Функции управления строительства города

Под организационной структурой понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц (отдельных должностей), звеньев (управленческих подразделений) и ступеней (уровней), наделенных определенными правами и ответственностью для выполнения соответствующих целевых функций управления. При этом звено управления представляет собой обособленную ячейку со строго ориентированными функциями управления, а ступень (уровень) управления — совокупность звеньев управления, расположенных на определенном иерархическом уровне.

Структура местной администрации представляет собой достаточно динамичную систему, которая по мере изменения стоящих перед муниципальным образованием задач, условий жизни граждан, других факторов подвергается новациям.

Основополагающий принцип построения структур управления — принцип соответствия субъекта управления управляемому объекту. Выражаясь иначе, выбор той или иной структуры органов управления муниципальным образованием прямо зависит от его основных параметров (состав и величина территории, количество и социально-демографические особенности населения, состав объектов муниципальной собственности, структура муниципального хозяйства, экономическая структура муниципального образования в целом и т.д.).

Комплексная система управления строительством и проектными данными

На формирование конкретной организационной структуры местной администрации оказывают влияние различные факторы (рис. 15.1).

Кроме того, на организационную структуру местной администрации оказывают значительное влияние внутренние факторы, такие как личностные качества руководства и его роль в системе управления, используемые управленческие технологии, уровень сопротивления инновациям, организация труда, материально-техническое оснащение администрации и др.

Рис. 15.1. Факторы, влияющие на формирование конкретной организационной структуры местной администрации

В настоящее время определяющим фактором, положенным в основу формирования структуры местной администрации, являются ее компетенции в соответствии с предусмотренными федеральным законом вопросами местного значения и распределением полномочий между органами местного самоуправления, закрепленным в уставе муниципального образования.

Выделяют шесть групп вопросов, которые входят в компетенцию местной администрации:

• 1)вопросы социально-экономического развития территории;
• 2)вопросы муниципального хозяйства;
• 3)финансовые вопросы;
• 4)социальные вопросы;
• 5)административно-организационные вопросы;
• 6)исполнение переданных государственных полномочий.

Пять первых групп вопросов присутствуют во всех муниципальных образованиях независимо от типа. Шестая группа вопросов относится только к муниципальным районам и городским округам, которые вправе осуществлять отдельные государственные полномочия.

Управление строительством | Авторский надзор, строительный контроль, документация | В TDMS Фарватер

Указанные группы полномочий распределяются между отраслевыми и функциональными структурными подразделениями, в результате чего создается типичная линейно-функциональная структура местной администрации, которая обычно включает:

• 1)руководящее звено: главу администрации, заместителей главы, в числе которых может быть первый заместитель;
• 2)структурные подразделения, которые могут находиться в подчинении главы администрации, одного из его заместителей или в соподчинении между собой:

• — отраслевые структурные подразделения, ведающие отдельными отраслями муниципальной деятельности (жилищно-коммунальное хозяйство, образование, культура, здравоохранение, транспорт и т.п.),
• — функциональные структурные подразделения, исполняющие одну или несколько функций во всех отраслях (экономическая служба, финансовый орган, орган по управлению муниципальным имуществом и др.);

Подобные организационные структуры называют линейно-функциональными из-за основной ориентации в системе принятия решений на взаимодействие между отраслевыми (линейными) и функциональными структурными подразделениями.

Первые являются, как правило, инициаторами принятия решений, а вторые исполняют функции экспертизы, согласования проектов решений.

В зависимости от роли и места в организационной структуре, важности и объема решаемых задач структурные подразделения обладают разным статусом и, соответственно, имеют разные наименования.

• 1. Департаменты — функционально-отраслевые структурные подразделения, осуществляющие исполнительные, распорядительные и контрольные функции в определенной отрасли или сфере управления муниципальным образованием и определяющие концептуальное развитие в данной сфере (отрасли); возглавляются заместителями главы администрации.
• 2. Управления — относительно самостоятельные структурные подразделения местной администрации, обеспечивающие определенное направление деятельности местной администрации; вправе издавать акты управления.
• 3. Комитеты — структурные подразделения, созданные и функционирующие на постоянной основе по приоритетному направлению деятельности администрации.
• 4. Отделы — структурные подразделения местной администрации, осуществляющие оперативные либо вспомогательные функции.
• 5. Секторы — организационно не обособленные структурные подразделения отдела (реже — управления), осуществляющие исполнительную деятельность и формируемые для решения однородных задач, как правило, на протяжении определенного периода времени.
• 6. Комиссии — создаются на определенный срок для решения какой-либо проблемы.

