Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии.
Владислав Белоусов
Коммерческий директор Rush Agency, преподаватель курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии
В компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года. У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну. Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.
Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами. Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.
Маркетинг в строительстве: как увеличить продажи? Продвижение строительных компаний
На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс. — в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.
С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.
Проблемы отдела продаж
Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:
- интуитивный подход ведения продаж;
- отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
- консервативный подход к организации работы отделов.
В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.
Проблема первая. Несистемность продаж
Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:
- контекстная реклама;
- пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
- пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.
Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.
Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.
В компании была анархия:
- каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
- команда не сформулировала точки роста компании;
- не выявили слабые места продукта.
При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.
Проблема вторая. Специалисты не обладали нужными навыками
Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.
При этом такие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.
Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.
С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.
Проблема третья. Не умели презентовать продукт
Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись. Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара. Это снижало общую конверсию в покупку.
Как мы систематизировали продажи
В первую очередь мы стали искать причину низких показателей. Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.
Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:
- незнание особенностей продукта;
- необученность менеджеров техникам продаж;
- неумение выявлять потребности клиента, презентовать услуги, создавать ценность предложения и отрабатывать возражения.
Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.
Шаг первый. Внедрили технологии
Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах. Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.
Шаг второй. Разработали скрипты
На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения. Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.
Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.
При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников.
И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.
Шаг третий. Изменили воронку продаж и использовали тайных покупателей
Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе. Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.
Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом. Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.
Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.
Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.
Для этого организовали несколько тайных закупок. Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.
Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:
- как он себя вёл на встрече, выслушал ли клиента;
- дал ли какие-то советы;
- предложил ли подходящие услуги;
- насколько тактично и вежливо менеджер взаимодействует с клиентом.
Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один. Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.
Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам. Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.
Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие. То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.
Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.
По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж. Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.
Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.
Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.
Как организовали работу с сотрудниками
У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.
Шаг первый. Новый штат
При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться. Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук. Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.
За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений. Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.
За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.
Шаг второй. Сегментация клиентов
Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом. Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента. Сегментация проводилась в системе «Битрикс24». И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.
Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис. Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.
Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.
Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:
- эти лиды не особо жалко, если не закроются;
- мотивация менеджеров, чтобы они стремились работать лучше.
Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение.
Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.
Шаг третий. Квартальный бонус
С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу. Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.
Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.
Шаг четвертый. Ужесточение требований
Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам. Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.
После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.
Шаг пятый. Регулярные коммуникации
Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов. Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.
Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.
Профессия
Руководитель отдела продаж
Узнать больше
- Научитесь организовывать работу отдела так, чтобы сотрудники не выгорали и увеличивали доход бизнеса
- Освоите инструменты, которые помогут продавать не по наитию, а на основе данных
- Вместе с экспертами разберёте кейсы известных компаний: оцените удачные решения и те, которые не сработали
Как упаковывали продукт
Когда конверсия со встреч менеджеров с клиентами окончательно зафиксировалась на уровне 30‒33%, мы начали работу над полноценной упаковкой продукта.
Для этого наняли дизайнеров, которые создали дополнительные презентационные материалы, подобрали образцы, варианты дизайнов, а также переупаковали все коммерческие документы. Раньше на это у компании просто не хватало времени и ресурсов.
В итоге после переупаковки продукта клиенты перестали «отваливаться» на этапе рассмотрения материалов.
Результаты изменений
Отдел продаж вырос с 4 до 13 сотрудников. У компании появился кадровый резерв на постоянной основе.
За счёт введения скриптов и системы контроля у операторов выросла конверсия с первого контакта во встречи с 10% до 50%. То есть половина зашедших лидов превращалась в назначенные встречи.
Конверсия в продажи после проведения встреч с менеджерами увеличилась с 16‒18% до 30‒33% .
Если раньше каждая пятая встреча закрывалась на сделку, то теперь этот показатель вырос до каждой третьей встречи. Это достаточно высокий показатель для отрасли ремонта и отделки.
Увеличили ежемесячный оборот компании с 2 до 12 млн рублей . Средний чек сохранился на уровне 200 тыс.
Количество сделок увеличилось, так как теперь появились и более дешёвые услуги (до 50 тыс. руб.), и более дорогие (до 600 тыс. руб.). В среднем количество сделок увеличилось с 10 до 60 в месяц.
Увеличение показателей конверсии позволило снизить маркетинговую стоимость сделок. Бюджет на маркетинг также вырос ⟶ увеличился поток заявок.
