Для решения общей задачи проекта и достижения его цели проект подразделяется (декомпозируется) на подзадачи, решаемые последовательно. Декомпозиция означает подразделение основных результатов проекта на отдельные, более управляемые, компоненты для того, чтобы:
• повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;
• определить порядок контроля исполнения;
• обеспечить четкую систему ответственности.
В результате декомпозиции формируется ИСР – ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Иерархическая структура работ
Например, при строительстве дома можно выделить подзадачи: подготовка фундамента, возведение стен, крыши, отделочные работы, электропроводка, водоснабжение и канализация. В свою очередь подготовка фундамента подразделяется на задачи: рытье котлована, подсыпка песчаной подушки, укладка фундаментных блоков и т. д. Таким образом, формируется ИСР строительства дома. Понятно, что при строительстве другого аналогичного дома можно воспользоваться уже разработанной ИСР. Подобная ИСР является типовой и может использоваться неоднократно.
Как добавить/удалить проекты, работы, ИСР в Primavera P6
Декомпозиция основных результатов проекта на отдельные более детальные компоненты осуществляется до тех пор, пока этой детализации не оказывается достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа, управления).
При формировании ИСР используются следующие правила.
1. Каждый элемент ИСР обеспечивает достижение ощутимого результата.
2. Каждый элемент ИСР является результатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.
3. Декомпозиция результатов, начиная с верхнего уровня ИСР и заканчивая нижним, должна быть логически взаимоувязана. Каждый следующий уровень представляет собой следующую степень детализации операций проекта.
4. Результаты декомпозиции работ каждого уровня являются уникальными и отличаются от результатов других пакетов работ того же уровня.
5. Процесс разработки ИСР обеспечивает корректировку ИСР в случае изменения объема работ по проекту.
6. Все результаты в явном виде включаются в ИСР.
7. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т. д.), определяются соответствующие пакеты работ.
8. Все работы должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
9. Результаты четко определяются, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.
10. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Как правило, каждая команда предлагает свои шаги по реализации проекта. При этом нет гарантии, что не будут пропущены какие-либо важные моменты. Для избежания этого риска необходимо разработать так называемую типовую ИСР, т. е. такую, в которой для данного типа проекта основные работы (по крайней мере верхних уровней) являются одинаковыми. Подобная ИСР оказывается универсальной и может применяться для проектов разного типа. Помимо уменьшения риска ошибок при разработке ИСР типовая ИСР обеспечивает существенную экономию времени при тиражировании проекта.
2.1.3.1 Планирование проекта. Создание иерархической структуры работ
Рассмотрим на примере декомпозицию целей и формирование ИСР нескольких проектов.
ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» намеревается начать производство инновационной продукции – пенобетонов нового типа. Руководителю проекта поручено структурировать проект, разбив его на этапы, и в дальнейшем разработать план реализации проекта.
Руководитель проекта выделил три подэтапа реализации проекта, как это было описано в гл. 2. Поскольку каждый подэтап является отдельным проектом, была сформирована ИСР каждого подэтапа. Каждая работа следующего уровня является детализацией работы верхнего уровня, и ей присвоен номер в иерархическом списке работ.
Подэтап 1. Исследование возможностей осуществления проекта Иерархическая структура работ первого подэтапа может иметь следующий вид.
1. Изучение ситуации.
1.1. Консультации с экспертами по поводу технической и технологической реализуемости проекта.
1.2. Изучение юридических аспектов (налоги, льготы), возможности государственной поддержки.
1.3. Изучение общих характеристик продукции, предварительная оценка объемов выпуска, анализ возможного расположения и т. п.
1.4. Изучение отношения местной администрации к проекту, наличие конфликтов интересов.
1.5. Анализ возможных налоговых льгот.
2. Определение предварительного перечня потенциальных участников проекта.
2.1. Формирование предварительного перечня потенциальных участников проекта с их краткой характеристикой.
2.2. Формирование таблицы предпочтений участников проекта.
2.3. Предварительные переговоры с потенциальными участниками.
2.4. Выбор участника проекта.
3. Подготовка ТЭО.
3.1. Анализ проблем проекта, преимуществ, сильных и слабых сторон проекта.
3.2. Выработка рекомендаций по формам работы.
3.3. Расчет экономических показателей.
3.4. Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта.
3.5. Подготовка ТЭО.
Результатом первого подэтапа является экспертная оценка возможности осуществления проекта: проблемы, преимущества, сильные и слабые стороны проекта, рекомендации по формам дальнейшей работы.
