Принимая решение о создании ЦОДа, необходимо четко представлять себе перспективы спроса на его услуги. Понимание того, для каких целей предназначается дата-центр, имеет ключевое значение при разработке его экономической модели и обосновании инвестиций.
Количество коммерческих ЦОДов в Москве и Московской области уже перевалило за сотню, причем за последние полтора года общая площадь дата-центров выросла в два раза. По мнению специалистов, рынок перестал стагнировать и развивается ускоренными темпами. Постепенно появляется спрос на услуги ЦОДов уровня надежности Tier III–IV со стороны корпоративного сегмента, включая банковский и государственный секторы.
Однако многие дата-центры, позиционирующие себя как ЦОДы уровня Tier III и выше, на деле таковыми не являются. К сожалению, формирование предложения услуг с учетом подобных «условно Tier III–IV» объектов искажает реальную картину рынка.
По оценкам Datacenter Dynamics, российский рынок ЦОДов по размеру инвестиций в 2011–2012 гг. обгоняет Индию, Китай и Бразилию. По показателю роста площадей за тот же период среди стран BRICS Россия уступает только Бразилии.
Строительство проекта с развлекательным центром на Найхарне
В рамках исследования состояния российского рынка коммерческих дата-центров, проведенного аналитическим центром Headwork Analytics, были опрошены представители 203 российских компаний, годовая выручка которых превышает 1 млрд руб., а центральный офис располагается в московском регионе. Согласно результатам исследования, коммерческие дата-центры сконцентрированы в столице: в Москве и Подмосковье находится 60% таких ЦОДов, на Санкт-Петербурге приходится 15% рынка, 25% — на остальные регионы .
Большинство маркетинговых исследований не учитывают этих особенностей и оперируют данными, полученными от владельцев ЦОДов. Но не все владельцы готовы предоставлять реальную информацию о стоимости строительства, сообщать подробности технических решений, и многие, безусловно, пытаются скрыть недостатки и их возможные последствия.
По масштабам российский рынок ЦОДов пока нельзя сравнивать с западным. Совокупная площадь крупнейшего в стране московского рынка — а это 98 коммерческих дата-центров с числом стоек 9331 — составляет 26 тыс. кв. м. Это меньше площади одного крупного американского ЦОДа — SuperNAP*.
Таким образом, рынок еще очень мал, нет сформированных локальных законов, правил, отсутствует статистика. Принципы же развития услуг ЦОДов в Европе нельзя переносить на нашу почву без поправок.
К тому же все проводимые исследования рынка – это исследования предложений. В отчетах аналитических агентств можно найти такие данные, как цена за стойку, параметры ЦОДа, объемы продаж, динамика заполняемости, объем рынка/доля, стоимость продажи услуг и т.д. Но компетентные маркетинговые исследования спроса практически отсутствуют: нет анализа по секторам потребления услуг – банки, государство, производственные компании, телеком, транспорт и т.д., анализа требований клиентов, ожидаемой цены услуг, прогноза объемов потребления услуг ЦОДов на ближайшую перспективу. Однако понимание перспектив спроса на предлагаемую услугу в период от двух лет, от разработки бизнес-плана до сдачи объекта в эксплуатацию, совершенно необходимо при принятии решения о строительстве ЦОДа. В этой ситуации особую важность приобретает разработка бизнес-плана его создания.
Бизнес-план и бизнес-задачи
Обычно разработка бизнес-плана начинается с определения основной бизнес-задачи будущего ЦОДа. Понимание того, для каких именно целей предназначается создаваемый объект, имеет ключевое значение при подготовке экономической модели и обосновании инвестиций.
Можно выделить следующие модели бизнеса:
• корпоративные ЦОДы, обслуживающие только собственные потребности и внутренних корпоративных заказчиков;
• коммерческие ЦОДы, предоставляющие универсальные услуги аренды площадей под серверные мощности, аренды серверного оборудования со всей необходимой инфраструктурой, а также сопутствующие услуги;
• ЦОДы со смешанной структурой услуг (обслуживающие как внутренних, так и внешних заказчиков).
В первой модели основным целевым показателем будет сокращение операционных затрат на сопровождение инфраструктуры корпоративного ЦОДа. Например, Сбербанк РФ в случае консолидации вычислительных ресурсов по всей территории России планировал экономить около $100 млн в год, что может стать ключевым фактором при принятии решения о создании консолидированного ЦОДа. Собственно, это и произошло: в ноябре прошлого года банк торжественно открыл МегаЦОД в Москве в районе Южного порта, инвестиции в который составили около $1,5 млрд. Окупить проект планируется в течение 2–3 лет.
Вторая модель должна полностью учитывать текущую и перспективную картину спроса и предложения на рынке услуг ЦОДов, она требует понимания того, кто будет клиентом ЦОДа, какие объемы и кому можно будет предложить, будет ли предложение иметь какие-либо ключевые дифференциаторы на рынке услуг, почему целевой клиент должен выбрать именно ваш ЦОД.
Например, компания DataSpace Partners, создавая совместно с HP в Москве ЦОД, сертифицированный по уровню Tier III, сразу выбирала сегмент спроса, ориентированного на надежную инфраструктуру и высокую отказоустойчивость при достаточно высокой цене услуг. ЦОД DataSpace первым в России прошел сертификацию Tier III Facility (реализованных решений) и может считаться самым надежным в стране. Однако стоимость размещения оборудования в этом ЦОДе значительно выше среднерыночной. Владельцы рассчитывают, что клиентами центра станут финансовые и промышленные структуры.
Третья модель имеет по сравнению со второй положительный фактор в виде некоторого демпфера – гарантированного потока внутренних клиентов. Однако учет потребностей широкого спектра клиентов предполагает достаточно дифференцированный подход к инфраструктуре ЦОДа, что обязательно должно быть учтено при подготовке технического задания и проектировании. В качестве примера можно упомянуть оператора «МегаФон», который уже реализует программу модернизации и создания новых ЦОДов по всей стране, как для собственных нужд, так и для предоставления коммерческих услуг своим клиентам.
Все три модели характеризуются своим подходом к обоснованию инвестиций и необходимым набором средств для подготовки бизнес-плана.
Обоснование инвестиций
Модель 1: ЦОД для собственных нужд. Ключевым показателем при формировании экономической модели обоснования инвестиций в данном случае будет экономия за счет сокращения затрат на тот или иной бизнес-процесс, который после создания ЦОДа станет более эффективным. Для оценки эффективности могут служить такие показатели, как увеличение скорости обслуживания запросов клиентов, уменьшение времени простоя и, как следствие, минимизация убытков от остановки производственных процессов, сокращение операционных расходов, экономия от консолидации инфраструктуры и т.п.
Бизнес-кейс готовится по стандартной модели c описанием текущей ситуации и текущих затрат и оценкой целевой модели и ее финансовой составляющей. Таким образом, важнейшим моментом является детальность проработки модели, ее согласование с общей стратегией развития организации, стратегией развития ИТ, программой реализации смежных проектов внутри организации. Детально проработанный бизнес-план становится базой для подготовки технического задания и разработки концептуального проекта ЦОДа.
Принятие решения о финансировании и реализации бизнес-плана во многом зависит от готовности менеджмента инвестировать в прогресс компании. В данном случае обязательно наличие спонсора проекта внутри организации.
Модель 2: коммерческий ЦОД с универсальными услугами. Коммерческие ЦОДы обслуживают компании, которые желают воспользоваться услугами аутсорсинга. Абоненты ЦОДа могут установить или арендовать сервер и хранить на нем данные, доступные лишь владельцу, обеспечить своим сотрудникам и клиентам почтовый сервис, получить квалифицированную поддержку информационных проектов. Обычно ЦОД предоставляет клиентам возможность подключения к каналам связи магистрального оператора.
Главная цель бизнес-плана – экономическое обоснование проекта создания коммерческого ЦОДа. В нем должны быть рассмотрены финансовые и технические характеристики проекта по трем сценариям: пессимистичный, средний, оптимистичный.
Каждый из сценариев представляет собой набор предположений, влияющих на результаты деятельности предприятия. Основным критерием успешности (возврата инвестиций) является положительный показатель NPV – чистая приведенная стоимость денежного потока инвестиций и доходов. В основе расчета NPV лежит ставка дисконтирования.
Вторая важная характеристика эффективности инвестиций – показатель IRR (внутренняя норма доходности). Все показатели рассчитываются для трех сценариев. За окончательный период оценки эффективности проекта обычно принимают 10 лет, так как это типичный срок амортизации инвестиций в здание и инженерную инфраструктуру (срок их полезного использования).
Детальная разработка маркетинговой стратегии с описанием предлагаемых рынку услуг ЦОДа (девелопинг, хостинг, облака, colocation и т.д.), их конкурентных преимуществ, принципов формирования цены, дифференциаторов от ближайших конкурентов – важная часть бизнес-плана. Именно на этом этапе разработки необходимо провести оценку спроса на предлагаемые услуги на рынке и составить прогноз на срок реализации бизнес-плана.
