Цикл в организации строительства

Экономические циклы – это определенный интервал развития экономики, предусматривающий 4 основные фазы. К ним относят: рост, пик, спад, а также кризис.

Данные фазы непрерывно повторяются. Эти явления происходят на постоянной основе и следуют непрерывно: одно за другим. Выражаясь языком профессионалов мира бизнеса – это фазы «делового цикла», чередование которых является непрерывно-повторяющимся процессом.

Экономическое развитие характеризуется либо постоянным ростом, или же падением. Для того, что бы правильно рассчитать и спрогнозировать рост и падение, специалисты оперируют показателями ВВП, являющимися базовыми макроэкономическими характеристиками текущего состояния экономики любого государства.

Экономика пребывает в одной из четырех фаз делового цикла. Вместе с тем каждая отдельно взятая фаза может продолжаться различные периоды времени, однако фазы всегда будут следовать одна за другой. В силу определенных причин, происходит периодическая смена каждой фазы экономического цикла, но сделать прогноз окончания каждой из них – практически невозможно.

Проект организации строительства — Основные нормативные документы и ошибки проектирования

На современном этапе экономические циклы несколько видоизменились. К числу основных особенностей их протекания, относят:

1. Локальные экономические кризисы в большинстве случаев перерастают в мировые.
2. Сравнительно с прошлыми периодами, сегодня экономические циклы проходят значительно быстрее.
3. Относительно недавно родилось понятие «системный кризис», охватывающий практически все области нашей жизни.

Понятие фаз экономического цикла

1. Ранняя фаза, или фаза роста

Если развитие экономики достигло дна, то начинается ее экономический рост. Это характеризуется улучшением большинства экономических показателей. Специалисты связывают данные явления с:

• Повышением ВВП.
• Уменьшением (замедлением) инфляционных процессов.
• Укреплением национальных валют.
• Снижением числа безработных.
• Инвестициями в страну.
• Уменьшением ставки рефинансирования.
• Улучшением кредитной политики.
• Повышением кредитного рейтинга государства в целом.

Фондовый рынок показывает рост, связанный с большими объёмами торгов, вследствие того, что «умные» деньги, как правило, покупают огромное количество ценных бумаг, в тот момент, пока рядовые инвесторы пребывают в панике.

Ранняя фаза быстро восстанавливается после длительной рецессии.

Далее происходит увеличение экономической активности, одновременно с бурным ростом производственных мощностей и приростом ВВП. Параллельно улучшается кредитная политика, а также формируются достаточно приемлемые условия кредитования. Помимо этого происходит рост продаж, общего числа инвестиций и занятости.

Продолжительность ранней фазы составляет примерно год. Она характеризуется наибольшим ростом рынка – порядка 20%. Эта фаза связана со значительным оживлением экономики (улучшением ее основных экономических показателей), относительно небольшими кредитными ставками и бурным ростом кредитования вообще – вследствие чего в выигрыше остаются различные финансовые организации.

Увеличивается как производство, так и продажа продукции второй необходимости, а также товарных групп длительного пользования.

Следствием этого является бурный рост таких секторов, как:

1. Недвижимость.
2. Финансовый сектор.
3. Товары второй необходимости.

Ввиду скорого восстановления экономики (улучшения ее основных экономических показателей), ранняя фаза оказывает благоприятное влияние на такие секторы, как:

1. Сфера IT, то есть область информационных технологий.
2. Крупные и средние промышленные отрасли, в особенности грузоперевозчики.
3. Добыча и переработка сырья.

Постепенно, экономика завершает раннюю фазу. Она стремительно набирает силу. Ее секторы, которые зависимы от кредитования, со временем утрачивают лидерство, однако в целом – рост рынка составляет не менее 15% в год.

2. Вершина роста, пик (Средняя фаза)

Характеризуется самой большой продолжительностью делового цикла. На этой стадии отмечается максимум роста экономики.

Наблюдается насыщение рынка, растет конкуренция. В экономике максимально используются все трудовые и производственные мощности. Нередко можно наблюдать рост инфляции.

Население работает, предприятия выпускают большие объемы разнообразных товаров, у компаний фиксируется рост продаж.

Но в определенный момент происходит разворот рынка. Причиной тому служит множество факторов, таких как:

• Затоваривание (избыток) продукции.
• Существенный отток инвестиций.
• Снижение ВВП.
• Рост процентных ставок по кредитам.
• Влияние непредсказуемых событий, влияющих на общее состояние экономики.

Cредняя фаза безнес-цикла считается наиболее продолжительной. Она длится порядка 3,5 лет. Фондовый рынок в это время характеризуется наибольшим количеством коррекций. Часто меняются лидеры секторов.

В большинстве случаев ценные бумаги компаний уже многократно перекуплены (характеризуются высокими показателями Р/Е, а по некоторым индикаторам можно судить о вероятной смене тренда). Данный период – самый неудачный для инвестирования в ценные бумаги.

Рынок буквально перенасыщен товарами. Достаточно быстро падает спрос, что вызывает сокращение прибыли компаний. Последние вынужденно сокращают число сотрудников, а также заработные платы тем, кто остался. Большинство покупателей более сдержанно подходят к вопросу покупок.

В конечном итоге – круг замыкается. Текущее состояние экономики можно охарактеризовать как переход в новую фазу – «падение».

3. Поздняя фаза. Фаза падения (Закат)

Спад можно описать практически теми же показателями, которые присущи и росту. Однако в данном случае – все эти параметры наоборот – ухудшаются.

