Понятно, что с внедрением системы стратегического менеджмента управленческий функционал компании увеличивается, т.к. добавляются функции стратегического управления. А значит, встанет вопрос: кто должен выполнять эти функции и кто должен заниматься общей координацией процессов стратегического управления.
На самом деле, функции стратегического управления должна выполнять не только дирекция по развитию. Эти функции должны выполнять соответствующие участники процесса стратегического управления. Четкое закрепление функций стратегического управления должно быть зафиксировано в регламенте. Но дирекция по развитию должна иметь представление о том, как следует выполнять каждую из функций стратегического управления.
Итак, для того, чтобы координировать весь процесс стратегического управления, как правило, создают специальную группу или отдел, или дирекцию (зависит от размеров компании). В обязанности этого подразделения входит координация всех процессов стратегического управления, подготовка и организация всех основных совещаний, заседаний стратегического комитета, стратегических сессий и т.д. Также в обязанности этого подразделения входит консолидация информации и формирование сводного результата стратегического анализа, стратегического плана компании и отчетов о его исполнении.
Определение готовности – Что это и зачем, кто и когда создает (DoD, Definition of Done) DBlinov.com
Это подразделение выполняет, конечно же, и контрольные функции, причем на всех этапах: анализ, принятие решений, исполнение, подведение итогов. Отдел развития также должен принимать непосредственное участие в выполнении проектов развития. Что касается функций в рамках проектов развития, то здесь уже могут быть вариации.
Например, отдел развития может включать в себя так называемых проектных менеджеров, то есть при этом всеми проектами развития руководят проектные менеджеры из отдела развития, а в качестве членов ВРГ привлекаются сотрудники нужных подразделений (в зависимости от проекта).
Можно поступать и по другому. Руководителем проекта развития назначается сотрудник того подразделения, с деятельностью которого в большей степени связан данный проект, а сотрудник отдела развития входит в проект в качестве рядового члена ВРГ. Возможно и комбинирование этих двух подходов, но, в любом случае, в каждом проекте должен участвовать представитель отдела развития.
Кстати, на сотрудников отдела развития может не распространяться правило, согласно которому каждый сотрудник компании может участвовать только в одном проекте развития. Объясняется это тем, что для сотрудников отдела развития – это основная деятельность, поэтому они вполне могут эффективно работать сразу по нескольким проектам.
При формировании дирекции по развитию на генерального директора ляжет дополнительная нагрузка, связанная с контролем работы дирекции по развитию и политической поддержкой новой структуры. Ведь в компании, по сути дела, появляется еще один заместитель генерального директора – директор по развитию. Но одно дело статус формальный, а другое дело – фактический, реальный статус, который будет иметь директор по развитию, после того как будет назначен на свою должность.
Интервью с ведущим специалистом ОАО «Дирекция по строительству и эксплуатации гаражного хозяйства»
Сейчас директора по развитию стали появляться даже в небольших компаниях, но они, как правило, в основном занимаются увеличением клиентской базы и оборотов компании, то есть о развитии системы управления здесь, конечно же, речи не идет. Они занимаются только развитием бизнеса, что выражается в финансово-экономических показателях. Несомненно, это очень важные функции, но настоящий директор по развитию должен думать не только о развитии бизнеса, но и о развитии системы управления, которая позволила бы эффективно управлять растущим бизнесом.
Если в компании нет дирекции по развитию, то ее функции ложатся на генерального директора компании. Но и в такой ситуации можно эффективно организовать работу. Действительно, не все компании (особенно небольшие) могут позволить себе создать дирекцию по развитию, даже состоящую из одного профессионального менеджера. В таком случае генеральный директор может взять себе помощника, который будет выполнять технические функции.
Это, конечно, менее эффективно, чем в случае с отделом развития, но, как говорится, лучше, чем ничего. Технические функции, которые может выполнять такой помощник, будут заключаться в следующем: сбор информации от подразделений (на всех этапах), контроль выполнения проектов развития (по срокам), оформление документов и т.д. Если же компания может себе позволить взять хотя бы одного более-менее самостоятельного и толкового менеджера на эту позицию, то лучше это сделать.
Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию представлен на рисунке 1. Естественно, что такой вариант дирекции по развитию может себе позволить только достаточно крупная компания. Да и то такой полный состав дирекции по развитию встречается не у каждой крупной компании.
Рис.1. Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию
Что касается названия такого подразделения, то дирекция по развитию не является единственно возможным вариантом. Иногда такое подразделение называется отделом стратегического планирования, отделом перспективного развития, отделом стратегического маркетинга и т.д. Хотя в последнее время довольно часто встречается именно название «Дирекция по развитию» или «Отдел развития».
