Как составить календарный план строительства это

Не случайно для работы над дипломом выделяется целый семестр. Это долгий и кропотливый труд, который начинается с составления плана для дипломной работы. Именно от него зависит успех и продуктивность вашей работы над выпускным проектом.

Что такое план для дипломной работы, и зачем он вообще нужен

План — первое, что придётся написать при работе над дипломом. Он представляет собой структуру будущей дипломной работы. После того, как будет готов план, вам будет понятно, что и в каком порядке писать дальше. Вы увидите, какие разделы и главы нужны, а какие будут лишними. Да и писать текст лучше по порядку, а не собирая его из разных кусков.

Отличие плана от содержания

В содержании указываются не только названия разделов, но и соответствующие им номера страниц. Кроме того, мелкие деления в содержании отсутствуют — только главы и параграфы. А план — это, по сути, краткое резюме всей работы. В нём не указывается объём и должны присутствовать все разделы будущего диплома.

Календарный план строительства. Обзор функций ПК Календарное планирование 1.5.5

Какие бывают виды планов

• Стандартный план для дипломной работы — определение будущих глав и выстраивание их в нужной последовательности. Он нужен для того, чтобы определиться со структурой будущей дипломной работы.
• Тезисный план раскрывает суть каждого отмеченного раздела. Вы сможете написать такой план диплома, как только составите структуру и ознакомитесь со всей литературой по теме. Научный руководитель может потребовать включить тезисный план в готовый диплом.
• Календарный план написания дипломной работы — это график работы над текстом. При его составлении нужно учесть не только сложность и объём самого диплома, но и оставить время на проверку, утверждение, доработки и согласование с научным руководителем.

Как правильно составить план

Чтобы определиться с тем, как писать план для дипломной работы, нужно понять, как он может помочь при написании самого диплома:

• раскрыть тему и взглянуть на неё с разных сторон,
• отметить важные для понимания тезисы и разделы,
• изложить материал в нужной последовательности.

Если вы хорошо разбираетесь в теме дипломной работы, то составление плана не составит для вас труда. В противном случае придётся сначала ознакомиться с литературой по теме.

Структура плана

1. введение,
2. теоретическая часть диплома,
3. практическая часть,
4. заключение,
5. выводы,
6. список литературы,
7. приложение.

Конечно, окончательный образец плана диплома включает в себя не только перечисление главных разделов, но и деление на главы и параграфы. Не забудьте указывать названия каждого отмеченного раздела. А, если вы пишете график плана дипломной работы, то образец должен будет в себя включать даты начала и предполагаемого окончания работы над каждой главой.

Чтобы избежать ошибок, начните с крупных делений. Разбить их на маленькие параграфы можно будет уже после, когда вы определитесь с основной структурой. Так, введение должно включать в себя актуальность,объект и цели. В теоретической части сначала необходимо раскрыть тему, затем плавно подвести её к вашей работе.

Структура календарного графика. Способы расчета продолжительности работы.

Практическая часть — это описание проведённых исследований, необходимые вычисления, описание результатов. Не получится написать более мелкое деление только для выводов и списка литературы. Даже в приложении можно указать разделы — отдельно фотографии и рисунки, отдельно таблицы и формулы. Чем более мелким получится деление, тем лучше вы будете понимать, что именно надо писать в самом дипломе.

Не забудьте показать план своему руководителю. Если он решит, что какие-то разделы лучше исключить или, наоборот, дополнить, то прислушайтесь к его мнению, чтобы потом не нужно было переделывать уже готовый текст диплома.

Возможные ошибки и как их избежать

Если вы хотите избежать возможных проблем, можно составить план диплома онлайн — сейчас существует множество сервисов и порталов для студентов, которые помогают в написании планов дипломных работ. Но, если вы собираетесь работать над дипломом самостоятельно, обратите внимание на следующие вещи.