Следует также уделить внимание расположению будущего объекта. Более 60% коммерческих ЦОДов расположено в Московском регионе, что объясняется скорее психологическими факторами, чем технологическими. Одна из главных причин создания ЦОДа вне Москвы – это, наряду с проблемами подбора подходящих площадок в черте города, нехватка дешевых энергоресурсов.
На территории Москвы энергоресурсы отличаются довольно высокой ценой за киловатт-час. За последние несколько лет энергетический потенциал за счет перепрофилирования предприятий города частично удалось использовать в «мирных целях», в том числе при строительстве коммерческих ЦОДов. Но после принятия в ноябре 2009 г. Федерального закона № 261-ФЗ об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности размещение объектов подобного уровня в черте города нерационально.
Не менее важная проблема – ограничения на размещение дизель-генераторных установок (ДГУ), которое в городской черте разрешено только в промышленных зонах (это связано с вопросами экологии). Однако ряд операторов, предлагая услуги новых ЦОДов, анонсируют наличие в них ДГУ при размещении дата-центра в пределах жилой застройки, что категорически запрещено. Обход этого запрета в форме размещения около здания ЦОДа мобильных ДГУ (на колесной платформе) нельзя считать хорошим решением, так как возникают ограничения по резервируемой мощности и размещению локального топливохранилища для обеспечения непрерывной работы в течение 12 ч**.
Модель 3: ЦОД со смешанной структурой услуг. При обосновании инвестиций в создание такого ЦОДа необходимо понимать реальные пропорции между внутренними потребностями и услугами, которые могут быть предложены рынку. Четкое представление о них позволит сформировать ясную экономическую модель и правильно оценить срок возврата инвестиций.
Создавая бизнес-план, в первую очередь необходимо решить, какой продукт, какую услугу вы собираетесь предлагать рынку. На первый взгляд, услуги дата-центров однотипны, но при более пристальном взгляде выясняется, что отдельные виды услуг предполагают отличные от других бизнес-процессы, капитальные вложения и операционные расходы.
Первый и самый распространенный, базисный класс услуг – аренда стоек и пространства внутри стоек. Это самая простая с точки зрения бизнес-процессов и технологии услуга, по сути – аренда недвижимости с определенными параметрами качества и мощности предоставляемого электроснабжения и микроклимата.
От первого класса услуг неотделим второй – предоставление каналов связи.
Но даже в данном случае есть множество маркетинговых альтернатив. Вопрос «сколько стоит дата-центр на 1000 стоек?» так же не имеет смысла, как и вопрос, сколько стоит автомобиль с объемом двигателя 3 л. Какой мощности будут стойки? Какие каналы связи необходимы? Какой требуется уровень надежности? Прежде чем начинать писать бизнес-план, необходимо определить, кому предполагается продавать услуги.
На рынке присутствуют дата-центры с разными наборами нагрузочных характеристик в пересчете на стойку. Клиенты из разных сегментов имеют собственные требования к мощности, так как серверное оборудование крайне разнообразно. К операторам ЦОДов поступают запросы на стойки с подводимой мощностью от 1 до 30 кВт.
К сожалению, построить универсальный дата-центр практически невозможно, и либо приходится перезакладываться на максимальные решения и применять дорогостоящие технологии, либо на этапе маркетинга следует определить, в каких пропорциях дата-центр будет содержать стойки с разными мощностными характеристиками. Все эти параметры напрямую влияют на размер капитальных вложений в пересчете на 1 кВт и одну стойку.
Еще один класс услуг, виртуальный хостинг, облака и аренда серверов, – это более высокоуровневые услуги, они требуют больших капитальных вложений и операционных расходов, но при этом и более маржинальны. На Западе данные услуги часто отделяют от услуг аренды стоек. Компании, предоставляющие виртуальный хостинг, облака и аренду серверов, обычно сами не строят помещения дата-центров, а лишь арендуют их оптом. В российской же практике дата-центры с удовольствием объединяют эти услуги в рамках одной компании и стараются нарастить вертикальную интеграцию.
Таким образом, перед созданием бизнес-плана по рассматриваемой модели нужно четко ответить на два вопроса:
• какой перечень услуг будет оказывать ваш дата-центр?
• на каких клиентов и какие их запросы он будет рассчитан?
Ответы на эти вопросы лягут в фундамент бизнес-плана, отразятся на конкретных финансовых показателях будущих капитальных и операционных затрат.
Общие рекомендации по частным вопросам
Затраты через призму TCO и эскизного проекта. Написание бизнес-плана должно тесно пересекаться с процессом создания эскизного проекта или концепции будущего дата-центра. Это связано с тем, что невозможно посчитать финансовую модель ЦОДа без выбора конкретных технических решений, стоимость и сроки реализации которых значительно влияют как на капитальные вложения, так и на операционные расходы. К примеру, более энергоэффективные технологии существенно дороже, чем традиционное фреоновое кондиционирование, но зато они позволяют получить экономию на операционных расходах до 20%.
Единственным реальным инструментом для измерения эффективности дата-центра с коммерческой точки зрения может быть только ТСО – совокупная стоимость владения. TCO – это совокупность затрат на строительство и обслуживание ЦОДа с учетом коэффициентов дисконтирования. Можно купить недорогое инженерное оборудование и тратить огромные деньги на электричество и поддержание его работоспособности, а можно заплатить больше, но получить недорогую в обслуживании систему. Возможна и ситуация, в которой закупленное инженерное оборудование с превосходными техническими характеристиками не окупится за весь срок службы дата-центра.
Принимая это во внимание, необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против» при выборе того или иного технического решения и максимально детально сравнивать капитальные и операционные расходы.
Кассовый разрыв как зеркало ошибок при оценке капитальных затрат. Первая и главная неприятность, ожидающая потенциального инвестора, – это абсолютная величина капитальных вложений при строительстве дата-центра. Чудес в этом мире не случается, и не стоит рассчитывать построить ЦОД в разы дешевле, чем $25–30 тыс. в расчете на одну стойку 5 кВт. И чем более высокотехнологичный и высоконагруженный дата-центр планируется, тем дороже будут обходиться инженерные системы в пересчете на 1 кВт, подведенный к ИТ-оборудованию.
В значительной мере на стоимость строительства будет влиять топология выбранного здания или помещения. Необходимость же покупки электрических мощностей, особенно в крупных городах, может мгновенно сделать проект дороже – на величину от 30% до двух раз.
В структуре капрасходов на создание ЦОДа выделяют несколько основных статей – это затраты на строительную подготовку помещения либо на строительство здания, на создание инженерной инфраструктуры дата-центра, на создание телекоммуникационной инфраструктуры, а также на покрытие кассовых разрывов до выхода объекта на самоокупаемость.
О последнем пункте потенциальные инвесторы периодически забывают, но его доля может оказаться весьма весомой в общей структуре расходов. Нужно помнить, что строительство дата-центра – дело небыстрое, оно может занять от полугода до двух лет, считая с начала проектирования, в зависимости от масштаба.
При этом уже на начальных этапах написания технического задания и разработки проектной документации следует собирать команду, которая в дальнейшем будет обслуживать этот дата-центр. И если в самом начале достаточно одного-двух специалистов, то на этапе строительства команда должна быть укомплектована на 30–50% от общего регламентного количества технических сотрудников. Это позволит минимизировать или устранить большинство недочетов при приемке объекта, пуске его в тестовую, а затем и в коммерческую эксплуатацию. Так вот, этот персонал, а затем уже увеличившийся штат в начале коммерческой эксплуатации и вплоть до выхода на операционную самоокупаемость будет требовать значительных средств, которые обязательно следует учитывать при создании бизнес-плана и расчете финансовой модели.
К капитальным затратам можно отнести и арендные платежи, которые придется перечислять из инвестиционных денег вплоть до выхода на самоокупаемость.
Капитальные затраты на создание инженерной инфраструктуры складываются из стоимости инженерных подсистем, традиционных для ЦОДа, причем большую часть из них – до 60–70% от общей стоимости дата-центра – составляют подсистемы энергоснабжения и кондиционирования.
По возможности необходимо предусмотреть поэтапное наращивание мощностей дата-центра, что позволит оптимизировать капитальные вложения и существенно улучшит финансовые показатели проекта. При этом необходимо соблюсти принцип разумности и не пытаться вводить в эксплуатацию по одной или две стойки. Шаги масштабирования ЦОДа можно просчитать на основе прогноза продаж его услуг и инструментария логистической науки в области складских остатков.
«Зеленые» технологии и операционные расходы. Объем операционных расходов напрямую зависит от применяемых технических решений. Например, в случае энергоэффективных «зеленых» технологий можно рассчитывать на снижение ежемесячных затрат на поддержание работоспособности дата-центра за счет уменьшения расходов на электроэнергию. Можно также варьировать размер фонда оплаты труда, отдавая на аутсорсинг часть бизнес-процессов.
