Деятельность любой организации, предприятия, государственного или муниципального органа власти, учреждения направлена на достижение какой-либо цели. В случае с коммерческими организациями и предприятиями главной целью является получение прибыли, а значит, эффективность работы компании стоит оценивать через призму финансовых достижений.
Этот показатель до недавнего времени был главным, а иногда и единственным критерием успеха, особенно в бизнес-среде. Поэтому большинство компаний, ставя для себя в виде стратегических целей повышение качества продукции и услуг, улучшение взаимоотношений с клиентами и создание экологичного производства, оценивают их достижение с точки зрения финансов. Завоевывая новые рынки, улучшая имидж, они в кратковременном периоде получают неутешительные результаты. Это связано с тем, что нематериальные активы крайне трудно оцепить, используя финансовые показатели.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели [1] . Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается нe только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего).
Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениями
Концепция ССП была разработана в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом в рамках исследования, спонсируемого консалтинговой фирмой KPMG. Первые результаты были представлены в статье «The Balanced Scorecard» журнала «Harvard Business Review» в 1993 г. Л в 1996 г. уже была выпущена первая книга, посвященная ССП.
Сбалансированная система показателей организации выстраивается с помощью следующих элементов:
- • направления (области возможностей для достижения целей);
- • стратегических целей;
- • ключевых показателей (используются для измерения степени достижения стратегических целей);
- • целевых значений (плановых или нормативных значений показателей);
- • стратегических инициатив (средств достижения стратегических целей);
- • причинно-следственной связи.
Стратегия, включая направления развития, цели, показатели и причинно-следственные связи между ними, описывается с помощью стратегических карт.
В ССП все возможные направления развития организации делятся на четыре категории: 1) финансы; 2) клиенты; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала (см. рис. 9.2).
Таким образом, используя ССП, можно определить, как организация работает над созданием стоимости для нынешних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес- системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем — с другой [2]
Технический надзор в строительстве
Таким образом, ССП предназначена для преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные задачи и показатели, которые учитывают требования к оценке выполненных действий и формируют требования будущего развития. В отличие от традиционной системы финансового учета и отчетности, позволяющей производить операционные и тактические оценки деятельности компании, ССП, напротив, является инструментом стратегического планирования. С ее помощью организация рассматривается как совокупность различных материальных и нематериальных активов, поэтому кроме финансовых показателей, придается большое значение таким показателям, как клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и развитие компании в целом (см. рис. 9.2).
Рис. 9.2. Компоненты сбалансированной системы показателей
Связующим элементом между приведенными выше четырьмя компонентами (направлениями) ССП выступают причинно-следственные связи, которые показывают, как один из компонентов влияет на успешное функционирование другого. Например, плохо обученный персонал не сможет эффективно выполнять свои обязанности, тем самым даже оптимально выстроенный бизнес-процесс не будет давать требуемого результата.
Перед каждым из четырех направлений стоят определенные цели, достижение которых приведет организацию к желаемому состоянию. Между ними также есть причинно-следственные связи.
При формулировании цели нужно придерживаться следующих принципов:
- 1) конкретность и четкость цели;
- 2) измеряемость;
- 3) реальность;
- 4) временные рамки.
Например, неправильная постановка цели — расширить рынок сбыта; правильная постановка — открыть три региональных филиала в течение следующего года. Последний вариант цели имеет четкую установку, что нужно сделать, что се можно измерить (открыты филиалы или нет, а если открыты, то сколько), ее реально выполнить и есть ограничения по времени (один год).
Для перевода целей из словесного описания типа «Увеличение рынка сбыта» в цифровую форму используются показатели деятельности или показатели эффективности. Их задача дать точные целевые значения (например, «Увеличение рынка сбыта в этом году на 10% по отношению к прошлому году»). Это позволит поставить перед персоналом более конкретную задачу, а потом однозначно оценить полученный результат. Показатели эффективности помогают оценить отношение фактического результата к целевым значениям.
Такой элемент, как инициативы, предназначен для описания действий, которые целесообразно выполнить для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией развития.
Таким образом, для каждой из четырех компонент следует указать: стратегические цели, показатели, значения и инициативы. Обычно это делается в виде таблицы, пример которой приведен ниже (табл. 9.1).
Описание компонента сбалансированной системы показателей
Финансовые показатели позволяют оценить экономический эффект от деятельности компании за предыдущий период. Обычно финансовыми целями организации является прибыль, которая может измеряться в виде дохода от займа, операционной прибылью и добавленной стоимостью продукции или услуг. Кроме того, в качестве финансовых целей может выступать объем продаж.