Общие темпы роста показывают замедление. Отмечается существенное перепроизводство практически всех групп товаров и услуг, продажи снижаются, а товарные запасы на складах наоборот – увеличиваются. Крупные банки зачастую прибегают к искусственному стимулированию. Множество компаний покупают собственные ценные бумаги, так как не видят возможностей дальнейшей экспансии.

Этот процесс длится довольно долго и возникает ощущение, что ситуация становится все тяжелее. К тому же СМИ ежедневно сообщают о возрастании негативных экономических явлений.

Вместе с тем в последнее время данный этап протекает намного быстрее, чем это было раньше. Вследствие увеличения денежной массы, находящейся в обращении, стало возможным проведение более взвешенной политики, направленной на борьбу с кризисными явлениями.

В среднем, фаза заката, формирующая подобные циклы – продолжается порядка 1,5 лет. Рынок при этом, как правило, демонстрирует рост около 6% годовых. Традиционным лидером становится нефтегазовая отрасль, так как она зависима от нефтяных котировок, которые растут вследствие образовавшегося инфляционного давления.

Деловой мир, наблюдая за снижением роста экономических показателей, предпочитает вкладывать (перекладывать) собственный капитал в нецикличные и более стабильные секторы: товары первой необходимости, здравоохранение, или же коммунальные услуги.

4. Депрессия (рецессия)

Является низшей точкой общего падения экономики. Это абсолютно естественный процесс охлаждения экономики после нескольких лет бурного роста. Он сопровождается снижением экономических показателей, прибыли многих корпораций, а также существенным замедлением промышленного производства.

В данный период компаниями подписывается множество важных договоров и торговых соглашений. Деловой мир ищет пути выхода из сложившейся ситуации.

Продажи падают. Наблюдается рост безработицы. Основные банки начинают жесткое стимулирование деловой активности. Рецессия, как правило, фиксируется в тот период, когда два квартала подряд присутствует незначительный, или же нулевой рост, а также снижение валового продукта страны. Впрочем, рецессия – это самая короткая фаза, которая продолжается менее одного года.

Наблюдается падение рынка – около 15% годовых. Наилучшие показатели отмечаются в защитных секторах, потому что большинство нецикличных компаний генерируют относительно устойчивую выручку.

Кризис – является наиболее острой фазой рецессии. Рынок характеризуется кардинальной перезагрузкой: отмирание малоэффективных компаний сопровождается выходом на рынок более сильных. В итоге данный процесс влечет за собой новый виток роста.

Экономики разных стран попадают в ту, или иную фазу неравномерно: кто раньше, кто значительно позже. Однако в глобальном плане – все они очень взаимосвязаны, а потому экономический кризис и потрясения развитых экономик формируют глобальный тренд и оказывают свое влияние на экономики развивающихся государств.

Стоит отметить, что для инвестирования – это наиболее благоприятный период. Четко смоделировать ситуацию и определить «абсолютное дно» практически невозможно. Даже опытные эксперты, имеющие многолетнюю практику часто ошибаются в прогнозах, заявляя, что сейчас – низшая точка, а в реальности, всего лишь месяц спустя ситуация еще более может ухудшиться. Минуя депрессию, вновь наступает фаза роста, после чего циклы вновь повторяются.

Основные причины появления циклов

Не существует ни одной абсолютно стабильной экономики. Она подвержена постоянным изменениям, денежные массы непрерывно циркулируют, оказывая непосредственное влияние на бизнес и совокупные показатели экономического развития.

Условно, базовые причины существования экономических циклов подразделяются на два вида:

• Внешние. Сюда можно отнести введение разного рода санкций, ощутимые изменения стоимости сырья, изобретения, а также появление на современном рынке новых технологий.
• Внутренние. Обусловлены целым рядок экономических факторов, а также общей политикой страны. Помимо этого – наличием устойчивого спроса и предложения, влиянием сезонных факторов в сельскохозяйственном производстве и так далее.

На этот счет существует две основных точки зрения:

• Детерминистская. Базируется на относительно предсказуемых факторах, которые формируются в процессе роста и падения.
• Стохастическая. Основывается на том, что экономические циклы имеют случайный характер. Возникает мощный импульс, который и дает толчок дальнейшему развитию экономики, в результате чего она продолжает еще больше расти, или еще больше падать.

Характеристики экономических циклов

Все экономические циклы можно охарактеризовать следующими показателями:

1. Амплитудой между пиковыми значениями параметров (определенных экономических показателей), характеризующих данные циклы.
2. Длительностью целого периода.

По продолжительности, экономические циклы подразделяются на:

• Короткие циклы, длительность которых обычно не превышает 2 – 4 лет. Обусловлены колебанием цен, а также изменением объемом товаров, хранящихся на складах.
• Средние циклы – от 5 до15 лет. Характеризуются изменением технологий, а также инвестиционными горками.
• Длинные циклы – более 30 лет. Связаны с новыми технологиями и появлением новых ценностей.

Множество ученных во всем мире тщательно исследует экономические циклы, их природу, а также основные причины их появления.

Выделим лишь основные из них:

• Теория Китчина. Циклы имеют продолжительность от 2 до 3 лет.
• Теория Жюгляра – от 6 до13 лет. Они еще носят название «инвестиционные циклы».
• Теория ритмов Кузнеца – от 15 до 20 лет. Нередко данные циклы еще называют «инфраструктурными инвестиционными циклами».
• Теория длинных волн Кондратьева. Циклы имеют продолжительность от 50 до 60 лет.
• Теория Форрестера – циклы длятся около 200 лет. Они обусловлены кардинальной сменой используемых материалов, а также основных источников энергии.
• Тоффлера – от 1000 до 2000 лет. Циклы определяются развитием цивилизации.

