Для чего нужна стратегия в строительстве

Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.

Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

BRAND FATHER #6.1 | ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ? | FEDORIV VLOG

Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).

Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии

Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

2. Постановка целей

Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

3. Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:

• нужна ли диверсификация?
• обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
• расширять или сокращать ассортимент товаров?
• за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
• как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
• какие географические рынки осваивать?
• как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
• какое направление развития выбрать?

Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

6. NormaCS. Эксперты о нормативах. Стратегия развития ценообразования в строительстве

Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.

Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.

Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.

Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

4. Реализация стратегии

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

• Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Информирование работников о пересмотре стратегии.
• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
• Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
• Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
• Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
• Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Подход главного архитектора

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

Делегирование

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции.

Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных.

Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Совместный или коллективный подход

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.

Привлечение внутренних резервов

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

Источник: medium.com

Для чего нужна стратегия в строительстве

УДК 32

Особенности разработки стратегии развития компании в строительной отрасли

Features of the company’s development strategy development in the construction industry

Петербургский государственный экономический университет, магистрант.

Autor: Shchepelina Alena Vitalevna – Russian Federation, Saint-Petersburg, Saint-Petersburg state

university of economics, master’s degree.

Аннотация: В настоящей публикации рассмотрены теоретические основы стратегии развития. Исследованы основные методы организации стратегического планирования. Проведен анализ, применены теоретические положения по отношению к развитию строительной компании. Дана характеристика строительной области России в целом. По итогам анализа сделаны соответствующие выводы.

Annotation: This publication discusses the theoretical foundations of the development strategy. The main methods of organizing strategic planning are studied. The analysis is carried out, theoretical provisions are applied in relation to the development of a construction company. The characteristic of the construction region of Russia as a whole is given. According to the results of the analysis, the relevant conclusions are made.

Ключевые слова: стратегия, строительная компания, планирование, отрасль, управление, инновационное развитие.

The keywords: strategy, construction company, planning, industry, management, innovative development.

В поисках эффективных механизмов управления на микроуровне руководители отечественных предприятий обращаются к методам управления маркетингом и логистикой. Тема разработки маркетинговых стратегий и логистики бизнеса весьма актуальна для стран с переходной экономикой, в том числе для Российской Федерации, руководство которой встало на путь инновационного развития экономики, а также для крупных строительных компаний.

Представляется необходимым рассмотреть тему строительной отрасли применительно к развитию теории стратегического управления маркетингом как интегральной подсистемы стратегического менеджмента. Отметим, что маркетинговые стратегии играют ведущую роль и центральное место в общем корпоративном управлении. Под маркетинговой стратегией понимаются основные направления и пути достижения важнейших рыночных целей [1]. Логистическая стратегия тесно связана с маркетинговыми стратегиями.

Строительная отрасль в настоящий период времени имеет преимущественное значение в развитии экономики страны. Она обладает необходимыми признаками, отводящими вышеназванной отрасли особое значение. Отметим следующие из них:

2) предоставление новых рабочих мест;

3) необходимый для общества конечный продукт (дорожные сети, жилые постройки, необходимая инфраструктура).

Строительная отрасль на современном этапе носит характер большого количества различных субъектов, являющихся самостоятельными и специфическими. Экономическая составляющая строительной сферы отличается разнородностью, является некой системой, которая представлена овеществленным трудом организаций, занимающихся обновлением и созданием фондов, имеющих производственное и непроизводственное значение. Отметим, что наличествующая раздробленность не является фактором, который способствует развитию строительной области. Важнейшими инструментами, позволяющими расширить и сформировать строительную сферу, выступают стратегия и ее поступательное планирование.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет выявить сильные и слабые стороны его деятельности. Анализ внешней среды предполагает изучение микро-и макросреды компании в строительной отрасли с выявлением возможностей и рисков. Использование модели М. Портера позволяет определить конкурентные силы отрасли. Особое внимание следует уделить изучению конкурентов.

Как было отмечено М. Портером, корпоративные стратегии предполагают выбор одного из следующего вида бизнеса:

1) отказ от отдельных видов деятельности;

2) развитие новых предприятий;

3) руководство по инвестициям [2].