• Правильная последовательность. Нет смысла хитрить и искусственно расширять (или, наоборот, сокращать) структуру: во-первых, преподаватель заметит повторы, а во-вторых, это может здорово запутать вас при написании.
• Несоответствие содержанию. Если в плане написано одно, а диплом вышел совсем другим, то вас ждут проблемы на защите, когда комиссия будет проверять работу. Если уж так вышло, что диплом вы писали, не следуя заранее задуманной структуре, то просто перепишите план заново.
• Орфографические ошибки и неправильное оформление. Опечатки, ошибки в словах, лишние запятые, слишком большие отступы и интервалы — всё это бросится в глаза преподавателю, который будет листать диплом на защите. План — такая же важная часть диплома, как и введение или выводы. Поэтому к его оформлению стоит отнестись ответственно.

Когда план будет готов, важно его правильно оформить в документе. Если вы не знаете, как это сделать, воспользуйтесь нашими видеоинструкциями.

Источник: multiwork.org

Главный календарный план производства: секреты составления Андреев Никита

Главный календарный план производства: секреты составления

Андреев Никита
Менеджер по планированию операций компании Borealis

Понятие главного календарного плана производства (ГКПП) приведено во многих публикациях о производственном планировании. Однако такое широкое освещение вопроса не сокращает количество вопросов, возникающих у большинства менеджеров: чем вызвана необходимость самого существования ГКПП, почему рекомендуется выделять в отдельную строку план производства неких изделий, зачем существует целый набор специальных инструментов для управления этим и т. д.?

Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Главный календарный план производства обычно рекомендуется составлять на каждую неделю. Менеджер по планированию (Master Scheduler) формирует его и при необходимости изменяет так, чтобы все планируемые даты и объемы производства были подкреплены имеющимися в наличии производственными мощностями и компонентами.

ГКПП является основой для детального компьютеризированного расчета потребностей в работе (мощностях), компонентах и исходных материалах (система MRP). Важнейшим отличием концепции MRP II является использование ГКПП в качестве исходных данных расчета потребностей в материалах и компонентах (см. рисунок 1 в статье , № 12/декабрь 2005). Таким образом, в концепции MRP II ГКПП занимает ключевое место. Именно этот план и контроль над его исполнением обеспечивают интеграцию долгосрочных и краткосрочных планов, реализуя стратегию компании на практике.

рисунок 1. Ситуация, когда S
обеспечить соответствие каждодневных операций долгосрочным бизнес-планам компании.
Для решения этих проблем необходимо определить ряд параметров, перечисленных во врезке . Результатом должна стать ситуация, отраженная на рисунке 2. Она отличается от схемы, изображенной на рисунке 1, системой механизмов, контролирующих составление, исполнение и стабильность ГКПП, а также прием и подтверждение клиентских заказов.

рисунок 2. Ситуация, при которой S
протяженность зоны стабильности (ЗС) — Planning Time Fence (PTF): период планирования, в течение которого изменения ГКПП запрещены или ограничены;
лимит планирования спроса (ЛПС) — Demand Time Fence (DTF): временная зона, в пределах которой во внимание принимаются только реально поступившие заказы, а не прогнозы. Временные зоны ЗС и ЛПС связаны между собой, так как изменение производственного плана внутри ЗС может привести к изменениям в сроках исполнения уже принятых и подтвержденных заказов;
процедура определения, создания, поддержания и использования страховых запасов (Safety Stock), призванных демпфировать неожиданные колебания спроса и производства (поставок). Чем длиннее зона стабильности, тем больше потребность в дополнительных складских запасах готовой продукции и меньше — в запасах исходных материалов и компонентов;
система контрольных механизмов, измеряющих качество процесса составления и исполнения ГКПП: система измерения и контроля параметров процесса, удержание которых в заданном диапазоне обеспечивает достижение конкурентного преимущества.

На рисунке граница зоны стабильности проходит в том месте, где внезапные изменения производственного плана влекут за собой крутой подъем связанных с этим затрат. Это могут быть как видимые затраты, например, на переналадку оборудования, экспедирование недостающих компонентов, так и, в большей степени, невидимые, но очень существенные затраты, связанные со срывом сроков исполнения других, уже подтвержденных заказов. Протяженность зоны стабильности определяется двумя параметрами:

общим временем, необходимым для исполнения вновь поступившего заказа, исходя из нулевого запаса компонентов и материалов на складе (Total Cumulative Lead Time). Это время может быть сокращено посредством увеличения запасов компонентов и материалов с самыми длительными сроками поставки;
необходимостью гибко реагировать на изменения запросов клиентов. Гибкость может быть повышена посредством увеличения резервных запасов готовой продукции.