Рассмотрение организационно-функциональной структуры дирекции по развитию, пожалуй, лучше начать с самого директора по развитию. Основной задачей директора по развитию является организация процедуры развития бизнеса и системы управления компании. Это значит, что он должен обеспечить работоспособность самого механизма развития на всех основных стадиях стратегического управления компанией.
При выборе кандидата на должность директора по развитию компании часто сталкиваются с тем, что не понятно какое базовое образование должно быть у директора по развитию, какой у него должен быть опыт работы, какие требования к кандидату нужно предъявлять и т.д. Когда компания ищет кандидата на должность любого другого топ-менеджера (директора по маркетингу и продажам, директора по производству, директора по логистике, финансового директора, директора по персоналу и т.д.) гораздо легче ответить на все эти вопросы. Получается, что директор по развитию должен обладать таким же комплексным взглядом, как и генеральный директор.
Правда зачастую выбирая кандидата на должность директора по развитию из сотрудников компании выбор обычно делают в пользу того топ-менеджера, который, по мнению генерального директора, занимается на тот момент времени самой важной функцией. Например, в одной многопрофильной группе предприятий при формировании управляющей компании директором по развитию был назначен заместитель генерального директора по юридическим вопросам.
Дело в том, что группа развивалась в основном за счет добавления в холдинг новых предприятий. Причем основным способом роста был выбран, так сказать «юридический» способ «захвата» новых компаний. Директор по развитию этой компании так и назывался заместителем генерального директора по новым проектам. Под новым проектом подразумевалось «приобретение» в собственность новой компании.
В компании была действительно очень сильная команда юристов, которая была способна осуществлять подобные проекты, но при этом об управленческом аспекте такого способа развития практически никто не думал. Основной задачей считалось именно установление контроля над новым предприятием. При этом, конечно же, под контролем подразумевался юридический, а не управленческий. Это приводило к тому, что после установления юридического контроля над новой компанией, с ней приходилось расставаться потому, что эффективно управлять ею управляющая компания не могла.
Когда наша команда выполняла консалтинговый проект в этом холдинге, то нам сразу же бросилось это в глаза и мы не раз обращали внимание генерального директора на то, что ситуацию нужно менять. Сразу убедить генерального директора мы не смогли, но все-таки через несколько месяцев он понял, что, несмотря на важность юридической функции, нынешний руководитель блока развития все-таки не может должным образом выполнять функции директора по развитию. В итоге ситуация была исправлена.
Таким образом, управленческий аспект развития является очень важной составляющей работы директора по развитию, т.к. развитие бизнеса без развития системы управления может привести к разрушению или потере бизнеса. Как-то раз, проводя семинар по бюджетированию, среди участников я заметил директора по развитию одной торговой компании (довольно-таки крупной в своем регионе). Я поинтересовался у него, почему на этот семинар приехал именно он, а не финансовый директор.
Директор по развитию этой компании сказал, что у них планируется проведение проекта по постановке бюджетирования. Этот проект связан с развитием системы управления, а не бизнеса, но в их компании директор по развитию обязан быть в курсе всех проектов.
Поэтому он сейчас занимается предварительным сбором информации об опыте других компаний, связанный с постановкой бюджетирования и управленческого учета. А затем они уже вместе с финансовым директором будут решать, как лучше в их компании организовать проект по постановке бюджетирования. Аналогичным образом происходило развитие и других подсистем управления в этой компании, что способствовало гармоничному росту и бизнеса и системы управления. Что касается бюджетирования, то через некоторое время ко мне на семинар приехал уже финансовый директор этой компании.
Подразделения, входящие в состав приведенного примера дирекции по развитию (см. Рис. 1), расположены слева направо по степени увеличения необходимости развития функций стратегического управления. То есть в обязательном порядке в дирекции по развитию должны быть проектные менеджеры – те, кто принимает непосредственное участие в планировании и реализации проектов развития.
Если их не будет, то и проекты развития, а значит, и стратегия компании реализовываться не будут. В средних и небольших компаниях роль таких проектных менеджеров могут играть линейные и функциональные менеджеры компании (в зависимости от тематики проекта развития).
Для того, чтобы планирование и реализация проектов развития проходили более эффективно нужны аналитики. Опять-таки, если дирекции по развитию в компании нет, то роль таких аналитиков могут играть специалисты, включенные в состав ВРГ по проекту. То есть в принципе без аналитиков уже можно обойтись, по крайней мере, в самом начале, хотя не следует забывать, что ошибки, допущенные при реализации функций стратегического управления, могут в разы перекрыть заработную плату таких аналитиков.
