилии на схеме часто повторяются и сложно понять, кто кому подчиняется и кто в каком отделе реально работает.

В этом и есть минус оргсхемы – в маленьких компаниях она сложна для восприятия. А в производственных компаниях она не дает возможность описать структуру управления производством. Ведь на классической оргсхеме всего 1 отделение №4 занимается производством. А нужно видеть цеха и участки.

Мы часто слышим такой вопрос: «Я расписал функции по имеющимся людям, но некоторые функции остались не распределенными! Мне что, принимать людей? Но я не понимаю — смогу я им платить? Мы пока не можем себе этого позволить!»

Я всегда советую сначала проанализировать загрузку имеющихся сотрудников чтобы найти узкое место в предоставлении продукта клиенту. Например, Вы можете выявить, что на менеджере по продажам кроме самих продаж висят еще и другие обязанности, которые можно передать другому сотруднику. То-есть нужно оптимально распределить нагрузку уже сейчас чтобы как можно скорее увеличить доход и снять с Вас часть рутинной работы.

А дальше нужно считать экономику и целесообразность приема новых сотрудников. Следите за тем, чтобы прибыль на одного сотрудника не падала после увеличения штата, а наоборот росла.

Поэтому, для удобства я рекомендую после оргсхемы начертить свою организационную структуру. На ней изобразить реальные подразделения: отделы и цеха. Линиями указать порядок подчинения.

Организационная структура компании.

На структуре управления мы обычно выделяем 3 уровня — стратегический, тактический и операционный.

На стратегическом уровне находится офис владельца. На тактическом уровне — руководители подразделений. На операционном уровне — рядовые сотрудники-исполнители. Для владельца очень важно собрать возле себя команду управленцев. Они будут воплощать его стратегию в жизнь, работать на тактическом уровне.

Итак, благодаря оргсхеме мы распределили все функции в компании на сотрудников и определили ЦКП. Это очень важно! Имея теперь еще и структуру управления компанией можно написать должностные инструкции.

Совместное использование всех этих 3 инструментов (оргсхема, ЦКП, должностные инструкции) позволяет действительно навести порядок в управлении и добиться от сотрудников выполнения ценных конечных продуктов. Владелец снижает свою нагрузку и может заниматься именно развитием бизнеса, а не тушением пожаров.

Как и обещала, даю ссылку:

Видео — Как оргсхема помогает навести порядок в управлении.

Чем отличаются оргсхемы производственных и торговых компаний?

Основное отличие — это компоновка отделов внутри 4 Технического отделения.

В торговой компании к техническому отделению относятся Закуп, Логистика и Склад! Причем логистика может быть как входящая (привозим товар на склад), так и исходящая — доставляем товар заказчику.

В производственной компании в 4 отделении указываются отделы Планирования, Подготовки и само Производство. В реальности функции отдела планирования в небольшой компании может выполнять 1 человек — инженер по планирования. В средних и более крупных производственных компаниях есть целый отдел, который занимается составлением плана производства.

К отделу подготовки можно отнести конструкторов, технологов, службу главного механика, снабжение. То есть все службы, которые должны технически обеспечить производство всем необходимым — чертежами, материалами, инструментом, исправным оборудованием, светом и теплом.

Как успешно ВНЕДРИТЬ оргсхему в компанию.

Чтобы оргсхема действительно помогла навести порядок в бизнесе ее нужно не только разработать, но и внедрить в компанию, в людей. Это, кстати, одна из основных ошибок владельцев бизнеса — разработать оргсхему «для себя». Если хотите, чтобы оргсхема действительно работала:

сотрудники знали кто чем должен заниматься,
все знали кто за что отвечает,
сотрудников решали большинство вопросов между собой и не дергали владельца по мелочам,
команда работала слаженно и эффективно,

То нужно правильно внедрить оргсхему в сотрудников, обучить их. Проведите собрание, расскажите о том, что такое оргсхема и как она поможет компании развиваться. Дайте выступить Вашим руководителям, рассказать какое место на оргсхеме занимает их подразделение и за что отвечает.

Нашим заказчикам мы помогаем подготовить и провести такое собрание. Вместе составляем сценарий встречи, при необходимости помогаем отрепетировать выступление. Правильно расставить акценты исходя из текущей ситуации. Заинтересовать сотрудников, а не напугать. Если сотрудники воспримут оргсхему как что то-то нудное и не понятное, то она вряд ли будет работать.

Очень важно добиться, чтобы каждый сотрудник понимал и свои функции и функции коллег.