Суть дискуссий о границе зоны стабильности — это нахождение разумного компромисса по ряду параметров, взаимосвязь которых отражена в таблице. Для пояснения той роли, которую играет зона стабильности в улучшении результатов деятельности компании, приведем практический пример.

таблица.

Влияние зоны стабильности на показатели эффективности производства
Показатель Протяженность зоны стабильности во времени
Короткая ЗС ЗС выдвинута далеко в будущее
Эффективность производства Ниже (частые смены оборудования, маленькие партии) Выше (большие партии, длинные циклы)
Запасы готовой продукции Ниже (так как выше гибкость процесса) Выше (из-за длинных производственныхциклов, низкой гибкости процесса)
Гибкость и быстрота реакции на неожиданные заказы клиентов Высокая Низкая или же повышающаяся за счет высоких запасов готовой продукции
Запасы сырья и компонентови промежуточных сборок Высокие, так как время поставки может быть больше, чем ЗС Низкие, так как ЗС может перекрыватьвремя поставки всех компонентов

Наверное, вам приходилось героически, ударными темпами, бросив все, организовывать выполнение срочного заказа для важного клиента? В такой ситуации имеет смысл задуматься о том, сколько новых проблем (для других клиентов) будет создано при перекраивании плана производства, сколько денег будет затрачено на срочную доставку недостающих компонентов, скольким клиентам будет отказано в приеме заказа и т. д. Именно в оценке этих моментов и состоит важнейшая часть работы менеджера по планированию производства.

ИЗМЕНЕНИЯ В ЗОНЕ СТАБИЛЬНОСТИ

Компания все равно должна делать то, что является правильным с точки зрения бизнеса. Если главный календарный план производства внутри зоны стабильности должен быть изменен, то он будет изменен, но при правильном построении процесса управления ГКПП принимаемые решения будут приниматься осознанно. Если не удается удержать стабильность ГКПП в пределах ЗС, то необходимо провести анализ причин такого положения и принять решение со всех последствий.

Это может быть решение об уменьшении протяженности ЗС с соответствующим увеличением инвестиций в оборотный капитал (в запасы сырья и компонентов). Выходом также может стать увеличение резервных запасов готовой продукции при неизменной ЗС, чтобы повысить гибкость компании и в то же время избежать хаоса в цепи поставок. Важно одно — любое решение должно быть принято с учетом всех последствий для бизнеса.

ЧТО МОЖНО ОБЕЩАТЬ?
Мы кратко рассмотрели концепцию зоны стабильности ГКПП. Однако логика процесса управления производством (поставками) должна соответствовать логике управления спросом. Принятие решений о подтверждении заказа (это и есть управление спросом) принимается по-разному вне и внутри зоны стабильности (рисунок 3). Внутри ЗС заказ принимается только в том случае, если уже сверстанный и зафиксированный план производства позволяет наработать достаточный объем товара к указанной в заказе дате поставки.

Иногда возникающее отсутствие гибкости частично компенсируется через концепцию лимита планирования спроса. Вне зоны стабильности план производства подстраивается под принимаемые заказы до тех пор, пока хватает производственных мощностей. В обоих случаях компьютер рассчитывает складской баланс производимого товара на требуемую дату поставки за вычетом количества, уже обещанного другим клиентам. Этот баланс получил название (ДБП) (Available-To-Promise, ATP), что в дословном переводе означает .

Основным на этом этапе конфигурации процесса составления и изменения ГКПП становится вопрос: как именно рассчитывать ДБП? Брать ли в расчет прогнозируемые заказы или только реально поступившие? На каком уровне производить контроль ДБП — на уровне упакованного товара или на уровне еще не упакованного? Одним из многих компонентов решения является временной лимит планирования спроса. Эта концепция отражена на рисунке 4.