Целью корпоративной стратегии является получение синергетического эффекта от взаимодействия строительных бизнес-корпораций.

При разработке новых видов и направлений деятельности могут применяться стратегии развития интеграции, совместного предприятия, объединения, поглощения компаний. Реализация стратегии вертикальной интеграции «вверх» и «вниз» может быть направлена на создание вертикально интегрированных маркетинговых структур.

Для бизнес-единиц предприятия разрабатываются рыночные стратегии, являющихся конкурентными, суть которых заключается в основных преимуществах, которые получит бизнес-единица при ее успешной реализации. Стратегия лидерства (преимущества) в издержках позволяет снизить себестоимость и позволяет иметь конкурентное преимущество на рынке. Специализация товарной номенклатуры позволяет накапливать производственный опыт, добиваться высокого качества выпускаемой продукции. Реализация стратегии концентрации на узких сегментах рынка обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов.

Среди множества маркетинговых стратегий И. Ансофф выделил базовые стратегии, определяемые совокупностью двух переменных, таких как «товар» и «рынок» [3]. Стратегии развития новых продуктов и новых рынков являются важными маркетинговыми стратегиями, с которых начинается любой бизнес, в том числе и строительный. Создание нового продукта — это не что иное, как инновация. Стратегию диверсификации рынка также можно отнести к стратегии инновационного развития.

Инновационное развитие строительного предприятия предполагает разработку и внедрение современных технологий, которые помогают не только создавать новые, но и повышать качество уже существующих продуктов.

Изучение новых рынков обязательно подразумевает анализ и пересмотр имеющихся рыночных стратегий и позиций компании с точки зрения ее конкурентоспособности. В ходе исследования вышеназванной деятельности необходимо рассмотреть:

1) сегмент рынка;

2) осуществить выбор целевых сегментов;

3) разработать позицию предлагаемой продукции и бизнеса.

После осуществления вышеназванных действий маркетинговая служба определяет подходящий для строительной компании вид маркетинга: он может быть дифференцированным или недифференцированным.

Отметим, что от маркетинговой зависит и логистическая стратегия. Стратегические логистические решения направлены на оптимизацию материального потока экономической системы строительства.

Представим, каким образом выглядит общий алгоритм разработки логистической стратегии. Как и весь менеджмент, проектирование вышеназванной стратегии начинается с определения стратегических (основных, нацеленных на перспективу) целей логистики. Последние представляют собой главную линию, основной целью которой является достижение положительного результата. К подобным относятся цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности строительных организаций, снижением логистических издержек, повышением рентабельности производства. Стратегическому маркетинговому анализу предшествует разработка стратегии логистики, а именно разработка маркетинговых стратегий [4].

Необходимо отметить, что именно так называемые «базовые» стратегии определяют величину и направление разнообразия материальных потоков строительной компании.

Если организация применяет стратегию инновационного развития, стратегию диверсификации продукции или рынков сбыта, то разработка логистической стратегии означает прежде всего проектирование цепочек поставок, выявление стратегических поставщиков и рынков сбыта.

Существующие цепочки поставок анализируются по-разному с целью их оптимизации.

Следующим необходимым этапом разработки стратегии развития компании в строительной отрасли является определение логистической линии по этапам обращения, производства и потребления.

В настоящее время активно развивается направление информационной логистики, которая применяется и в строительной сфере. Она связана с определением:

1) типа информационной системы;

2) применением сложных технических средств;

3) наличием программного обеспечения;

4) освоением метода распределения баз данных по узлам сети и т.п.

Кроме вышеперечисленных звеньев, важно учитывать особенности используемых в производстве технологий, требования и ограничения производственной логистики ориентированной компании.

Стратегия строительной компании во многом зависит от правильного выбора каналов распределения продукта с учетом заданных критериев и ограничений.

Если выбран прямой канал продаж, то особое внимание следует уделить использованию или формированию собственных представителей. Если выбор был остановлен на косвенных каналах распределения предлагаемого продукта, то процесс отбора представляет собой:

1) поиск посредников;

2) выбор посредников с учетом имеющихся ограничений;

3) оценка их деятельности;

4) установление связей с посредниками [5].