Проблемы при разработке и внедрении оргсхемы.

В своей практике я часто вижу, как владельцы бизнеса пытаются сами разработать организующую схему. Проблемы и ошибки, которые возникают при этом часто одни и те же. Поэтому я хочу поделиться с Вами. Надеюсь так Вам удастся избежать ошибок и быстрее навести порядок в управлении:

Нехватка времени. Оргсхема это довольно большой документ и требует кропотливой и внимательной работы в течение нескольких дней, а иногда и недель.
Низкая квалификация руководителей которые помогают владельцу в работе над оргсхемой.
«Теорию знаю, а сделать для своей компании — не получается».
Внедрение в себя. Оргсхема разработана, но сотрудники толком ее не понимают и она не работает, просто она есть. В лучшем случае весит на стене.

Если Вы хотите самостоятельно разработать оргсхему для своей компании, то можете воспользоваться нашим конструктором в excel. Подробнее о конструкторе рассказывается на этой странице.

Скачивайте шаблон оргсхемы в формате pdf. Распечатайте его на формате А-1. Попробуйте заполнить вместе с командой. Действуйте!

Про 3 практических способа — как разработать оргсхему читайте здесь.

С уважением, Елена Масалова – основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Источник: dc-24.ru

Организационные структуры управления предприятием: что это такое, примеры схем и особенности построения

Бобков Олег

Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

управленческие схемы бизнеса

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

как функционируют фирмы

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия иили манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

управленческие формы ООО

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
Начальство зачастую перегружено работой.
Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

управленческая структура виды

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

руководство фирмой

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

Соотношение доходов и расходов.
Максимизация показателей эффективности.
Координация работы.
Повышения уровня квалификации сотрудников.
Оперативность применения полномочий.
Возможность контроля над всеми работниками.
Территориальное распределение труда.
Учет всех внешних факторов.
Оценка личностных черт характера руководящего лица.
Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

Источник: www.cleverence.ru

Как построить эффективную структуру компании

Организационная структура компании – это базис, на котором строится вся деятельность предприятия. Если оргструктура сформирована неправильно, компания не сможет реализовать свой потенциал и получить максимум прибыли.

Зачем и когда строить структуру компании

Организационная структура – это модель управления компанией, схема, в которой указаны все должности, имеющиеся на предприятии, а также связь между ними. Например, одна должность подчиняется другой, но вместе они составляют отдел, который в совокупности выполняет указания третьего лица.

Благодаря структуре все сотрудники понимают свое место в иерархии. Им проще работать, если они знают, перед кем отчитываются, кто может управлять их деятельностью. Наличие грамотной организационной структуры полезно и для руководителя компании. Ведь он уверен, что в организации есть сотрудники всех специальностей, чтобы бизнес-процессы, необходимые для достижения цели, выполнялись качественно и в срок.

Польза оргструктуры

Организационная структура не нужна только в том случае, если все задачи в бизнесе берет на себя один человек. Например, частный специалист, оказывающий услуги клиентам, является одновременно исполнителем, производителем продукта, маркетологом и бухгалтером. Но если в бизнесе задействовано более двух-трех сотрудников, руководитель должен разработать структуру. Вот несколько причин для этого:

Структура предприятия дает четкое понимание направления, в котором движется компания. С помощью ясной структуры можно управлять коллективом, поддерживать порядок и преодолевать разногласия среди сотрудников.
Благодаря структуре отдельные работники вливаются в коллектив. При этом каждый участник имеет отличительные черты, подразделения тоже отличаются друг от друга.

Когда формировать организационную структуру

Ни одна компания не может работать без организационной структуры. Однако не всегда ее формированием занимается директор фирмы. Иногда она образуется естественным путем на основе разделения труда и обязанностей. В таком случае невозможно взять от структуры максимум выгоды, ведь нет гарантий, что она окажется верной.

В идеале формировать структуру следует еще до открытия фирмы. Например, предприниматель составляет бизнес-план, ставит цели и рассчитывает нужный объем продаж. Уже сейчас можно прикинуть, сколько сотрудников потребуется, на какие должности они встанут.