В качестве примера можно привести следующие финансовые показатели:
- • группа показателей роста дохода и масштаба деятельности:
- — показатель объема продаж;
- — доля дохода от продаж нового продукта;
- — прибыльность продукта или клиента;
- — доля неприбыльных клиентов и т.д.;
Показатели клиентской составляющей позволяют сформулировать стратегию, ориентированную на потенциальных потребителей и клиентов, которая обеспечит желаемый доход компании. К таким показателям можно отнести:
- • удовлетворение потребностей клиентов;
- • сохранение или увеличение клиентской базы;
- • расширение рынка сбыта;
- • занимаемая доля рынка;
- • прибыльность клиентов (доход от продаж клиенту за вычетом себестоимости продукта и расходов на привлечение и удержание клиента);
- • потребительская ценность предложения.
В рамках компоненты «Внутренние бизнес-процессы», как отражено в ее названии, акцент делается именно на бизнес-процессы, от реализации которых зависит успешность выполнения финансовых и клиентских показателей, т.е. речь идет об основных бизнес-процессах, эффективность выполнения которых напрямую влияет на достижение стратегических целей компании.
Подход к оценке процессов компании в рамках концепции ССП отличается от традиционного анализа деятельности компании, который базируется на мониторинге и оптимизации бизнес-процессов с помощью сокращения ресурсного обеспечения и издержек. В рамках ССП предлагается создавать новые процессы, целями которых является удовлетворение потребителей и достижение финансовых показателей в соответствии со стратегией организации. В соответствии с концепцией ССП в категорию внутренних процессов входят и инновационные процессы, поскольку от их реализации зависит развитие компании.
Таким образом, в ССП рассматриваются процессы, которые реализуются для достижения стратегических целей (т.е. связанные с производством, маркетингом, продажами и оказанием сервисных услуг), а также процессы разработки и развития продуктов и услуг.
Категория «Обучение и развитие персонала» содержит цели, реализация которых обеспечит долговременный рост и совершенствование деятельности компании. В качестве примера можно привести следующие цели:
- • повышение квалификации персонала;
- • модернизация ИТ-инфраструктуры;
- • организация эффективного информационного обмена и обмена знаниями внутри компании.
Для оценки персонала и климата в компании используются такие показатели, как:
- • удовлетворенность сотрудника работой, коллективом, заработной платой и т.д.;
- • сохранение и удержание ценных сотрудников;
- • эффективность работника (эффективность выполнения им должностных обязанностей).
Одним из главных правил ССП является соблюдение и укрепление взаимосвязи между этими четырьмя компонентами, где для достижения показателей одного, необходимо достичь показателей эффективности другого, поскольку навыки и умения персонала, используемые информационные технологии и системы, влияют на эффективность реализации бизнес-процессов, т.е. на качество и количество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Выявление и совершенствование основных процессов (создающих добавленную ценность производимым продуктам и услугам) и инновационных процессов (которые выполняются в целях создания
платформы для дальнейшего развития компании) позволяют удовлетворить клиента, а, может, даже превзойти его ожидания. Именно такой результат и позволяет получить желаемую прибыль и развиваться компании в планируемых направлениях.
Таким образом, ССП представляет собой систему целей, показателей результатов и факторов, позволяющих оцепить степень достижения поставленных целей.
Так как главным объектом изучения в настоящем учебнике являются бизнес-процессы, то далее будем рассматривать одну из четырех компонент ССП — компоненту «внутренние бизнес-процессы».
Компонента ССП «Внутренние бизнес-процессы» предназначена для идентификации и оценки видов деятельности, наиболее важных для достижения целей потребителей и собственников компании.
Для того чтобы разработать данную компоненту, нужно выявить процессы, соответствующие описанному выше требованию. Однако следует учитывать, что разработка данной компоненты должна начинаться только после того, как будут созданы финансовая и клиентская компоненты. Наличие этого требования связано с тем, что прежде чем выделять основные и инновационные бизнес-процессы, необходимо определить финансовые цели (какие финансовые результаты ожидают учредители компании) и цели, связанные с удовлетворением клиентских ожиданий. Ведь именно от этого зависит, какие задачи стоят перед основной деятельностью предприятия и с помощью каких показателей можно оценить эффективность ее реализации.
Поэтому определение целей реализации данной компоненты и разработка показателей эффективности должны осуществляться с помощью метода дедукции (от общего — к частному). Как известно, он активно применяется при исследовании и моделировании бизнес-процессов. Сначала изучаются цели и задачи компании, затем группы основных процессов, реализация которых направлена на их (целей и задач) достижение.
Поскольку каждая организация уникальна, так как есть свои нюансы в миссии, целях, корпоративной культуре, персонале, специфике создаваемых продуктов и оказываемых услуг, то и система бизнес-процессов уникальна. Однако можно выделить характерный для большинства компаний набор процессов, участвующих в создании добавленной стоимости продуктов и услуг компании, а именно (рис. 9.3):
- • анализ рынка и его потребностей;
- • создание продукта/услуги;
- • продажа продукта/оказание услуг;
- • послепродажное (сервисное) обслуживание.
Рис. 9.3. Базовая стоимостная цепочка
В зависимости от специфики организации, добавляя необходимые процессы, можно построить стоимостную цепочку под конкретную организацию (подробнее о цепочке добавления потребительской ценности см. главу 3).
