Что такое подготовка бюджета в строительстве

Тема бюджетирования в строительстве становится всё более актуальной. Если ещё несколько лет назад лишь некоторые строительные компании уделяли этому участку должное внимание, то теперь, пожалуй, каждая пятая строительная компания стремится к упорядоченному, чёткому и своевременному построению бюджетов.

При этом речь не идёт о расширении штата сотрудников, которые будут заниматься бюджетированием. Речь идёт о специализированном программном обеспечении для строителей, которое как раз и поможет автоматизировать такой сложный и важный аспект, как бюджетирование.

Безусловно, IT-компании улавливают такие потребности и стремятся предложить строителям программное обеспечение, которое, по мнению разработчиков, поможет в составлении, исполнении и контроле бюджетов. Давая всевозможным программам яркие названия, детально описывая их функционал, рекламируя их «как положено», ряду разработчиков, конечно, удалось привлечь немало клиентов. Не хотелось бы умалять компетентность IT-компаний и, тем более, представителей строительных организаций, но фактически отдельные программы, предназначенные для бюджетирования в строительстве, малополезны. Попробуем рассказать почему.

Особенности формирования БДДС при подготовке бюджета

Незаменимый сотрудник и бюджет вручную

Помните знаменитый ролик из передачи «Ералаш»? Там весёлый мальчуган хвастался своему сверстнику новомодными часами, которые не только время показывали, но и много чего ещё умели (предсказывали погоду, например). Хвастун настолько разрекламировал своему собеседнику весьма незаурядный аксессуар, что тот был готов отдать за него плеер, кроссовки, куртку – да всё.

В общем, так и произошло. Только вот прежний обладатель этих самых часов не сказал, что к ним нужны ещё и батарейки. Всё бы ничего, но батарейки эти вмешались в два огромных чемодана, весом навскидку килограммов по десять каждый. Спросите к чему это всё говорить? А к тому, что с некоторыми программами, ориентированными на бюджетирование в строительстве, происходит точно также.

Для того, чтобы работать в какой-то программе, уполномоченному сотруднику нужно вручную вносить все правки. То есть, фактически программы представляют собой дублированный функционал стандартной электронной таблицы. Разница лишь в том, что они имеют другой интерфейс и некоторые дополнительные возможности анализа введённых данных.

В итоге, специалист, который ведёт бюджетирование в программе, становится буквально незаменимым сотрудником, от которого зависит всё. Он точно так же может ошибиться, точно так же заболеть и не выйти на работу, уволиться и так далее. Проще говоря, программа может быть и хороша, как некоторая система, позволяющая упорядочить данные, но она оторвана от строительства в целом.

А в строительстве всё исходит от договоров. Нужно ориентироваться на абсолютно разные нюансы, прописанные в договоре: условия поставки материалов, темпы работ, наличие ресурсов, финансирование, сроки и так далее. Иными словами, идти нужно от учёта договоров к бюджетированию, а не наоборот.

КАК СОСТАВИТЬ БЮДЖЕТ ПРОЕКТА. Бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств..

В бюджетировании, в принципе, вся сложность заключается не в его построении (для этого просто нужно потратить время), а в его актуализации и оперативной корректировке. Сплошь и рядом бюджета не придерживаются.

Происходит это не из-за какого-то разгильдяйства, а по совершенно нормальным и обыденным причинам: изменение рыночной ситуации, корректировка цен на продукцию, перемены внутри строительной компании и так далее. Соответственно, бюджет, принятый к исполнению в январе, в марте может быть просто устаревшим. Естественно, его надо оперативно и, главное, без потерь важных показателей изменить. Происходить это должно быстро, просто, без лишней рутины. И это возможно.

Модуль «СтройБюджет»

А возможно это стало в модуле «СтройБюджет», который входит в состав программы «АЛТИУС — Управление строительством».

Бюджетирование в программе строится с помощью двух промежуточных документов:

для бюджета доходов и расходов таким документом является «План по выполнению» (рисунок 1),

Рисунок 1

для бюджета движения денежных средств – «Финансовый план».