Если на этапе запуска предприятия структура не была сформирована, вернуться к этому можно в процессе деятельности. Лучше всего совместить решение вопроса с постановкой целей и декомпозицией. Предприниматель задает вектор развития бизнеса, определяет показатели эффективности и декомпозирует цель на последовательные задачи. В рамках декомпозиции предприниматель определяет задачи для отдельных сотрудников или подразделений, а также разрабатывает систему мотивации для них. Частью мотивации является оргструктура, то есть:

понимание сотрудников своих обязательств, своей роли в коллективе;
взаимоотношения с руководителем;
взаимоотношения с другими сотрудниками, удобство и простота взаимодействий с представителями других отделов.

Как построить организационную структуру: ее составляющие

Организационная структура будет отличаться в разных организациях, так как зависит от ее участников, задач и стадии своего развития. Поэтому все структуры деятельности можно разделить на три вида. Но какую бы разновидность ни выбрал предприниматель, в ней будут такие элементы:

управление. Под этим элементом понимается человек или группа людей, которые принимают решения в компании;
правила работы. В них входят и обозначенные правила (например, в должностных инструкциях или корпоративных стандартах), и скрытые, но при этом обязательные для исполнения;
распределение труда. Это перечень обязанностей, которые лягут на представителей каждой должности;
иерархия подчинения. Это вертикаль власти, которая следует от лиц, принимающих решения, до рядовых сотрудников;
объем ответственности или объем контроля, которые могут быть сосредоточены в руках одного работника. Важно правильно определить эти объемы, потому что если круг обязанностей будет слишком раздут, сотрудник не сможет качественно выполнить их. Однако предельные объемы находятся в зависимости от положения работника в иерархии. Чем ближе должность к лицу, принимающему решение, тем больше ответственность и шире область контроля;
департаментализация. Это разделение резервов и задач по производственным объектам. Чем строже департаментализация, тем меньше подразделения и группы взаимодействуют друг с другом.

Формирование оргструктуры: выбор разновидности

Первое необходимо действие при формировании структуры организации компании – выбор подходящей разновидности. Есть несколько типов традиционных структур.

Линейная организация

Такая форма является самой простой из существующих. Линейная организация предполагает наличие цепочки из последовательных звеньев – инстанций. Решения принимаются сверху вниз. Эта разновидность подходит для небольших компаний, где есть один руководитель и несколько отделов, не связанных друг с другом. Вот какие преимущества есть у линейной структуры:

ее просто поддерживать;
можно сформировать дисциплину среди работников;
решения принимает один человек, поэтому это происходит быстро;
зоны ответственности и власти ясны всем сотрудникам.

Матричная организация

Чем больше сотрудников, тем сложнее поддерживать линейную структуру, ведь некоторые работники будут находиться на одном уровне, но выполнять разные обязанности, пересекаясь по некоторым вопросам. Тогда каждый рядовой работник будет иметь нескольких начальников одного уровня. Перед одним он будет отвечать за один круг задач, а перед вторым – за другой. В то же время и руководители обладают ограниченной властью, то есть следят только за определенными бизнес-процессами. Чаще всего объединение работников и руководителей происходит в рамках отдельных проектов.

Линейно-штабная организация

Эта разновидность похожа на традиционную линейную, однако в штат добавляется еще одна структурная единица – штаб, который не имеет права принимать решения и контролировать персонал. Его задача – помогать линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. У этого вида есть такие преимущества:

сотрудники быстрее выполняют задачи, которые ставит перед ними руководитель;
сотрудники могут специализироваться на конкретных функциях;
если в структуру будут внесены изменения, то персонал будет меньше сопротивляться им.

Функциональная организация

Эту разновидность следует внедрять в компанию, если сотрудники классифицируются с точки зрения выполняемой функции. Например, есть гендиректор, которому подчиняются руководители: по продажам, маркетингу, финансам, производству. У них есть свои подчиненные, которые также выполняют разные функции. Компания с такой структурой имеет сильные стороны:

у сотрудников выше степень специализации;
они четко понимают свою ответственность;
они более эффективны в работе и выполняют ее быстрее;
исключено дублирование ответственности.

Однако взаимодействия между разными отделами почти не происходит. Сотрудники не знают, что делают коллеги. Значит, решения, которые принимают руководители направлений, могут идти вразрез с возможностями и планами других отделов.

Рыночная организация

Сотрудники группируются в команды исходя из того, на каком рынке ведутся продажи. При этом «рынком» может считаться отдельный регион, отдельный продукт, ниша, сегмент потребителей. Каждая команда сотрудников является подразделением, внутри которого есть собственная иерархия из руководителя и подчиненных. Если работать по рыночной структуре, можно получить такие преимущества:

внимание сотрудников сконцентрировано на отдельном сегменте ЦА, они лучше разбираются в потребностях клиента и могут говорить с ним на одном языке;
если подразделения разбросаны по разным регионам, то сотрудники оказываются более доступны клиентам. Покупателям легко удается связаться с отделом продаж или сервисным центром;
если на одном из рынков возникает проблема, то она решается изолированно и не затрагивает другие подразделения.