Но, правда, в наших компаниях (особенно небольших и средних размеров), как правило, директора и собственники считают себя самыми лучшими аналитиками. Они считают, что создание аналитических отделов это просто пустая трата денег и времени. На самом деле, конечно же, люди, которые создавали бизнес с нуля, по началу знают все о нем лучше всех.
Все-таки они смогли создать и развить этот бизнес. У них действительно есть определенное чутье, и интуиция им помогала вести бизнес. Но в какой-то момент времени может случиться так, что компания достигает таких масштабов, когда один человек просто не в состоянии все держать в голове.
Решения принимаются медленно, допускается все больше ошибок и т.д. На самом деле в этом нет ничего удивительного, но ситуацию нужно выправлять. Один из способов – делегировать функции и ответственность за их выполнение сотрудникам компании. При этом нужно делегировать не только бизнес-функции, но и аналитические функции тоже.
Самому же директору будет гораздо легче принимать решения, когда они будут предварительно проработаны, а их последствия проанализированы и оценены. Но психологически делегировать аналитические функции гораздо сложнее, чем бизнес-функции. Ведь делегировав бизнес-функции, директор может просто физически видеть, что процесс выполняется: сырье и материалы закупаются, продукция производится, отгружается, машины приезжают и уезжают. Здесь все вроде бы понятно и очевидно.
А когда дело доходит до делегирования аналитических функций, то здесь сразу возникают сомнения насчет того, а сможет ли кто-то другой так же эффективно их выполнять. В одной компании, например, директор приблизительно так и рассказал о том, почему он не делегирует часть аналитических функций при принятии решений. Это был наемный менеджер, которого пригласил собственник, решивший отойти от оперативного управления. Директор попытался привлечь к подготовке решений различные службы, но сделал вывод, что большинство из ИТР, работающих в данной компании, просто на это не способны.
Вместо того, чтобы заняться развитием данного блока, он просто захотел уволить почти всех ИТРовцев, сославшись на то, что толку от них никакого. Он пытался делать все сам. Его рабочий день начинался в 6 утра, а заканчивался ближе к 22.00. Собственник признался, что он не испытывает симпатий к таким трудоголикам, которые вроде бы работают очень много, а результата почти нет. Собственник пригласил нашу команду консультантов для того, чтобы помочь в этой ситуации.
В ходе консалтингового проекта нам пришлось коренным образом менять сложившуюся систему управления и убеждать директора в том, что одному просто не возможно все делать. Были прописаны процедуры принятия решений, определены требования к ИТР всех необходимых подразделений, организован процесс подбора и обучения персонала и т.д.
Конечно же, этот процесс был не быстрым, но в результате удалось построить систему управления, которая не позволяла, как раньше, допускать ошибки, приводящие к серьезным финансовым потерям из-за того, что решения должным образом не прорабатывались и принимались интуитивно.
Что касается аналитического блока в дирекции по развитию, то при принятии решения о создании такого отдела, можно руководствоваться следующими соображениями. Если в компании так отлажена система управления, что компания способна достаточно быстро перестраиваться при существенных изменениях во внешней среде, то, наверное, не стоит развивать сильную аналитическую службу, т.к. это будет экономически не выгодно.
Если же компания достаточно неповоротлива, например, из-за своих больших размеров, то в этом случае, наоборот, нужно создавать мощный аналитический отдел. Основной задачей этого отдела как раз будет являться регулярный мониторинг внешней среды, оценка появления новых факторов, которые могут существенным образом сказаться на бизнесе, и подготовка проектов решений на тот случай, если данные события действительно произойдут.
Такими факторами могут быть, например, возможные изменения в законодательстве, которые могут нанести существенный вред бизнесу или, наоборот, дать дополнительные возможности которыми можно воспользоваться. То есть такое аналитическое подразделение на 70-80% будет работать с тем, чего еще пока нет (анализировать возможные сценарии развития), но потенциально может случиться и 20-30% времени тратить на анализ уже свершившихся фактов и поиск решений с учетом уже известных факторов внешней и внутренней среды.
Ну и, наконец, третья группа сотрудников дирекции по развитию (см. Рис. 1) – это так называемые креативщики. Необходимость таких сотрудников и их вклад в результаты работы компании оценить еще сложнее, чем аналитиков.