Расходы компании на расширение штата, технологические внедрения, смену процессов, дизайн и прочие административные расходы существенно не повлияли на маржу — она так и осталась на оптимальном уровне в 30‒40% до уплаты налогов.
Действия по внедрению изменений в работу компании выглядят простыми. На этапе запуска бизнеса руководитель задумывается о структуре и контроле отдела продаж и знает, какая должна быть конверсия. Однако на практике часто оказывается, что организация работы отдела проходит либо интуитивно, либо слишком быстро, чтобы сразу всё систематизировать.
Руководителям важно останавливаться на определённом этапе развития отдела продаж, оглядываться на процессы и проверять, правильно ли организована система, есть ли контроль персонала, как выстроена мотивация сотрудников. Если такую проверку проводить хотя бы иногда, то обороты и выручку с продаж можно повышать постоянно.
Источник: netology.ru
Что нужно, чтобы увеличить объем продаж в строительном бизнесе
Разбираем на живом примере действия, которые позволят увеличить продажи. Сегодня нашим собеседником является РОП строительной компании, которая добилась двойного роста оборота в компании.
Хотите найти свою нишу и добиться таких же результатов, как герой этого интервью?
Приходите на программу Oy-li
Справка
Юлия Чевтайкина, руководитель отдела продаж
Компания ООО «АрдиСтрой»
Годовой оборот – 300 миллионов рублей
Сфера деятельности – внутренняя отделка коммерческих помещений
Юля, привет! Расскажи, пожалуйста, о том, чем занимаешься.
Я работаю руководителем отдела продаж в строительной компании «АрдиСтрой». Наша компания занимается внутренней отделкой коммерческих помещений. Мы сотрудничаем со всеми крупными ритейлерами на российском и зарубежном рынках. Это BNS Group, ЦУМ, «Аскона», МВМ, LPP. Я непосредственно занимаюсь увеличением выручки с оборотов компании.
Расскажи, пожалуйста, когда ты к нам пришла, какой был оборот в компании и какой он сейчас?
Буквально год назад оборот в компании был 300 миллионов в год. В первые нынешние полгода мы сделали оборот в 350 миллионов.
За счет каких инструментов это достигнуто? Что ты применила?
В первую очередь мы расширили каналы продаж. Те заказчики, с которыми мы хотели сотрудничать, были весьма закрытыми. У них не было открытых публикаций тендеров. Контакты отделов строительства и развития не были в открытом доступе.
Помог ваш совет, а именно – обход секретаря. Мы подумали, что отделы аренды близки к нашей специфике работы, они могли бы поспособствовать нам зайти к интересным заказчикам. Мы прошли успешную аккредитацию в такие крупные компании, как «М-видео», «Эльдорадо», ЦУМ, INDM. Для нас это были самые лакомые кусочки. Буквально за полгода благодаря этому способу мы смогли забрать самое интересное.
С какой фразой заходили в отделы аренды?
Когда мы осуществляли звонки, мы говорили о себе как о хорошем подрядчике на рынке. Спрашивали, как мы можем показать наши успешные проекты и продемонстрировать, как должны работать подрядные организации, которые не нарушают сроков и делают работу качественно. Всё это было с очень позитивной нотой. После представления мы договаривались о дальнейшем звонке и в каждой компании успешно проходили аккредитацию.
А что ты делала по анализу клиентов?
Мы поделили бренды, с которыми работаем, по разным сегментам: премиум, средний, эконом и неформат. Весь состав строительного отдела мы также разделили на направления по этим сегментам. Это улучшило качество работы.
Какие бы ты дала советы по увеличению продаж? Что важно?
Я советую владельцам бизнеса обязательно обучать руководителей отдела продаж. Только после этого можно выстроить систему, по которой можно будет эффективно работать. Обучение – это первое, что способствует росту. Ведь РОП узнает, как нужно действовать.
Лайфхаки Екатерины Уколовой
Как увеличить объем продаж?
Есть семь простых шагов.
Шаг 1. Необходимо сделать декомпозицию тех целей, которые вы перед собой ставите. Например, вы хотите делать 20 миллионов выручки в месяц. Разделите ее на средний чек, получите количество продаж. От количества продаж получите количество пришедших на встречу клиентов. От количества клиентов получите количество лидов, а количество лидов разбейте по каналам продаж.