Рассмотрев комплекс мероприятий, связанных со стратегическим планированием деятельности строительных организаций, необходимо изучить ряд проблем, которые могут возникнуть в рассматриваемом процессе.

На эффективность стратегии строительной компании могут повлиять:

1) проблемы, связанные с договорными отношениями между различными

подразделениями строительной компании;

2) сокращение сроков строительства определенного объекта;

3) высокая степень конкуренции при получении новых заказов;

4) инфляция и, как следствие, рост цен на необходимые строительные ресурсы и др.

Таким образом, резюмируя имеющиеся проблемы, отметим, что их учет и своевременное выявление способствует процветанию строительной организации.

Отметим, что предложенный механизм разработки маркетинговых стратегий и логистики может быть рекомендован строительным компаниям для использования на практике.

Список используемой литературы:

1. Терентьева Т.В., Ворожбит О.Ю., Шумик Е.Г. Особенности разработки стратегии развития строительной отрасли // ПСЭ. 2016. №3 (59). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennostirazrabotki-strategii-razvitiya-stroitelnoy-otrasli (дата обращения: 01.04.2020).

2. Портер М.Э. Конкуренция:- М. — Издательство «Уильямс», 2011. — 495.

3. Ансофф И., Стратегическое управление: Магистр экономики, 2009. — 519 С.

4. Шауберт О.Ю. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №2 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-marketingovoy-strategiipredpriyatiya (дата обращения: 02.04.2020).

Listofreferences:

1. Terenteva T. V., Vorozhbit O. Yu., Shumik E. G. Features of the development strategy of the construction industry / / PSE. 2016. No. 3 (59). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennostirazrabotki-strategii-razvitiya-stroitelnoy-otrasli (accessed: 01.04.2020).

2. Porter M. E. Competition: — M.-Williams Publishing House, 2011. — 495.

3. Ansoff I., Strategic management: Master of Economics, 2009. — 519 P.

4. Shaubert O. Yu. Development of marketing strategy of the enterprise / / Problems of Economics and management. 2016. No. 2 (54).

URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-marketingovoystrategii-predpriyatiya (date accessed: 02.04.2020).

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 марта 2022 ГОДА. Уже 17 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2022 ГОДА. Уже 46 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 января 2022 ГОДА. Уже 35 статей приняты.

ВНИМАНИЕ! Для постоянных авторов действует скидка. С 2021 года стоимость одной страницы составляет 150 рублей.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2021 ГОДА. Уже 44 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ноября 2021 ГОДА. Уже 33 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2021 ГОДА. Уже 20 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2021 ГОДА. Уже 10 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2021 ГОДА. Уже 15 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2021 ГОДА. Уже 12 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2021 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2021 ГОДА. Уже 49 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2021 ГОДА. Уже 41 статья принята.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 марта 2021 ГОДА. Уже 24 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2021 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 января 2021 ГОДА. Уже 31 статья приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2020 ГОДА. Уже 62 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ноября 2020 ГОДА. Уже 76 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2020 ГОДА. Уже 29 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2020 ГОДА. Уже 26 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2020 ГОДА. Уже 33 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2020 ГОДА. Уже 39 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2020 ГОДА. Уже 38 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2020 ГОДА. Уже 60 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2020 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 марта 2020 ГОДА. Уже 44 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2020 ГОДА. Уже 54 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 января 2020 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2019 ГОДА. Уже 88 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ноября 2019 ГОДА. Уже 51 статья приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2019 ГОДА. Уже 47 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2019 ГОДА. Уже 24 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2019 ГОДА. Уже 17 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2019 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 2 июля 2019 ГОДА. Уже 36 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 июня 2019 ГОДА. Уже 43 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 мая 2019 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 мая 2019 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 15 апреля 2019 ГОДА. Уже 34 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 апреля 2019 ГОДА. Статьи принимаются до 31 марта. Уже 85 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 15 марта 2019 ГОДА. Уже 100 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 1 марта 2019 ГОДА. Уже 114 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 февраля 2019 ГОДА. Уже 99 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 января 2019 ГОДА. Уже 98 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 декабря 2018 ГОДА. Уже 102 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 3 декабря 2018 ГОДА. Уже 87 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 10 ноября 2018 ГОДА. Уже 84 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 октября 2018 ГОДА. Уже 84 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 сентября 2018 ГОДА. Уже 75 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 августа 2018 ГОДА. Уже 78 статей приняты.