Это такие творцы, которые могут в течение года, грубо говоря, вообще ничего не сделать, но потом придумать такую оригинальную идею, реализация которой позволит компании существенно улучшить свои стратегические показатели. Роль креативщиков в средних и небольших компаниях может выполнять генеральный директор или собственник компании. Такая третья составляющая дирекции по развитию, как правило, появляется только в очень крупных компаниях.
Следует отметить, что существует определенная проблема, связанная с оценкой эффективности работы дирекции по развитию. Во-первых, это связано с тем, что основной результат работы дирекции по развитию может проявляться не сиюминутно, а в далекой перспективе.
Во-вторых, все, что касается развития системы управления, оценить еще сложнее, чем проекты развития бизнеса, в которых легче привязаться к финансово-экономическим показателям. Конечно же, по каждому проекту развития бизнеса строятся планы и инвестиционные бюджеты, но при этом они строятся до момента завершения проекта, а все, что будет происходить дальше, нужно оценивать в рамках текущей работы. При этом заслугой дирекции по развитию будет считаться только то, что было сделано именно в период развития.
То есть, например, в компании был реализован проект развития, связанный с созданием нового филиала. При этом после завершения проекта этот филиал может приносить существенный вклад в финансовый результат компании. Или, наоборот, сам проект может быть реализован достаточно успешно, но потом филиал начнет демонстрировать достаточно низкие финансовые результаты. Получается, что формально ответственность дирекции по развитию заканчивается после завершения проекта. Соответственно и система поощрения/наказания дирекции по развитию будет связана только с самим проектом развития.
Кстати именно из-за того, что порой бывает сложно определить отдачу от работы дирекции по развитию, компании не решаются на то, чтобы создавать отдельное подразделение. При этом рассуждают довольно просто. То, что сразу же увеличатся затраты на финансирование дирекции по развитию (зарплата, оргтехника, мебель, расходные материалы и т.д.), компания почувствует на себе с первого же месяца работы, а вот насчет отдачи не понятно: когда она наступит и в чем будет выражаться.
На самом деле в такой логике рассуждений есть вполне здравое зерно. Ведь если заранее не договориться о критериях оценки (пусть даже самых простых), то потом ситуация может только ухудшиться. Как минимум должен быть план работы дирекции по развитию с выделением результатов, в том числе промежуточных. Пусть даже эти результаты нельзя будет четко привязать к финансово-экономическим показателям, но это должны быть все-таки измеримые результаты (например, отчетность, регламенты, другие документы и т.д.).
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Источник: rik-company.ru
Что такое дирекция по строительству
После включения запроектированной стройки в план строительства первой очереди решается вопрос о создании на месте организации заказчика-застройщика. Приказом или распоряжением министерства, ведомства, всесоюзного объединения, Совета Министров союзной республики или другого органа, которому предоставлено такое право, создается дирекция строящегося предприятия. Как исключение из установленного порядка, дирекция строящегося предприятия может быть создана вышестоящим органом в следующих случаях:
в месячный срок после вынесения решения компетентным органом о строительстве предприятий по иностранным лицензиям или на базе комплектного импортного оборудования;
принятия решения о начале строительства особо важного предприятия (объекта) без утвержденной в установленном порядке комплексной проектно-сметной документации.
Дирекция строящегося предприятия создается:
для осуществления отдельного нового строительства предприятий и объектов и может быть объединена для строительства нескольких предприятий и объектов, подчиненных одному министерству (ведомству) и территориально расположенных вблизи друг от друга для удобства проведения постоянного технического надзора за ними;
при строительстве предприятий и объектов, входящих в один промышленный узел, независимо от их принадлежности разным ведомствам.
Дирекция не создается:
при реконструкции, техническом перевооружении и расширении действующих предприятий, организаций и учреждений а также при строительстве на их территории новых объектов и цехов;
на стройках и объектах, сооружаемых хозяйственным способом;
при строительстве жилых домов и объектов культурно-бытового назначения;
при строительстве, реконструкции, расширении и техническом перевооружении собственных объектов строительно-монтажных огранизаций и предприятии, находящихся иа строительном балансе. В этом случае контроль за строительством производится аппаратом стронтельио-монтажных организаций за счет средств их основной деятельности, кроме строительства объектов предприятий строительной индустрии, производственно-хозяйственная деятельность которых после приемки их в эксплуатацию* будет осуществляться на самостоятельном промышленном балансе и на которых может быть создана дирекция строящегося предприятия.
