Всё началось с идеи: ваша команда создаст нечто потрясающее. Может, вы разработаете новое феноменальное приложение, добавите функцию, которую пользователи давно ждали, или напишите книгу, о которой раздумываете годами. Может, вы запустите человека на Марс, посадите ракету на корабль или изобретёте новый вид автомобилей.
Возможно. Но для начала вам нужен план.
Планы прокладывают вам путь, перечисляют всё необходимое, чтобы добиться цели, и позволяют расставить приоритеты. Именно планы обеспечат вам наличие топлива в ракете, команды для запуска и самой ракеты, ведь её нужно как-то построить. Благодаря им управление проектами осуществимо.
Строить планы можно по-разному, нет единой схемы того, как выбиться из грязи в князи. Тем не менее, существуют несколько популярных стратегий управления проектами, десятки приложений для управления проектами, а также целая экосистема инструментов для сбора обратной связи, установки дедлайнов, отслеживания времени и, собственно, управления проектами. Вы готовы запустить свою ракету, но для начала давайте вернёмся к истокам.
Управление проектами от А до Я — что такое управление проектами и проектное управление | менеджмент
Итак, основы управления проектами.
Из этой книги вы узнаете всё необходимое об управлении проектами. Здесь вы найдёте подробное описание самых популярных стратегий управления проектами, советы от команд со всего мира о том, как это делать, а также обзор лучших инструментов, которые позволят вашим проектами протекать гладко. Это всё, что вам нужно, чтобы спланировать запуск ракеты и убедиться, что она приземлится в нужном месте.
Кому пригодится это руководство?
Проекты бывают самые разные. Собираетесь изобрести что-то новое со своей командой? Это проект. Ремонтируете кухню? Тоже.
Эта книга начинается с самых основ управления проектами, она познакомит вас с такими терминами, как Lean, график Ганта, Scrum и другими. Она придётся очень кстати начинающим менеджерам проектов или тем, кому трудно справиться со всеми навалившимися проектами.
Также здесь вы найдёте обзоры лучших инструментов для управления проектами и приложений, которыми разные команды пользуются в работе. Они дополнены рекомендациями экспертов о том, как руководить проектами, выбирать ПО и пользоваться приложениями для управления проектами в личных целях. Эта информация окажется полезной любому, кто управляет проектами и хочет найти способ придерживаться графика или только начинает.
Вы можете скачать копию электронной книги в нужном вам формате, а также памятку в формате PDF, которая поможет подобрать лучшее приложение для управления проектами исходя из ваших потребностей.
Введение в управление проектами
Управление проектами — довольно скучная тема, которая непременно сопровождается загадочными терминами и сокращениями. Может, лучше просто работать, а не тратить время на придумывание новых способов микроуправления этой самой работой?
Тем не менее, управление проектами необходимо, чтобы преуспеть. Вы и так им занимаетесь, даже если предпочитаете сразу приступить к делу вместо того, чтобы сначала сесть и расписать план работы.
Управление строительными проектами
Может, простые задачи действительно можно просто выполнить. Однако, даже чтобы просто опубликовать текст вроде этого, нужно следовать определённой схеме. Как минимум, нужно написать текст, добавить его в систему управления контентом и нажать «Опубликовать». Получается, публикация — это уже небольшой проект со своей собственной системой управления.
Видите ли, проект — это всего лишь «предложенное или спланированное дело». А значит, система управления проектами — это способ спланировать такое дело. Начинать всё делать сразу или разделить на задачи поменьше? Что нужно сделать, прежде чем приступать к выполнению новой задачи? На эти и другие подобные вопросы отвечает ваша система управления проектами.
А что такое «приложение для управления проектами»? Это просто цифровое воплощение системы управления проектами, способ спланировать дедлайны и структурировать проект в рамках той или иной системы. Приложения во многом похожи на бумажные настенные календари, в которых мы планировали дела много лет назад. Единственное отличие заключается в том, что программное обеспечение бывает «умным» — оно может напоминать вам о предстоящих событиях, автоматически переносить сроки выполнения задач, когда что-то откладывается, и сообщать об изменениях всем участникам вашей команды, в какой точке мира они бы ни находились.
Итак, вы уже поняли. Идея, которую хотелось бы воплотить в жизнь, — это ваш проект. Вы решаете, в каком порядке выполнять задачи и кто будет за них отвечать, — это ваша система управления проектами. Вы составляете список всех этих задач и назначаете им сроки в той или иной программе — это ваше приложение для управления проектами.