Несмотря на то, что эти документы являются промежуточными, они имеют самостоятельную ценность. Они являются основанием для принятия оперативных управленческих решений, т.к. наглядно демонстрируют, как сформировалась сумма по статье (из каких документов), какие корректировки были внесены, их последовательность, перечень договоров и статей по которым произошли перемены. При изменении значимых условий договора специалисту строительной компании, отвечающему за бюджетирование, программа выдаст автоматическое сообщение об этом.

Поскольку программа автоматизирует все службы строительного предприятия, то изменения в условия договоров вносит ряд служб (например, ПТО, СДО, юридический отдел). Как правило, сотруднику, отвечающему за финансовое планирование и бюджетирование, об этом не сообщается. А, если и сообщается, то на словах.

В программе же такие изменения фиксируются, а финансисту программа адресует автоматическое сообщение о корректировке конкретного договора. Тогда задача финансиста заключается в том, чтобы проанализировать произведённые корректировки договора и понять, влияют ли они на бюджет. Если по мнению финансиста влияние очевидно или возможно, то достаточно нажать всего одну кнопку для того, чтобы бюджет был скорректирован. При этом другие договоры не будут затронуты. Проще говоря, финансисту нужно принять решение, а производить какие-то дополнительные расчёты самостоятельно не придётся.

Если специалист посчитает, что эти изменения существенны, то он должен внести их в «План по выполнению» и в «Финансовый план» (одним нажатием кнопки). Как только корректировки будут зафиксированы в данных документах, они автоматически будут перенесены в бюджет предприятия. Таким образом, бюджет будет скорректирован с помощью нажатия пары кнопок. Пользователь увидит, всего лишь кликнув мышкой, сравнение плановых и фактических показателей и в «Плане по выполнению» (рисунок 2), и в «Финансовом плане», что очень важно для корректировки бюджета.

Рисунок 2

При этом с помощью данных документов можно будет отследить, по какой причине та или иная сумма, дата были изменены, что послужило источником корректировки. В программе будут разделены внесённые изменения и первоначально зафиксированные данные, и на основании этого можно будет принять оперативные управленческие решения. Таким образом, в программе «АЛТИУС — Управление строительством» бюджетирование строится автоматически на основании «Плана по выполнению» и «Финансового плана». Эти промежуточные документы представляют собой бюджет, который развёрнут до конечной операции, т.е. он максимально подробен, но можно увидеть БДР и БДДС и в классическом виде.

Важно заметить, что для каждого типа договора можно задать свои статьи бюджетирования (рисунок 3): расходы на заработную плату, расходы на технику, расходы на материалы и так далее.

Рисунок 3

При этом понятие «тип договора» строительная компания может определить для себя сама. Например, договоры могут быть разделены на коммерческие или бюджетные. Либо они могут быть разделены по типам строительства: промышленное или гражданское. Разделить можно их и по регионам. Структура статей бюджета также может быть произвольной.

А участия финансиста в привязке сумм затрат по статьям бюджета не требуется никакого. Как только финансист выдал структуру статей бюджета по типам и видам договоров, а кто-то из сотрудников (юрист, специалист сметного договорного отдела) начинают формировать договор определённого типа и вида, то статьи бюджета автоматически «привязываются» к договору. Таким образом, дополнительного участия финансовой службы не требуется.

Не на скорую руку

Первая часть задачи «Бюджетирование» не случайно была включена в состав программы «АЛТИУС — Управление строительством» всего пару лет назад. По словам специалистов компании «АЛИУС СОФТ» добавлять его в первые версии программы, которые были выпущены в период с 2006 по 2008 годы, просто не имело смысла. Имеющаяся часть и не претендовала на звание полноценного бюджетирования.