Вместе с тем указанный перечень не является унифицированным, и на практике зачастую проявляется значительное несоответствие наименований структурных подразделений, их места в организационной структуре и исполняемых функций.

В современных условиях, когда эффективность деятельности органов местного самоуправления напрямую зависит от способности к стратегическому планированию, ориентации на цели и задачи социально-экономического развития муниципального образования, существующие линейно-функциональные организационные структуры оказываются недостаточно гибкими и не успевают адаптироваться к изменениям внешней среды, объекта управления, потребностей граждан.

Требования повсеместного внедрения программно-целевых методов управления обусловливают необходимость формирования новых — проектных (программно-целевых) структур, основанных на широком межведомственном взаимодействии с привлечением отдельных структурных подразделений в качестве главных исполнителей конкретной задачи на определенный период времени.

При таком подходе для решения приоритетных вопросов развития муниципального образования разрабатываются целевые программы, представляющие собой систему мероприятий, увязанную по ресурсам и времени. Для реализации программы предусматриваются выделение необходимых ресурсов и формирование временного коллектива работников, которые на период действия программы находятся в некоторой степени в двойном подчинении: своему непосредственному руководителю и ответственному исполнителю программы. Как правило, проектные структуры образуются в администрациях в виде комиссий и рабочих групп.

Использование программно-целевых методов в построении организационной структуры администрации требует проведения сложной работы по регламентации деятельности структурных подразделений. Помимо проведения анализа распределения функций внутри администрации и пересмотра существующих положений о структурных подразделениях, необходимо описать и утвердить в регламенте администрации систему взаимодействия между структурными подразделениями, порядок прохождения управленческих решений и основные административные процессы (цепочки функций, осуществляемых различными структурными подразделениями во взаимодействии, приводящие к решению поставленных задач).

Таким образом, существуют два основных подхода к построению структур местных администраций — функциональный и программно-целевой.

Функциональный подход применяется при разработке структуры, обеспечивающей текущее управление муниципальным образованием. При этом подходе выявляются функции, исполняемые местными администрациями, и их структура формируется таким образом, чтобы выполнение каждой из функций обеспечивалось соответствующей структурной единицей. Это не означает, что для выполнения единичной функции необходим отдельный орган.

После выявления всего набора функций (а это несложно сделать, исходя из компетенции муниципального образования) осуществляется их группировка по какому-либо принципу, например по «отраслевому» (благоустройство, жилищное хозяйство, образование, здравоохранение и т.п.), по принципу принадлежности к одной сфере (социальная, экономическая, социально-политическая) и уже после этого окончательно выстраивается необходимая структура. Ряд структурных единиц формируется для осуществления вспомогательных функций, т.е. тех, без которых невозможно решение основных задач, стоящих перед органами местного самоуправления (имеются в виду функции финансового планирования, исполнения и контроля за исполнением местного бюджета, управления кадрами, ведения архивов и т.п.). Как правило, применяется одновременно несколько принципов для группировки функций, а степень «укрупнения» структурных единиц определяется составом и количеством управляемых объектов.

Так, в крупных муниципальных образованиях формируются органы управления в сферах здравоохранения, образования, культуры, а в небольших создаются общие органы управления социальной сферой. Важно, чтобы все функции были учтены, не происходило дублирования функций, и не совмещались в одной структурной единице функции планирования и исполнения, исполнения и контроля.

Достаточно продуктивен принцип «горизонтально-вертикального» построения системы органов, который может быть иллюстрирован следующим примером. При организации управления сферой образования создается орган, в ведении которого находятся собственно вопросы образования, а также обеспечивающие его деятельность несоподчинеиные органы — финансового планирования и исполнения доходной части бюджета, исполнения расходной части бюджета, управления службой и кадрами, делопроизводства и т.д. — и в то же время должна существовать управленческая вертикаль — руководитель местной администрации, заместитель по направлению, руководитель отраслевого подразделения, руководитель учреждения. Таким образом, выстраивая горизонтально-вертикальные структуры для выполнения каждой из функций или, в более укрупненном виде, для управления в различных сферах деятельности, при сведении их в единую структуру получается целостная структура местной администрации.