Подэтап 2. Подготовительные исследования
Иерархическая структура работ второго подэтапа может иметь следующий вид.
1. Выполнение поддерживающих исследований, направленных на уточнение технологических, технических и других вопросов.
1.1. Поиск возможных участников проекта, включая поставщиков комплектующих, формирование таблицы предпочтений.
1.2. Проведение предварительных переговоров с потенциальными участниками проекта.
1.3. Предварительный отбор потенциальных участников проекта.
Результатом второго подэтапа является подготовленное ТЭО.
Подэтап 3. Оценка осуществимости проекта
ИСР третьего подэтапа может иметь следующий вид.
1. Маркетинговый блок работ.
1.1. Проведение маркетинговых исследований.
1.2. Сравнение технико-экономических характеристик продукции с аналогами и заменителями.
1.3. Анализ материальных затрат (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).
1.4. Анализ возможности сбыта, перспективной программы продаж и номенклатуры продукции.
1.5. Формирование ценовой политики.
1.6. Анализ конкурентной среды.
1.7. Анализ тенденций развития рынка продукции.
2. Финансовый блок работ.
2.1. Разработка финансовой схемы проекта.
2.2. Оценка рисков проекта.
2.3. Оценка эффективности проекта: подготовка исходных данных, выполнение предварительных расчетов, выявление «узких мест» проекта, анализ полученной информации, оценка эффективности инвестиций.
2.4. Разработка бизнес-плана.
3. Организационный блок работ.
3.1. Выбор технологий, разработка спецификации оборудования и условий его поставки.
3.2. Определение объемов строительства.
3.3. Разработка графика реализации проекта (сроки строительства, монтажа и наладки оборудования).
3.4. Анализ потребностей в кадрах (потребность, обеспеченность, условия оплаты, необходимость обучения).
3.5. Подготовка итогового отчета.
Результатом третьего подэтапа является бизнес-план проекта.
Подготовленное командой проекта обоснование получило на проектном комитете положительную оценку. Было принято решение приступить к реализации данного проекта.
Перед этой же командой была поставлена задача разработать план проекта создания нового производства пенобетонов. Команда проекта описала продукт проекта и подготовила ИСР.
ПРИМЕР. ИСР строительства завода по производству пенобетонов (см. рисунок).
1.3. Ремонт помещения.
Рис. Иерархическая структура работ проекта строительства завода
1.4. Подготовка к монтажу.
2.1. Закупка оборудования.
2.2. Доставка оборудования.
3.1. Поиск персонала.
3.2. Наем персонала.
3.4. Расстановка по рабочим местам.
4. Юридическое обеспечение.
4.1. Регистрация юридического лица.
4.2. Получение разрешений.
5.1. Определение поставщиков.
5.2. Организация логистики.
5.3. Обеспечение хранения.
6.2. Организация поставок покупателям.
6.3. Обеспечение перевозок.
7. Инфраструктура и коммуникации.
7.1. Ремонт дорог.
7.2. Обеспечение энергоресурсами.
7.3. Водопровод и канализация.
7.4. Утилизация отходов.
Полученная ИСР оказывается универсальной, типовой. В самом деле, если возникает необходимость в создании ИСР, например, завода по производству стройматериалов, то эта же структура может использоваться и для такой задачи. Таким образом, получилась типовая ИСР, которая может использоваться для разнообразных задач, возможно, с небольшой корректировкой.
Типовая ИСР позволяет существенно сократить время на разработку документов и понизить требования к квалификации персонала проекта.
Источник: marketing.wikireading.ru
Иерархическая структура работ (ИСР). Курс по управлению проектами, часть 9
Следующий этап планирования содержания – декомпозиция собранных в матрицу и описанных в концепции требований. В чем смысл иерархической структуры работ? Мы помещаем главный результат работы наверх, и потом задаем вопрос, что надо сделать, чтобы к этому прийти. То есть дробим на составные части. Это и называется создать иерархическую структуру – разбить главный результат на компоненты.
Продолжение моего учебного курса по проектному управлению. Предыдущие материалы:
Что такое иерархическая структура?
Это иерархический список, своего рода «майнд мэп» (mind map), в котором первоначальный, родительский узел находится наверху, а все дочерние — под ним.
Поясним на примере.
Представьте, что мы делаем велосипед — у нас такой проект, его условное название «создать велосипед». Это название мы помещаем в верхнюю часть ИСР.