Стабильным остается лишь следующий перечень статей расходов: аренда помещений; электроэнергия; другие коммунальные услуги, помимо электроэнергии; фонд оплаты труда, в том числе затраты на обучение специалистов; техническое обслуживание инженерных систем; налоговые отчисления; поддержание офиса; маркетинговое продвижение.
По грубым оценкам, величина ежегодных расходов на дата-центр, при условии выхода его на полную мощность, может достигать половины стоимости его строительства, причем большую часть этой суммы составят счета за электроэнергию.
Безусловно, структура и процесс разработки бизнес-плана создания дата-центра высокого уровня надежности куда сложнее и детальней тех стежков, которые мы попытались набросать в этой статье. Общей методике разработки бизнес-планов посвящены многочисленные тома научной и околонаучной литературы. Мы просто попытались отметить ряд важных, на наш взгляд, моментов, которым следует уделить должное внимание при разработке бизнес-плана для ЦОДа категории надежности не ниже Tier III.
* Данные по состоянию на 19.10.2011.
** Одно из требований Uptime Institute по надежности инфраструктуры ЦОДа уровня Tier III.
Источник: www.iksmedia.ru
Как построить домашний дата-центр?
Привет! Меня зовут Ярослав Бовбель, я стажер инженерно-технического отдела Selectel. Несколько лет назад у меня была мечта — сделать домашний дата-центр. Я ее исполнил и хочу рассказать о своем опыте. А еще о том, как случайно не сжечь серверный шкаф и за что провайдеры могут подать в суд.
Дисклеймер: Я называю свой пет-проект дата-центром, потому что, помимо нескольких серверов, у меня целая инфраструктурная обвязка в виде сетевого оборудования, систем отказойстойчивой работы и даже СКУД. Естественно, он очень далек от того, что представляют собой настоящие дата-центры, но я все равно буду называть его в тексте именно так. Живите с этим! 🙂
Навигация по статье:
Если вспомнить историю Selectel, то первый дата-центр появился для хостинга «Вконтакте». Почти то же самое случилось с моим пет-проектом. Только заказчиком был не «Вконтакте», а я не был крупным инвестором.
Я хотел изучить профессиональное сетевое оборудование, чтобы перейти на него со своего домашнего роутера. А еще — построить проводной интернет в квартире. Но потом я задался вопросом: могу ли самостоятельно сделать серверную с корпоративным качеством сервиса?
Цель превратилась в челлендж по развертыванию собственной серверной инфраструктуры с минимизацией влияния различных провайдеров.
Для начала нужно было купить сетевое оборудование:
коммутаторы — для объединения разных серверов внутри одной сети,
роутеры — для подключения к интернету.
Бюджет в 70 000 рублей меня сильно ограничивал: я не мог купить дорогое оборудование от известных производителей типа Cisco, Juniper, Huawei, H3C или Brocade.
В 2017 году, когда начал «строительство» дата-центра, наиболее оптимальным вариантом казалась связка из двух коммутаторов D-link DGS-1510-28. Стоимость одной штуки 16 000 рублей. Хотя можно было найти варианты и подешевле.
Зачем нужно было два коммутатора?
Сначала я хотел сделать так, чтобы внутри квартиры все стационарные устройства подключались по кабелю, а телефоны — по беспроводной сети. Для этого нужно было развести по комнатам розетки rj45 — это такие коробочки с Ethernet-портами.
Но у идеи был недостаток: для включения в коммутатор всех устройств, розеток и резервов нужно более 24 портов. У одного коммутатора, естественно, столько портов не было. Поэтому я решил докупить вторую железку.
В качестве роутера я использовал Mikrotik RB3011. Тогда, в 2017 году, его взял за 15 000 рублей.
Отчасти идею с розетками удалось реализовать: стационарные устройства получили проводное подключение, а в некоторые комнаты были проведены дополнительные линии с розетками. Но большую часть розеток я так и не использовал.
Неправильный расчет кабельной системы — мой первый факап.
Унывать было некогда, и я продолжил работу над первой версией серверной.
Рекурсия. Фотографирую сам себя через камеру видеонаблюдения. На фото — первое помещение а-ля «серверная».
Тогда о серверных стойках не было и речи: сетевое оборудование я разместил на столе, коммутаторы были скреплены деревянным бруском, кабель-менеджмент напрочь отсутствовал, а в качестве сервера использовал компьютер. Получилась вполне гиковская сборка.
Первый сервер и серверный шкаф
Когда пришло осознание, что пора бы перестать мучить компьютер, я купил сервер — HPE ProLiant DL360p Gen8. Для него докупил подержанный шкаф на 32 юнита. Теоретически в нем можно разместить до 32 небольших серверов.
Я использовал воздушное охлаждение в своих серверах. Но была проблема — сильный шум от вентиляторов. Не хотел, чтобы меня проклинали соседи по квартире, и понял, что серверу нужно переехать.
Я перенес оборудование на нежилую площадку. Только так мог повысить шансы бесперебойной работы сервера: не было соседей, которые могли случайно отключить электричество.
Площадка внушительная — целых 4 квадратных метра. Пожалуйста, не спрашивайте, что это за помещение. Оно нежилое — и это главное.
Я все равно решил избавиться от «серверного воя» и обклеил уже новый серверный шкаф автомобильной шумоизоляцией.
Через несколько дней я понял, что мое решение не самое разумное. У него есть пара недостатков.
- Ноль эффекта. Лопасти вентиляторов не умолкали. Возможно, это из-за вентиляционных отверстий или плохих шумоизоляционных свойств материала.
- У материала высокая горючесть. Шумоизоляция неплохо так горит. В условиях серверного помещения это недопустимо.
Шумоизоляцию нужно было снять, притом как можно быстрее. Но и с этим возникли проблемы: материал намертво приклеился к серверному шкафу. До сих пор не могу снять «камуфляж», который остался после зачистки. Вот бы это было единственной заботой при проектировании…
Для бесперебойного электроснабжения можно использовать источники бесперебойного питания (ИБП) трех типов — резервные, линейно-интерактивные и онлайн-ИБП.
Когда серверов у меня еще не было, я использовал офисные ИБП со встроенными аккумуляторными батареями (АКБ). Для питания сетевого оборудования, которое потребляет минимум электричества, они вполне подходили.
Когда я установил серверы, к ИБП появились дополнительные требования:
- нужно регулировать входное напряжение и фильтровать его от помех;
- емкости АКБ должно быть достаточно для питания серверов.
Я выбрал недорогой линейно-интерактивный ИБП Ippon Smart Winner 1500 мощностью 1500 кВА и тремя встроенными АКБ по 9 А/ч на 12В. К нему можно было подключить дополнительные блоки АКБ.
Ippon Smart Winner 1500. Источник
Мощности выбранного ИБП хватило для электропитания двух серверов HPE ProLiant. Но возникли проблемы с емкостью и продолжительностью работы АКБ.
Я попробовал ее решить за счет приобретения дополнительного блока АКБ. И это помогло: емкости ИБП хватает на 2 часа работы оборудования. Так как на серверах не хостятся коммерческие сервисы, этого достаточно.
В будущем планирую перейти на онлайн-ИБП. Они используют двойное преобразование электроэнергии: из переменного тока в постоянный и обратно. Оборудование получает «чистую электроэнергию». На мой взгляд, это лучший способ организации электропитания серверного оборудования. Но и самый дорогой.
Кстати, именно его мы используем в Selectel.
Возможно, когда-нибудь я внедрю онлайн-ИБП в свой дата-центр. Если у вас есть опыт использования такого оборудования — напишите в комментариях.
Для стабильной связи дата-центра с интернетом нужно резервировать аплинки — соединения от роутеров во «внешний мир», в интернет. Есть ряд особенностей, которые нужно учитывать.
В качестве аплинков необходимо использовать каналы с широкополосной передачей данных. Но есть нюанс: интернет-провайдеры не разрешают использовать аплинки для коммерческих целей.
Не рекомендую сдавать в аренду домашние серверы: можно нарваться на судебный иск.
Почти в каждом многоквартирном доме есть несколько интернет-провайдеров. Это хорошо: можно выбрать два независимых провайдера и организовать отказоустойчивый выход в интернет.
Но важно, чтобы провайдеры были независимыми, с разным оборудованием и линиями связи. Обратное бывает, когда один интернет-провайдер поглощает другого: тогда, если у одного провайдера сломается оборудование, велика вероятность, что у второго тоже будут сбои. Толку от такого резервирования нет.
Как узнать, какие провайдеры независимы друг от друга — открытый вопрос. Напишите в комментариях, если есть идеи.
Иногда провайдеры «падают» из-за электропитания коммутаторов, которые подключены к общедомовой электросети: отключили в доме электричество — бах — аплинки не работают.