Программно-целевой подход применяется при формировании структуры, обеспечивающей реализацию программ и проектов развития муниципальных образований, как комплексных, так и целевых. Отличие этого подхода от предыдущего состоит в том, что в основу построения структуры положены не функции, а цели, задачи, их ранжирование по приоритетам, способы достижения, формы и механизмы реализации, определенные программами и проектами развития, и учитывается динамика изменений в процессе реализации программ и проектов. В остальном в этих подходах применяются одинаковые принципы.

В действительности не может существовать муниципальных образований, в которых осуществляется исключительно текущее управление или реализуются только программы и проекты развития. И то и другое присущи каждому муниципальному образованию; поэтому при построении структур местных администраций в различной мере применяются оба названных подхода. Конечно, это создает определенные сложности, но именно учет всех функций, целей, задач, приоритетов, ресурсов и ограничений позволяет оптимизировать структуры местных администраций.

Рассмотрим возможные базовые структуры администраций муниципального района, поселения и городского округа. Для каждого конкретного муниципального образования они должны уточняться применительно к его особенностям (характеристикам). Эти структуры не предусматривают осуществление отдельных государственных полномочий, поскольку наличие и перечень названных полномочий являются переменными факторами.

Основываясь на перечне вопросов местного значения муниципального района и полномочиях органов местного самоуправления по их решению, в структуре администрации муниципального района можно выделить пять основных направлений (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Распределение направлений деятельности муниципального образования

Экономика и финансы

Экономическое планирование; реализация экономической политики; управление муниципальным имуществом; управление муниципальными природными ресурсами; финансовое и налоговое планирование; исполнение бюджета; финансовый контроль

Коммунальное хозяйство; благоустройство; территориальное планирование и градостроительство; транспорт; связь; торговля; общественное питание; бытовые услуги; ритуальные услуги

Общее образование; дошкольное образование; дополнительное образование; здравоохранение (медицинская помощь); культура и досуг; физкультура и спорт; работа с детьми и молодежью

Гражданская оборона и чрезвычайные ситуации; охрана общественного порядка; охрана окружающей среды; охрана жизни и здоровья на водных объектах

Кадровая политика; бухгалтерское обслуживание; юридическое обслуживание; хозяйственное обслуживание; делопроизводство; архивная деятельность; информационное обеспечение; связи с общественностью и средствами массовой информации; контроль исполнения

Вместе с тем ряд вопросов относится к смежным сферам деятельности, и формулировки отдельных вопросов включают одновременно несколько различных функций. Например, земли и водные объекты могут рассматриваться как ресурсы (экономический блок) и как объекты природоохранных мероприятий (блок обеспечения безопасности в широком смысле).

Более детальное раскрытие структуры администрации муниципального района (до первичных структурных единиц и отдельных штатных должностей) возможно с учетом исполняемых по каждому направлению функций (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Примерная структура администрации муниципального района

Рассмотрим структуру администрации поселения. Исходя из перечня вопросов местного значения поселения и полномочий органов местного самоуправления по их решению, в структуре администрации поселения выделяются те же направления, что и в структуре администрации муниципального района, отличающиеся в определенной части иными, чем у муниципального района, входящими в их состав функциями.

Определим основные функции, относящиеся к каждому из направлений.

Экономика и финансы:

• — экономическое планирование и осуществление экономической политики;
• — управление муниципальным казенным имуществом;
• — координация деятельности муниципальных предприятий и учреждений;
• — финансовое планирование;
• — исполнение бюджета;
• — финансовый контроль;
• — осуществление налоговой политики;
• — размещение муниципального заказа;
• — управление муниципальными природными ресурсами;
• — ведение муниципальной статистики;
• — создание условий для обеспечения жителей поселения услугами общественного питания, торговли и бытового обслуживания.