Затем спускаемся на уровень ниже. Что надо сделать, чтобы создать велосипед? Сделать основные компоненты детали – раму, колеса, руль, седло и т.д. Их мы описываем на втором уровне, из них «состоит» наше создание велосипеда.
А что, в свою очередь, нужно предпринять, чтобы сделать колесо? Создать или раздобыть его элементы (обод, камеру, шину, спицы и прочее). Из них состоит колесо (обозначим их как узлы третьего уровня, из которых состоит колесо).
И так далее, уровней может быть много — можем спускаться все ниже и ниже. Картинка, которая в итоге получится — и есть ИСР.
С ИСР есть сложность, когда ее изучаешь или о ней рассказываешь. Она интуитивно понятна. Тем не менее, когда мы создаем ИСР, нужно следовать определенным правилам.
Первое правило: наверху находится главный результат проекта, то, чего вы должны достичь. И это обязательно коррелирует с целью проекта. Например, создать велосипед.
Второе правило: все работы должны иметь единообразные наименования. Вы можете использовать существительные (это самое лучшее) или фразы с глаголами, но смешивать их нельзя. Почему важно использовать единообразные наименования? Допустим, у вас везде работы названы именами существительными, например, рама, колеса, педали.
А какая-нибудь работа не хочет именоваться в этом же стиле, ее не получается сформулировать, хочется поставить глагол. Почти всегда причина того, что вы не можете подобрать существительное, заключается в том, что вы где-то ошиблись, где-то поторопились. Либо вы работу неправильно формулируете, либо надо подняться на уровень выше — может быть, эту работу надо отнести к другому узлу.
То есть где-то имеется смысловая ошибка, вы декомпозируете некорректно. Надо попробовать перестроить этот или соседний узел. Почти всегда, если вы не можете все узлы именовать одинаково, проблема либо в самом узле, либо рядом. Почему сложность с наименованием является признаком проблемы — непонятно. Но это работает.
Поэтому надо стараться называть этапы однообразно, и будет меньше ошибок.
Третье правило: второй уровень самый важный в ИСР, и он должен давать представление о проекте в целом, чтобы была понятна цель. Достаточно посмотреть только на первый уровень и второй, чтобы понять нормальная ли вообще получается структура. Например, на первом уровне у нас велосипед. Смотрим на второй уровень, у нас там – сделать раму, колесо и руль, купить седло.
Если вы или сторонний наблюдатель посмотрите на второй уровень, станет ясно, что будет происходить на проекте. Если вы решили велосипед не создавать с нуля, а заполучить иным способом, например похитить, то второй уровень у вас будет совершенно другим: купить маску и кусачки, дождаться ночи, выполнить другие работы. Результат тот же – у вас появился велосипед. Если же вы решили заказать велосипед в Китае, то вообще надо сделать только 2 вещи: заказать и забрать.
Другой пример – мы делаем томограф. Это сложный прибор, и к нему нужен очень сложный софт. И огромный блок работ связан с программным обеспечением.Что значит сделать томограф в общем случае? Это значит – сделать одну часть, потом другую, закупить какие-то части, которые мы сами не производим, сделать софт.
Все эти работы надо перечислить на втором уровне – что-то разрабатываем, что-то закупаем, что-то собираем. В таком варианте более-менее понятно, что надо делать на проекте.
На рынке томографов есть достаточно большое количество компаний, которых называют негативным термином «перешильдовщики» (замаскированные перекупщики). Это компании, которые сами томографы не делают, а покупают их в Китае и вносят минорные правки, чтобы с полной уверенности указать «сделано в России». У таких компаний потенциальный проект тоже, возможно, будет носить название «Сделать томограф», но он будет проще. В ИСР будут значиться такие этапы, как заказать прибор, изменить страну производителя. И по второму уровню ИСР понятно, делаете вы томограф самостоятельно или занимаетесь перекупкой.
На втором уровне может быть множество шагов, но должен присутствовать здравый смысл (не стоит заводить их больше двух десятков, иначе он станет нечитаемым).
Следующее правило – правило 100%. Если вы что-то потеряли в ИСР на втором уровне, значит, оно выпало из проекта совсем. Например, если на втором уровне вы забыли про педали, то у вас уже получится не велосипед, а самокат. Понятно, что есть элементы, состоящие из множества деталей, например, седло состоит и из пружин, и из самого сиденья, и из прочих деталей. Но педали не являются частью чего-то, поэтому получится совершенно другой продукт.