Чтобы это не отразилось на дата-центре, я использую один PON-аплинк от провайдера.
PON (Passive Optical Network) — технология деления и передачи сигнала от потребителя по оптическому волокну.
У PON-аплинков есть преимущество. Активное оборудование, к которому протянуто оптоволокно, зарезервировано провайдерами по питанию от другой сети. Она не зависит от электроснабжения дома. Если в доме погаснет свет, соединение дата-центра с интернетом будет работать как минимум 2 часа, пока не разрядится ИБП. Или пока кто-то не сломает резервный PON-аплинк.
На следующем этапе нужно было настроить доступ к серверам через интернет.
Но и здесь было препятствие: каждый провайдер выдал по одному «белому» IP, а пакеты можно отправлять только через конкретный адрес. То есть нужно было научиться переключаться между IP-адресами и балансировать трафик. Я нашел два пути решения этой задачи.
Изначально планировал передавать через одну запись DNS сразу несколько IP-адресов. Но тогда, если пользователь отправит запрос к DNS-серверу, в ответ он может получить «пачку адресов». А дальше неизвестно, что с ней сделает ОС клиента: она может постучаться по произвольному адресу и, например, получить ответ «Ресурс недоступен».
Чтобы избежать таких ошибок, я загрузил на роутер скрипт. За его основу взял код из github-проекта. Но есть отличие: я запускаю скрипт не по расписанию, а через утилиту netwatch — она проверяет, «живы» ли аплинки, а при падении одного из них запускает скрипт. Так роутер Mikrotik отслеживает состояния каналов и через API DNS-сервис меняет IP-адрес на актуальный.
Минимальное время жизни записи (TTL) нужно для того, чтобы после переключения на резервный канал запись со старым IP долго не жила в кешах устройств — это может привести к ошибкам вроде 404 — и удалялась. Из минусов: долгое время переключения на резерв, равное значению TTL, необходимость поддержки API DNS-сервисом.
В качестве DNS провайдера я использую сервис Cloudflare, так как он поддерживает API и есть возможность указать минимальный TTL, равный 1 минуте.
Но есть и другие варианты.
Для балансировки трафика между двумя IP-адресами можно использовать хост-сервер: пользователь отправляет трафик на надежный хост, который определяет, на какой IP его перенаправить. Есть два способа организации такого сценария.
Идея в том, чтобы пользователи обращались хосту, от которого поднят VPN-туннель до моего дата-центра. Данный хост перенаправляет пакеты из интернета на сервер дата-центра через туннель. Для преобразования адресов на частные используется DST-NAT. Но есть минус — большая нагрузка на хост-сервер из-за шифрования во время передачи данных через VPN-туннель.
Обратный прокси-сервер
Чтобы снизить нагрузку, можно использовать обратный прокси-сервер вместо VPN-туннеля.
Обратный прокси-сервер — это балансировщик, который перенаправляет весь HTTP-трафик на web-серверы внутри сети, учитывая доступность и загруженность каждого из серверов.
Я пробовал организовать обратный прокси-сервер. Он анализировал доступность внешних адресов с помощью специальных запросов на каждый из внешних IP и «смотрел», какой из них актуален на данный момент.
У вас мог появиться вопрос: «Разве для хост-сервера не нужно тоже резервировать аплинки и плодить IP-адреса?»
Самостоятельно — не нужно. Хост-сервер можно реализовать на виртуальной машине, bare metal-сервере или роутере. В случае с виртуальной машиной за резервирование ответственен облачный провайдер. А для резервирования физического сервера достаточно заказать услугу MC-LAG (MLAG).
Со всеми резервными и не резервными аплинками получилась такая топология сети дата-центра.
На схеме видно, что в сети работают два роутера: основной и резервный. Когда я переезжал на вторую площадку, купил второй роутер — Mikrotik hEX. Он слабее, чем Mikrotik RB3011. Но это не просто так: скорость канала от резервного провайдера меньше, чем от основного, — всего 100 Мбит/с. С такой скоростью hEX справляется без проблем.
Для резервирования шлюза на роутерах настроен протокол VRRP.
Чтобы не резервировать коммутаторы, я решил включить серверы напрямую в роутеры и настроить MC-LAG: если отключится один роутер, всю нагрузку на себя заберет другой.
Портов на роутерах как раз хватило для включения двух серверов. Сами же коммутаторы использовал для включения в сеть остальной периферии дата-центра: видеокамеры, контроллера и прочего оборудования.
На площадке я нахожусь не всегда, поэтому нужно было собрать систему для удаленного мониторинга оборудования.
Для учета электричества я использую электросчетчик с последовательным интерфейсом, который подключен к Ethernet-преобразователю RS-485.
Преобразователь нужен для передачи данных со счетчика на виртуальную машину — в систему мониторинга Zabbix. Это open source-программа для отслеживания статусов оборудования.
В помещении я разместил контроллер SNR ERD-4s-GSM. К нему я подключил магнито-контактные датчики и дымовой извещатель.
Контроллер можно мониторить по локальной сети и через SMS-оповещения: если в серверной что-то загорелось, на телефон придет сообщение. В дополнение к охранной сигнализации я использую видеонаблюдение.
Для управления питанием серверов собрал «аналог» PDU из трех управляемых розеток со встроенными реле, которые я подключил к выходам контроллера. Через них можно управлять электропитанием блока вентиляторов и некоторыми сетевыми устройствами: коммутаторами и вентиляторами..
Управляемые розетки, аналог PDU
Я доволен тем, что получилось. В будущем планирую перевезти серверы на дачный участок. Представляю, как буду летом отдыхать в холодном коридоре, а зимой — в горячем.
Но для коммерческих проектов и дачный вариант дата-центра использовать нельзя. Я уже говорил о юридической ответственности. Но есть и вторая причина — технические ограничения. Вот некоторые из них:
— для охлаждения большого количества серверов нужны мощные кондиционеры;
— нельзя превышать лимит по потребляемой электроэнергии;
— в домашнем дата-центре нет дежурного персонала.
Для серьезных проектов рекомендую обращаться за услугами к настоящим дата-центрам — это надежней и выгодней, чем строить свою инфраструктуру на коленке. Например, мы в Selectel помогаем хранить данные по 152-ФЗ, строить отказоустойчивую инфраструктуру и защищать системы от DDoS-атак.
Что вы думаете насчет проекта? Напишите свое мнение в комментариях и подпишитесь на блог Selectel. Так точно не пропустите новые обзоры, новости и кейсы из мира IT и технологий.
Источник: vc.ru
Как правильно составить бизнес-план: пошаговая инструкция от “А” до “Я”
Разное
Здравствуйте, уважаемый(ая) коллега! В этой статье речь пойдет о бизнес планировании. Как вы знаете, любой бизнес или проект начинается с идеи. Но просто одной идеи недостаточно. Вспомните, сколько различных идей рождается в вашей голове каждый день, а сколько из них вы воплотили в жизнь?
Ведь для того, чтобы реализовать вашу идею на практике, нужен четкий план. В настоящей статье мы с вами разберем, что такое бизнес-план, для чего он вообще нужен и как его правильно составить.
Материал статьи будет полезен, как начинающим предпринимателям, так и опытным бизнесменам. Поскольку бизнес-план нужен не только на старте, но и в процессе развития бизнеса (проекта). Это своего рода компас, который помогает вам двигаться в правильном направлении и не сбиваться с выбранного пути.
1. Что такое бизнес-план и для чего он нужен?
Бизнес-план, по моему мнению, один из самых важных документов, который должен поддаваться постоянной корректировке и быть в наличии на любой стадии ведения деятельности: будь то стадия планирования или уже “стоящий на ногах” успешный бизнес-проект.
Бизнес-план, как настольная книга руководителя, поможет предостеречь от возможных рисков, привлечь инвестиции и государственную поддержку, следовать четкому плану, а именно соблюдать time-management.
Что же такое бизнес-план? Существует масса трактовок, форм и понятий.
Бизнес-план — это технико-экономическое обоснование бизнес-проекта.
Почему я не взял более простые трактовки, как например — это руководство, описывающее идею проекта, бизнес-процессы и механизмы их реализации с целью достижения целей, заявленных автором документа?
Потому что это не просто описание процессов, а точный расчет возможных рисков, прибыли, потерь и других показателей.
У данного документа может быть несколько предназначений. Давайте более подробно рассмотрим каждое:
- Для личного пользования автора идеи и/или руководителя проекта;
- Для прикрепления к различным пакетам документов (например: на получение государственной поддержки, кредитов, займов и т.д.);
- Для представления инвесторам.
Инвесторы, на этапе презентации бизнес-идеи, любят краткие бизнес-планы. Чаще всего им достаточно пробежаться по резюме, чтобы оценить конкурентоспособность проекта.