Электронная версия 6 выпуска (2018) журнала загружена на сайт научной электронной библиотеки eLIBRARY.RU
https://elibrary.ru/contents.asp?titleid=48986.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июля 2018 ГОДА. Уже 54 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 июня 2018 ГОДА. Уже 47 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 мая 2018 ГОДА. Уже 22 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2018 ГОДА. Уже19 статей приняты.

В ближайшие дни журнал №3 (Vol. 38) будет размещен на сайте eLIBRARY.RU — крупнейшей в России электронной библиотеки научных публикаций. Библиотека интегрирована с Российским индексом научного цитирования (РИНЦ).

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 апреля 2018 ГОДА. Уже 2 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 30 марта 2018 ГОДА. Уже 14статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 февраля 2018 ГОДА. Уже 3 статьи приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 25 ЯНВАРЯ 2018 ГОДА. Уже 15 статей приняты.

ПРИНИМАЮТСЯ СТАТЬИ ДЛЯ ОЧЕРЕДНОГО ВЫПУСКА ЖУРНАЛА, КОТОРЫЙ ВЫЙДЕТ 20 ДЕКАБРЯ 2017 ГОДА. Уже 26 статей приняты.

Журнал №3 (Vol. 38) вышел в свет 30 марта 2018 года.В ближайшие дни этот журнал будет размещен на сайте eLIBRARY.RU — крупнейшей в России электронной библиотеки научных публикаций. Библиотека интегрирована с Российским индексом научного цитирования (РИНЦ).

Источник: www.gyrnal.ru

Как разработать стратегию развития компании

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Источник: assistentus.ru

Стратегические решения строительной организации

При рассмотрении стратегии маркетинга следует исходить из следующих предпосылок: успех фирмы зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но, прежде всего от умения приспособиться к внешней среде маркетинга, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения. Маркетинговая стратегия при её правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью которого современная фирма может успешно противостоять меняющимся условиям внешней среды.

Маркетинговая стратегия, во-первых, задает направления деятельности строительной организации на рынке строительной продукции; во-вторых, ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения организаций; в-третьих,, заставляет руководство организации постоянно оценивать—сильные и слабые стороны своей маркетинговой деятельности; в-четвертых, определяет альтернативные возможности использования ресурсов строительной организации; в-пятых, демонстрирует важность маркетинга на рынке строительной продукции.

Рис. 4.4. Принципиальная модель факторов, определяющих маркетинговую стратегию строительной организации

Обычно рассматриваются следующие стратегические направления маркетинга: 1) стратегии развития продукта; 2) стратегии проникновения на рынки; 3) стратегии роста фирмы. Подобная дифференциация маркетинговых стратегий достаточно условна, так как поведение строительной организации на рынке не может быть изолированным, хотя бы в силу открытости рыночной экономики. Иначе говоря, нельзя, сосредоточив маркетинговые усилия на продукте, игнорировать разнообразные характеристики рынков или, акцентируя внимание на освоении каких-либо рынка забывать о проблемах развития фирмы и т.д.

I. К стратегиям развития продукта можно отнести следующие:

стратегия лидерства, которая заключается в придании продукту особых качеств, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым обеспечивающая повышение спроса на рынке. В строительстве данная стратегия может выражаться в том, что создаются уникальные строительные объекты, используются ультрасовременные строительные материалы и прогрессивные технологии и др.;

стратегия низких издержек, которая заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более низких затрат на производство и реализацию строительной продукции. Например, отказ от дорогостоящих строительных материалов, выбор более экономичных технологий, конкурсный отбор субподрядчиков по критерию минимизации цены субподрядных работ и т.п. в состоянии обеспечить сокращение затрат на строительство. Главное в данной стратегии — удержаться от искушения обеспечить экономию издержек за счет снижения качества строительной продукции;