Источник: bcs-online.ru

Состав технологического цикла возведения надземной части кирпичного здания

Высота возводимых зданий зависит от вида кирпича. Из керамического кирпича здания моно возводить до 16 этажей, из селикатного до 9 этажей.

Можно повысить этажность здания с помощью монолитных поясов.

При возведении кирпичных зданий учитываются характеристики кирпичной кладки:

1)прочностные характеристики кирпича.

Кирпичи и камни керамические подразделяют на семь марок по прочности, кг/см2 (300, 250, 200, 150, 125, 100 и 75).

Для каменных конструкций предусмотрены следующие проектные марки растворов, кг/см2 (4, 10, 25, 50, 75, 100, 150 и 200).

3)прочность самой кладки

Кроме прочностных характеристик нужно учитывать и деформативные явления — усадка или осадка кладки.

Здание может быть возведено только из кирпича, могут быть наружные стены, внутренние стены, перегородки. В качестве каркаса: металлический каркас, монолитный каркас, сборный жб каркас.

Конструирование кирпичных стен

3 основные конструктивные схемы:

Массив или сплошная кладка

Для обеспечения требуемой теплозащиты для наших климатических условий толщина стены составляет около 1м. Поскольку такое решение приводит к удорожанию строительства, то с появлением новых материалов применяют новые конструктивные схемы.

Кладка с утеплителем в середине стены

1-облицовочная кладка в пол кирпича; 2-утеплитель; 3- кирпичная кладка 1,5-2 кирпича;4-проволочные штыри через 2 ряда кладки.

Установка утеплителя снаружи

1-кирпичная кладка в 1,5-2кирпи;2-утеплитель; 3-грунтовка;4-штукатурная сетка; 5-шпаклевка; 6-декоротивная штукатурка.

Установка утеплителя внутри

1-кирпичная кладка в 1,5-2кирпи;2-утеплитель; 3- два слоя гипсокартона

Состав технологического цикла возведения надземной части кирпичного здания

кладка наружный и внутренних стен

монтаж плит перекрытий

монтаж лестничных конструкций

монтаж лифтовых шахт

устройство подмостей или лесов

устройство защитных козырьков и сооружений

транспортно заготовительные процессы

Возведение кирпичных зданий следует осуществлять только поточным методом, предусматривающим деление здания на несколько одинаковых по трудоемкости захваток: по одно-, двух- и трехзахватной системам.

Однозахватнаясистема организации работ применяется преимущественно при строительстве небольших в плане односекционных домов, при одноэтажном строительстве, когда кладку ведут на всю высоту этажа при трехъярусном членении. Каменную кладку и монтаж ведут каменщики, освоившие про­фессию монтажника. Кирпичная кладка по периметру здания на высоту яруса должна быть закончена к концу первой смены. В этот же день во вторую смену выполняют вспомогательные работы: установку подмостей, доставку кирпича на подмости и т. д. Через три дня, завершив кладку третьего яруса, бригада разделяется на монтажные звенья по 4. 5 человек, в зависимо­сти от числа звеньев сборные элементы монтируют в две или три смены. На захватке (рабочем участке), где выполняют мон­тажные работы, по условиям техники безопасности не могут одновременно работать каменщики и наоборот.

Двухзахватная система является наиболее распространен­ной и ее применяют при строительстве двух-, трех- и четырехсекционных зданий. Здание в плане разбивают на две при­мерно равные по трудоемкости захватки: на первой ведут кладку, на второй — монтаж конструкций каркаса этажа, монтаж перегородок и других встроенных конструкций, устанавли­вают подмости. Состав рабочих звеньев должен обеспечить за­вершение работ на обеих захватках одновременно, после чего звенья меняются захватками. Такая последовательность сохра­няется при возведении всех этажей здания. Работа может быть организована в одну, две и три смены.

Трехзахватную систему применяют при строительстве зда­ний большой протяженности (в основном пяти- и шестисекционных домов). Здание в плане разбивают на три равные по трудоемкости захватки. На одной каменщики ведут кладку, на второй плотники устанавливают подмости, а транспортные ра­бочие ведут заготовку материалов, на третьей монтажники ве­дут монтаж конструкций каркаса.
При возведении зданий с числом секций более шести ра­боты организуют по двух- или трехзахватной системе с разде­лением здания на две самостоятельные зоны по числу уста­новленных башенных кранов.
Оптимальная организация работ предусматривает следую­щее:

• ведущий процесс — кирпичную кладку выполняют в 1 смену, перестановку подмостей, подачу материалов, сопутству­ющие работы — во 2 смену, монтаж — в 3 смену;
• продолжительность работ на захватке зависит от трудоем­кости крановых процессов при загрузке крана в 2. 3 смены;
• численный состав каменщиков определяют делением итоговых трудозатрат по кладке на принятую продолжитель­ность работ.
Двухзахватная система ускоряет производство работ по сравнению с трехзахватной в 1,5 раза и является экономичес­ки более выгодной. При двухзахватной системе бригада в 22 ..26 человек возводит этаж здания за 12 дней при работе в две смены. При работе в три смены бригада в 40. 46 человек выполняет тот же комплекс работ за 6 дней.

Источник: megaobuchalka.ru

19.4.3 Календарное планирование строительства жилых и общественных зданий

Строительство жилого здания обычно предусматривается в три цикла .