Для участия в конкурсах на получение субсидий, грантов, кредитов и так далее, сторона, требующая бизнес-план, предоставляет определенную форму. Как правило, такой документ может быть очень объемным, так как рассматриваются все стороны проекта, от обоснования запрашиваемой суммы до приблизительных расчетов налоговых поступлений. Также, периоды указанных расчетов могут быть и на 5 и на 10 лет, в зависимости от таких показателей, как бюджетная и экономическая окупаемость.
Но не будем заходить далеко в дебри. Как правило, бизнес-план такого назначения лучше заказать у специалистов, формируется при помощи специальных профессиональных программ или программирования в Excel.
Бизнес-план для представления инвесторам часто на начальном этапе носит характер резюме бизнес-плана и содержит самые необходимые показатели, такие как: запрашиваемая сумма и на какие цели, краткое описание проекта, риски, сроки окупаемости, конкурентоспособность.
Прежде чем начинать составление бизнес-плана советую вам внимательно проанализировать рынок, изучить по-максимуму информацию, касающуюся вашего проекта (конкурентов, ценовую политику, продумать уникальность и так далее).
2. С чего начать бизнес-план?
Всякий бизнес-план начинается с бизнес-идеи, записанной на бумаге. Затем она обрастает какими-либо дополнениями и, выходя за рамки одного листа А4, превращается в план.
Лучше всего начать бизнес-план с маркетингового исследования. Изучить рынок, на который планируете выход. Также нужно собрать максимально возможную информацию, касающуюся конкурентов, ценовой политики, затрат как непосредственных, так и косвенных. Важно продумать уникальность бизнес-идеи. Если она не уникальна, например, у вас магазин одежды, то тогда стоит продумать, чем ваш магазин будет “цеплять” и какова будет конкурентоспособность.
Таким образом, любое начало составления бизнес-плана — это проведение обширного, всестороннего анализа бизнес-идеи. Как только анализ будет проведен, можно приступать к подготовке бизнес-плана.
3. Разделы и структура бизнес-плана
Какого-либо стандарта к написанию бизнес-плана нет. Бывают специализированные формы, которые требуют, например государственные органы или банки, если данный документ идет вместе с перечнем на получение кредитов или субсидий.
В данном пункте мы рассмотрим основные разделы бизнес-плана, и какие сведения они могут содержать. Опять-таки оговорюсь, что их наличие может варьироваться.
1. Общее описание проекта (резюме)
Данный раздел является своеобразным введением (резюме) бизнес-плана. В нем важно полностью описать проект, не включая при этом каких-либо цифровых расчетов.
2. Описание товаров, услуг
В данном разделе подробно описываются те товары и/или услуги, которые вы планируете производить/предоставлять. Вплоть до технических характеристик.
3. План маркетинга и сбыта продукции
Этот пункт один из важнейших в бизнес-плане. Он описывает тот анализ рынка, который вы провели перед началом составления бизнес-плана. В него должно входить описание конкурентных преимуществ, анализ конкурентов, анализ потребителей, в том числе характеристика целевой аудитории и охват рынка. В нем обосновывают ценовую политику предприятия и медиа-план продвижения продукции.
4. Производственный план
Производственный план — это неотъемлемая часть любого бизнес-плана. В нем описываются производственные процессы предприятия, привлечение подрядных организаций, объемы производства, технические характеристики помещения и так далее. Часто для выполнения данного пункта привлекаются сторонние организации, которые обладают навыком составления плана производственных помещений и затрат дополнительных услуг.
Если вы не планируете заниматься производством, а планируете предоставление каких-либо услуг, данный пункт бизнес-плана также необходим. Для чего? Описать процесс “производства услуги”, а именно: обучение специалистов, плана по количеству, качеству и процессу подготовки услуг.
5. Календарный план
Календарный план — одна из важнейший частей бизнес-плана. В ней должны быть описаны все процессы проекта. Чем тщательнее вы пропишете календарный план, тем легче вам будет в дальнейшем реализовывать проект.
Также хочется обратить внимание на то, что инвесторы часто обращают внимание именно на этот пункт. Например, вы готовите бизнес-план по открытию группы временного пребывания детей, в которой будут проводиться мастер-классы по лепке, рисованию, шитью английскому языку и так далее. Организационно-правовая форма у вас еще не открыта. Тогда ваш календарный план будет иметь примерно вот такой вид:
Выше представлен довольно-таки простой пример. В случае если вы составляете проект по производству чего-либо, тогда календарный план должен включать все периоды вплоть до даты настройки оборудования. Если вы составляете документ для собственного пользования, то чем подробнее он будет, тем легче вам будет выстроить работу. Его отдельно можно корректировать, добавлять периоды и так далее.
6. Финансовый план
Одним из ключевых пунктов бизнес-плана является финансовый план. Он включает в себя как текущее финансовое состояние предприятия (идеолога), так и прогнозные расчеты. Как правило, период прогнозирования варьируется от 3-х до 5-ти лет. Благодаря расчетам, приведенным в бизнес-плане, можно увидеть периоды окупаемости проекта, а также сократить лишние расходы.
В финансовом плане приводятся такие показатели, как расчет налоговых выплат на период прогнозирования, текущий и прогнозируемый баланс предприятия, расчет прибылей и убытков и так далее. Для произведения такого рода вычислений специалисты используют специализированные программы типа Project Expert, Альт-Инвест, ИНЭК-Аналитик и другие.
7. Оценка эффективности проекта
Оценка эффективности проекта строится исходя из предыдущего пункта бизнес-плана, а также является заключительной частью бизнес-плана. Больше всего стоит обратить внимание на такие показатели, как период окупаемости, чистый приведенный доход, индекс прибыльности и внутренняя норма рентабельности.
Период окупаемости проекта, или срок окупаемости (DВР) — это время, за которое поступления от производственной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции.
Индекс прибыльности (PI) является одним из критериев оценки инвестиционного проекта, определяемый как частное от деления приведенной стоимости, связанных с его реализацией будущих денежных потоков на приведенную стоимость первоначальных инвестиций. На основании индекса прибыльности производят сравнение различных проектов и принимают решение о финансировании. Для эффективных проектов значение этого показателя не должно быть менее единицы.
Чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость (NPV) представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода; чистая приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих прибылей или денежных потоков, дисконтированных с помощью соответствующей ставки дисконта, за вычетом приведенной стоимости инвестиционных затрат. Инвестор может отдать предпочтение только тем проектам, NPV которых имеет положительное значение.
Внутренняя норма рентабельности или коэффициент рентабельности инвестиций (IRR) рассчитывается путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих денежных потоков равняется первоначальной стоимости инвестиций. Значение внутренней нормы рентабельности, при котором проект можно считать привлекательным, должно быть выше условной стоимости капитала инвестора, например, ставки по долгосрочным банковским кредитам. Обычно минимально допустимое значение принимается более высоким, чем стоимость капитала, на некоторую величину с учетом риска проекта.
8. Приложения
В этом пункте можно прикрепить прайс-листы, проекты логотипов и все, что вы хотите сохранить или показать инвестору.
4. Резюме бизнес-плана
Резюме бизнес-плана — это своего рода бизнес-план, только короткая его версия. Обычно именно резюме представляют инвестору, а после того, как он заинтересовался проектом, показывают уже полную версию. Как правило, объем резюме не превышает 3-5 листов формата А4, он включает в себя всю основную важную информацию.
Давайте подробнее рассмотрим перечень основных пунктов, которые должен содержать этот раздел:
- описание продукта (услуги);
- место реализации проекта;
- цель проекта;
- текущее состояние реализации проекта (на какой стадии реализации находится проект);
- требуемый размер финансовых средств (сумма требуемых инвестиций, собственные средства, заемные средства и так далее);
- участники проекта (инициатор проекта, реализаторы проекта, планируемые (имеющиеся) инвесторы;
- финансово-экономические показатели:
- срок реализации (описываемый период в бизнес-плане);
- планируемые доходы;
- расходы;
- сумма инвестиций;
- сумма собственный средств;
- кредитные (заемные средства + условия по кредиту);
- чистая прогнозная прибыль за рассматриваемый период;
- срок окупаемости;
- внутренняя норма рентабельности;
- индекс прибыльности.
Чаще всего резюме бизнес-плана составляется уже после написания всего проекта. В пошаговой инструкции мы подробнее рассмотрим порядок составления бизнес-плана.
5. Что такое SWOT анализ?
Самой неотъемлемой частью планирования бизнеса является составление SWOT-анализа.
SWOT-анализ — это оценка внутреннего и внешнего состояния компании, позволяющая наглядно увидеть все слабые и сильные стороны.
Давайте на примере все того же детского развивающего центра составим SWOT-анализ.
Возможности и угрозы в SWOT-анализе, как правило, больше отвечают за внешние стороны планируемого бизнеса. В процессе дальнейшего развития вашего проекта советую чаще прибегать к такому методу в независимости от того, следуете вы бизнес-плану или нет. Часто опытные руководители собирают высший менеджмент своей кампании и устраивают своеобразный мозговой штурм по анализу предприятия по вышеуказанной схеме.