Например, для предприятия, которое производит какое-либо изделие или продукт, стоимостная цепочка может выглядеть так, как представлено на рис. 9.4. Здесь видно, что в центре цепочки появляется процесс «Производство продукта».
Рис. 9.4. Стоимостная цепочка производственного предприятия
Поскольку при формировании компоненты «Внутренние бизнес-процессы» выбираются процессы, результаты выполнения которых позволяют достичь стратегических целей компании, то иногда возникает ситуация, при которой формируется совсем отличающийся от стоимостной цепочки перечень процессов. В качестве примера можно привести кинокомпанию, производящую мультипликационные фильмы для детей. В качестве одной из стратегических целей было расширение потребительской аудитории за счет активного продвижения бренда. В связи чем одними из главных процессов, рассматриваемых в ССП стали следующие процессы управления: продвижением товара и брендом.
Так как большинство компаний предпочитает развиваться по стандартным сценариям, то подробнее рассмотрим процессы, входящие в базовую стоимостную цепочку (см. рис. 9.3) и цепочку производственного предприятия (см. рис. 9.4).
В рамках концепции ССП анализ рынка и его потребностей реализуется в целях выявления желаний рынка и возможных направлений развития продуктов и услуг. Практически он является «партнером» процессу «Разработка нового продукта или услуги», поскольку дальнейшие действия цепочки могут и не запуститься, если один из них не реализуется, так как даже если вы что-то придумаете, но потенциального потребителя вашего изобретения не будет (рынку он не интересен), то продажи не пойдут. Или же наоборот, анализ и найденные направления развития продукта сами по себе, на бумаге, никакой ценности для конечного потребителя не имеют. Пара этих процессов относятся к категории инновационных (рис. 9.5), поскольку именно их реализация позволяет компании наращивать свои знания и инновационные активы, которые открывают возможности для развития и увеличения своего присутствия на рынке.
Рис. 9.5. Инновационные бизнес-процессы
Большинство руководителей различных компаний полагают, что самыми главными бизнес-процессами в деятельности организации являются операционные процессы производства и реализации продуктов и услуг. Мир неуклонно движется к новому типу экономики, построенной на знаниях. В связи с этим многим организациям, которые придерживаются описанного подхода, в целях удержания своих позиций на рынке необходимо изменять приоритеты в ранжировании важности своих бизнес-процессов. И на первое место выходят инновационные процессы. Поскольку в условиях, когда побеждает тот, кто владеет знаниями, эффективное управление знаниями и разработкой инноваций становится важнее оптимально организованных операционных процессов.
Для оценки инновационного процесса могут использоваться такие показатели, как:
- • процент продаж нового изделия от общего объема продаж;
- • валовая прибыть от реализации нового продукта (показатель для оценки процесса разработки совершенно нового продукта);
- • прибыль от продаж прав на использование патентов;
- • объем продаж нового продукта за период (показатель для оценки инновационности и реальной востребованности продукта на рынке);
- • объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внешнего заказчика;
- • объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внутреннего заказчика;
- • продолжительность разработки нового продукта (показатель крайне опасен, его можно использовать только в качестве дополнительного, поскольку иногда срок разработки зависит от многих причин, так как возможна ситуация, при которой, продукт, на разработку которого было затрачено много ресурсов, в том числе времени, впоследствии на рынке будет пользоваться большим спросом и принесет больше дохода, нежели продукт, па разработку которого было затрачено меньшее количество ресурсов);
- • период безубыточности (показатель для оценки эффективности процесса совершенствования продукта или процесса оптимизации производственных процессов).
Периодом безубыточности (Break-Event Time — BET) называют время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок, и была получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки. Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового продукта: 1) эффективность процесса разработки; 2) прибыльность нового продукта; 3) время разработки нового продукта (опережение конкурента дает преимущества на рынке, а значит, быструю окупаемость) (Панов М. XI. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2013).
Операционные процессы (рис. 9.6), такие, как производство изделий, продажа продуктов, предоставление услуг, а также доставка товаров потребителю, в рамках ССП играют не самую важную роль, хотя их роль в цепочке создания потребительской ценности неоспорима. Обычно данные процессы оцениваются с помощью классических показателей, таких, как:
- • время выполнения процесса;
- • стоимость реализации процесса;
- • количество и стоимость ошибок или отклонений и др.
Однако эти показатели не применимы, например, в условиях производства нестандартных изделий, поскольку в данном случае невозможно определить среднее значение для каждого такого процесса. Кроме того, нестабильная ценовая политика поставщиков материалов, ротация персонала приводят к искажениям результатов оценки эффективности процесса. Это требует оперативного пересмотра структуры или референтных значений показателя.