Но всё не так просто. Вероятно, вашему проекту понадобится более стабильная структура, способы справляться с выполнением задач и сроками, а также проверять качество работы. Именно для этого используются самые распространённые системы управления проектами. Они создавались десятки лет разными компаниями и правительствами, и их эффективность доказана. А если эти системы чем-то вам не подходят, их всегда можно откорректировать под нужды вашего проекта.
Система для управления проектами
В первую очередь из этой книги вы узнаете о лучших традиционных системах управления проектами и принципах их работы. Затем, из третьей главы, вы узнаете о ключевых навыках менеджера проектов и почитаете советы о том, как преобразовать системы управления проектами так, чтобы они подходили вашей команде.
Приложения для управления проектами
После этого речь пойдёт о приложениях, которые помогут претворить проектный план в жизнь. В четвёртой главе мы рассмотрим канбан-доски с заводов Toyota, расскажем, как ими пользоваться для работы над собственными проектами, и перечислим лучшие приложения для создания канбан-досок. А если модели Kanban будет недостаточно, в следующей главе вы сможете почитать о 50 лучших приложениях для управления проектами и их самых полезных функциях. Там вы также найдёте бесплатную памятку для скачивания, которая позволит сравнить разные приложения и найти самое подходящее.
Выбрать одно идеальное приложение из пятидесяти — непростая задача. Именно поэтому в шестой главе вы научитесь выбирать ПО для управления проектами, а в седьмой прочитаете об инструментах, которыми пользуются реальные компании. Благодаря рекомендациям реальных менеджеров и их советам о том, что эффективно, а что — нет, вы сможете с большей уверенностью подбирать инструменты для своей команды или настроить существующее ПО под нужды своего проекта.
Дополнительные материалы, чтобы справиться со всем остальным
На этом этапе ваши проекты уже загружены в приложение для управления проектами и довольно гудят на пути к завершению. Но дела ещё остались. Вам по-прежнему нужен способ проверять качество и последовательность выполнения задач, которые не должны страдать, что бы ни происходило.
Для этого вам и пригодится восьмая глава. Из неё вы узнаете о стандартных операционных процедурах и принципах их работы, о том, почему чек-листы и подробные инструкции так важны, а также о том, как использовать их в работе. В итоге у вас появится ещё одно ценное приобретение, которое позволит вашему проекту добиться успеха.
Ну, а в девятой главе вы найдёте бонусный урок о том, как справляться с личными задачами при помощи приложения для управления проектами. В конце концов, вы сможете работать эффективнее, если не будете переживать о незавершённых делах дома. Использование одних и тех же инструментов для выполнения всех задач и применение рабочих процессов в личных вопросах может стать идеальным решением.
Информации много, но в результате вы узнаете всё необходимое, чтобы претворить проект в жизнь, преобразовав вашу идею в организованный рабочий процесс.
Настало время запустить ракету, о которой вы мечтали. Приступим.
Основы управления проектами: Подробное руководство по Agile, Kanban, Scrum и многому другому
«Пожалуй, главной сложностью в миссии НАСА по отправке человека на Луну в рамках программы «Аполлон» было управление проектом.»
Человечество уже продемонстрировало свой талант к управлению проектами на множестве впечатляющих примеров. Такие амбициозные начинания, как строительство пирамид и высадка на Луну потребовали слаженной работы тысяч человек. Можно догадаться, что управление этими проектами было весьма непростым делом.
И пускай большинству из нас не доведётся работать над задачами такого масштаба, в повседневной жизни нам зачастую приходится так или иначе управлять проектами. По оценке Института управления проектами, к 2020 году на международном рынке работы появится более 15 миллионов новых вакансий на должность менеджера по проектам. Кроме того, почти всем нам приходится работать над собственными небольшими проектами в обычной жизни.
Управление проектами — это, по сути, организация и стратегическое выполнение всего, что нужно сделать, чтобы вовремя и в рамках бюджета добиться конечной цели. Какой бы ни была ваша цель, будь то разработка нового ПО, проведение рекламной кампании или высадка человека на Марс, добиться её вам поможет управление проектами.
Все проекты разные. Не существует единой системы управления, которая подошла бы всем проектам без исключения, и, возможно, вам не удастся найти систему, которая окажется идеальной именно для вас. Тем не менее, благодаря накопленному опыту теперь у нас есть несколько эффективных методов управления проектами, которые помогут вам организовать работу.