6. Как правильно составить бизнес-план: пошаговая инструкция
Давайте на примере все того же детского развивающего центра рассмотрим пошаговую инструкцию, как создать бизнес-план. В пункте 3 данной статьи разделы уже были подробно расписаны. Так как детский развивающий центр (далее — ДРЦ) не является производственным предприятием, то соответственно производственного плана в нашем проекте не будет. Для простоты составления назовем наш центр ДРЦ (детский развивающий центр) “Планета детства”.
Итак, приступим к пошаговой инструкции.
Шаг 1 — Исследование рынка услуг
Прежде чем приступить к составлению бизнес-плана советую вам произвести маркетинговое исследование, а именно взять территорию, на которой вы планируете бизнес и изучить. Для такого малого предприятия, как ДРЦ, следует взять радиус в 1,5 км, где центром будет ДРЦ и изучить конкурентов, примерный возраст населения, ценовую политику конкурентов и так далее.
Шаг 2 — Общее описание проекта
После того, как мы провели маркетинговое исследование, переходим к составлению первого пункта бизнес-плана, а именно общему описанию проекта.
Он является своеобразным резюме и будет впоследствии дополняться.
На примере ДРЦ “Планета детства” общее описание будет выглядеть примерно так (Хочется сразу оговориться, что данный бизнес-план был подготовлен для представления в пакет документов для участия в конкурсе на государственную поддержку).
1. Общее описание проекта
Название проекта:
«Детский развивающий центр “Планета детства”
Организационно-правовая форма: ИП Иванов Иван Иванович;
дата государственной регистрации в ИФНС: 30 февраля 2016 г.
Основные виды деятельности
92.51 – деятельность библиотек, архивов, учреждений клубного типа;
85.32 предоставление социальных услуг без обеспечения проживания
Место реализации проекта: г. Ставрополь, ул.
Березовая 3а
Инициатор и участники проекта:
Иванов Иван Иванович — инициатор проекта. Практикующий педагог-психолог с опытом работы более 10-ти лет.
Иванова Мария Федоровна — участник группы, учитель начальных классов. Опыт работы — 15 лет.
Миссия проекта: Подготовка детей к достижению успехов в жизни и всестороннее их развитие!
Мы научим детей творчески нестандартно мыслить, сформируем эмоциональную сферу и коммуникативные навыки ребенка, интенсивно разовьем его интеллект.
Сущность проекта: Организация творческих мастер-классов по художественной лепке, интуитивному рисованию, скрап-букингу, английскому-языку, ритмике, технике чтения, а также группа продленного дня, где дети совместно с опытными педагогами будут делать школьные уроки.
Проект находится в стадии разработки, арендована площадь под центр.
Общая стоимость проекта (руб.): 500 000 рублей.
Примерно, таким образом, будет выглядеть первый пункт вашего бизнес-плана. Конечно, он является всего лишь образцом и должен быть более дополненным, но суть, я думаю, вы поняли.
Шаг 3 — Описание продукции и услуг
В данном пункте вы должны очень подробно описать продукты и услуги, которые планируете предоставлять, а также включить такие расчеты как:
- обоснование себестоимости основных видов продукции;
- план производства.
В нашем примере второй пункт бизнес-плана будет выглядеть примерно так.
2. Описание продукции и услуг
Виды продукции (товары, работы, услуги), предлагаемые потребителям:
Расчет и обоснование себестоимости основных видов продукции (товаров, работ, услуг):
Перечень и краткое описание продукции (товаров, работ, услуг), предлагаемых в рамках проекта.
Их отличительные особенности от продукции (товаров, работ, услуг) конкурентов, сравнение цен субъекта малого предпринимательства с ценами аналогичных товаров конкурентов.
Ценовая политика
Одна из самых красивых и гармоничных методик развития ребенка имеет итальянские корни, она основана Марией Монтессори в 19 веке.
Ее суть заключена во фразе «Помоги мне это сделать самому» и состоит в том, что ребенку для развития надо создать правильную среду – например, оборудовать комнату, в которой было бы собрано очень много детских пособий, с которыми ребенок может возиться сам.
Клубы Монтессори очень популярны в США. Они довольно дорогие, их посещают дети состоятельных родителей.
В Ставрополе есть детские заведения этого направления, однако Монтессори-клубов с хорошим оборудованием и грамотными педагогами можно сосчитать по пальцам одной руки.
Монтессори-клуб — это помещение, в котором собрано огромное количество невероятно интересных для годовалого или двухлетнего ребенка вещей. Стоит много выдвигающихся шкафчиков и открытых полочек.
Что очень важно, все находится на уровне роста ребенка, который ходит пешком под стол или даже совсем не ходит.
На стенах висят специальные щиты с колесиками, рычажками, которые можно щупать, двигать, крутить, вертеть, что дети делают с упоением.
При этом развивается их координация движений, мелкая моторика руки, которая, как доказано учеными, влияет на развитие речевых центров, сенсорика. Задача Монтессори-педагога – только показать ребенку, как можно играть с тем или иным материалом, ничего не навязывая.
На открытых полках стоят ящички с разными крупами, песком, камушками, емкости для переливания воды, десятки видов замочков, запирающихся разными способами. Короче говоря, все то, с чем обожают возиться дети! Играя с ними, малыши узнают свойства предметов: тяжелый, легкий, гладкий, шершавый, теплый, прохладный, мягкий, твердый, сыпучий и т.д., на практике знакомятся с тем, что такое форма и объем предметов.
Мы будем учить детей творчески нестандартно мыслить, формировать эмоциональную сферу и коммуникативные навыки ребенка, интенсивно развивать их интеллект. Учитывая сложность работы с современными детьми, часто не желающими учиться чему-либо добровольно, в основу занятий положены 3 базовых курса:
«Горошинки» — Программа комплексного развития детей от 1 года до 3 лет.
«Ростки» — Авторская программа комплексных развивающих занятий для детей от 4 до 6 лет
«Успехи» — Курс развития творческого мышления у детей от 5 до 10 лет.Дополнительные услуги Детского центра:
«Программа «Развитие мышления» для детей 2,5 — 7 лет» — I и II возрастные циклы «Первые уроки», III и IV возрастные циклы «Шагаем к школе» — комплексные развивающие занятия с опорой на базовые направления развития программы «Детский сад 2100»: формирование математических представлений; расширение представлений об окружающем нас предметном мире и мире природы; развитие речи и подготовка руки к письму (2 раза в неделю)
«Программа «Развитие мышления» для будущих и настоящих младших школьников — 5-12 лет» – уникальные занятия «Развитие памяти и творческого мышления» – интегрированный курс на базе методик Д.Матюгина и Ю.Гатанова. Название курса говорит само за себя и, в конечном счете, означает: научить детей учиться эффективно, успешно и с интересом и сохранить этот интерес на всю жизнь;Степень готовности:
Методики разработка Л.С.Морозова, почетный работник образования г. Москвы, автор методики «Обучение с развлечением» и оригинальных дидактических пособий.
Все методики прошли успешные испытания в детских центрах г. Москвы
Имеются трудовые ресурсы: сотрудник для постоянной работы
В радиусе 1,5 км от планируемого открытия ДРЦ существует 2 основных конкурента; Частный детский сад “Росток” и детский клуб “Полянка”. Стоимость одного часа занятий варьируется от 300 до 500 рублей. Услуги отличны от услуг ДРЦ “Планета детства”
(вставить перечень услуг конкурентов и стоимость — узнать об этом можно просто зайдя на сайт или позвонив по телефону, как потенциальный клиент)
Отличительные особенности:
— значительный опыт работы ИП Иванова с детьми, уникальная программа развития детей.
Планируемая выручка в месяц составляет 214 500 рублей в месяц.
Примерно таким будет выглядеть второй пункт вашего бизнес-плана.
Шаг 4 — План маркетинга и сбыта продукции
Что такое маркетинг в современном его понимании?
Маркетинг — это стратегия продвижения товара или услуги, основанная на текущей потребности рынка.
Многие предприниматели часто сталкиваются с проблемой сбыта товара. Вроде бы и качество конкурентоспособное, и обертка, и характеристика лучше, чем у других, а не продается.
Зачастую, всему виной неправильная стратегия сбыта: неверно определена целевая аудитория и целевой потребитель, а, следовательно, рекламная компания составлена не на ту категорию и так далее, а может просто дверь в магазин не в ту сторону открываются и поэтому туда никто не заходит. Таким образом, советую вам очень серьезно подойти к данному вопросу.
На примере ДРЦ “Планета детства” данный пункт бизнес-плана будет выглядеть следующим образом.