стратегия специализации на производстве отдельных продуктов. Данная стратегия предпочтительна, по меньшей мере в двух случаях: во-первых, при значительной емкости рынка по этому продукту и ограниченном доступе на него конкурентов; во-вторых, при незначительных масштабах деятельности строительной организации, которые накладывают ограничения на манёвр имеющихся ресурсов;

4) стратегия расширения областей использования продукта, которая осуществляется в первую очередь за счет новых способов применения продукта. Практически использование данной стратегии в маркетинге строительства ограничено узкоцелевым применением большинства видов строительной продукции. Правда, и в последние годы стали разрабатываться и возводиться объекты многоцелевого назначения, что говорит о появлении организационно-технических условий для использования названной стратегии в маркетинг строительства.

II. Стратегии проникновения на рынке также достаточно разнообразны. Стратегия, осуществляемая при наличии старого товара и уже известных рынков, эффективна в условиях роста покупательной способности потенциальных клиентов фирмы и обеспечения стабильного качества товара. Подобная стратегия вполне применима на рынке жилья в период повышения деловой активности и роста накоплений домохозяйств. Снятие спросовых ограничений позволяет так называемому среднему классу удовлетворить свои потребности в жилье в районах традиционной застройки и в стандартном исполнении.

1) Стратегия развития рынка достаточно эффективна, когда под влиянием внешних факторов существенно повышается спрос на продукцию строительной организации. В частности, это возможно в связи с уходом с местного рынка наиболее активных конкурентов, в результате усиления процессов миграции населения или появления новых возможностей у традиционных потребителей. Спад инфляции и рост инвестиционной активности может привести к появлению временного дефицита строительных мощностей, что создаст предпосылки для эффективного использования стратегии развития рынка.

2) Стратегия разработки товара может быть рекомендована любой строительной организации, стремящейся обеспечить себе устойчивое положение на рынке строительной продукции. При отсутствии необходимых ресурсов для радикального изменения товарного ассортимента фирма может делать упор на мелкие инновации, повышать качество существующих изделий, частично модернизировать свои марочные товары. На успех подобной стратегии может обычно рассчитывать достаточно известная фирма, чей товар пользуется устойчивым спросом потребителей и чья торговая марка имеет лояльно настроенных к фирме клиентов. В строительстве поле мелких инноваций очень широко, что позволяет максимально индивидуализировать традиционный товар (например, жилье) в соответствии с нуждами потребителей.

3) Стратегия диверсификации в строительстве достаточно продуктивна при низком уровне конкуренции в смежных отраслях и наличии реальных источников крупных инвестиций для строительной организации. Допустим, можно выполнять не только общестроительные, но и специальные работы; можно не только строить, но и обеспечивать эксплуатацию построенных объектов и т.д. При наличии успешно работающих конкурентов в смежных отраслях вряд ли стоит предпринимать маркетинговые усилия по их вытеснению путем диверсификации. Необходимо учитывать, что диверсификация становится практически невозможной при ограниченности, а тем более при отсутствии необходимых средств. Правда, данная проблема может быть решена путем принятия на вооружение той или иной стратегии роста фирмы.

Стратегии проникновения на рынки рассматриваются почти во всех учебниках по маркетингу. Некоторые из них стали уже классическими, как, например: 1) модель Бостонской консалтинговой группы; 2) схема Артура Д. Литла; 3). Матрица Мак-Кинсея; 4) схема М. Портера. Наибольшую популярность приобрела модель (матрица) Бостонской консалтинговой группы.