Рис. 9.6. Операционные бизнес-процессы
Для оценки операционных процессов также могут использоваться качественные показатели эффективности, такие, как:
- • возможность оперативного изменения последовательности выполнения операций процесса (например, стандартный заказ выполняется следующим образом: оплата изделия — изготовление — доставка клиенту; в порядке исключения этот цикл изменяется па следующий: изготовление — доставка клиенту — оплата заказа);
- • наделение продукта уникальными свойствами (по требованию заказчика), которые придают ему дополнительную ценность (например, гравировка ювелирных изделий по запросу клиента).
Процессы послепродажного обслуживания (прием возврата, сервисное и гарантийное обслуживание, монтаж, настройка оборудования и т.д.) так же, как и все ранее рассмотренные процессы стоимостной цепочки, позволяют увеличить потребительскую ценность продукции и услуг компании. Оценить их эффективность можно с помощью тех же показателей, которыми оценивают эффективность операционных бизнес-процессов.
Например, показатель «количество отклонений» или «количество выполненных заявок на сервисное обслуживание без рекламаций» позволяет оценить качество реализации процесса.
Источник: studme.org
Сбалансированная система показателей в управлении строительным предприятием
Строительство является динамичной социально-экономической системой, которая отличается размерами и масштабами, сложностью взаимодействия составляющих ее элементов, вероятностными показателями поведения.
Под строительной продукцией принято понимать законченный и сданный заказчику строительный объект, отвечающий требованиям договора по стоимости, качеству и продолжительности выполнения работ, а также имеющий потребительские свойства, способные удовлетворять спрос на данный вид продукции.
Строительная продукция по своей специфике радикально отличается от продукции других отраслей народного хозяйства. Исследование специфики строительной отрасли России и производимой продукции показало существенное влияние данных факторов на управление строительными предприятиями, организацию учета и бюджетирования, а, следовательно, на оценку эффективности их деятельности (таблица 2.2).
Таким образом, специфические особенности строительной продукции как товара оказывают влияние на выбор стратегии формирования имущественного комплекса, производства и реализации продукции, а также на формирование организационных структур строительных предприятий, выбор методов управления, процессы формирования бюджетов, структуры капитала и цен на строительную продукцию.
Перечисленные особенности оказывают непосредственное влияние на разработку сбалансированной системы показателей для предприятий строительного комплекса.
Влияние специфики строительного производства на управление строительным предприятием
Особенности строительного производства и строительной продукции
Особенности организации, учета и управления деятельностью строительного предприятия
Влияние специфики строительного производства на деятельность строительного предприятия
1. Высокая степень государственного регулирования отрасли;
Наличие большого количества нс- предсказуемых платежей, большая вероятность увеличения стоимости проекта на любой из его стадий снижает достоверность данных по планированию и бюджетированию;
Стратегия, планирование, бюджетирование, управленческий учет
2. Специфический характер установления цен на основе проектно-сметной документации, отсутствие адекватной нормативной базы;
3. Продолжительность инвестиционного и производственно-коммерческого циклов;
Значительное влияние фактора времени на тсхнико-экономичсскис показатели продукции, невозможность построения процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, необходимость четкой процедуры финансирования, наличие информации, дающей возможность довести объект до завершения, тщательное обоснование проектных решений, которое сократило бы риск морального старения продукции;
Бюджетирование, управленческий учет, реинже- ниринг бизнес- процессов
4. Техническая и организационная сложность сооружаемых объектов;
Особенности организации производства и формирования стоимости строительной продукции
5. Уникальность строительных проектов;
Существенное влияние на формирование себестоимости строительной продукции. На каждый объект разрабатывается проект и составляется смета, в которой учитываются все затраты на строительство и монтаж оборудования, определяется индивидуальная (договорная) цена на каждый сооружаемый объект или выполняемый комплекс работ;
6. Неподвижность и локальная закрепленность строительной продукции;
Делает рынок подрядных работ локальным и его развитие можно осуществлять наряду с социально- экономическим развитием региона, в котором определены перспективы создания рабочих мест;
7. Влияние природно- климатических условий;
Усложняет процесс производства работ. Учитывается при формировании стоимости строительства
8. Необходимость отведения земельного участка для строительства объекта;
9. Высокая материалоемкость строительной продукции;
Необходимость планирования и контроля материальных ресурсов;
10. Большое количество участников строительного процесса, возможность выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков;
Организация вступает в деловые отношения с целой группой партнеров, что является дополнительным источником риска. Специфика учета в части необходимости выделения информации о собственных затратах и затратах субподрядчиков;
Стратегия, бюджетирование, управленческий учет
11. Высокий уровень социальной ответственности;
Под социальной ответственностью понимается создание и сохранение рабочих мест, налоговая дисциплина, выполнение обязательств перед работниками, активная роль в поддержании региональной социальной инфраструктуры
12. Вновь созданная строительная продукция имеет конкурентную среду в виде вторичного рынка недвижимости;