4. Обязанности дирекции строящегося предприятия
Дирекция строящегося предприятия для обеспечения своевременного выполнения заданной по новому строительству и вводу в действие производственных мощностей и объектов обязана: в области планирования строительства:
разработать, утвердить и согласовать с генеральными строительными подрядчиками и строительными организациями внутрипостроечные титульные списки;
разработать задания и согласовать с проектными организациями графики обеспечения строительства проектно-сметной_документацией;
в области обеспечения проектно-сметной документацией:
подготовить совместно с проектной организацией задания на проектирование предприятия (объекта) и заключить договоры на проектно-изыскатель- ские работы;
контролировать своевременное и качественное выполнение проектов, смет, рабочих чертежей и выдавать их в строительное производство с разрешительными надписями о принятии к осуществлению;
проверять комплектность и качество проектно-сметной документации с выделением в ней пусковых комплексов;
в области финансирования строительства:
обеспечить бесперебойное финансирование и кредитование строительства в соответствии с объемами капитальных вложений, предусмотренными в титульных списках;
проверять цены и платежные документы подрядчиков, поставщиков и других организаций на выполненные поставки, работы и услуги для строительства;
учитывать и контролировать расходование сметного лимита по соответствующей структуре капитальных вложений;
контролировать правильность бухгалтерской разноски по объектам строительства произведенных затрат;
своевременно предъявлять имущественные санкции к поставщикам и подрядчикам за невыполнение договорных обязательств при поставках некомплектной и некачественной продукции;
контролировать своевременное погашение банковских ссуд и оплату процентов за предоставленный кредит;
в области материально-технического обеспечения:
обеспечить строительство технологическим, энергетическим, электротехническим, общезаводским и другим оборудованием, аппаратурой, контрольно-измерительными приборами и материалами, поставка которых возложена на заказчика-застройщика; с этой целью:
составлять, представлять и своевременно защищать в соответствующих инстанциях заказные спецификации и заявки (из утвержденной в установленном порядке проектно-сметной документации) на оборудование, изделия и материалы поставки заказчика;
заключать договоры на изготовление и поставку оборудования, изделий и материалов поставки заказчика в пределах объемов, предусмотренных в планах сдачи оборудования в монтаж и обеспеченных кредитами Стройбанка СССР или Госбанка СССР и обязательно предусмотренных в утвержденной проектно-сметной документации (СП СССР, 1981, № 19, ст. 113);
реализовать выделенные фонды и наряды на оборудование, изделия и материалы поставки заказчиков-застройщиков;
принимать по количеству и качеству поставленное на стройки оборудование и другую продукцию, следить за их надлежащим хранением;
организовать предмонтажную ревизию оборудования, длительно хранящегося на складах сверх гарантийных сроков, установленных заводами-изготовителями;
организовать устранение дефектов оборудования; в области освоения строительной площадки:
передать по акту генеральной подрядной строительной организации отведенным для строительства земельный участок;
переселить граждан, проживающих в зданиях, подлежащих сносу, переносу или реконструкции;
возместить гражданам в случае необходимости и предусмотренном действующим законодательством стоимость изымаемых плодово-ягодных насаждений. и посевов, а также подлежащих сносу жилых домов и строении, принадлежащих им на правах личной собственности;
осуществлять демонтаж оборудования, механизмов и устройств, отключение действующих сетей водо-, газо-, паро- и энергоснабжения и других сетей на объектах, подлежащих сносу, переносу или реконструкции, в сроки, согласованные’с подрядной строительной организацией;
проверять расчеты остаточной балансовой стоимости сносимых зданий и сооружений, принадлежащих государственным, кооперативным организациям и колхозам (не гражданам на правах личной собственности), и правомерность включения ее в сводные сметы или сметные расчеты на строительство;
реализовать материалы от разборки сносимых строений, сооружений, возвратных материалов, получаемых попутной добычей, и других неиспользуемых ценностей и имущества;
в области организации строительства:
контролировать организацию н качество строительства, обеспечив технический надзор заказчиков-застройщиков;
проводить^ комплексное опробование оборудования (вхолостую и на рабочих режимах) с участием проектных, подрядных строительных и монтажных организаций, а при необходимости и заводов-изготовителей оборудования с наладкой технологических процессов;
в области приемки и эксплуатации завершенных строек:
назначить рабочую комиссию для приемки от подрядной строительной организации отдельных объектов, конструкций и узлов, зданий и сооружений, для опробования, испытания и приемки оборудования и механизмов и следить за выполнением ею возложенных на нее функций;
своевременно подготовить объекты к выпуску продукции, для этого укомплектовать их эксплуатационными кадрами, обеспечить энергсресурса- ми, сырьем и др., устранить недоделки, на установленном оборудовании начать выпуск продукции (оказание услуг), предусмотренной проектом в объеме, соответствующем нормам освоения проектных мощностей в начальный период;
предъявлять Государственной приемочной комиссии законченные строительством и подготовленные к эксплуатации объекты с представлением ей необходимых материалов по этим объектам и участвовать в работе этой комиссии;
передать для эксплуатации законченные строительством и введенные в действие объекты, а также объекты, общие для группы предприятий (пром- узла), тем предприятиям, которые в дальнейшем должны их эксплуатировать;
произвести расчеты со всеми организациями (поставщиками, подрядчи^ ками и др.) по законченному строительству; вести учет и отчетность по строительству.