Шаг 2. Придумайте оргсхему, которая позволит вам реализовать всё, что было вычислено на предыдущем шаге. Люди – это ресурсы. Запланируйте количество менеджеров и маркетологов.
Как запланировать количество менеджеров? Лиды или звонки, которые у вас получились на ежемесячной основе при выполнении плана продаж, разделите на количество рабочих дней и дальше полученное число разделите на норму производственной эффективности. Один менеджер может, например, обрабатывать 10–15 лидов и делать 100 звонков в день. Таким образом вы получите количество людей, необходимое для выполнения нужных показателей.
Если же говорить про маркетологов, то очень важно понимать, что под каждый канал вам нужен отдельный маркетолог, отдельный таргетолог, отдельный SEO-специалист, отдельный директолог и так далее.
Как определить, какие каналы работают?
Шаг 3. Возьмите сайт SimilarWeb или Publer. Введите в эти сервисы адреса сайтов конкурентов либо аккаунты в соцсетях. Если вы увидите, что у вашего конкурента вообще нет никакого трафика на сайте, он не ведет «Инстаграм», то значит, ваш главный канал продаж – это холодные звонки. Поэтому менеджеров нужно настраивать именно на этот канал.
Шаг 4. Внедрите автоматизацию. Настройте amoCRM или Bitrix24. Распишите продажи по этапам и отследите те из них, на которых вы можете терять клиентов. Пропустите этапы вроде «Думает», «В работе», «Звонок», «Встреча». Потому что на них клиенты и подвисают: у вас вместо «воронки» получается «коньячный бокал», и менеджеры начинают звонить по одним и тем же клиентам.
Их же задача – закрывать сделки постоянно, для того чтобы работать с новыми клиентами.
Шаг 5. Обязательно настройте базовую систему отчетности. Я рекомендую просто отслеживать количество активных действий каждый день. По каждому действию установите план и систему «Светофор», которая отражает выполнение плана. Если план выполняется менее чем на 80 %, то включается красный цвет, если от 80–100 % – желтый, свыше 100 % – зеленый. Таким образом вы можете каждый день отслеживать цифры.
Шаг 6. Внедрите систему управления PDCA (Plan-Do-Check-Act). Она означает, что если вы видите, что какой-то показатель находится в красной зоне, то с отделом продаж нужно сделать работу над ошибками. Она подкорректирует действия ваших сотрудников и позволит вам выйти на совершенно другие уровни по вашим показателям на следующий же день.
Шаг 7. Внедрите конкурсы для менеджеров по продажам – за достижение каждого значимого показателя платите премию. Это позволит вам разогнать отдел продаж по скорости. Например, я работала с брендами Victoria Secret, и я объяснила продавцам, что если каждый день выручка будет больше на 20 %, то я буду им платить премию две тысячи рублей. Через неделю они стали выполнять план на 30 % больше. Уже через два месяца их конверсия в продажи выросла с 12 до 30 %.
Советы от экспертов Oy-li
Как достичь роста продаж в компании, используя отдел продаж?
Прежде всего необходимо определить место приложения ресурсов компании. Они всегда ограничены. Это сотрудники, бюджеты, которые выделяются на развитие, включая рекламу и продвижение, а также время.
Для того чтобы определить ядро целевой аудитории, необходимо сделать ABCXYZ-анализ по текущим клиентам. Это позволит выделить тех, которые приносят максимальный оборот и прибыль. Проведя анализ по услугам, продуктам, направлениям или товарам вашей компании, вы точно так же сможете определить место приложения максимальных усилий своей команды.
Вторым шагом является составление декомпозированного плана по каналам продаж, по новым и по текущим клиентам с указанием ежедневных действий менеджера в воронке продаж. После этого необходимо составить и внедрить скрипты коммерческих предложений, а также контролировать работу менеджеров при помощи CRM-системы и интегрированной в нее ip-телефонии для того, чтобы увеличить процент конверсии по текущим сделкам.
Важно обучать своих менеджеров, используя листы развития.
Разработайте также систему ежедневной отчетности по принципу «Светофор». Важно отслеживать не только выполнение плана ежедневно, но и прогноз выполнения плана месяца по каждому сотруднику и по отделу в целом.
Затем важно внедрить систему эффективной мотивации менеджеров с использованием принципа больших порогов, показателей промежуточной эффективности – KPI, а также бонуса за выполнение общего плана продаж.
Эти действия позволят вам максимально увеличить выполнение плана с использованием отдела продаж.
Источник: blog.oy-li.ru