Жилищно-коммунальное хозяйство и благоустройство:

Социальная политика:

• — обеспечение жилыми помещениями малоимущих граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий;
• — участие в осуществлении деятельности по опеке и попечительству;
• — организация библиотечного обслуживания населения;
• — создание условий для организации досуга и обеспечения жителей поселения услугами культурно-зрелищных учреждений;
• — охрана памятников истории и культуры местного значения;
• — обеспечение условий для развития на территории поселения массовой физической культуры и спорта.

Безопасность:

• — участие в предупреждении и ликвидации последствий локальных и местных чрезвычайных ситуаций;
• — обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах населенных пунктов поселения;
• — контроль за использованием и охрана муниципальных лесов и земель.

Организационное обеспечение:

• — кадровая политика;
• — бухгалтерское обслуживание;
• — юридическое обслуживание;
• — хозяйственное обслуживание;
• — делопроизводство;
• — формирование архивных фондов;
• — информационное обеспечение;
• — связи с общественностью и средствами массовой информации;
• — контроль исполнения.

Структура администрации крупного поселения показана на рис. 15.3.

Рас. 15.3. Примерная структура администрации крупного поселения

Рис. 15.4. Примерная структура администрации городского округа

На рис. 15.4 показана структура администрации городского округа.

Поскольку городским округом решаются вопросы местного значения как поселения, так и муниципального района, администрация городского округа должна включать структурные единицы, выполняющие все функции администрации поселения и администрации муниципального района, за исключением межпоселенческих (хотя аналогичные функции исполняются на территориях, находящихся между населенными пунктами, если в состав городского округа входит несколько населенных пунктов).

В то же время структура администрации городского округа не может рассматриваться как сумма структурных единиц администраций поселения и муниципального района, так как часть их функций агрегируется.

Органы местного самоуправления решают вопросы местного значения с различной степенью результативности, имея при этом разную структуру и численность исполнительно-распорядительных органов

Результативность деятельности публичной власти на муниципальном уровне вообще и исполнительно-распорядительных органов муниципальных образований в частности, зависит от множества факторов (численности населения, структуры экономики, уровня социально-экономического развития, структуры местных администраций, точного разграничения полномочий между структурными подразделениями, исключения дублирования функций, полноты исполняемых функций, уровня квалификации муниципальных служащих и т.п.).

При реорганизации существующих организационных структур местных администраций следует иметь в виду, что любые действия, направленные на организационные изменения, неизменно наталкиваются на сопротивление самой организации как социальной системы, ориентированной не на развитие, а на стабильность и выживание. Поэтому попытки радикального совершенствования организационной структуры не только не достигнут желаемых результатов повышения эффективности деятельности, но и способны повлечь разрушительные последствия.

Залогом успеха в организационных изменениях является комплексный научный подход, основанный на соотнесении издержек и результатов, в совокупности с подробным изучением системы «изнутри».

При определении структуры местной администрации и распределении полномочий между ее подразделениями необходимо исходить из следующих принципов:

• o целесообразность и логика, четкое разграничение функциональных блоков;
• o избежание дублирования и параллелизма;
• o полнота охвата и избежание пробелов в решении вопросов местного значения местной администрацией в целом;
• o результативность, что предусматривает возможность оценки (измерения) достигаемого результата работы;
• o достаточность обеспечения, что предполагает предоставление структурному подразделению для надлежащего выполнения им своих функциональных обязанностей в достаточном объеме материального, правового, информационного и других видов обеспечения;
• o системность и взаимосвязь с другими подразделениями, т.е. учет при описании функций структурного подразделения его взаимосвязей с другими структурами;
• o структурирование (детализация), т.е. разделение функции структурного подразделения на функции отдельных специалистов, которые вменены им в виде должностных обязанностей;
• o эффективность, что означает достижение обозначенной цели и решение задач подразделения с наименьшими затратами;
• o недопущение принципа создания структур «под людей»;
• o унифицированный подход к формированию структур и определению штатной численности органов местного самоуправления.

Деятельность по внесению изменений в организационную структуру местной администрации требует грамотной экспертно-аналитической работы, а также правового (разработка и поддержание в актуальном состоянии документов, регламентирующих организацию и деятельность администрации) и кадрового (переподготовка и повышение квалификации служащих, подготовка кадрового резерва) сопровождения.