Строительство подземной части дома; ведущий процесс -монтаж конструкций подвала. В сложных инженерно-геологических и инже­нерно-гидрогеологических условиях ведущим являются работы по устройству искусственного основания. В зависимости от конструкции подвала и обьемов работ выполняют деление на захватки. Чтобы расчленить работы и организо­вать их поточное выполнение, целесообразно иметь не менее двух захваток.

В зданиях, имеющих до четырех секций, экскавацию грунта планируют в одну захватку, а для более протяженных — в две и более. В последнем случае монтаж фундаментов начинают после окончания механизированной разработ­ки грунта на первой захватке. В случае небольшого разрыва во времени между циклами или незначительной глубины котлована, когда кран можно установить за пределами призмы обрушения, целесообразно использовать на монтаже под­земной части кран, предназначенный для сооружения надземной части здания. В любом случае выбор крана должен быть экономически обоснован.

Монтаж сборных фундаментов ведут одновременно с ручной доборкой грунта и подсыпкой песчаной постели.

При свайном варианте фундаментов следует принимать многозахватную систему, оптимально в 6 захваток — по числу процессов: бойка (1 ); срезка и подготовка голов (2); зачистка основания ростверка (З); опалубочные и арма­турные работы (3); бетонирование (4); выдержка бетона (5); распалубка (6).

Монтаж (или кладка) стен и перегородок подвала охватывает, кроме ос­новных, работы по устройству горизонтальной изоляции, арматурных поясов, крылец, приямков и др.

Засыпку пазух котлована изнутри и подсыпку под полы выполняют обыч­но после монтажа первого ряда стеновых блоков (в уровне пола или немного выше) и планируют в графике параллельно монтажу стен. Засыпку производят вручную или легким бульдозером, если возможен его заезд в котлован или опускание его туда монтажным краном. Внутрь подвала грунт подают меха­низмами (экскаватором, грейфером монтажного крана, транспортером и т.п.).

Устройство выпусков и вводов коммуникаций (канализации, водостока, водопровода, теплосети, газопровода, электроснабжения, телефонизации, дис­петчерской связи) выполняют до засыпки пазух котлована снаружи. Трубопро­воды подвала, укладываемые в земле, должны бьпь устроены до выполнения бетонных полов.

Гидроизоляцию стен выполняют после окончания монтажа стен до засып­ки внешних пазух. Оклеечную гидроизоляцию целесообразно планировать по захваткам, а обмазочную, учитывая высокую производительность автогудрона­торов (до 100 м2/ч), можно показывать в графике вне потока.

Монтаж перекрытий и сварочные работы по ним планируют после оконча­ния бетонирования полов в подвале. Делить монтаж перекрытия на захватки, равные принятым для монтажа стен, нельзя, так как машиноемкость монтажа перекрытий незначительна по сравнению с объемными работами по фундамен­там и стенам подземной части здания.

Засыпку пазух снаружи выполняют после монтажа и сварки перекрытия и устройства вертикальной гидроизоляции. Что касается устройства отмостки, то её осуществляют непосредственно после обратной засыпки, если позволяют грунтовые и сезонные условия. В глинистых грунтах это делают лишь после окончания усадки грунта в пазухах, одновременно с работами по благоустрой­ству прилегающей территории.

Продолжительность работ по подземной части здания существенно влияет на общие сроки строительства. Несмотря на значительные успехи в индустриа­лизации этих работ, сооружение подземной части жилых домов зачастую за­нимает больше времени, чем монтаж надземной части, хотя стоимость этих ра­бот составляет всего 12 . 15% общей сметной стоимости.

На рис. 19.7 приведен график строительства подземной части жилого 9-этажного шестисекционноrо дома на ленточном фундаменте.

Возведение надземной части дома — включает: возведение надземной части с сопутствующими работами; общестроительные работы; специальные работы (сантехнические, электромонтажные и др.).

Ведущим процессом этого цикла является монтаж (или кладка) конструк­ций надземной части дома (коробки). В зависимости от конструкций и объема дома предусматривают деление на захватки.

Односекционные здания (башни) при монтаже коробки в плане на захватки не делят. Сопутствующие работы (сварка и заделка стыков, расшивка швов и др.) вы­полняют одновременно с монтажом на разных участках. По вертикали коробку разбивают на ярусы. Протяженные здания разбивают на захватки, величину кото­рых принимают в пределах двух-трех секций. Одновременно с монтажом каркаса и ограждающих конструкций на одной из захваток на другой выполняют обще­строительные, сантехнические и электромонтажные работы.

Производство отделочных работ в жилом доме. Штука­турные работы в кирпичных зданиях выполняют специализированные бригады (звенья) отделочных СМУ, а в сборных зданиях — комплексные бригады. В за­висимости от установленных сроков и наличия рабочей силы штукатуры зани­мают сразу весь фронт работ или выполняют работы поточным методом, при­нимая за захватку этаж дома и перемещаясь с шагом, равным монтажу этажа. Плиточные работы выполняют в одном цикле со штукатурными.

Малярные работы ведут на всех этапах одновременно, с разбивкой на два этапа. На 1 этапе осуществляется шпаклевка и окраска потолков, окраска лод­жий, балконов, наружных откосов окон, подготовка под оклейку обоями и ок­раску стен и столярных изделий. Настилку паркета и линолеума с пришивкой плинтусов можно начинать вслед за последним мокрым процессом — «раскры­тием» потолков и так же, как и малярные работы, выполнять вне потока. По мере окончания этих работ открывают фронт для II этапа малярных работ.