На рыночную похожа зональная структура. Она используется, если у компании есть офисы в разных местах одного города. Тогда между несколькими офисами можно настроить хорошую коммуникацию.

Этапы построения структуры

Разработка организационной структуры предприятия – это научный и творческий процесс. От науки в разработку вошла необходимость следовать точному алгоритму действий.

Определить стратегию компании

Чтобы выбрать схему организационной структуры, необходимо понять, какую стратегию выбирает компания. Для этого требуется:

поставить цели перед компанией;
провести исследование рынка, конкурентов и целевой аудитории;
провести внутренний анализ предприятия, то есть выявить его сильные и слабые стороны;
выбрать подходящую маркетинговую стратегию для привлечения потребителей и удовлетворения их потребностей.

Стратегия должна охватывать период в ближайшие пять лет. На основании стратегии формируется тактика, то есть определяются методы достижения цели. Обычно на этом этапе у каждой компании получается выделить несколько тактических направлений.

Выделить основные бизнес-процессы

В соответствии с выбранной стратегией определяются бизнес-процессы. Важно выяснить, какие бизнес-процессы есть уже сейчас, а какие требуется внедрить. Бизнес-процессы необходимо выделять во всех направлениях деятельности. Например, компания работает в нескольких регионах со своей спецификой.

Значит, в каждом регионе есть отделы продаж и исполнители сопутствующих услуг, которые актуальны для клиентов из конкретного региона: замерщики, организаторы тест-драйвов, мастера по ремонту. Кроме того, есть общие бизнес-процессы, например закупка, производство товаров в производственном цеху.

Зная, какие бизнес-процессы имеются в компании, директор может определить, кто отвечает за каждую группу.

Для любого бизнес-процесса необходимо определить результат. Например, если понимать под бизнес-процессом обзвон холодных клиентов в отделе продаж, то результатом должны стать зафиксированные договоренности о личной встрече или отправленные коммерческие предложения. Зная нужный результат, предприниматель может сразу определить, сколько ресурсов потребуется для его достижения. В этом случае под ресурсами подразумевается не только техническое оснащение, но и нужное количество работников с определенными навыками. Понимание этого позволит выявить, сколько сотрудников нужно для реализации одного бизнес-процесса, и поставить этих сотрудников в один ряд в структурной иерархии, так как они выполняют одинаковые действия и обладают одинаковыми навыками.

Определить центры ответственности

На этом этапе необходимо выделить центр дохода и руководства. Директор определяет, кто будет принимать ключевые решения – только он или команда из нескольких директоров, штаб. Если предприятие большое, то директор не может в одиночку контролировать все бизнес-процессы. Ему требуются вспомогательные департаменты, которые необходимо сформировать и прописать их роль.

Чтобы создать подразделения, необходимо объединить работников по функциям. В одно подразделение попадут не только сотрудники, выполняющие одинаковые действия, но и те, кто делает смежные. Необходимые отделы каждый предприниматель определяет сам. Но опыт успешных предприятий показывает, что независимо от отрасли и деятельности в структуре должны присутствовать такие отделы:

руководители, например совет директоров или топ-менеджеров;
отдел персонала, который займется подбором сотрудников;
отдел маркетинга;
отдел продаж;
финансовый отдел;
производство товаров;
отдел закупок сырья или готовой продукции;
отдел контроля качества;
отдел связей с общественностью.

Дополнительно может быть создан юридический отдел или бухгалтерия.

Определить сферу принятия решений

На следующем этапе продолжается работа со вспомогательными департаментами. Необходимо определить вид деятельности каждого из них, предмет управления, сферу контроля и принятия решений. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

какие товары и услуги предлагает компания;
кто входит в целевую аудиторию;
какие каналы для реализации продукции используются;
где располагаются филиалы территориально;
какие виды работы считаются основными, например логистика, производство или маркетинг.

После ответов на вопросы станет понятно, за какие бизнес-процессы будет нести ответственность каждый департамент или центр прибыли. Так как директор уже определил, сколько сотрудников требуется для каждого бизнес-процесса, он может этих работников распределить по зонам ответственности департаментов. Например, сформирован департамент по продажам. В рамках его работы выполняется холодный обзвон, в котором задействовано десять менеджеров. Организация деятельности этих менеджеров ложится на плечи департамента и его главы.