Вообще, в последнее время все чаще люди хотят, решая свой жилищный вопрос, приобретать апартаменты элитной новостройки от застройщика.
Видами капитального строительства являются новое строительство (новостройка), расширение, реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий, зданий и сооружений.
:: Элитные новостройки. :: Полиэтиленовые пакеты. :: Строительные машины и оборудование.
На крупных новостройках, на пром. предприятиях, расположенных вне населенных мест, строят дома для приезжих. Общая вместимость городских гостиниц установлена из расчета.
К новому строительству (новостройке) относится строительство предприятий (их очереди) или жилых и гражданских зданий, а также сооружений на новых земельных участках (площадках) по.
. и, учитывая специфические условия различных районов страны, города и села, школ-новостроек и школ, имеющих давние традиции.
ДИРЕКЦИЯ ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ Выписка ЕГРЮЛ с ЭЦП ФНС
Выписка ЕГРЮЛ с ЭЦП ФНС
Финансовая (Бухгалтерская) отчетность за 2019 г.
Дополнительные ОКВЭД
Цель обработки персональных данных:
Товарные знаки
Организация не разместила контактные данные
и информацию о деятельности.
Председатель ликвидационной комиссии (руководитель ликвидационной комиссии)
ТАРАСОВ ВЛАДИМИР ПЕТРОВИЧ, ИНН: 771406182501
Описание деятельности компании:
Получите Базу Клиентов с КОНТАКТАМИ онлайн!
на ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Как получить клиентов
с помощью портала ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС
Внимание: Перед осуществлением безналичного платежа на расчетный счет любой организации (ООО, ЗАО, АО), рекомендуем проверять расчетные счета компании на блокировку ФНС. Совершая перевод на заблокированный счет, Вы рискуете не получить оплаченный товар/услугу и потерять денежные средства.
Проверка на блокировку расчетного счета организации доступна
в Премиум доступе
Информация
Высшим должностным лицам субъектов РФ:
— определить в границах соответствующего субъекта территории, на которых предусматривается реализация комплекса ограничительных и иных мероприятий, направленных на обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия населения, в том числе в условиях введения режима повышенной готовности, чрезвычайной ситуации;
— приостановить (ограничить) деятельность находящихся на соответствующей территории отдельных организаций независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, а также индивидуальных предпринимателей;
— установить особый порядок передвижения на соответствующей территории лиц и транспортных средств, за исключением транспортных средств, осуществляющих межрегиональные перевозки.
Настоящий указ не распространяется на следующие организации (работодателей и их работников):
— непрерывно действующие организации;
— медицинские и аптечные организации;
— организации, обеспечивающие население продуктами питания и товарами первой необходимости;
— организации, выполняющие неотложные работы в условиях чрезвычайной ситуации и (или) при возникновении угрозы распространения заболевания, представляющего опасность для окружающих, в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь, здоровье или нормальные жизненные условия населения;
— организации, осуществляющие неотложные ремонтные и погрузочно-разгрузочные работы;
— организации, предоставляющие финансовые услуги в части неотложных функций (в первую очередь услуги по расчетам и платежам);
— иные организации, определенные решениями высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ.
Указ может распространяться на системообразующие, а также научные и образовательные организации по согласованию с Правительством РФ.
Федеральным государственным органам, органам управления государственными внебюджетными фондами, государственным органам субъектов РФ и органам местного самоуправления, организациям, осуществляющим производство и выпуск средств массовой информации, определить численность служащих и работников, обеспечивающих с 4 по 30 апреля 2020 г. включительно функционирование этих органов и организаций.
Настоящий указ вступает в силу со дня его официального опубликования.