- Традиционное управление проектами
- Agile
- Scrum
- Lean
- Kanban
- Six Sigma
- PRINCE2
Прежде чем углубиться в эти методы, давайте ответим на довольно очевидный вопрос: «Зачем вообще нужная система управления проектами?», а также рассмотрим краткую историю управления проектами и дадим определение основным терминам в этой области.
Зачем нужно управление проектами?
Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда стали символами одного из величайших достижений человечества: высадки человека на Луну. Тем не менее, оно стало возможным в первую очередь благодаря людям, которые управляли работой более 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, принимавших непосредственное участие в миссии «Аполлон».
В 1961 году Джон Кеннеди, президент США, загорелся идеей осуществить высадку человека на Луну и вернуть его в целости и сохранности на Землю в течение ближайших десяти лет, хотя на тот момент НАСА лишь раз отправляло человека в космос на 15 минут. Такой сложный проект требовал огромного количества ресурсов, командной работы, инноваций и планирования. Если бы все задачи выполнялись вразброс, конечной цели ни за что бы не удалось достичь.
Согласно книге НАСА «Управление программой полёта на Луну», главным вопросом было не «Что делать?», а «Как успеть столько всего сделать за такой короткий срок?». «Мы знали, что нужно было делать,» — вспоминает доктор Макс Фаже, руководитель инженерного отдела Космического центра имени Линдона Джонсона. «Но до объявления президента нам не приходилось задумываться о том, как всё это сделать за десять лет. Тем не менее, для начала мы просто поделили программу на несколько этапов.»
Затем нужно было ускорить каждый этап и обеспечить эффективное взаимодействие команд и компаний, которые работали над разными частями проекта, чтобы они могли уложиться в срок. Эта задача выпала доктору Джорджу Мюллеру, который руководил всеми процессами в проекте «Аполлон», сотрудничая как с Белым домом, так и с разнообразными поставщиками. Для удобства все этапы были разделены на пять областей: программное управление, системная инженерия, тестирование, надёжность и качество, а также управление полётами.
Эта система c пятью блоками, названная «Блоками GEM» по инициалам Мюллера в его честь, была создана, чтобы сразу же сосредоточиться на необходимости тестирования и создании таких объектов, которые можно протестировать. В блоке программного управления содержалось описание всего необходимого, распределялся бюджет, обозначались требования и то, как все элементы системы должны работать вместе. Системная инженерия отвечала за разработку новых объектов, тестирование позволяло убедиться, что они работают должным образом, область надёжности и качества проверяла эти объекты на соответствие стандартам, а управление полётами исследовало их работу в условиях полёта.
«Впервые столкнувшись с таким подходом, включавшим в себя комплексные испытания и управление уровнями системы, многие относились к нему скептически,» — отметил доктор Джон Логсдон, рассказывая о первой реакции на план управления проектом, предложенный Мюллером. Тем не менее, этот план доказал свою эффективность.
Согласно доктору Мюллеру, у него ушло немало времени, чтобы убедить других в состоятельности своей идеи и необходимости её воплощения, поскольку именно так можно было обеспечить надлежащее взаимодействие в рамках этой сложной программы и качественную работу всех интерфейсов.
Система управления проектами, разработанная Мюллером, имела оглушительный успех. НАСА высадила первых людей на Луну и вернула их на Землю живыми и здоровыми даже раньше, чем через десять лет, как того хотел Кеннеди. Это стало возможным исключительно благодаря разбивке масштабного проекта на несколько этапов, которыми было легче управлять и которые можно было повторять из раза в раз, что и обеспечило успех программы в условиях взаимодействия огромного количества людей и компаний. Именно система управления проектами и командная работа позволили человечеству претворить в жизнь свою самую дерзкую мечту.
Краткая история управления проектами
Управление проектами началось не с доктора Мюллера из НАСА, ведь египетские пирамиды и Великая китайская стена — это тоже результаты управления проектами прошедших тысячелетий. Ранние методы управления проектами почти не зафиксированы на бумаге, а современные методы основаны на идеях прошлого века.
Самый очевидный способ управления проектом — это разбивка на этапы или задачи. Например, рассмотрим процесс готовки: покупаешь продукты, совмещаешь их в нужном порядке по рецепту, готовишь, а потом подаёшь на стол готовое блюдо. В рамках простейшего метода управления проектами можно составить простой список этапов и вычёркивать их по мере выполнения.