Источник: studme.org

Функции управления строительства города

Рисунок 3. Принципиальная схема процесса контроля.

Процесс контроля начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки стандартов, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей.

После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять ветвится. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются стандарты. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

КАКОВ ОСНОВНОЙ ПРИЗНАК КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

Коренным признаком контроля, выделяющим его среди других функций менеджмента, является активное использование обратной связи. Именно обратная связь оказывает существенное воздействие на элементы и процессы всего цикла управления.

ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ?

Организация контроля включает в себя определение его субъектов, обоснование целей и задач, разработку соответствующих методов и технологий контроля, а также научное и кадровое сопровождение.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ КОНТРОЛЯ?

ОБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ в организациях могут быть организация в целом, се подразделения, отдельные процессы или проекты, отдельные сотрудники.

В общественных системах СУБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ являются органы власти, граждане страны, их ассоциации и союзы.

КАКОВЫ МЕТОДЫ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ?

После принятия любого управленческого решения (плана, программы, какого-либо стандарта, норматива и т.п.) контрольная деятельность становится органической частью общей системы менеджмента данной организации. Методы и виды контроля разнообразны и зависят от предмета, целей, задач и области менеджмента, а также от того, какая деятельность (прошлая, настоящая, будущая) становится предметом контроля.

ЧТО ТАКОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ позволяет принципиально решать вопрос о целесообразности каких-либо действий в будущем. Предварительный контроль, образно говоря, напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля осуществляются незаметно вместе с другими функциями управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В КАКИХ ОБЛАСТЯХ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ и ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСАХ.

КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ?

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации.

КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ?

В области материальных ресурсов проводится предварительный контроль, например, за качеством сырья.

КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ?

В области финансовых ресурсов объектом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопросы: когда? сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации?

В процессе предварительного контроля можно предвидеть и выявить отклонения от стандартов в различные моменты деятельности организации.

КАКИЕ ВИДЫ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ бывает двух видов:

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?

ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ включает в себя такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и другие, указывающие на то, что в организации не все в порядке.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?

ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять соответствующие меры для исправления положения.

С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?

НАПРАВЛЯЮЩИЙ (ТЕКУЩИЙ) КОНТРОЛЬ проводится в целях поддержания устойчивости проводимых работ от их начала и до получения планируемых результатов.

КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность сотрудников, а сам он — прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы контроля следят за отклонениями от намеченных планов, вносят коррективы для достижения поставленных целей.

С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ ПРОВОДИТСЯ ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ?

ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ имеет целью окончательное решение вопроса о продолжении какого-либо действия, например вступления международного соглашения в действие после его ратификации законодательным органом страны.

С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ осуществляется для предотвращения ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем контроле — в процессе ее выполнения).

КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ проводится после завершения работ и дает представление об общих результатах в сопоставлении с запланированными. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но его результат имеет большое значение: во-первых, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

КАКИЕ ЭТАПЫ РАЗЛИЧАЮТСЯ В ПРОЦЕДУРЕ КОНТРОЛЯ?

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А — УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ.

ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СТАНДАРТАМИ?

Стандарты — это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На этом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б — СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.

На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты работы соответствуют его ожиданиям. При этом ему нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим, поэтому решение о том, какой метод контроля применить, требует тщательной проработки. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и необходимо дать ответы на следующие вопросы.

— Понимают ли сотрудники цели фирмы?

— Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

— Предоставляет ли действующая система контроля менеджерам необходимую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления фирмой. На практике вообще не существует такого конечного пункта, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) — больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров всех уровней оценивают по двум основным критериям: результативности (то есть возможности достичь желаемого результата) и эффективности (то есть возможности достичь результата с наименьшими затратами).

В настоящее время особое внимание уделяется методам непрерывного контроля, что позволяет получать своевременную обратную связь в виде информации, непосредственно характеризующей конечные результаты организации и в целом качество ее менеджмента. К этому виду контроля относится отслеживание изменений политической, экономической и социальной ситуации в стране, регионах, городах и районах, в поведении сотрудников и т.п.

НА ЧЕМ ОСНОВАНА ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ?