3. План по маркетингу и объему продаж
Перечень потенциальных потребителей услуг:
За последние десять лет средний класс Ставрополя созрел, возмужал, обзавелся детьми и внуками. Родители нового поколения очень серьезно относятся к раннему развитию детей, понимают, что высококвалифицированные педагоги могут много дать ребенку и развить его творческий потенциал. Кроме того, существующая система образования подразумевает, что первоклассник уже должен уметь читать и писать, поэтому остро встает проблема дошкольного образования.
Анализ имеющихся данных об особенностях платежеспособного спроса на услуги Детского центра «Точка Роста» дает основание полагать, что сегментация общего объема Ставропольского рынка по основным целевым группам пользователей представляется в следующем виде:
— Основной, наиболее значимой по объемам спроса целевой группой являются дети в возрасте с 1-года до 3 лет.
— Вторую по объему спроса потребительскую группу составляют дети в возрасте с 3 года до 7-ми лет.
— Третью по значимости целевую потребительскую группу пользователей составляют все остальные целевые группы пользователей.Что касается направлений развития детей, то если раньше предпочтение отдавалось физическому развитию и считалось, что интеллектуальные знания ребенок получает в детском саду и школе, то в последнее время ситуация резко изменилась.
Все больше родителей начинают задумываться о развитии ребенка еще до детского сада, да и потом дополняют детсадовские и школьные занятия различными курсами.
Деятельность детского центра ориентирована на население, проживающее в шаговой доступности.
Как показывает опыт, мамы с маленькими детьми и беременные женщины предпочитают ходить в места, находящиеся в районе проживания. Это связано с трудностями передвижения.
В начальный период, за 1-2 месяца до начала открытия образовательного центра необходимо провести PR компанию с размещением в прессе статей о начале подготовительных работ и сделать раздачу флаеров для бесплатного посещения первого задания, почтовую рассылку, размещение информации в лифтах многоэтажных домов.
Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из следующих моментов:
— качественная образовательная программа;
— относительно низкий уровень цен по сравнению с другими;
— современное образовательное оборудование;
— реализация программ по стимулированию спроса.
В первые месяцы реализации проекта планируется, что ИП Иванов посетит все детские площадки и места скопления детей с родителями и проведет интерактивное шоу с вовлечением детей. Учитывая, что на рынке мало детских развивающих центров, родители будут обращать внимание на данное шоу и заинтересуются нашим детским развивающим центром, после чего потенциальным покупателям передадут флаер на первое бесплатное посещение.
В случае если первое занятие понравится покупателям, данные покупатели могут быть постоянными. Кроме интерактивного шоу, планируется заключение договоров о сотрудничестве с детскими домами г. Ставрополя.
Географические пределы сбыта:
г.
Ставрополь, Ставропольский край, Российская Федерация
Конкурентные преимущества:
Отсутствие аналогичных образовательных программ в городе, шаговая доступность.
Порядок осуществления сбыта.
Услуги предоставляются по факту оплаты или предоплаты.
Шаг 5 — Производственный план
В связи с тем, что как такового производства в нашем примере нет. Давайте рассмотрим основные расчеты, которые он должен содержать:
- наличие основных средств;
- прямые издержки предприятия;
- общие издержки предприятия;
- план по персоналу;
- планируемый ФОТ (фонд оплаты труда) в месяц;
- планируемые платежи (отчисления) во внебюджетные фонды: ФСС, ПФР, ОМС и так далее;
- перечень требуемого оборудования + технические характеристики + производительность;
- здания/помещения, используемые для бизнеса, в том числе планируемые к приобретению, строительству, аренда и так далее;
- размер арендной платы;
- срок действия договора аренды;
- производственный план — сравнительный анализ технических и реальных возможностей.
На примере ДРЦ производственный план имеет место быть и будет выглядеть так:
4. Производственный план
Наличие основных средств:
— машины/оборудование, используемые для бизнеса, в том числе планируемые к приобретению в рамках проекта (отметить знаком *)
Требуется закупить оборудование Монтессорри, мебель, канцтовары, сделать ремонт в помещение, нанять 2 воспитателей.
Прямые издержки
Планируемый объем прямых издержек в месяц 17 160 рублей.
Общие издержки
Планируемый объем общих издержек в месяц 111 500 рублей.
План по персоналу
Всего: 2 чел.
Планируемый фонд оплаты труда 33 000 рублей в месяц.
Планируемый уровень расходов в месяц 128 660 рублей.
Планируемые платежи (отчисления) во внебюджетные фонды составят 30,2%
Пенсионный фонд Российской Федерации 22%
Фонд социального страхования Российской Федерации 2,9%
Фонд социального страхования Российской Федерации (страхование от несчастных случаев) 0,2%
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования 5,1 %
Планируемый объем отчислений составит 9966 рублей.
Перечень требуемого оборудования представлен в Приложении №1
— здания/помещения, используемые для бизнеса, в том числе планируемые к использованию, приобретению, строительству, реконструкции в рамках проекта (отметить знаком *)
Размер арендной платы, срок действия договора аренды.
Размер арендной платы составляет 68000 (шестьдесят восемь тысяч) рублей ежемесячно;
Срок действия договора аренды: 2 года, до 1 марта 2018 с последующей пролонгацией.
Все расчеты носят исключительно наглядный характер, любое копирование данных преследуется законом об авторском праве.
Естественно, если ваше предприятие будет является производственным, тогда данный пункт бизнес-плана будет достаточно обширным с большим числом расчетов и показателей.
Шаг 6 — Календарный план
Данный пункт мы уже рассматривали подробно в статье. Все действия, совершаемые для реализации проекта, должны быть включены в календарный план вашего бизнес-плана. Ниже приведен наглядный пример. Столбцы и вид вашего плана может варьироваться в зависимости от проекта.
Шаг 7 — Составление финансового плана
Наряду с производственным планом финансовый является одним из самых сложных, так как предполагает большое количество расчетов, производимых при помощи специального программного обеспечения. В него входит таблица с полной информацией об источниках финансирования, а также расчет экономической, бюджетной эффективности, срока окупаемости и прогноза реализации.
Так как в бизнес плане ДРЦ “Планета детства” все экономические и финансовые показатели были рассчитаны при помощи программы Project expert, приведем к примеру таблицы.
Объем финансирования бизнес-плана по источникам:
Прогноз реализации проекта:
Оценка эффективности проекта подтверждается следующими показателями
Текущие финансовые обязательства отсутствуют.
В расчетах учтены все виды налогов, которые будут взиматься с предприятия.
Направление расходования средств
Налоговые выплаты (руб.)
Налоговые выплаты (руб.)
Прибыли-убытки (руб.)
Баланс (руб.)
Кэш-фло (руб.)
Данные расчеты носят исключительно наглядный характер, чтобы вы поняли, какие таблицы должен содержать финансовый план.
Шаг 8 — Оценка эффективности проекта
Исходя из всех вышеприведенных расчетов, производится оценка эффективности проекта.
Оценка эффективности проекта подтверждается следующими показателями
Очень важен период окупаемости, как правило, он не должен превышать 12 месяцев. Более подробно про все показатели написано в пункте 3 данной статьи.
Также будет очень хорошо, если в данный раздел вы включите SWOT-анализ.
Шаг 9 — Подготовка приложений к бизнес-плану и презентационного материала
Наконец, после того как все расчеты проведены, показатели описаны нужно подготовить приложения. Это может быть отдельный прайс-лист вашего проекта или какая-либо информация, которая не вошла в текст бизнес-плана.
В случае если вы планируете презентовать проект инвестору, то презентация бизнес-плана должна быть в обязательном порядке. Она может быть, как в электронном виде, так и в распечатанном.
Очень важен и титульный лист бизнес-плана. Какого-то конкретного шаблона и требований нет. Он может быть красочным, с прикрепленной картинкой, так и лаконичным. Обязательно включите наименование проекта, наименование инициатора проекта и контактные данные, внизу город и год составления бизнес-плана.
7. Примеры и образцы бизнес-планов
Очень сложно составить какой-либо конкретный готовый образец, так как у всех проектов разная специфика. Однако ниже вы можете скачать на свой компьютер подборку готовых бизнес-планов по различным направлениям.
8. Распространенные ошибки при составлении бизнес-плана
При подготовке данного рода документов стоит избегать популярных ошибок.
Давайте рассмотрим часто встречающиеся ошибки при составлении бизнес-плана.
Ошибка №1. Недостаточное знание рынка, емкости рынка, рынка конкурентов, а также низкая аргументация объемов производства являются часто встречающимися ошибками. В большинстве случаев предприниматели чаще всего делают упор на описание производственных процессов, товаров и услуг, забывая об описании рынка сбыта и спроса на продукцию. Поэтому советую вам внимательно отнестись к вопросу маркетингового исследования перед непосредственной подготовкой бизнес-плана, так как оно ляжет в основу одного из пунктов данного документа.