Как уже говорилось выше, бюджетирование в строительстве – это не отдельная область, а область взаимосвязанная со множеством сторонних факторов. Прежде всего, с учётом договоров. В седьмой версии программы «АЛТИУС — Управление строительством» (выпущена в 2011 году) функционал модуля «СтройБюджет» стал ещё шире — в него включён бюджет доходов и расходов (БДР).

В нём предусмотрены:

Автоматическая «привязка» статей БДР и БДДС при их создании (по правилам, заданным специалистами финансовых служб).

Формирование «Плана по выполнению» (на его основании готовится «Бюджет доходов и расходов») и «Финансового плана» (на его основании готовится «Бюджет движения денежных средств»).

В данном модуле «Финансовый план» может быть составлен как непосредственно из первичных документов (договоров, приложений), так и автоматически на основании «Плана по выполнению».

Генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин сообщает: «Полноценное бюджетирование в программе «АЛТИУС – Управление строительством» — это реальная возможность, а не миф или рекламная уловка. В настоящее время, в условиях изменения курса валют, передела рыночной конъюнктуры, вынужденной смены поставщиков бюджеты на строительство нужно корректировать особенно оперативно. А иногда и многократно. Модуль «СтройБюджет» позволяет сделать все изменения чётко, с оглядкой на данные по проектам, объектам и договорам строительства. Наша цель – дать строительной компании полезный инструмент автоматизации, управления, контроля, который будет использоваться во благо».

Авторы: генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин
Первый заместитель генерального директора компании «АЛТИУС СОФТ» Елена Астапенко.

Источник: www.altius.ru

Организация бюджетирования на предприятии

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Вопрос: Чем отличается план ФХД от маркетингового бюджетирования? Как учесть все расходы и правильно их отразить в документах организации?
Посмотреть ответ

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели.

Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

• Оптимизация трат.
• Согласование деятельности всех отделов компании.
• Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
• Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
• Анализ общей финансовой деятельности организации.
• Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться.

Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.

Какие существуют практические аспекты бюджетирования бизнес-процессов в системе финансового планирования?

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

• Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
• Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Источник: assistentus.ru

Что такое бюджетное управление?

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия.

С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование — это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.

Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов.

Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Источник: www.alt-invest.ru

Бюджетирование проекта — основные понятия и пример использования от ИТАН.

Бюджетное управление (далее бюджетирование) – это комплексное тактическое и стратегическое управление предприятием и его проектами, посредством сбалансированной системы взаимоувязанных планов по центрам финансовой ответственности (ЦФО), в основе которой лежит модель функционирования предприятием.

Как правило, на предприятии для целей бюджетирования может существовать несколько контуров планирования и учета:

1. Контур долгосрочного планирования. Планирование производится в плановых аналитических признаках. Горизонт планирования: > 1 г. Шаг планирования: месяц, квартал.
2. Контур оперативного планирования. Планирование осуществляется в фактических аналитических признаках. Горизонт планирования: месяц, квартал. Шаг планирования: операция, рабочая смена, день, неделя, декада, месяц.

При плане внедрить бюджетирование цели, поставленные в планах вышестоящего контура, являются ориентирами для нижестоящего контура с меньшим периодом планирования, и наоборот данные оперативного планирования могут использоваться для корректировки долгосрочных планов.

Под фактическими аналитическими признаками понимаются такие, которые используются в компании для ведения учета своей повседневной хозяйственной деятельности, например построение системы бюджетирования включает: номенклатура, склады, контрагенты и т. п.

Введение плановых аналитических признаков облегчает планирование в долгосрочной перспективе. На практике, например, сложно запланировать продажи конкретным контрагентам, но легче сгруппировать их по определенным признакам и планировать продажи по уже полученным группам (видам) контрагентов. Полученные в этом случае виды контрагентов и будут плановыми аналитическими признаками.

Система бюджетирования в управлении проектами предприятия (в том числе, системы корпоративного бюджетирования) также предполагает наличие двух контуров планирования деятельности компании:

1. Контур долгосрочного планирования проектного предприятия в обобщенных плановых аналитических признаках.
2. Контур оперативного планирования в части деятельности связанной с обслуживанием проектов – специальный набор планов, оперирующий исключительно терминами управления проектов: работами, ресурсами и т. п.