Допустим, вы хотите приготовить несколько блюд, например, салат (здесь всего три этапа готовки, поскольку его не нужно печь или варить) и десерт (он покупной, поэтому уложится в один этап). Нужно будет подать каждое блюдо в нужное время и убедиться, что всё сделано должным образом. В этом случае понадобится более сложная система управления проектами, в которую заложено время на каждую задачу и сроки, в которые они должны быть выполнены.
Тут в игру вступает один из первых современных инструментов управления проектами, диаграмма Ганта.
Диаграмма Ганта, изобретённая в начале 20 века одновременно Каролём Адамецким и Генри Гантом, представляет собой график проекта, изображающий даты его начала и конца. Нужно записать, сколько времени уйдёт на каждую задачу и отметить, если некоторые задачи необходимо выполнить раньше других — например, нельзя подать блюда на стол, не приготовив их заранее. Затем можно определить «критический путь» действий, которые нужно завершить к определённому времени, и рассчитать, сколько всего времени уйдёт на проект.
Традиционное управление проектами во многом похоже на такой проект ужина, только задач больше, дедлайны строже, а все ресурсы тщательно распланированы. В случае проекта, который нужно завершить в ограниченные сроки, диаграмма Ганта поможет решить, когда приниматься за задачи. Если в проекте ограничены ресурсы (например, проект ужина, который подразумевает готовку двух разных блюд в духовке на разной температуре), можно воспользоваться диаграммой цепочки событий — она напоминает диаграмму Ганта, но делает упор на ресурсы, а не на время.
Проект может требовать большей или меньшей структурированности, чем предполагает традиционное управление проектами. При публикации статей в блоге строгие дедлайны могут быть не так важны, как процесс, который включает в себя планирование отдельных статей, написание черновика, внесение правок, дописывание статьи, вычитку и публикацию. Здесь придётся управлять не временем или ресурсами, а процессом, применяя к каждой задаче один и тот же чек-лист или схему работы.
Именно для таких проектов был разработан Agile и его ответвления (Lean, Kanban и другие), поскольку такие системы управления позволяют организовать процесс последовательной работы. Некоторые проекты подразумевают большее количество дат и более внимательное распределение ресурсов, ввиду чего были разработаны более продвинутые методы, такие как Six Sigma и Scrum.
Источник: productuniversity.ru
Управление проектами в строительстве
Синхронизируйте действия команд для планирования и реализации строительных проектов любого масштаба с помощью планирования сроков, управления проектами и взаимодействия. Повышайте уровень координации и контроля, чтобы повысить эффективность и ограничить риски во всех видах деятельности.
Узнайте, как Oracle объединяет ваши проектные группы, процессы и данные.
Как наши заказчики добиваются результатов с помощью управления строительными проектами
McCarthy Building Companies адаптирует свои процессы, чтобы продолжить выполнение проектов и обеспечить безопасность сотрудников
Руководители проектов Gardner Builders не тратят время на подготовку при составлении проектных графиков
Компания Murphy увеличила число заинтересованных сторон, в том числе заказчиков, которые просматривают документы в общей среде данных
Clayco интегрирует двухмерные чертежи и информационные модели зданий с проектными графиками
Austin Commercial ускоряет платежные циклы субподрядчиков на 60 % и снижает риск отказа от прав требования
Реализация всегда успешных строительных проектов
Синхронизация реализации проекта
Координируйте работу команд в офисе и на площадках с помощью единого графика CPM и задач, а также оптимизируйте ресурсы всех своих проектов, как крупных, так и мелких.
Принятие упреждающих решений
Выявляйте риски на ранней стадии с помощью интеллектуального прогнозирования и принимайте правильные решения для реализации проектов.
Объединение проектных расходов, контрактов и изменений
Обеспечьте прозрачность расходов, вызванных изменениями, на ранних этапах. Корректируйте курс с помощью выполняемого в режиме реального времени анализа бюджета и расходов.
Продвижение проектов благодаря тесному сотрудничеству
Предоставьте каждому члену команды нужную информацию для реализации прибыльных проектов. Повышайте производительность и создавайте правильные решения с первого раза с помощью уникальной модели данных, которая устраняет препятствия для совместной работы и обмена данными.
Синхронизируйте управление платежами для обеспечения бесперебойного движения денежных средств
Обеспечьте эффективный и безопасный расчет по всей цепочке поставок с минимальными задержками и риском сбоев. Оптимизируйте выставление счетов, оплату и соблюдение нормативных требований. Платите сотрудникам служб доставки вовремя и без проблем.