Ошибка №2. Размытые цели и задачи проекта часто отталкивают инвестора, также не дают четкого представления и для самого предпринимателя. Цель должна быть четкой. Например: к 2018 году стать лидером рынка г. Ярославля по производству молока, обеспечить объем производства молока в 30 тонн ежемесячно и так далее.
Цели должны отвечать на три основных вопроса: кто мы сегодня, куда направляемся, кто мы в будущем и как к этому прийти. Ответив на эти вопросы, вы сможете сформировать четкие цели задачи вашего проекта.
Ошибка №3. Занижение или завышение стоимости проекта. Вы должны четко просчитывать всю финансовую составляющую.
Ошибка №4. Отсутствие четкой схемы возврата заемных средств или инвестиционной составляющей.
Ошибка №5. Нереальные сроки реализации проекта.
Вот основные ошибки, которые чаще всего встречаются при составлении бизнес-плана.
9. Выводы
В заключении хочется отметить, что каждый пункт, описанный выше, является неотъемлемой частью бизнес-плана. Если ваш проект будет являться объемным и требующим соблюдений определенных правил, советую вам заказать готовый бизнес-план у опытных экспертов. Цена может варьироваться от 3 000 и выше, в зависимости от объема и вида. Помните, что грамотный бизнес-план — залог дальнейшего процветания предприятия.
На этом сегодня все. Уверен, что теперь вам по силам составить свой бизнес-план для любой идеи. Желаю вам удачи и до встречи в следующих выпусках.
P.S.: Если вам понравилась статья, то ставьте лайки и делитесь ссылками на статью со своими друзьями и коллегами в социальных сетях.
Источник: zakupkihelp.ru
Гайд по управлению проектами. Часть 2. Планирование
Команда вроде работает, но прогресса нет? Дедлайн уже на носу, а показать всё ещё нечего? Пора пересмотреть свои взгляды на организацию работы и составить план проекта.
Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:
В одной из предыдущих статей я начал рассказывать про управление проектами и начал с самых основ: из чего состоит работа над проектом, кто в этой работе участвует и так далее. Пришло время двинуться дальше и погрузиться в ключевой этап управления проектом — планирование.
Эта статья для новичков в управлении проектами.
Что такое план проекта и зачем он нужен
План — это не технические задания для сотрудников (хотя и оно входит в план), а организация и контроль. Вряд ли получится многого добиться, если непонятно, кто за какую задачу отвечает, какие трудности предстоит преодолеть, а главное — зачем.
Разрабатывая план проекта, ты определяешься с целями и участниками (в том числе подрядчиками), распределяешь задания и продумываешь график их выполнения. Придётся всё это сделать сразу, «на берегу» — по ходу работы план неизбежно придётся корректировать. А значит план должен быть.
Короче, план нужен, чтобы работа над проектом, была упорядочена и не страдала от подводных камней. Когда каждый участник команды будет знать, что и к какому дню нужно сделать, получится избежать ненужной суеты (ну или хотя бы снизить её до безопасного уровня) и ни о чём не забыть. Да и контролировать всех так куда проще.
Как составить план
Определи цели и участников
Первое, что нужно сделать — хорошо подумать (самостоятельно или с коллегами) — что из себя представляет проект. Для понимания тебе нужны ответы на следующие вопросы:
- Зачем нужен этот проект? Какую он принесёт пользу [компании/участникам/потребителю]?
- Как заказчик определит успешность проекта?
- Какой в итоге должен быть результат?
Когда будет понятно, что вообще за работа предстоит, прикинь, кто участвует в работе над проектом. Как минимум: ты — менеджер проекта — и заказчик. Но почти наверняка будет ещё куча специалистов. Следующая твоя задача: понять, кто именно.
Проведи декомпозицию работ
Чтобы составить план проекта, нужно разложить проект на более мелкие и контролируемые работы, реализация которых позволит добиться желаемого результата. Этот процесс называется структурной (или иерархической) декомпозицией работ.
Заодно и объём работ поймёшь.
Когда у тебя на руках будет список задач для специалистов.
Распредели обязанности
Я не буду тебя сейчас учить выбирать исполнителей для задач — это тема для отдельной статьи. Да и ты наверняка это умеешь делать и без меня. Поэтому поговорим о другом.
В больших проектах в порядке вещей, когда одной задачей занимаются несколько человек. Твоё дело, как менеджера проекта — распределить их зоны ответственности, чтобы они не тащили задачу в разные стороны.
Есть три основные категории работников:
- — непосредственно исполнители, которые будут делать задачу;
- — те, кто определяют, как выполнить работу;
- — те, кто контролируют процесс и результат.
Если есть два специалиста, которые предпочитают разный подход — их нужно или раскидать по разным задачам, или одного из них (менее опытного и более дешёвого) ограничить в правах управления. Меньше всего тебе нужно, чтобы вместо работы они спорили, как именно нужно эту задачу делать.
Лучше всего составить таблицу с перечислением участников проекта, их обязанностями и правами. Не забудь только всем её показать, чтобы не было недопонимания.
| Управление дизайн-отделом | Отв. | Инф. | Инф. |
| Создание логотипа | Отв. | Уч. | Инф. |
| Дизайн-макет сайта | Инф. | Отв. | Уч. |
| Презентация | Уч. | Инф. | Отв. |
(Отв. — ответственный за задачу. Уч. — принимает участие в выполнении задачи. Инф. — получает информацию о задаче)
Не пытайся повесить на участников проекта больше обязанностей, чем они физически могут потянуть — иначе сроки прогорят, задачи сделают кое-как, а виноват в итоге окажешься ты.
Составь и согласуй ТЗ
Список задач — есть. Исполнители — есть. Теперь нужно максимально подробно расписать технические задания и со всеми их согласовать.
Обычно ТЗ для каждой задачи делают сразу после декомпозиции, когда все задачи ясны. Но я считаю, что куда полезнее составлять ТЗ вместе с непосредственным исполнителем. Желательно, через понимание задачи. Тогда не будет никаких вопросов по ходу работы — ни у тебя, ни у исполнителя, ни у заказчика. Особенно много проблем может возникнуть с последним — либо на этом этапе, либо уже в разгар работы от заказчика могут поступать новые хотелки:
«А давайте мы ещё вот это сделаем. И вот это. И ещё вот такую штуку, мне нравится!»
Тут главное заказчика вовремя остановить. Иначе проект всё будет разрастаться, вы его будете всё обсуждать и обсуждать, а когда приступите наконец к работе, с ума сойдёте всё это добро воплощать в жизнь. Обрубать все дополнительные пожелания заказчика тоже не надо — все должны идти на компромисс.
Составь график
Чтобы чётко понимать, когда какие задачи нужно делать, какие дела можно делать параллельно, когда должны быть готовы промежуточные результаты и так далее, нужно раскидать задачи по таймлайну. Пожалуй, самый наглядный и популярный вариант — нарисовать диаграмму Ганта.
Чтобы сделать диаграмму Ганта:
- 1. расположи задачи по порядку;
- 2. определение их зависимости друг от друга (возможно, какие-то дела можно будет делать параллельно);
- 3. уточни у исполнителя, сколько времени потребуется на выполнение задачи (разумеется, с запасом);
- 4. распределение время на задачи по рабочим дням, стараясь уложиться в дедлайн.
Конечно, диаграмма Ганта — не очень гибкая штука. Достаточно одному специалисту провалить дедлайн, вся диаграмма начнёт съезжать и разваливаться, а тебе придётся её постоянно корректировать. Но, наверное, её наглядность того стоит.
Определи возможные проблемы и риски
Проблемы могут возникнуть на любой этапе работы, и лучше к ним подготовиться. Закончить работу вовремя могут помешать:
- Неверно оценённое время. Чтобы уменьшить риск возникновения этой проблемы, старайся составлять график с запасом по времени.
- Плохо сформулированные требования. Заказчик может утвердить проект, не глядя, а потом на середине вдруг выяснится, что он имел в виду совершенно не то. Так что лучше всё несколько раз согласовать.
- Новые задачи или их изменения.
- Неверно распределённые роли. Может внезапно оказаться, что кто-то из твоих исполнителей не так хорош, как ты думал. И после его участия придётся переделывать всё, что он натворил. Увы, так бывает.
- Сокращение бюджета проекта.
Все эти проблемы могут возникнуть даже если ты был предельно внимателен на каждой стадии. Просто будь готов и заранее подумай, как будешь выходить из этих ситуаций.
Составить план проекта получилось, не время расслабляться. Теперь придётся следить за работой команды, проверять, всё ли идёт по графику. Для этого можно делать короткие созвоны или встречи с командой (каждый день, раз в неделю или как-то ещё — в зависимости от сроков). Даже если ты своей команде доверяешь.
Но, не смотря на всю масштабную подготовку к проекту, всё, скорее всего, пойдёт не по плану. Ни один проект не идёт гладко. Просто помни об этом и будь готов.
Источник: weeek.net