Следующее правило – ориентированность на поставки. В этом правиле часто ошибаются. Каждый узел дает ответ на вопрос, что будет, когда закончится эта работа. Условно говоря, надо выкопать яму. Сделал – покажи яму. В этом смысле плохие узлы – «подумать над архитектурой».
Подумал или нет, не проверишь. Поэтому надо правильно формулировать названия работ. Если надо подумать над архитектурой, то наименование узла может быть записано так: «подумать над архитектурой и предложить какой-то вариант». То есть обязательно должен быть результат по факту.
Еще одно правило — узлы не перекрываются по содержанию. Это, в принципе, понятно. Спицы не могут относиться и к рулю, и к колесу. Даже если у руля есть спицы, они какие-то другие, не такие как у колес. Тут трудно ошибиться. Хотя и бывают общие работы. Например, покраска. Может быть, покраска рамы, а может быть покраска руля.
Но в данном случае покраску надо написать дважды и к одному, и к другому. Иначе потеряется структура вообще.
Обсудим вопрос по глубине декомпозиции. Психологи любят такой тезис: они говорят, что все люди любят колоть дрова. Это простая работа, и ее результат виден сразу. Иерархическая структура это такая же штука – это простая деятельность, особенно если вы понимаете свой проект. И очень приятно нарезать деятельность на куски. Но не надо увлекаться.
Все должно быть очень четко, надо описывать конкретные идеи. А какие есть критерии, ориентиры, чтобы было понятно, в какой момент пора остановиться?
Самый простой способ это понять – спросить у исполнителя. Поскольку планы пишутся командные, удобно об этом просто спросить. Первый критерий – исполнителю понятно, что надо делать. Тут тоже многое зависит от разных факторов. Например, надо сделать какую-то операцию. Хирургу только ее название скажешь, и он уже поймет, что надо делать.
А если исполнитель – интерн, то ему нужно будет еще детально все разъяснить. Также это зависит от сложности проекта: чем сложнее работа, тем подробнее ее надо описывать. Но когда исполнителю понятно, дальше дробить не надо. Второй критерий – когда исполнителю не только понятно, что надо делать, а он еще может определить, сколько времени это займет.
То есть он должен определить срок выполнения работы. И быть уверенным в нем. И дальше не надо декомпозировать. Исключение – когда исполнителю понятно, что надо делать, и он знает, сколько времени надо, но сама работа занимает много времени. Например, надо выкопать длинный ров и копать придется долго – 6 месяцев. Но это будет очень сложно контролировать.
Поэтому менеджеру в такой ситуации желательно нарезать эту работу на дополнительные узлы, например, человек будет копать и через каждый 100 м менеджер проверяет, как продвигается работа. Потому что через полгода или год, непонятно будет, что сделали, выполнили проект или нет. В остальных случаях, когда исполнителю ясно, что делать, и он может указать сроки, декомпозировать задачи больше не надо.
Еще одно правило: использовать принцип набегающей волны. Когда мы говорили про проект, мы говорили, что в нем сочетается конечность и неопределенность. Неопределенность не дает вам сразу построить планы очень детально – от начала до конца, и здесь вам поможет прием набегающей волны. То есть надо выбрать первые этапы, потом следующие, следующие.
Чтобы не плодить планы, надо сначала декомпозировать, а уже потом дополнительно расписывать подробно все работы. Прием набегающей волны – это постепенное планирование. Когда проект дойдет до работ, тогда мы их и распишем, а пока мы просто укрупненно их оцениваем на втором уровне.
Зачем вообще рисовать иерархическую структуру работ? Ведь есть подробное ТЗ, где подробно описана задача, со схемами, рисунками, разделами? У ИСР две функции:
— можно визуально заметить какие-то ошибки, вы могли что-то упустить или, наоборот, продублировать;
— менеджеру нужно управлять проектом, отслеживать прогресс, а для этого прогресс нужно измерять. Представьте, что вы не создавали ИСР, а ограничились техническим заданием. По ТЗ очень трудно определить, на сколько процентов «мы продвинулись за сегодня». А с ИСР (и планах сделанных на его основе) — это сравнительно легко.
Вы отмечаете, что сделано, что начали делать, к чему еще не приступили на сегодняшний день. Оценивая все это в сумме, можно определить процент завершения проекта, насколько вы продвинулись или отстаете.
Важно: ИСР – основа для будущих планов, расписания, бюджета. Нет ИСР – нет нормального управления. Многие вещи из управления можно выкидывать, но устав и ИСР (планы) – нельзя. Если вы их выкинете, контроля не будет.
Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»
Источник: infostart.ru