На II этапе малярных работ выполняют оклейку обоями, окраску стен и столярных изделий.

​

Рис. 19.7 Календарный план возведения подземной части кирпичного 9-этажного шестисекционного жилого дома

Совмещение штукатурных и плиточных,, малярных и паркетных, малярных и специальных достигается разделением фронта работ в пределах секции , этажа и даже квартиры. Выполнение малярных работ , особенно относящихся к II этапу, с разбивкой на захватки по этапам-секциям, нецелесообразно. II этап малярных работ должен выполняться сразу по всему дому, в сжатые сроки, перед сдачей его в эксплуатацию.

Наименование процессов, трудоемкость одной секции — нормативная и принятая — профессии рабочих и их состав при отделки 9-этажного крупнопанельного дома приведены в табл. ниже.

Источник: honneur.ru

Жизненный цикл организации

Успешность, прибыльность, стратегия разных компаний различается. Эти показатели зависят от того, на какой стадии развития находится бизнес. Рассмотрим, что такое жизненный цикл организации, а также какие этапы он включает.

Теория жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации известно с середины прошлого столетия. Его предложил Кеннет Боулдинг, и его идею сразу подхватили все школы менеджмента, психологии, социологии и маркетинга.

О сходстве жизненных циклов живого существа и компании говорили многие экономисты и маркетологи. Существует несколько десятков моделей развития коммерческих организаций.

Э. Даунс в 1967 году отметил, что предприятие проходит три фазы развития. Сперва оно вступает в фазу борьбы за независимость. Компания только создана, и ей важно обозначить свое присутствие на рынке. Затем наступает фаза быстрого роста, когда организация внедряет инновации, реализует нестандартные идеи. Последний этап жизненного цикла организации – это фаза замедления, когда все бизнес-процессы формализуются и жестко контролируются владельцем.

Ларри Грейнер, описывая свою последовательность стадий, предложил ориентироваться не на внешние факторы, а на историю компании. Вот какие внутренние факторы влияют на развитие организации:

• срок работы предприятия на рынке;
• масштабы фирмы;
• частота появления у компании новых сфер влияния, новых рынков.

Согласно его теории, жизненный цикл любой организации состоит из одинаковых фаз:

• внедрение инноваций;
• активный рост, который получается за счет внедрения продуманной управленческой стратегии;
• делегирование полномочий;
• дистанцирование отдельных филиалов организации от головного офиса, приобретения ими самостоятельности;
• улучшение системы взаимодействия между подразделениями.

Хоть специалисты предлагали разные стадии в жизненном цикле организации, все сходились в одном: любой бизнес неминуемо проживает эти стадии. Причем невозможно перепрыгнуть и миновать ту или иную фазу. Развитие предприятия из-за этого легко предсказать и прогнозировать. Одинаковый сценарий существования обусловлен несколькими причинами:

• Если компания из маленькой разрастается в крупную, то ее организационная структура неминуемо становится сложной. В организации появляются заинтересованные лица, которые могут привнести новые идеи для развития.
• По мере роста организации требуются нововведения, упрощающие обработку информации и принятие решений.
• Компания постоянно маневрирует между внедрением новых идей и улучшением тех подходов к управлению, которые уже есть.

Стадии жизненного цикла организации

Идея жизненных циклов организации построена на базе этапов развития живых организмов. Поэтому стадии, которые проходят компания и живое существо, идентичны. Обычно жизненный цикл включает четыре этапа:

• формирование;
• развитие, внедрение новых процессов;
• достижение зрелости, пика своих жизненных сил;
• старость или снижение активности, которое заканчивается смертью.

Любая организация неминуемо проживает все стадии жизненного цикла. Переходными периодами, когда она начинает очередной этап, является несоответствие между рыночной обстановкой и настроенными бизнес-процессами. То есть компания в текущих обстоятельствах теряет эффективность, зарабатывает меньше. Чтобы вернуть прежний доход и улучшить его, приходится менять оргструктуру, систему учета, управление. Это переводит организацию с одной стадии на другую.

В бизнесе, в отличие от живой природы, возможна пятая фаза: возрождение. Однако не всем компаниям удается после прекращения активности начать ее заново.

Создание

Создание – это начальная стадия существования предприятия. Цели и будущее фирмы недостаточно конкретизированы. Внимание и ресурсы уделяются не самой организации, а продукту, чтобы закрепиться на конкурентном рынке. Этим объясняется небольшой размер предприятия.

Решением всех вопросов занимается владелец фирмы, так как делегирование еще не развито или не может быть осуществлено. На первом этапе жизненного цикла фирмы разрабатывается продукт и определяется стратегия ее продаж, перспективы на рынке, но это происходит хаотично. Вот какие действия характерны для стадии создания:

• образование организации, то есть ее юридическая регистрация;
• сбор единомышленников, формирование минимально необходимой команды;
• создание продукта, анализ потребностей аудитории;
• подготовка к реализации идеи.

Как правило, хоть и есть владелец организации, принимающий решения, но он не является лидером. Отношения между ним и членами его команды неформальные, свободные, без должной субординации. Это снижает значимость руководителя в организации. Но в то же время именно свобода общения притягивает в фирму единомышленников, мотивированных на продвижение продукта.

Нематериальная мотивация на этой стадии играет большую роль, ведь прибыль невелика и работникам приходится работать ради будущих дивидендов.

Чтобы компания перешла на следующий этап жизненного цикла, продукт должен начать приносить прибыль. Если не удается получить первые доходы, у работников снижается мотивация и эффективность сходит на нет.