Важно отметить, что оба этих контура имеют различную временную структуру представления информации о планировании. Если в первом контуре системы планирования бюджетирования данные на шкале времени представлены в «классическом» виде – по месяцам, то второй контур оперирует работами из состава проектов, которые задаются в виде интервалов между конкретными датами.

Одна из задач управления проектами бюджетов заключается в «сочленении» данных двух контуров. Но это естественная задача, которой требует разработка системы бюджетирования и которую все равно приходится решать, так как это требование выдвигается самим способом организации бизнес-процессов взаимодействия между службами управления проектами и службой долгосрочного планирования.

Считается, что планирование производится в два этапа: сначала планируются данные по проектам бюджета, затем на основании них формируются долгосрочные данные с последующей пролонгацией и добавлением сезонной, конъюнктурной и иной составляющей. Аналогичным образом производится и корректировка планов.

Все это обусловлено тем, что основной персонал компании на предприятиях, специализирующихся в области проектной деятельности, оперирует естественным представлением проектов на временной оси без разбивки по месяцам. С другой стороны, подведение итогов, а также долгосрочное планирование осуществляется с привязкой к окончанию месяцев и года.

Двухконтурное построение системы бюджетирования управления проектами значительно облегчает процесс финансового планирования. Следует иметь в виду, что бюджетирование проектов позволяет отслеживать только финансовый план/факт в системе долгосрочного планирования и не отслеживает временной план/факт по выполненным работам. Считается, что «план» в системе оперативного планирования отслеживается постоянно и корректируется в соответствии с «фактом» а вот необходимость общего перепланирования осуществляется либо на основе экспертного мнения руководителей проектов, либо после очередного ежемесячного подведения итогов с соответствующей актуализации плановых данных.

Кроме этого, система бюджетирования не заменяет собой основные оперативные системы управления проектами, которые используются на данный момент на предприятии (MS Project, например). Система бюджетного планирования проектов оперирует лишь обобщенным представлением проектов — не в виде точного перечня работ, а как перечень обобщенных работ (статей), которыми легко оперировать в целях получения данных, требуемых для системы долгосрочного финансового планирования.Осуществляя бюджетирование проектов, система тем не менее, позволяет множество других функций.

Тем не менее ввод в эксплуатацию контура бюджетного управления позволит построить интегрированную систему планирования деятельности компании, результатом чего может стать:

• получение единой картины деятельности предприятия;
• координация усилий с целью достижения необходимых финансовых результатов;
• реализовав бюджетирование проектов, система даст контроль доходов и расходов в рамках бюджетов проектов;
• проведение разумной инвестиционной и маркетинговой политики;
• предотвращение возможных «кассовых» разрывов;
• моделирование в части проведения анализа «что будет – если…»;
• реализовав бюджетирование проектов, система даст улучшение качества планирования.

В рамках бюджетирования подразумевается составление ЦФО (конечными подразделениями финансовой структуры) операционных бюджетов (далее планов) с целью их последующего согласования, взаимоувязки, утверждения и получения Основного бюджета в виде: бюджета доходов и расходов (далее БДР), бюджета движения денежных средств (далее БДДС), а также бюджета баланса (далее ББЛ). Ответственность по данным групп ЦФО перед генеральным директором несут непосредственные его заместители.

Представленная далее модель бюджетирования управления проектами базируется, в своем видении, на общих принципах работы большинства предприятий, специализирующихся на управлении проектами бюджетов.

Такой подход позволяет заранее предусмотреть возможность появления и, соответственно, бюджетирования тех или иных, ранее не использовавшихся хозяйственных операций, изменения в финансовой структуре, изменения в видении учета затрат и доходов и т. п., не прибегая к кардинальной перестройке модели. Это, в свою очередь, выражается в том, что разработанная система привязана не к конкретной структуре ЦФО, а к видам плановых хозяйственных операций (и их представлению), которые могут существовать на предприятиях данной отрасли. Но при этом за счет масштабируемости количества планов, можно создавать необходимое количество ЦФО, каждый из которых, будет отвечать за свой план по той или иной плановой хозяйственной операции (на схеме планы такого типа указываются соответствующим образом). Остальные планы составляются центром финансовой ответственности, отвечающим за общее бюджетное планирование.