Высокая конкурентоспособность вторичного рынка в условиях низкой инвестиционной активности предприятий и низкой платежеспособности населения;
13. Строительная продукция может быть продуктом отложенного потребления, когда потребитель довольствуется имеющимся у него продуктом, либо обращается на вторичный рынок за товаром худшего качества, планируя в перспективе приобретение другой недвижимости;
Учитывается при выборе и оценке инвестиционных проектов
14. Строительная продукция ориентирована на длительное пользование, покупатель редко обращается на рынок за новым продуктом, чаще его будут интересовать улучшения продукта: ремонт, модернизация, реконструкция;
Стратегия, рсин- жениринг бизнес- процессов
15. Трудоемкость работ, квалификационный и профессиональный состав рабочих меняется вместе с изменениями требований к потребительским свойствам продукции;
Проблема кадровой политики, высокая текучесть кадров, сложность «выращивания» квалифицированных специалистов
16. Высокие требования к новизне строительной продукции в условиях рынка;
Высокая конкурентоспособность в отрасли, ограниченность товара отдельным заказом, необходима высокая техническая и технологическая готовность к созданию новой продукции
Стратегия, реин- жениринг бизнес- процессов
17. Глубокая специализация строительно-монтажных, проектных и обслуживающих организаций и несбалансированная загрузка исполнителей различных этапов строительства;
Сложная и трудоемкая оперативная координации деятельности всех участников процесса;
Стратегия, планирование, ре- инжениринг бизнес-процессов
18. Преобладание холдингов — компании с организационной структурой в виде вертикально и горизонтально интегрированных структур, состоящих из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств;
Не всегда данная организационная структура управления способна эффективно и комплексно осуществлять свои управленческие функции, связанные с координацией всех видов деятельности, составляющих инвестиционностроительной цикл;
Стратегия, бюджетирование, мотивация
19. Консервативность и низкая квалификация персонала, вызванные низкой производственной дисциплиной, организационной культурой управления, ошибками в проектировании и планировании, диспропорциями в материально-техническом обеспечении управляющей системы;
Отмеченное значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем. Организационные трудности существенно влияют на эффективность деятельности строительных организаций;
Стратегия, бюджетирование, мотивация
20. Большие объемы незавершенного производства;
Отражается в бухгалтерском балансе, влияет на величину издержек и финансовый результат компании, в тоже время может является гарантией бесперебойной работы компании;
21. Строительной деятельности присущи специфические виды рисков, объединяемые понятием «строительный риск»;
Необходимо тщательно отбирать проекты, иногда лучше отказаться от финансирования крупного и привлекательного, с точки зрения рентабельности, проекта, если есть вероятность неудачи, и сделать выбор в пользу показателя финансовой устойчивости;
Стратегия, планирование, бюджетирование, управленческий учет
22. Цикличность развития строительного производства.
Специфика технологии и распределения ресурсов
Стратегия, планирование, бюджетирование
Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей строительного предприятия — полноценный проект, в котором можно выделить три основных этапа:
- 1. Разработка всех необходимых элементов ССП;
- 2. Интеграция сбалансированной системы показателей в действующую систему управления компании;
- 3. Внедрение разработанной системы.
Управление строительным предприятием осуществляется через реализацию основных принципов сбалансированной системы показателей [1]:
1. Активизация изменений как результат активного руководства топ- менеджмента.
Проект по внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии предприятия, позиционирования важности данного проекта внутри него.
2. Перевод стратегии на операционный уровень.
Данный принцип реализуется через создание стратегической карты, рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за достижение показателей, что позволяет перевести стратегию в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими можно управлять.
3. Создание стратегического соответствия предприятия.
Сбалансированные показатели стратегической карты, охватывающие
предприятие в целом, выступают в качестве связующего звена для всех его подразделений, устраняя проблему их разрозненной работы.
4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.
Необходимо, чтобы сотрудники знали, в чем она заключается и что
нужно конкретно им делать для ее реализации.
5. Стратегия как непрерывный процесс.
Разработанные стратегические цели и показатели эффективности не могут быть неизменными в течение всего установленного периода. Без постоянного мониторинга и корректировки сбалансированная система показателей не жизнеспособна. Данную систему необходимо постоянно поддерживать как на уровне актуальности показателей, так и на уровне обратной связи с сотрудниками предприятия, чтобы знать, как движется процесс реализации стратегии.
Реализация пяти вышеизложенных принципов представляет собой технологию внедрения сбалансированной системы показателей в систему управления строительным предприятием, отраженную на рисунке 2.5.
Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей означает масштабную перестройку всего процесса осуществления корпоративной стратегии и тактики.
Оценка эффективности деятельности строительного предприятия на основе сбалансированной системы показателей обречена на провал, если данная концепция внедряется автономно от существующей системы управления строительным предприятием.
Прямых координационных связей между инструментами управления строительной организацией — стратегией, бюджетированием, управленческим учетом, реинженирингом бизнес-процессов, мотивацией фактически нет (рис. 2.6).