На второй стадии жизненного цикла организации происходит развитие, активное внедрение инноваций. В это время расширяется ассортимент и владелец приступает к выводу компании на новые территории, занимая дополнительные продуктовые ниши. Это возможно благодаря росту получаемой прибыли: излишек дохода организации можно потратить на масштабирование.

На этой стадии жизненного цикла предприятия меняется и организация управления. Директор учится делегировать, оставляя себе только задачи по выбору направления работы и созданию стратегии. Решением всех задач, которые приближают компанию к цели, занимаются менеджеры среднего звена.

Чтобы делегирование было эффективным, необходимо сформировать подходящую оргструктуру. Параллельно деятельность работников формализуется и стандартизируется. Чтобы автоматизировать работу, наладить управленческий учет, контролировать работников, в компанию можно пригласить сторонних специалистов.

На этой стадии жизненного цикла организации возникает кризис автономии. Директор не хочет передавать задачи своим подчиненным. Отсутствие делегирования мешает компании развиваться, ведь собственник не может качественно выполнить задачи чужого профиля, например, бухгалтера, аналитика, руководителя отдела продаж. Если не снять с себя те обязанности, которые могут выполнить другие люди, то организация потеряет часть возможной прибыли.

Когда темпы прироста выручки перестают увеличиваться, начинается новая фаза в жизненном цикле организации.

Зрелость

Третий этап жизненного цикла организации – это та фаза, когда уже есть эффективная структура. Работа сотрудников формализована, они ведут деятельность в соответствии с корпоративной культурой. Теперь задачей организации становится повышение эффективности работы или поддержание ее на высоком уровне.

На этом этапе жизненного цикла организации важно получить максимально возможную выручку даже с учетом большой насыщенности рынка и сильных игроков со своими уникальными предложениями. Чтобы решить эту задачу, требуется продуманная управленческая стратегия, четкое разделение обязанностей, чтобы все бизнес-процессы выполнялись стабильно.

Особенностью третьей стадии жизненного цикла организации является видоизменение бизнес-процессов во всех подразделениях. В них появляется больше стандартов, формальных требований, но становится меньше инноваций. Например:

• число задач, которые руководитель организации готов делегировать, сокращается;
• все расходы жестко контролируются;
• решения в организации принимаются медленно, руководящий состав их долго взвешивает и сравнивает все «за» и «против»;
• инновации почти не внедряются, потому что на них не выделяется бюджет, к тому же они не поддерживаются руководством.

Такие изменения в управлении появляются, потому что организации важнее удержать нынешнюю долю рынка, чтобы уже имеющаяся продукция приносила прогнозируемый доход.

После стабильного существования компания оказывается на четвертом этапе жизненного цикла – замедление развития или спад активности. Все ключевые показатели компании снижаются: падает объем продаж, уменьшается прибыль, сокращается доля рынка, количество лояльных покупателей становится меньше. Признаки спада наблюдаются во всех направлениях деятельности:

• отдел кадров отмечает сокращение срока работы в фирме в среднем по сотрудникам, повышение текучки персонала;
• на производстве используются устаревшее оборудование;
• ассортимент организации не пополняется новинками.

В этот период у компании есть выбор. Во-первых, можно сокращать все расходы, чтобы хоть как-то удержать рентабельность. Однако снижая затраты на маркетинг, сырье, трудовой фонд, предприятие снижает и качество продукции, привлекает меньше клиентов и теряет лояльность действующих сотрудников. В итоге это приводит к закрытию фирмы.

Но есть второй вариант: привлечь инвестиции и внедрить инновации. Тогда появляется возможность расширить ассортимент, заинтересовать новый контингент покупателей и повысить прибыль организации. Однако ко второму варианту прибегают не все предприятия, а только те, кто осознает, на каком этапе жизненного цикла находится.

Этапы определения жизненного цикла организации

Организации, находящиеся на разных ступенях развития, требуют принятия разных управленческих решений. Чтобы правильно сформировать стратегию, необходимо понимать, на какой ступени находится организация. Определить этап жизненного цикла можно за три шага.

Выявление направленности

Начните с выявления направленности в развитии организации, то есть определите, что сейчас делает компания – развивается или угасает. Это можно понять, ответив на такие вопросы:

• что представляет собой компания сейчас и какой она была в прошлом;
• чего удалось достигнуть, какие цели оказались недостижимыми;
• какие трудности испытывает компания сейчас;
• почему не получается справиться с проблемами;
• какие инновации нужно внедрять, чтобы было легче устранять сложности.

Если очевидно, что изменения являются развивающими, значит, организация находится на одном из первых двух стадий жизненного цикла. Однако иногда есть признаки и развития, и угасания. Тогда нужно провести более глубокое исследование, посвященное форме деятельности, функционалу компании.

Выявление стадий

На втором этапе необходимо выявить точную фазу развития, которую проходит компания, а также понять, сколько межстадийных фаз развития она прошла. Однако если на первом этапе стало ясно, что компания находится в стадии зрелости или угасания, то дальнейшие исследования проводить не нужно. Эффективнее сразу приступить к разработке мер, которые позволили бы компании возродиться в будущем.

Если компания пока еще растет, то следует определить, какие промежуточные переходы она сделала. Они бывают такими:

• От зарождения к быстрому и интенсивному росту. Переход характеризуется налаживанием работы и увеличение доходов.
• От быстрого развития к юности. В переходном периоде владелец делегирует свои функции и передает их административному аппарату, который к этому моменту уже сформировался.
• Между юностью и периодом максимального процветания.