Каждый операционный план долгосрочного планирования отражает не что иное, как ту или иную плановую хозяйственную операцию, и соответственно, будет иметь соответствующую проводку по бюджетному плану счетов. На основании итогов проведения операционных планов, будут уже сформированы и соответственно «допланированы» планы основного бюджета: БДДС, БДР, Бюджет по балансовому листу.

Отчетность в системе бюджетирования можно разделить на три вида: специализированную, операционную и генеральную. Специализированная отчетность представлена в виде диаграммы Ганта, которая используется в некоторых планах контура оперативного планирования проектов. В качестве генеральной отчетности в предлагаемой системе выступает отчет «Бюджет по Балансовому Листу», который реализуется на базе конструктора финансовой отчетности подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс» (другие отчеты, такие как БДДС, БДР могут быть также реализованы с помощью этого механизма).

Конструктор финансовой отчетности (КФО) подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс» обладает рядом преимуществ по сравнению с другими аналогичными механизмами и позволяет:

1. Формировать практические любые выходные формы, удовлетворяющие вкусам основных потребителей отчетов – управленческого персонала компании, без привлечения специалиста обладающего навыками программирования в среде 1С.
2. Иметь неограниченное количество аналитических разрезов в отчете. Представлять их в виде развернутых по горизонтали и вертикали таблиц, что позволяет производить более детальный анализ хозяйственной деятельности предприятия.
3. Расшифровывать данные отчета с выходом на встроенные формы стандартных бухгалтерских отчетов (анализ счета, оборотно-сальдовая ведомость по счету, карточка счета, журнал хозяйственных операций.
4. Для ориентированных на зарубежных инвесторов компаний предоставлять необходимую отчетность на других языках, используя встроенный механизм замены предложений.

Операционную отчетность можно разделить на два вида: отчетность контура оперативного планирования проектов бюджета и контура финансового долгосрочного планирования.

Отчетность первого вида строится для проведения текущего анализа план/факта по реализации проектов и соответствующей актуализации данных по ним.

Операционная отчетность контура финансового долгосрочного планирования служит для проведения предварительного и последующего контроля план/факта по каждому ЦФО. В качестве универсального средства построения операционной отчетности предлагается использовать КФО.

Отчеты, построенные на таком представлении, будут позволять выводить любые необходимые итоговые данные (сальдо, обороты) по выбранному счету бюджетного плана счетов в разрезе субконто, с разворотом по периоду планирования. Так как практически все необходимые для анализа данные будут отражены на бюджетном регистре по счетам, субконто и сценариям, то такой отчет будет удовлетворять практически всему спектру требований по информации, которая будет необходима в процессе контроля деятельности ЦФО в рамках бюджетного управления компанией.

Регламент бюджетирования определяет последовательность действий пользователей во все моменты их взаимодействия с системой бюджетирования (далее система). Разделим все действия пользователей с системой на ряд этапов взаимодействия:

1. Настройка системы «ИТАН: Управленческий баланс» перед началом эксплуатации;
2. этап первичного ввода плановых данных, балансировки «увязывание» данных с целью получения необходимых финансовых показателей, согласования, утверждение планов;
3. этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта;
4. текущая «корректировка» (правильное создание новых планов по обновленному сценарию) планов;
5. подведение промежуточных (ежемесячных) итогов – анализ план/факта за месяц;
6. актуализация планов есть не что иное, как с этап аналогичный этапу первичного ввода данных, только с учетом сложившегося за прошлый период факта.

Рассмотрим все эти этапы отдельно.