Традиционная организация контроля, особенно в производственных структурах, основывается на показателях эффективности различных видов деятельности и их соответствии принятым ранее критериям, показателям и индикаторам.

Актуальными направлениями развития практики в сфере контроля все более становятся усиление адаптивности контроля к изменениям во внешней и внутренней среде, переориентация целей и нормативов с промежуточных процессов и этапов на получение высоких конечных результатов.

При этом во внешней среде организаций наиболее значимыми становятся нарастающие вызовы в условиях глобализации, интернационализации и регионализации экономики, обусловленных ими социальных, научно-технических, экологических и организационных процессов. Ответом на приведенные выше вызовы может служить эффективный контроль над соблюдением международных норм и требований к использованию всех видов ресурсов, применение международных стандартов, в том числе стандартов качества ИСО в системах менеджмента.

ПОЧЕМУ ВО ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАТРУДНЕН КОНТРОЛЬ МЕТОДАМИ ПРЯМОГО НАБЛЮДЕНИЯ?

Во внутренней среде организаций сохраняются, а в отдельных случаях нарастают, непредсказуемость и затрудненность контроля методами прямого (непосредственного) наблюдения. Основными причинами этого являются:

— многократно возросшее число субъектов экономической и социальной деятельности;

— высокая доля экономического оборота, продолжительное время находящегося «в тени»;

— сознательное сокрытие части информации, особенно в негосударственном секторе, об объемах производства и услуг, затратах и доходах и т.п.

В результате этих и подобного рода причин все чаще приходится принимать управленческие решения на основе «слабых сигналов», что требует немалых интеллектуальных и организационных затрат и чревато ошибками и просчетами.

КАК МОЖНО РАСШИРИТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

В этих условиях расширяются контрольные функции посредством системы самоконтроля, увеличивается «наукоемкость» контроля, что сопряжено со специальной подготовкой кадров, созданием специализированных центров аудита.

В последнее время расширились разработка и использование «новых поколений» систем контроля, в том числе автоматических способов подготовки решений и контроля их выполнения, основанных на использовании современных информационных технологий.

В перспективе потребуются особые меры по контролю (мониторингу и бенчмаркингу) в сфере наращивания и эффективного использования интеллектуального и инновационного потенциалов организаций.

КАКИМ ОБРАЗОМ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ?

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме — ее руководством, а в государстве — центральными органами), постепенно перераспределяются между:

— верхними звеньями управления;

— сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;

— низовыми звеньями управления.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ.

1. Процесс управления чаще всего представляют в виде совокупности функций – этапов управления. Основными функциями менеджмента являются:

планирование, организация, мотивация, контроль.

2. Прогнозирование – деятельность по научно-обоснованному предвидению будущего состояния объекта управления.

Можно получить следующую общую классификацию моделей и методов прогнозирования.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:

1 группа. ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с математическими моделями);

2 группа. ИНТУИТИВНЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с суждениями, экспертными оценками).

МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:

1 группа. МОДЕЛИ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ (для их построения используются законы предметной области: термодинамика, механика, математический анализ, дифференциальные уравнения и т.д.);

2 группа. МОДЕЛИ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (ищут зависимости внутри самого процесса)

Модели временных рядов можно разделить на следующие подгруппы:

1) СТАТИСТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: регрессия, авторегрессия, экспоненциальное сглаживание и т.д.)

2) СТРУКТУРНЫЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: нейронные сети, цепи Маркова, классификационные деревья, т.д.).

3. Планирование – деятельность по определению целей и задач управления и средств, использованных при этом. Цель планирования — организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов.

4. План — это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Процесс планирования осуществляется соответственно уровнем иерархии организации.

Для высшего уровня управления организаций характерно стратегическое планирование — взгляд на долгосрочную перспективу основополагающих элементов организаций; оценка тенденций внешнего окружения организации, оценка вероятного поведения конкурентов. Главная задача стратегического планирования — определение положения организации в своей рыночной нише на перспективу. Средний уровень управления организацией характеризуется тактическим планированием, то есть определением промежуточных целей и задач на пути достижения стратегических целей и задач. Для нижнего уровня управления организацией характерно оперативное планирование, предполагающее разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

4. Организация – функция управления, направленная на упорядочивание процесса и структуры управления.