Информация
Утвержден
постановлением Правительства
Российской Федерации
от 3 апреля 2020 г. N 434
ПЕРЕЧЕНЬ
ОТРАСЛЕЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ, В НАИБОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ ПОСТРАДАВШИХ В УСЛОВИЯХ УХУДШЕНИЯ СИТУАЦИИ В РЕЗУЛЬТАТЕ РАСПРОСТРАНЕНИЯ НОВОЙ КОРОНАВИРУСНОЙ ИНФЕКЦИИ
| 1. Авиаперевозки, аэропортовая деятельность, автоперевозки | |
| Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта | 49.3 |
| Деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам | 49.4 |
| Деятельность пассажирского воздушного транспорта | 51.1 |
| Деятельность грузового воздушного транспорта | 51.21 |
| Деятельность автовокзалов и автостанций | 52.21.21 |
| Деятельность вспомогательная, связанная с воздушным транспортом | 52.23.1 |
| 2. Культура, организация досуга и развлечений | |
| Деятельность творческая, деятельность в области искусства и организации развлечений | 90 |
| 3. Физкультурно-оздоровительная деятельность и спорт | |
| Деятельность в области спорта, отдыха и развлечений | 93 |
| Деятельность физкультурно-оздоровительная | 96.04 |
| Деятельность санаторно-курортных организаций | 86.90.4 |
| 4. Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих | |
| услуги в сфере туризма Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма | 79 |
| 5. Гостиничный бизнес | |
| Деятельность по предоставлению мест для временного проживания | 55 |
| 6. Общественное питание | |
| Деятельность по предоставлению продуктов питания и напитков | 56 |
| 7. Деятельность организаций дополнительного образования, негосударственных образовательных учреждений | |
| Образование дополнительное детей и взрослых | 85.41 |
| Предоставление услуг по дневному уходу за детьми | 88.91 |
| 8. Деятельность по организации конференций и выставок | |
| Деятельность по организации конференций и выставок | 82.3 |
| 9. Деятельность по предоставлению бытовых услуг населению (ремонт, стирка, химчистка, услуги парикмахерских и салонов красоты) | |
| Ремонт компьютеров, предметов личного потребления и хозяйственно-бытового назначения | 95 |
| Стирка и химическая чистка текстильных и меховых изделий | 96.01 |
| Предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты | 96.02 |
П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от 10 апреля 2020 г. № 479 Внести в перечень отраслей российской экономики, в наибольшей степени пострадавших в условиях ухудшения ситуации в результате распространения новой коронавирусной инфекции, утвержденный постановлением Правительства Российской Федерации от 3 апреля 2020 г. № 434 «Об утверждении перечня отраслей российской экономики, в наибольшей степени пострадавших в условиях ухудшения ситуации в результате распространения новой коронавирусной инфекции» (Официальный интернет-портал правовой информации (www.pravo.gov.ru), 2020, 8 апреля, № 0001202004080046), следующие изменения:а) раздел 2 дополнить позицией следующего содержания: «Деятельность в области демонстрации кинофильмов 59.14»; б) дополнить разделом 10 следующего содержания: «10. Деятельность в области здравоохранения Стоматологическая практика 86.23»
И З М Е Н Е Н И Я,
которые вносятся в постановление
Правительства Российской Федерации от 3 апреля 2020 г. № 434
Источник: dom-srub-banya.ru
Дирекция по строительству это кто
Для начала хотелось бы понять, что такое дирекция и кто есть директор. Разные источники трактуют по разному, но во многом схожи, вот например:
Директор — руководитель предприятия. Он руководит вверенным ему предприятием в пределах своей компетенции и в соответствии с уставом данного предприятия. Является распорядителем кредитов вверенного ему предприятия, пользуется правом первой подписи на денежных документах, обладает правом приема и увольнения с работы рабочих и служащих. В гражданско-правовых отношениях выступает от имени данного юридического лица в качестве его органа. Большой бухгалтерский словарь
Вот как изложено в толковом словаре В. Даля
Директор — муж. лат. управляющий, заведывающий, начальник части, управления или заведения;
Дирекция жен. управление; власть, состоящая из нескольких лиц;
Генеральный директор — директор крупной, многопрофильной фирмы, заместители которого выступают в роли директоров, руководителей отдельных подразделений или направлений деятельности фирмы. Энциклопедический словарь экономики и права
Здесь приведена интересная формулировка генерального директора:
От англ. general director первое лицо, главный руководитель компании, организации. Проводит текущее руководство деятельностью юридического лица, взаимодействует с государственными органами и отвечает за деятельность компании. Подотчетен высшим органам управления юридического лица: совету директоров, наблюдательному совету, общему собранию участников или акционеров. Словарь бизнес-терминов
Директорат — коллегия директоров крупной компании во главе с главным директором.