Порядок действий на этом этапе будет определяться следующим образом:

1. Заполнение значений плановых аналитических признаков и их сопоставление с фактическими результатами.
2. Настройка подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» с целью определения видов бюджетов, их связи, и алгоритмов расчетов.
3. Наполнение справочника «Организационные единицы» подсистемы «ИТАН: Регламент документов» элементами организационных единиц для дальнейшего использования их в системе.
4. Пробный ввод операционных планов, тестовое построение отчетов и запуск обработок (сервисов объектов), привыкание пользователей к представлению объектов и порядку взаимодействия.

В данной системе представлены два контура, условно: оперативный и долгосрочный. Оперативный контур оперирует плановыми аналитическими признаками, которые могут соответствовать фактическим, как «один к одному». Однако может использоваться и правило «один ко многим», если это позволяет упростить представление о планируемых данных без ущерба приемлемого уровня их точности.

Перед началом эксплуатации системы необходимо этот уровень для себя обозначить. Вообще, предполагалось, что контур оперативного планирования будет эксплуатироваться из расчета 10-20 одновременно ведущихся проектов, и в каждом из которых не более 10–15 плановых видов работ. Такой подход позволяет получить определенную точность при планировании относительно структуры проектов, работ, ответственных по ним, ресурсов и т. п., и вместе с тем оперировать приемлемым количеством сущностей. Как показывает практика – такой набор данных приемлем для планирования проектов, но не для фактического ежедневного оперирования им.

Подразумевается, что фактическая работа по управлению проектами будет осуществляться, например, в MS Project. Для нужд планирования будет осуществляться параллельный ввод относительно обобщенной информации, которой хватит для корректного планирования и отслеживания финансового план/факта по проектам бюджета.

Как указывалось в общих положениях, ввод плановых данных должен осуществляться в два этапа. Сначала данные вводятся в оперативном контуре (такие данные соответствуют факту), затем они преобразуются в обобщенные плановые данные в долгосрочном контуре.

Операционные планы долгосрочного контура оперируют не конкретными проектами, контрагентами, номенклатурой и т. п., а их видами. Во-первых, это определяется характером долгосрочного планирования, то есть оперируют не конкретными сущностями, а их видами. Во-вторых, как правило, мотивация менеджеров различных уровней осуществляется в увязке с показателями, связанными с некими типами действий или продаж видов продукции, осуществлением видов проектов и т. д. Поэтому плановые аналитические признаки долгосрочного контура в представленной системе, как бы «более» плановые, «более» обобщенные.

На первом этапе планирования, как, впрочем, и на этапе перепланирования, необходимо не забывать о том, что данные планового периода зависят как от периода, скажем так, предстоящего плановому, так и от периода, идущего за плановым. К примеру, уровень производства в плановом периоде зависит от уровня материально обеспечения или остатков незавершенного производства в предстоящем периоде, и наоборот, объем материальных запасов в конце планового периода зависит от уровня производства в последующем периоде. Отсюда следует вывод, что точность данных в периоде планирования будет обеспечиваться, в первом случае, наличием плановых данных как по предстоящему и последующему периоду, связанных с данными планового периода. Следовательно, вместе с операционными планами планового периода необходимо заполнить операционные планы (данными, связанными с периодом планирования) предшествующего и последующего периода по единому сценарию! Т.е. должны быть запланированы все «фактические» текущие и плановые проекты, затрагивающие тем или иным образом плановый период.

Необходимо отметить характер балансировки «увязки» данных в системе бюджетирования. Все планы в модели увязаны между собой – то есть одни планы зависят от других. К примеру, план закупок, через план остатков зависит от плана списания. Нельзя закупить в определенном периоде (месяце) меньше, чем нужно продать с учетом остатков на начало периода. Следующая очевидная зависимость – план движения денежных средств зависит от планов оплат покупателей, планов оплат поставщикам, планов оплат расходов и т. п.