Рисунок 2.5 Технология внедрения сбалансированной системы показателей в строительной организации
Рисунок 2.6 Взаимосвязи сбалансированной системы показателей с инструментами управления строительной организацией
Интеграция сбалансированной системы показателей в действующую систему управления строительного предприятия происходит в результате
того, что она становится центральной подсистемой управления и устанавливает координационные связи между его инструментами. Данную схему интеграции, по нашему мнению, можно изобразить следующим образом (рис. 2.7).
Рисунок 2.7 Схема интеграции сбалансированной системы показателей в систему управления строительного предприятия
Стратегия. Сбалансированная система показателей, как уже отмечалось ранее, является на сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления. Построение ССП начинается именно с обзора миссии, перспектив и способов развития предприятия. Отмеченное представляет собой достаточно сложный процесс, предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.
Большинство современных способов формирования стратегии имеют существенный недостаток — разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Долгосрочное видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в «декларативное послание», которое хоть и направлено на поддержание их мотивации и усилий, но не обеспечивает главного — конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно данный разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений.
Сбалансированная система показателей — это инструмент управления реализацией стратегии, который учитывает наиболее важные критерии и позволяет:
- — уточнить стратегию развития предприятия;
- — донести стратегию на каждый уровень предприятия;
- — трансформировать под нее систему организации бизнеса;
- — обеспечить систему контроля достижения стратегических целей в текущем режиме.
На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.
Представление стратегии в виде сбалансированной системы показателей способствует улучшению содержания, росту обоснованности и степени конкретизации стратегического планирования.
Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развитие предприятия на многие годы.
Управленческий учет. Данные управленческого учета являются основной информационной базой ССП. Сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить классические системы внутрифирменной отчетности строительных предприятий.
ССП предусматривает возможность составлять отчетность в заранее разработанных формулярах, которая может служить основой для периодического обсуждения итогов работы строительного предприятия и оценки степени достижения стратегических целей.
Требования к отчетности, построенной на основе сбалансированной системы показателей:
- — интеграция отчетности на основе ССП в существующую систему отчетности с целью отказа от составления дополнительных отчетов и информационной перегрузки менеджмента компании;
- — информация, представленная в отчетах, должна быть понятной и удобной в интерпретации для всех;
- — ориентация на существующую систему управления в компании;
- — оптимальный объем информации, четкое разделение данных для регулярной информационной потребности менеджмента и разовой информации;
- — сбор и обработка информации с помощью современных информационных технологий;
- — отражение показателей в динамике;
- — четкая ответственность за составление отчетов, основанных на сбалансированной системе показателей, а также сбор и обработку исходной информации для обеспечения быстрого доступа к ней.
Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целую серию улучшений:
- — адаптация системы отчетности к стратегии и потребностям менеджмента;
- — конкретизация на ключевых аспектах;
- — разумная периодичность составления отчетности;
- — подчеркнутая направленность отчетов на цели;
- — отчетные показатели как исходный пункт для объяснения отклонений;
- — равновесие показателей.
Бюджетирование. Связь стратегии и бюджетирования на строительных предприятиях расплывчата. Сбалансированная система показателей является инструментом планирования и контроля, аналогом и дополнением бюджетирования на более высоком уровне.
Бизнес-планирование дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой ССП. С помощью сбалансированной системы показателей стратегическая информация передается составителям бюджетов и акцент делается на ключевые аспекты, требующие особого внимания в процессе бюджетирования. Концепция ССП через использование показателей эффективности в качестве критерия распределения ресурсов является удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив.
Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. Основная причина заключается в отсутствии действенной системы коммуникации стратегии сотрудниками компании и непрора- ботанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Сбалансированная система показателей призвана устранить указанный разрыв.
Интеграция ССП в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов. Во-первых, целевые значения системы показателей, которые на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно описаны и обоснованы. Во-вторых, следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает определение бюджетов и контрольных сроков, а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов.
Основой для распределения ресурсов компании становятся стратегические мероприятия, разработанные на основе стратегических целей. В любой компании всегда возникает вопрос расстановки приоритетов распределения ограниченного объема ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий. В рамках работы по расстановке приоритетов рассчитываются необходимы затраты для реализации различных мероприятий и обратные финансовые потоки, что позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых выплат и поступлений, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии.
В результате, на основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты, и происходит увязка стратегического планирования с оперативным, в частности бюджетированием.
Мотивация. В реализации стратегии сотрудники играют ключевую роль, поскольку им должна быть не только понятна стратегия предприятия, но и они должны быть мотивированы к достижению поставленных целей. Поэтому прозрачная система целей и показателей сбалансированной системы показателей является основой для мотивации работников предприятия, поскольку в процессе разработки и внедрения концепции работники предприятия знакомятся с его стратегическими целями, получают понимание какие действия необходимо предпринять для достижения этих стратегических целей, и с помощью каких показателей ССП осуществляется мотивация.
Именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей ССП обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения. Следует также сказать, что коммуникация является непрерывным процессом, базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется анализ текущих результатов и коррекция установок прошлых периодов.