Эти переходы происходят в процессе фазы развития.

Выявление стадии жизненного цикла

После исследования переходных моментов необходимо сконцентрироваться на признаках, которые характеризуют стадии развития в жизненном цикле организации. Иногда для определения текущей части жизненного цикла можно ориентироваться на количественные показатели. Например, прибыль увеличивается с момента зарождения до зрелости.

Но не все показатели имеют прямую зависимость от фазы жизненного цикла организации. Например, на начальных этапах существования в штате числится много работников. Но в период максимальной эффективности их количество может уменьшиться, ведь собственник проводит оптимизацию и автоматизирует бизнес-процессы.

Количественный метод можно использовать для сравнения двух соседних ступеней развития организации. С помощью метода можно понять, не сделала ли компания шаг назад. Необходимо выбрать показатели, которые меняются при смене стадий жизненного цикла. Затем для выбранных показателей следует составить оценочную шкалу. После можно подсчитать значения показателей и сопоставить их со значениями на разных стадиях развития. Шкала оценок может выглядеть так:

• -2 – это оценка, означающая точное «нет»;
• -1 – это оценка, которая означает «нет», но не стопроцентное;
• 0 – оценка ставится, когда однозначный ответ дать сложно;
• +1 – оценка ближе к положительной;
• +2 – точно положительная оценка.

После того как все выбранные показатели будут оценены, из них сложится общий балл. По сумме можно понять, какой этап жизненного цикла сейчас протекает в организации.

Проведение анализа жизненного цикла

Проводя анализ жизненного цикла организации, необходимо учитывать особенности производства и сбыта. Если производство стабильное, то есть удается выпускать нужное для получения максимальной прибыли количество продукции, то пора переходить на следующий виток развития. Иначе постепенно компания будет угасать.

Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

Теория жизненных циклов организации используется менеджерами для того, чтобы понять, как можно корректировать стратегию развития или модель управления. Во время каждого этапа развития появляются трудности управленческого характера. Задача владельца компании – понять, из-за чего они возникли: проблемы начались из-за перехода к следующей стадии развития или потому, что руководитель ошибся.

Вот что нужно делать на стадии формирования организации:

1. Собрать данные о спросе на товар или услугу среди потребителей. Это позволит сразу оценить, насколько выгодны продажи выбранного продукта. Например, если предприниматель хочет продавать верхнюю одежду, но живет на юге страны, то спрос на его товары будет небольшим. Но для старта бизнеса ему потребуется сделать много вложений – открыть магазин, закупить товары, нанять работников, запустить рекламу. Пройдет много времени, прежде чем расходы окупятся. Это значит, что команду нужно мотивировать иными способами, кроме денежных выплат.
2. Изучить конкурентов. Необходимо сравнить свой бизнес с ними. Важно понять, какой стратегии придерживаются другие игроки рынка, какие ресурсы у них есть.
3. Найти источники дополнительных ресурсов. Например, потенциальных инвесторов, готовых вложиться, или кредитные организации, которые могут дать заем молодому предприятию.
4. Выбрать правильный управленческий подход. Необходимо охватить все сферы деятельности организации. Например, распределить обязанности между работниками, сформировать систему мотивации, премий и штрафов, разработать механизм принятия решений.

Управление на стадии развития

Когда организация начинает активно развиваться, у руководителя появляются другие задачи. Ему нужно поддерживать мотивацию работников с помощью нематериальных методов. То есть возникает необходимость в более плотном взаимодействии с коллективом.

На этом этапе жизненного цикла следует уделить внимание инновациям. Важно внедрять в оргструктуру отдел контроля качества продукции, чтобы удержать позиции на рынке и оставаться конкурентоспособным.

На стадии роста у предприятия появляется больше свободной прибыли. Поэтому предпринимателю важно искать новые направления для инвестиций.

Если у фирмы уже есть несколько филиалов, то владелец обязан соблюдать баланс между централизованными и децентрализованными формами управления.

Управление на стадии зрелости

Если фирма перешла к периоду зрелости, управленческие задачи меняются. Руководитель должен:

• наладить работу отдела продаж и маркетинга. От сотрудников этих подразделений требуется проведение маркетинговых исследований и мониторинг конкурентов. Благодаря этому компания сможет быстро корректировать планы своей работы;
• проанализировать техническую оснащенность предприятия. К моменту перехода в стадию зрелости у большинства организаций уже появляется необходимость в модернизации, реконструкции. Собственник бизнеса должен оценить эту необходимость и понять, есть ли средства для закупки и установки нового оборудования;
• провести исследование рынка, определить потребности клиентов. На основе запросов аудитории предприниматель сможет наметить направление производственного и научно-технического развития фирмы;
• поддерживать комфортные условия работы для сотрудников. Чтобы продлить стадию зрелости, которая приносит много прибыли, необходимо поддерживать интеллектуальный ресурс компании;
• задействовать все матричные структуры.

Управление на стадии стагнации

Этап сокращения активности можно опознать по четко выраженной централизованной модели управления. Директор организации должен:

• проанализировать все виды деятельности, которыми занимается компания. Необходимо определить самое прибыльное направление работы, чтобы направить на него основные усилия и ресурсы;
• проанализировать статьи расходов, чтобы найти возможности для оптимизации затрат;
• оценить целесообразность масштабирования через слияние с другими юридическими лицами;
• сегментировать ассортимент, выявить позиции с лучшими и худшими продажами. Невыгодные товары можно изъять из ассортимента. Однако важно удостовериться, что сокращение ассортимента не сократит прибыль;
• внести изменения в оргструктуру компании;
• найти новых поставщиков, рынки сбыта.