5. Мотивация – побуждение себя и других членов коллектива к деятельности для достижения, как личностных целей, так и целей организации.

6. Контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с плановыми показателями.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

[2] Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 «Экономика и управление»). — М. : Издательство Московского гуманитарного университета, 2014. — 412 с.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Перевод с англ. — 10-е изд. — СПб.: Питер, 2003. — 752 с.

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — Перевод

с англ. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.

[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск : изд-во СибАГС, 2014.— 135 с.

Источник: bodrenko.org

Основные функции управления структурным подразделением

Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.

Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:

1. Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
2. Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
3. Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
4. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
5. Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.

Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Управление структурными подразделениями

Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.

Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.

В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.

Примеры решения задач

1. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,

2. Открытие отдельного банковского счета для подразделения,

3. Регистрация каждого подразделения в органах,

4. Бухгалтерская отчетность для каждого подразделения.

1. характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого легко отслеживаются,

Источник: ru.solverbook.com

10 функций мэра для эффективного управления

функции мэра Они значительно различаются в соответствии с законодательством города, который его выбирает. В некоторых городах основные функции мэра являются церемониальными, в то время как в других он отвечает за административную, правовую и оперативную деятельность муниципалитета..

Слово мэр используется для обозначения представителя совета граждан, ответственного за принятие решений по вопросам, имеющим жизненно важное значение для муниципалитета. Мэр обычно определяется как представитель города на церемониях и общественных мероприятиях. Он также является важным общественным деятелем, избранным всенародным голосованием..

Есть некоторые функции мэра, которые можно обобщить независимо от города, в котором он был избран, так как в любой точке мира мэр всегда выполняет роль максимальной муниципальной власти, поэтому эта политическая позиция высоко ценится.

Мэр несет ответственность не только за участие во всех муниципальных процедурах и делах, он также обязан председательствовать на заседаниях совета и посещать их, а также осуществлять свою законодательную власть, когда это необходимо в интересах гражданства..

Роль мэра выходит за рамки административных задач. Мэр должен быть лидером, который способствует хорошим отношениям между муниципалитетами и всегда ведет себя образцово..

10 самых важных функций мэра

1- председательствовать на заседаниях совета

То, как мэр председательствует на заседаниях совета директоров, может внести существенный вклад в хорошее управление его правительством. Встречи, на которых рассматриваются инклюзивные вопросы и которые основаны на модели правительства с высокими стандартами качества, делают работу мэра более прибыльной.

С другой стороны, мэр должен знать процедуры, которые происходят во время заседаний совета в соответствии с действующим местным законодательством. Таким образом, что ни один советник не навязывает свою волю, и все решения принимаются большинством членов совета. Это включает в себя спорные вопросы, которые могут предшествовать трудным решениям.

Эффективное выполнение функций мэра во время сессий совета должно обеспечить возможность того, чтобы советники имели возможность быть услышанными, внимательно следя за позицией, которая может занимать различные обсуждаемые темы..

Все это с целью избежать дискриминации точек зрения, поддерживаемой меньшинством членов, и потенциальных неудобств при принятии решений..

2- Слушайте все точки зрения

Среди функций, выполняемых мэром, — рекомендовать городскому совету судебные иски, которые приведут к принятию решения, которое приносит пользу большинству граждан..

Мэр должен отвечать на запросы и проблемы членов совета на справедливой основе, чтобы способствовать повышению эффективности работы советников во время их правления.

Мэр должен избегать участия во время заседаний совета, всегда поощряя участие всех членов совета, хорошее общение, консенсус, взаимоуважение, слушание, приверженность и участие в принятии решений..

Мэр, который прислушивается ко всем точкам зрения, в том числе представителям меньшинств, с большей вероятностью преуспеет в реализации своих проектов, поскольку все члены сообщества и совета почувствуют, что их взгляды были учтены и уважаемый.

2- Содействовать хорошим отношениям

Мэр является наиболее важной политической фигурой в муниципалитете. То есть он может влиять на большинство инициатив, имевших место во время его правления. Одной из таких инициатив должно быть поддержание хороших отношений со всеми людьми, которые связаны с вашим правительством.