Система мотивации персонала, основанная на сбалансированной системе показателей, состоит из двух элементов: системы согласования целей и скоординированной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации.
Для обеспечения функционирования системы мотивации, основанной на ССП, необходимо выполнение следующих принципиальных требований [6]:
- — Практичность. Возможность практической реализации за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности системы.
- — Прозрачность. Система мотивации работает только в том случае, когда цели, оценочные показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.
- — Рентабельность. Является важнейшей предпосылкой внедрения новой системы мотивации и в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами.
- — Легитимность. Основанная на сбалансированной системе показателей система мотивации персонала может быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым аспектам.
При разработке концепции новой системы мотивации сотрудников организации следует учесть следующее:
- — на первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками, основу которой составляют ключевые решения руководства компании относительно системы мотивации;
- — на основании системы согласования целей на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности, которая может содержать как материальную мотивацию за достижение целей, так и нематериальную;
- — на третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для этого документация.
Интеграция сбалансированной системы показателей в управление персоналом позволяет синхронизировать поведение многих сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия.
Реинжиниринг. С помощью сбалансированной системы показателей реинжиниринг может фокусироваться только на процессах, являющихся критическими для стратегического успеха.
По мнению М. Хамера, профессора Массачусетского технологического института, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».
Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации.
Основные признаки, присущие технологии реинжиниринга:
- 1. Внесение радикальных изменений. В отличие от других известных технологий совершенствования работы предприятия, направленных на постепенное внесение изменений, реинжиниринг нацелен на радикальное перепроектирование процессов, на замену существующей организационной структуры предприятия, что ведет к одновременным изменениям не только в организационной структуре, но и в индивидуальных задачах каждого работника. Появляется потребность в новых технологиях и работниках с другим опытом.
- 2. Всестороннее улучшение функционирования предприятия. Внедряя проект реинжиниринга, руководство организации стремится одновременно получить видимые изменения не только в отдельных подразделениях и областях деятельности, но и в длительности цикла, издержках производства, качестве продукции и услуг, эффективности функционирования.
- 3. Высокие потенциальные прибыли. Реинжиниринг направлен на создание условий для будущего увеличения доходности предприятия, так как повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль как внутри предприятия, так и при взаимоотношениях с клиентами, обеспечивает лучшую информационную поддержку для всех бизнес-процессов.
- 4. Организация предприятия вокруг бизнес-процессов. Функциональная специализация и структура предприятия не обладают достаточной гибкостью и не имеют перспектив в современном деловом мире. Решением данной проблемы является организация работы предприятия путем перекрестного функционирования вдоль направления основного производственного потока. Такое предприятие опирается на центральные бизнес-процессы, разделяющие между собой информацию и цели функционирования.
- 5. Ориентация на потребителя. Цели реинжиниринга определяются нуждами внутренних и внешних потребителей продукции процесса. Каждый элемент бизнес-процесса создается с оглядкой на потребителя.
- 6. Информационная технология как инструмент. Информационная технология является наиболее важным инструментом реинжиниринга, так как она помогает искать альтернативные, экономически обоснованные, решения.
- 7. Высокая скорость изменений. Авторы работ о реинжиниринге [45] считают, что измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
- 8. Высокий риск. Количество неудачных проектов по внедрению проектов реинжиниринга указывает на огромный риск.
На последней стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения, эксплуатация сбалансированной системы показателей, происходит непосредственно реализация мероприятий концепции.
Таким образом, без внедрения в систему управления организацией сбалансированная система показателей, как правило, оказывается нежизнеспособной, а лишь формальной документацией. Если к внедрению концепции подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем.
Однако на пути внедрения сбалансированной системы показателей существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а порой делают невозможным внедрение ССП в организациях.
Следует отметить, что использование сбалансированной системы показателей в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность ее реализации.