Пример управления жизненным циклом организации

Для лучшего понимания, как осуществлять управление в соответствии с жизненным циклом организации, можно рассмотреть этот процесс на примере. Так, есть магазин, продающий инвентарь для поваров и пекарей. Он – единственный в городе, то есть прямых конкурентов у него нет. Сперва в ассортименте были только самые необходимые клиентам в работе позиции: посуда для готовки, формы для выпечки, простые ингредиенты. Оборот магазина быстро рос, потому что у клиентов не было альтернативы.

Сейчас магазин находится на этапе зарождения, потому фаза протекает с такими характеристиками:

• магазин не имеет конкурентов, однако ради лояльности клиентов, повторных продаж и роста прибыли поддерживает широкий ассортимент. В продаже есть и разные продукты от разных производителей;
• в штате числится три человека – непосредственно владелец бизнеса, который принимает все ключевые решения, и два продавца-кассира, работающие посменно;
• обязанности продавцов прописаны нечетко. Например, закупками занимаются иногда продавец, иногда владелец, хотя эта обязанность обычно не входит в перечень задач кассиров;
• изначально на платную рекламу не выделялись деньги. Но постепенно у магазина стала появляться выручка, которую владелец вкладывал в таргет в соцсетях.

Предпринимателю удалось вывести свою организацию на следующую стадию благодаря грамотно сформированному ассортименту и оптимальным ценам. У магазина появились постоянные клиенты, на привлечение которых не нужно тратиться. Теперь предприниматель может масштабировать бизнес.

Владелец открыл еще три магазина, попутно расширив ассортимент: в продаже появились более редкие и дорогие ингредиенты для высокой кухни, оборудование, дополнительные товары – кулинарные книги известных шеф-поваров. За это время произошло несколько изменений:

• основную прибыль стала приносить не посуда для готовки, как на старте продаж, а ингредиенты. Клиентам оказалось удобнее купить их в магазине, чем заказывать в онлайн-магазинах и ждать доставку из других регионов;
• в регионе появилось несколько конкурентов, которые ради завоевания своей доли рынка демпингуют.

Управление сетью магазинов изменилось. Собственнику пришлось внедрить корректировки, и в связи с этим:

• выросло и количество магазинов, и число товарных групп в ассортименте. Но акцент делается на продаже определенной группы товаров;
• штат расширился, причем появились не только дополнительные продавцы в новые точки, но и бухгалтер, специалист по рекламе. Для отлаженного функционирования всех точек пришлось сформировать четкий круг обязанностей для каждого работника. Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, потребовалась система мотивации, состоящая как из денежных поощрений, так и из нематериальных бонусов;
• собственник взял на себя контроль за остатками и заказ новых партий товаров. Он не только закупает, но и распределяет товары по торговым точкам;
• у сети магазинов достаточно высокая прибыль, которой сейчас хватает не только на аренду и зарплату персоналу. У собственника появилась возможность выделить деньги на продвижение, чтобы информировать о своей сети большее количество потенциальных клиентов.

Продажи постепенно снижаются, потому что сеть магазинов становится «зрелой». Это связано с тем, что все потенциальные клиенты из региона уже охвачены, но появилось больше аналогичных магазинов, поэтому не все представители ЦА выбирают именно эту сеть для покупок. Однако предприниматель держит бизнес на плаву благодаря постоянным клиентам, которые обеспечивают безубыточное существование. Чтобы поддерживать достаточное количество постоянных покупателей, предприниматель внедрил программу лояльности. Вот какие стратегические задачи пришлось решить:

• делегировать задачу по контролю остатков товаров и формированию заказов поставщикам;
• так как количество сотрудников увеличилось, пришлось внедрить систему грейдов, ввести должности старших менеджеров, руководителей отделов, супервайзеров.

Однако при этом доходы и прибыль сокращаются, потому что расходов становится больше. Например, из-за расширения штата требуется больше вкладывать в фонд оплаты труда. Из-за внедрения программы лояльности сокращается выручка. Бизнес приближается к стадии смерти, но ее можно отсрочить, если решить организационные проблемы.

Например, пересмотреть функциональные обязанности и систему мотивации продавцов. Также необходимо наладить управление остатками, чтобы сократить объем продукции с истекшим сроком годности и убытки, связанные с ней.

Чтобы сеть магазинов не заканчивала свою деятельность, было решено провести масштабирование. Оно включило:

• продвижение продуктов через Интернет. Собственник создал сайт с возможностью заказа и оплаты. Теперь клиентская база расширилась – в нее попали покупатели из других регионов, получающие товары почтой;
• реформирование ассортимента. В наличии на складе осталась часть позиций. Остальное заказывается у поставщиков только после заявки от клиента. Благодаря этому решению удалось предлагать более широкий набор товаров;
• частое проведение промоакций, чтобы удерживать внимание клиентов;
• тщательное изучение деятельности конкурентов. В ассортимент удалось ввести такие позиции, которые не представлены в ассортименте конкурентов;
• автоматизацию продаж и контроля за остатками.

Заключение

Бизнес подобен живому организму: он постоянно меняется, развиваясь и проходя стадии, идентичные человеческому развитию. Понимая, на какой стадии жизненного цикла находится компания, ее владелец сможет выбрать правильное направление для развития. Это позволит принимать грамотные управленческие решения и отсрочит закрытие предприятия.

Источник: blog.oy-li.ru