рисунок 4. Лимит планирования спроса

ЛИМИТ ПЛАНИРОВАНИЯ СПРОСА

Смысл этой концепции — в гибкости и способности исполнить взятые на себя обязательства. Зона стабильности в ГКПП более-менее соответствует лимиту планирования спроса, то есть в этой зоне большая часть плана по сбыту уже наполнена реально поступившими и подтвержденными заказами. Из этого следует, что изменение ГКПП в пределах ЗС с большой вероятностью приведет к срыву срока поставки уже обещанного заказа. Лимит планирования спроса повышает гибкость и способность реагировать на неплановые заказы клиентов внутри этой зоны, поскольку доступный баланс продукции принимает в расчет только реально поступившие заказы.

Иными словами, если какой-то клиент планировал разместить заказ, но не сделал этого, то товар автоматически становится доступен другим, , клиентам. Внутри ЛПС меняется принцип обслуживания клиентов: заказ, сделанный клиентом раньше, когда дата поставки еще была вне ЛПС, принимается только в том случае, если на запрашиваемую дату еще имеется доступный баланс. Производственный план не меняется — мы находимся внутри зоны стабильности.

Тот объем товара, который становится , обозначен на рисунке 4 зелеными линиями. Конечно, возникает проблема распознавания заказов (Abnormal Demand Control). Процесс распознавания и заказов является задачей, требующей совместной работы бизнес-подразделений, отделов маркетинга и планирования.

Концепция ЛПС демонстрирует важность наличия зоны стабильности для успешного управления спросом и исполнения обещаний. Из опыта автора следует, что принятие концептуальных решений о контроле спроса и достижение компромисса и согласия в вопросах протяженности ЗС и ЛПС, метода расчета ДБП, уровня, на котором производится контроль спроса и расчет ДБП, являются самыми сложными задачами создания процессов планирования.

СТРАХОВЫЕ ЗАПАСЫ

Теоретически с этим все просто. Берем статистику за несколько лет, обрабатываем сырые данные, рассчитываем колебания спроса и надежность производственного процесса, определяем среднеквадратичное отклонение и рассчитываем необходимый резервный запас исходя из приемлемой надежности удовлетворения спроса. В этом контексте уровень обслуживания имеет строгое математическое наполнение и означает вероятность наличия товара на складе к моменту возобновления его производства. Этот базовый подход описан во всех учебниках.

На практике проблема заключается в том, чтобы объяснить финансовому директору корпорации и прочим топ-менеджерам, что запасами нельзя управлять методом принятия волевых решений типа . Для того чтобы успешно снизить инвестиции в оборотный капитал и не разрушить при этом бизнес компании, необходимо осознать, что управление запасами возможно лишь через управление производимым ассортиментом товаров, производственным процессом и процессом его планирования.

СИСТЕМА КОНТРОЛЬНЫХ МЕХАНИЗМОВ

Для того чтобы убедиться, что ГКПП исполняет свои функции, следует измерить два основных параметра ГКПП: его стабильность и соответствие производственному плану, созданному на уровне семейств товаров в процессе планирования продаж и операций. Достижение хороших результатов по первому показателю позволяет ГКПП исполнить свою основную роль — стабилизировать процесс производства в пределах зоны стабильности (Master Production Schedule Performance).

Второй показатель измеряет степень соответствия производства конечных изделий стратегическим планам компании, которые были составлены ранее на агрегированном уровне в процессе планирования продаж и операций (Production Plan Performance). Показатель более высокого уровня, охватывающий не только процесс планирования производства, но и процесс планирования и управления спросом, — это процент поставок, осуществленных в полном соответствии с принятым от клиента заказом, причем не только по объему и ассортименту, но и по дате поставки (Delivery to Promise).

Конкретные методики расчета этих показателей могут отличаться от индустрии к индустрии, от предприятия к предприятию. Однако при использовании любой из них так или иначе сравнивается то, что было произведено реально, с планом, причем не только по объемам и ассортименту, но и по дате поставки

Все рисунки смотрите во вложенных файлах на сайте:
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55571/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 4170

Источник: www.lobanov-logist.ru

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. В этом поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней собраны не только варианты преодоления сопротивления, но и как пошагово внедрить на практике ежедневные планы и другие технологии системного управления.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера «таблицы приоритетов» через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:

• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.

• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:

• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?

• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).

• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).

• ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Источник: openstud.ru