Трудности внедрения ССП, связанные со спецификой российского бизнеса:
- — деловая среда России и культура ведения бизнеса не готовы к сложным системам управления и оценки;
- — большинство отечественных компаний реализуют миссию только «на бумаге», а принятие стратегии развития не продвигается дальше уровня топ-менеджмента; на многих предприятиях стратегия формальна или разрабатывается без учета положения компании на рынке, перспектив и сдерживающих факторов;
- — ориентация на получение прибыли в краткосрочный период, большое значение приобретает бенчмаркинг (использование чужого опыта) и промышленный шпионаж;
- — недоверие к долгосрочным проектам и стратегическим подходам;
- — необходимость дополнительного учета влияния органов власти, налоговых органов и т.д.;
- — слабый интерес со стороны топ-менеджмента, привыкшего работать в непрозрачной среде;
- — высокая доля самообучения, отсутствие системы бизнес- образования;
- — низкая степень доверия к квалификации коллег и руководящего состава;
- — недооценка важности средств коммуникации и повышения квалификации сотрудников;
- — отсутствие регламентов, описывающих область ответственности работников либо несоответствие описываемых функций реальным обязанностям персонала;
- — отсутствие четко установленных корпоративных правил поведения, общения и подчинения;
- — отсутствие четко прописанных полномочий у топ-менеджмента компании;
- — отсутствие системы мотивации;
- — преобладание личных взаимоотношений между руководителями и сотрудниками;
- — нежелание высказывать личное мнение в условиях официальной обстановки;
- — низкая лояльность сотрудников компании;
- — неспособность сотрудников смотреть на проблемы с точки зрения интересов компании;
- — нежелание сотрудников брать на себя дополнительные обязательства;
- — непрозрачность технологических процедур одних подразделений для сотрудников других, а нередко и для руководителей предприятия;
- — отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая регламентация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей;
- — отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций;
- — различия в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике;
- — отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив;
- — отсутствие структурированной и формализованной маркетинговой информации;
- — низкий уровень автоматизации;
- — неглубокое понимание сущности технологии приводит к имитации внедрения, то есть формально внедрение прошло, разработана карта и т. д., но система не работает;
- — проекты не охватывают деятельность компаний целиком или прошли как «пилотный» проект в одном подразделении компании, или были внедрены только на уровне топ — менеджмента, тогда рядовых работников изменения не коснулись;
- — стремление разработать и внедрить системы в кратчайшие сроки (за несколько дней);
- — внедрение концепции в компаниях при серьезном кризисе, что может привести к его усугублению при резком росте затрат.
Выделение и предварительный анализ перечисленных вопросов позволят предприятиям обойти сложности и получить максимальную пользу от использования сбалансированной системы показателей, так как, несмотря на трудности ее внедрения, она является актуальной и жизненно необходимой для организаций различных отраслей.
Источник: bstudy.net
Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Часть 1
Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.
Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.
В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.
В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.
Организация проекта
Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.
Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:
- генеральный директор;
- заместитель генерального директора по производству;
- директор по маркетингу;
- директор по персоналу;
- финансовый директор;
- пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).
Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.
Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.
После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.
Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.
Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.
В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.
В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.
После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:
- все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
- необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.
Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:
- представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
- четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
- создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.
Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:
- разработка стратегических целей;
- составление карты стратегии;
- создание показателей;
- установление целевых значений показателей;
- разработка стратегических мероприятий;
- внедрение ССП.
На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.
Разработка стратегических целей
Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:
- финансы;
- рынок; ы;
- потенциал.
Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели.
Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка.
Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.
Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.
Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.
- на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
- Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
- Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
- Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.
Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.
- Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
- Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
- Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.
Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.
Таблица 1. Начальный список целей для ССП
1. Повысить оборачиваемость капитала
2. Снизить управленческие расходы
3. Увеличить прибыльность компании
4. Снизить затраты на устранение брака и простои
5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
7. Создать уникальное рыночное позиционирование
8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам
9. Увеличить стоимость услуг генподряда
10. Повысить лояльность клиентов
11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании
14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
15. Увеличить приток целевых клиентов
16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
17. Сократить сроки подготовки тендерной документации
18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
19. Повысить эффективность процесса продажи проектов
20. Сократить простои в ходе проектов
21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов
22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж
23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками
26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами
27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж
28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет
29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников
30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов
31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций
32. Создать систему профессионального обучения и наставничества
33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами
34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ
Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100.
В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.
Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.
- Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
- Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
- Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?
Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить.
Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.
Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен.
Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.
Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.
- Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
- Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
- Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.
Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:
- список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
- список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
- список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).
Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.
Таблица 2. Список целей, включенных ССП
3. Увеличить прибыльность компании
4. Снизить затраты на устранение брака и простои
7. Создать уникальное рыночное позиционирование
8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам
9. Увеличить стоимость услуг генподряда
10. Повысить лояльность клиентов
15. Увеличить приток целевых клиентов
16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
19. Повысить эффективность процесса продажи проектов
20. Сократить простои в ходе проектов
21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов
24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками
26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами
27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж
31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций
32. Создать систему профессионального обучения и наставничества
Таблица 3. Список целей, не включенных ССП
1. Повысить оборачиваемость капитала
2. Снизить управленческие расходы
5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
17. Сократить сроки подготовки тендерной документации
18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет
30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов
34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ
Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям
6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов
12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании
14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж
23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников
33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами
Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.
Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.
Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства.
Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.
Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.
На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.
В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.
Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:
Источник: blog.iteam.ru
Сбалансированная система показателей
Определение сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей или ССП — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.
ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Термин на английском языке – BSC.
История создания
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Принцип функционирования
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала.
Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедших в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.
Преимущества ССП
ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Пример использования
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:
— быть самым безопасным большим городом Америки
— самым процветающим городом для каждого его жителя
— стать городом впечатляющих небоскребов
— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
ССП в процессе деятельности компании
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
- Операционную и финансовую эффективность.
- Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.
Недостатки ССП
Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:
- Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
- Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
- Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.
Литература и ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Источник: www.e-xecutive.ru