После первого цикла составления всех планов может выясниться, что наличие денежных средств недостаточно в определенных периодах (месяцах), или, к примеру, уровень маржинальной либо чистой прибыли не соответствует бизнес-плану компании. Тогда может возникнуть необходимость заново в строго определенной последовательности изменить планы, которые влияют на ключевые показатели бизнес-планирования.

Кроме того, балансировка планов может потребоваться в случае моделирования деятельности предприятия в плановом периоде, когда проигрываются различные ситуации с возможностью открытия дополнительных проектов. Предложенная система позволяет задавать новые проекты и в полуавтоматическом пошаговом режиме производить балансировку всех остальных планов.

На этом этапе всем участникам бюджетирования известен утвержденный сценарий предыдущего планирования. Это позволяет в текущем периоде с помощью операционной отчетности отслеживать финансовый план/факт в долгосрочном планировании по ЦФО, так и оперативный финансовый план/факт в контуре планирования проектов.

В предложенной системе бюджетирования управления проектами предусматривается текущая «корректировка» планов. Слово «корректировка» указано в кавычках, так как под этим подразумевается, что после утверждения планов по некому сценарию, данные документы становятся недоступными для редактирования и бюджетирование проектов система осуществляет автоматически. Однако, регламентом бюджетирования после окончания планирования предусматривается создание нового сценария для будущего возможного планирования. Считается, что «корректировка» планов есть создание (копирование и изменение, которые позволяет выполнять бюджетирование проектов система) операционных планов по новому, предусмотренному для этого сценарию.

Подведение промежуточных (ежемесячных) итогов осуществляется центрами финансовой ответственности по участкам своей работы – на базе операционной отчетности по итогам за прошедший месяц, а также накопленным знаниям текущего отслеживания план/факта. Подведение итогов (бюджетирование проектов) система подразумевает формирование оценок прошедшей и предстоящей деятельности компании и выработку совместных действий в целях достижения предприятием необходимых значений финансовых показателей в плановой периоде.

Актуализация планов является важным этапом бюджетирования проектов и деятельности предприятия. Она подразумевает не только обновление начальных остатков с учетом их фактического состояния и актуализацию «оборотов» за прошедший период, но и интерпретацию отклонений и полученных данных на период планирования, что может вызвать не только изменение планируемых данных, но и их структуру. Это требует определенных экспертных усилий.

В рамках изложения этого пункта необходимо отметить и процесс так называемой «внутренней актуализации проектов». Это происходит всякий раз при заполнении планов долгосрочного планирования по данным планов проектов. В таком случае в бюджете актуализации предусматривается режим разделения данных по сценариям на три составляющие, которыми можно манипулировать:

1. Данные бюджета;
2. Данные факта;
3. Корректировка.

Такой режим, позволяет осуществлять долгосрочное планирование с частичным либо полным учетом контура оперативного планирования.

Подводя итог, можно сделать вывод, что качественное бюджетирование проектов и бюджетное управление на предприятие невозможно без качественной автоматизированной системы, которая позволит значительно повысить качество управления предприятием и принимать более обоснованные и оперативные управленческие решения в такой сложной сфере, как управление проектами. Осуществляя бюджетирование проектов, система реализует множество операций, а потому должна быть детально автоматизирована. При этом в таком вопросе, как бюджетирование проектов, система поможет снизить трудозатраты на имеющийся персонал. Важно также, чтобы системы планирования бюджетирования были подобраны с учетом специфики предприятия. Только в этом случае, осуществляя бюджетирование проектов, система будет демонстрировать реальный эффект.

Таким эффективным инструментом является продукт «ИТАН: Управленческий баланс». Если вам необходимо бюджетирование проектов, система от ИТАН станет отличным решением. Продукт возьмет на себя процедуру подготовки и расчета бюджетов, организации процесса бюджетирования, их последующей актуализации, контроля и корректировки. Планируя бюджетирование проектов, система должна быть настроена так, чтобы отвечать всем потребностям предприятия.

Уже сегодня наши специалисты
бесплатно проконсультируют
вас по теме:

Источник: www.finprosoft.ru