Определить методы взаимодействия подразделений

Чтобы компания работала как слаженный механизм, необходимо разграничить зоны ответственности департаментов так, чтобы они не дублировали друг друга. Однако для некоторых бизнес-процессов может потребоваться информация, которой владеет другое подразделение. Во время формирования оргструктуры нужно продумать, как разные подразделения будут взаимодействовать.

Например, отделу маркетинга для создания новой рекламной кампании требуются данные по продажам разных продуктов и характеристики товаров, которые повлияли на решение о покупке. Эта информация запрашивается у отдела продаж. Директор определяет, как именно будет происходить процесс: через двух руководителей подразделений, через линейного работника и руководителя другого отдела, через двух линейных работников разных подразделений.

Последний этап – согласование получившейся структуры с другими собственниками или акционерами. После внесения всех правок в структуру организации ее детали прописываются в Положении об организационной структуре. Там указываются функции каждого подразделения и степень ответственности руководителей всех уровней.

Принципы построения организационной структуры

Важно формировать оргструктуру так, чтобы она соответствовала нескольким принципам. В первую очередь она должна быть построена с учетом специфики предприятия и его деятельности, а также товаров и услуг, которые оно предлагает клиентам. Вот еще несколько принципов:

даже если в компании очень строгая иерархия и четкое деление сотрудников по функционалу и статусу, необходимо уравновесить это гибкостью принятия решений. Если баланс отсутствует, сотрудникам некомфортно работать в компании, что приводит либо к повышению текучести кадров, либо к снижению уровня квалификации;
все операции, которые проводятся внутри организации, должны быть цикличными и постоянными. Иначе у собственников постоянно будет возникать необходимость дорабатывать структуру. Это приводит к тому, что сотрудники не успевают перестроиться на новые режимы работы и теряют продуктивность;
если требуется передать управленческие решения от одного работника к другому, то для этого должны быть максимально короткие каналы.

Что учесть при построении структуры

Формируя структуру компании и выбирая подходящий вариант из распространённых разновидностей, необходимо учитывать несколько факторов. Для начала – показатели эффективности. Их максимизация является первичной целью любого предприятия, а значит, и структуры. Поэтому организационная структура компании строится с учетом централизации и децентрализации в передаче контроля. Вот еще несколько факторов:

Соотношение доходов и расходов компании. Чем сложнее структура, тем больше средств будет уходить на поддержание ее работоспособности. Ведь при сложной оргструктуре на предприятии появляется больше должностей, значит, уходит больше ресурсов на поиск и обучение работников. Крупные расходы могут быть, но тогда оргструктура должна привести к росту доходов.
Оперативность применения полномочий. Когда происходят изменения внутри компании или за ее пределами, руководители подразделений вынуждены применять свои полномочия и принимать решения по работе своих подчиненных. Важно построить такую структуру, при которой принятие решения и претворение его в жизнь может происходить быстро. То есть сотруднику нужно по минимуму его согласовывать с другими специалистами.
Координация работы. Если управление одним проектом находится в руках нескольких специалистов, то проект может потерять в продуктивности. Чтобы все бизнес-процессы протекали бесперебойно, лучше передавать управление в одни руки.
Уровень квалификации сотрудников. Чем квалифицированнее штат, тем выше соблазн делегировать задачи. В некоторых структурах это оправдано и приносит выгоду. Однако важно помнить, что слишком активное делегирование приводит к децентрализации власти.
Контроль над подчиненными. Если руководитель принял решение делегировать обязанности, он должен обеспечить контроль над подчиненными. Однако если между ним и сотрудниками хорошая коммуникация, это может также привести к децентрализации управления.
Личные особенности характера. Прежде чем нанимать человека на должность руководителя подразделения, необходимо оценить его характер. Например, если он по своей натуре тиран, то и коллективом будет управлять авторитарно. Не всем сотрудникам комфортно в такой атмосфере, поэтому они будут увольняться или работать менее продуктивно.

Заключение

Построением эффективной структуры компании следует заниматься еще до того, как организация начнет работу. Следует учесть несколько факторов, ключевым из которых является стратегическая цель. Если всё будет сделано правильно, то структура поможет быстрее достигнуть цели, а также повысить эффективность работы.

Источник: blog.oy-li.ru

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

правила работы,
бизнес-процессы,
формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.