Работа для хороших отношений предотвратит сегментированные мнения во время правительства мэра. Хорошие отношения основаны на сотрудничестве и поддержке между коллегами и административным персоналом для достижения общей цели.

Понимание, хорошее общение и понимание являются ключевыми аспектами для управления хорошими отношениями.

У мэра есть функция установления примерного кодекса поведения, который может быть воспроизведен членами совета, административным персоналом, различными директивами муниципального правительства и даже гражданством..

4- Поддержать образцовое поведение

Фигура мэра оказывает значительное влияние на установление параметров хорошего управления, хорошего поведения и этики.

Будучи руководителем совета, мэр играет роль пропаганды хорошего поведения и должен обеспечивать административное управление всеми теми действиями, которые выходят за рамки параметров хорошего поведения, установленных в его или ее правительстве..

В некоторых городах мира мэр несет ответственность за участие в разрешении споров, которые могут возникнуть между членами правления.

В этом смысле функции мэра относительно сложны, потому что своим поведением он всегда должен демонстрировать беспристрастность и справедливость в соответствии с естественными законами. Эта беспристрастность должна иметь место, чтобы мэр знал, что не все советники поддерживают его правительство.

5- Руководство членами совета

Функция мэра состоит в том, чтобы направлять членов совета и объяснять, что ожидается от их работы в соответствии с местным законодательством. Мэр должен гарантировать, что каждый член его правительства ведет себя в соответствии с установленными кодексами в своем правительстве.

Как человек, отвечающий за руководство членами совета, мэр призван содействовать хорошим отношениям между ними и показывать хороший пример их поведения..

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на результаты при управлении мэром, является его стиль руководства, который должен соответствовать его модели управления.

6- Обеспечить соблюдение законов города

Прежде чем занять должность мэра, это должно соответствовать местному законодательству, соответствовать и уважать все, что оно предусматривает. В этом смысле мэр имеет функцию обеспечения соблюдения закона, используя поддержку всех официальных учреждений, ответственных за эту работу, таких как полиция и армия..

Иногда люди, которые оказывают наибольшее давление, чтобы нарушить закон, — это те, кто работает непосредственно для защиты закона. По этой причине мэр, как городской лидер, должен установить формальные и неформальные трудовые отношения с агентствами, отвечающими за соблюдение закона..

7- Работа по сохранению мира и порядка в городе

У мэра есть функция обеспечения безопасности на улицах, надзор за работой тех членов его правительственной команды, которые несут ответственность за обеспечение безопасности и развития города.

Чтобы выполнить эту роль, мэр должен также контролировать полицию и пожарную часть, чтобы установить превентивные меры и меры по борьбе со стихийными бедствиями.

Хороший мэр всегда должен работать над созданием и продвижением программ, которые улучшают общее благосостояние и здоровье его граждан..

8- Управление операциями города

В функции мэра входит администрирование бюджета города. Эта функция включает в себя принятие решения о том, как будут потрачены средства, какие контракты будут заключены во время вашего правительства на этот год и следующий финансовый год..

Как главный надзор за поведением агентов муниципального правительства, мэр должен знать о финансовых операциях, которые происходят ежедневно во время его правительства.

Все это с целью планирования в долгосрочной перспективе инвестиций, которые будут осуществляться в ближайшие годы..

9- Предоставить годовой отчет о результатах

Обычно управление мэром происходит в течение как минимум четырех лет. В течение каждого из этих лет мэр обязан информировать граждан о результатах их управления.

Эти результаты должны решить жизненно важные вопросы развития города, такие как уровень безработицы, процент инвестиций в образование, здравоохранение, общественные работы и другие..

Мэр носит медиатический характер, и годовой отчет о его результатах обычно представляется в виде речи. Тем не менее, это должно быть доступно, чтобы любой гражданин мог проконсультироваться с ним необычным образом.

10- посещать общественные мероприятия

Будучи общественным деятелем и представителем гражданства, мэр обязан посещать различные общественные мероприятия, которые проводятся на местном или региональном уровне..

В рамках этих церемониальных задач мэр также обязан приветствовать высокопоставленных лиц, посещающих город, и присутствовать на инаугурационных гала-концертах произведений, созданных в течение его срока полномочий..

Источник: ru.thpanorama.com