1) руководящий орган предприятия, учреждения, организации во главе с директором;
2) коллегиальный исполнительный орган акционерного общества. Действует на основании устава общества, а т.ж. утверждаемого советом директоров (наблюдательным советом) общества внутреннего документа общества (положения, регламента и т.п.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а т.ж. порядок принятия решений.
Директор (от англ. direct — «направлять») — управляющий, руководитель компании, предприятия. Традиционно директор — высшая должность в предприятии, наделённая полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами, отладкой финансовых потоков предприятия. Однако, при ряде условий в некоторых организациях должность директора может быть формальной или отсутствовать вообще.
Принято выделять директоров по направлениям, например:
— финансовый директор и др.
Права членов дирекции.
Члены дирекции имеют право:
— самостоятельно выбирать способы, порядок решения поставленных задач, если это не оговорено отдельно;
— распределять усилия и ресурсы внутри общества в соответствии с принятой политикой в области производственно-хозяйственной, кредитно-финансовой и других видов деятельности;
— принимать решения и отдавать необходимые распоряжения должностным лицам и подразделениям в соответствии с порядком подчиненности, в пределах должностных полномочий, а также по вопросам, указанным генеральным директором и не противоречащим положениям устава общества;
— контролировать деятельность всех структурных подразделений общества, определять направления, сроки и порядок устранения выявленных недостатков. Члены дирекции осуществляют контроль в соответствии со своими должностными обязанностями и по поручению генерального директора;
— приостанавливать решения, принятые руководством подчиненных подразделений и служб, если они могут повлечь ущерб интересам общества, либо противоречат положениям устава общества;
— принимать решения, выдвигать обоснованные предложения генеральному директору по всем вопросам производственно-экономической деятельности общества, пользоваться необходимой информацией и служебными документами в соответствии со своими обязанностями;
— представлять и защищать интересы общества в сфере делового партнерства и сотрудничества;
— вести служебную переписку и переговоры от лица общества в пределах своих полномочий.
Обязанности членов дирекции:
— действовать в интересах общества в соответствии с законодательством, уставом, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно;
— организовывать выполнение решений наблюдательного совета, общего собрания акционеров, генерального директора общества;
— анализировать и определять направления и тенденции развития федеральной и региональной политики общества и системы, формы и способы материально-технического обеспечения предприятия, иных показателей, платежеспособности и конкурентоспособности общества;
— постоянно анализировать основные факторы рыночной экономики, определять наиболее опасные по характеру их воздействия на баланс спроса и предложения, определять результаты производственно-экономической деятельности общества;
— целенаправленно формировать по объему, структуре, срокам поставки и отгрузки, способам оплаты и транспортировки ресурсов, полный пакет договоров (контрактов), обеспечивающих баланс производственно-экономических интересов общества;
— готовить предложения, принимать решения в пределах предоставленных полномочий, требующих обоснованного коммерческого риска, с последующим докладом генеральному директору и наблюдательному совету общества;
— разрабатывать предложения о порядке распределения прибыли;
— разрабатывать программы развития и планы общества, обосновывать производственно-экономические требования по всем основным показателям деятельности общества, направлениям финансирования проектов, кредитной и расчетно-платежной политики;
— анализировать итоги работы общества и его подразделений, систематически проводить профилактические мероприятия по предупреждению производственных конфликтов, нарушения трудовой дисциплины и установленного порядка;
— решать вопросы по кадровой политике в интересах повышения общей эффективности производства в условиях рыночной экономики;
— постоянно контролировать деятельность подразделений и служб в соответствии с их задачами, своевременность и полноту выполнения приказов и распоряжений генерального директора, решений наблюдательного совета, дирекции;
— обеспечивать непрерывное оперативное управление подразделениями, комплексами, программами общества, на основе внедрения и развития современных организационно-экономических методов и программно-технических средств управления;
— члены дирекции обязаны соблюдать и обеспечивать исполнение правил сохранения сведений, представляющих коммерческую тайну.
Директор в общем виде
1. Организует работу для эффективного взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы организации;
2. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условия труда;
3. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обслуживании и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;
4. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам;
5. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности организации в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
6. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, правил ведения документооборота, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием её экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению новых технологий, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора. Таким образом, роль руководителя определяет сущность и эффект успешного ведения бизнеса.
Источник: studbooks.net