Согласно модели Бостонской консалтинговой группы строительная организация будет иметь низкие издержки благодаря росту объема производства (эффект масштаба производства) и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (рост производительности труда). Матрица определяет области стратегической деятельности по ее отношению, к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относитёльный рыночный сегмент строительной организации в данной области. Выделяют следующие стратегии:

«Звезды», которые приносят прибыль и способствуют росту фирмы. Возможности увеличения объема продаж данной строительной продукции практически неограничены, а строительная организация явно доминирует на соответствующем рыночном сегменте;

«Трудные дети», которые всегда нуждаются в финансировании. Имея хорошие предпосылки внутри фирмы (квалифицированные кадры, прогрессивная техника и технология и т.п.), данные виды строительной продукции не очень привлекательны в глазах потребителей. Приложив определенные маркетинговые усилия, строительная организация может стимулировать спрос и тем самым расширить рыночный сегмент;

«Дойные коровы» ориентированы на изделия, переживающие стадию зрелости своего жизненного цикла. Они приносят устойчивую прибыль, не нуждаются в значительных инвестициях, но в то же время имеют мало шансов на рост в рамках данной строительной продукции;

«Дохлые собаки» представлены бесперспективными изделиями, не приносящими денежного дохода и не способствующими экономическому росту фирмы. В стратегическом плане важно вовремя их распознать и своевременно снять с производства, заменив более перспективными изделиями.

Бостонской консалтинговой группой предложена новая схема маркетинговой стратегии, построенная в координатах — эффект дифференциации и эффект «издержки/объем» (рис. 4.6).

При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительная организация должна принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки объем». При этом возможны два стратегических выбора: 1) следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; 2) взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов.

Выход из такого положения видится или в оживлении экономической конъюнктуры России, что вызовет рост инвестиционной активности, или в радикальном изменении характера деятельности строительной организации, что часто сопряжено с риском потери профессионализма, а значит и конкурентоспособности.

III. Стратегии роста фирмы предполагают несколько направлений:

1) Интенсивный рост фирмы оправдан в тех случаях, когда фирмане до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Рассматриваются три основные разновидности возможностей интенсивного роста фирмы: 1) глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; 2) расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; 3) совершенствование товара, что выражается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).

2) Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительной организации прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии: 1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); 2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости; 3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).

3) Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительной организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательней. Существует три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии строительства); 2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией); 3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции на землях, переданных клиентами в аренду строительной организации или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы).

С американскими фирмами «Энрон» и «Вилброс»; 4) выбору взвешенных маркетинговых стратегий, обеспечивающих устойчивое положение на традиционных сегментах рынка и позволяющих успешно осваивать новые.

Подобная деятельность полностью отвечает принципам стратегии бизнеса, разработанным П. Друккером: «Какой бы ни была программа компании, она должна:

1) решить, какие возможности использовать и какие, риски хочет и может принять;

2) решить вопросы объема и структуры и особенно вопросы правильного соотношения между специализацией, диверсификацией и интеграцией;

3) принять решения относительно проблемы денег и времени дальнейшего своего расширения или «прикупа», т.е. приобретения другой фирмы/влияния или образования совместного предприятия для достижения своих целей;

4) принять решения по оргструктуре, соответствующей экономическим реалиям, возможностям и программе действий».

Конкретные действия строительной организации, направленные на реализацию принятой стратегии, называются (тактикой маркетинга. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегический маркетинг, обеспечивают лиц, принимающих решения в области маркетинга, необходимой информацией, обладают значительным отличительным преимуществом на рынке и, очевидно, беспокоятся о своих потребителях; стимулируют работников использовать свои способности и адаптироваться к требованиям рынка. Тактические решения в области маркетинга строительства принципе могут быть направлены на ресурсы строительной организации и на процесс производства Тактические решения, вытекающие из стратегии маркетинга и связанные с ресурсами строительной организации, могут относиться к системам управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами. Каждая из этих систем является предметом изучения не только маркетинга, но и специальных научных направлений — производственного менеджмента, финансового менеджмента, логистики и др.

Последовательность тактических маркетинговых операций в процессе реализации маркетинговой стратегии обычно включает: 1)материально-техническое обеспечение производства; 2) рыночную ориентацию строительного производства; 3) организацию сбыта готовой строительной продукции; 4) проведение маркетинга продаж; 5) послепродажное обслуживание строительной продукции. Перечисленные элементы более или менее подробно будут рассмотрены ниже. В конечном счете стратегия и тактика маркетинга нацелены на удовлетворение платежеспособного спроса потребителей, что само по себе не может быть эффективно обеспечено без сегментации рынка строительной продукции.

Источник: studfile.net