«Решение Oracle Textura Payment Management изменило наш мир».
Дэйв Джолин (Dave Jolin)
Финансовый директор, Commodore Builders
Oracle выводит строительные проекты на новый аналитический уровень
Узнайте, как Oracle использует искусственный интеллект для прогнозирования, чтобы выявлять скрытые риски с помощью проектных данных до того, как из-за них возникнут проблемы.
Источник: www.oracle.com
Блог о том, как интересно жить
Блог о путешествиях, здоровом образе жизни, планировании и всем чем я живу
Внедрение управления проектами в строительстве
Если задуматься, то само понятие внедрения проектного управления в организации, где основная деятельность – проектная, абсурдно, строительство – это всегда проект. Наверное, именно поэтому я ни разу пока не встречала в строительной сфере ярко-выраженного проектного офиса. Обычно это планово-экономический отдел, отдельно отдел планирования и отдел финансов, но никак не проектный офис в классическом понимании.
Поэтому управление проектами в строительстве – это, скорее, путь к более эффективным процессам УП. В своем опыте я сталкивалась со следующими шагами на этом пути:
1. Изменение организационной структуры.
Как мы знаем, бывают проектные структуры разной силы)) Так вот, чем сильнее проектная структура в организации, тем она более управляемая, тем понятнее мотивация сотрудников. Никому не надо рассказывать о конфликтах матричной структуры, о длинных цепочках согласований, поэтому каждая проектная организация проходит большой путь модернизации структуры, прежде чем начать управлять проектами эффективно.
2. Внедрение WBS.
Я уже писала о WBS простыми словами, у нас это обычный Классификатор, включающий всю деятельность компании. Для бюджета – это статьи расхода и дохода для ведения управленческого учета, для графика – это виды работ. Грубо говоря, WBS – это систематизация всех потоков информации в компании. Мало того, чтобы просто придумать такой классификатор, который обычно является результатом не одного мозгового штурма, так надо ещё его внедрить. А внедрить – это значит выработать привычку у всех сотрудников компании мыслить статьями классификатора, прописывать код любому элементу системы – документу, обороту, работе, поручению, папке. Это сложнее, чем кажется))
3. Внедрение календарного планирования.
Мне приходилось сталкиваться и с внедрением проектного бюджетирования, но обычно в каком-то виде оно всё-таки есть, деньгам у нас уделяется больше внимания, чем срокам)) Хотя именно пренебрежительное отношение к срокам и больше всего увеличивает бюджет проекта по факту, достаточно вспомнить треугольник управления проектами. Даже сам факт ведения бюджета и графика – не всегда очевиден, и приходится давать методику, специалистов, инструмент, чтобы хоть как-то сориентироваться в ситуации. Ну не любят у нас планировать, что тут поделаешь)) Внедрение же заключается в том, чтобы составить график проекта, утвердить, а дальше актуализировать его с определенной периодичностью.
4. Внедрение форм отчетности
Даже если любое планирование, списки дел, ведение бюджета, реестр договоров уже существуют в каком-либо виде – скорее всего, там такой полет фантазии, что с первого раза не разобраться)) Поэтому внедрение единых форм отчетности – обязательный пункт к эффективному проектному управлению. Просто чтобы руководитель всегда знал, куда смотреть, чтобы не тратить время на разбор неизвестного формата. А время руководителя – дорого))
5. Внедрение Проектного комитета
Так уж сложилось в стройке, лучшая мотивация – волшебный пендель))) Поэтому обязательно внедрение отчетной процедуры, где будет происходить разбор полетов. Но всё же я сторонник позиционировать такую процедуру как «разобрать проблемы, возникающие в проекте для совместного решения». Но всё же за этим всё равно кроется желание руководства всё знать и дать пендель, а со стороны команды проекта – отчитаться с минимальными отклонениями. Но что важно – если есть такой отчетный орган (метафорично!), все хотя бы раз в месяц действительно задумываются – «где мы сейчас», «что делать, чтобы избежать наказания», «куда мы идем». Конечно, эффективность этого органа напрямую зависит от его владельца – руководителя)) Если будут приниматься управленческие решения на его основе, решаться проблемы, то команда будет ответственней готовится, и тогда уж придется и планировать, и формы готовить, и классификатор применять и вообще участвовать в системе.
6. Внедрение системы поручений
Система поручений – не является обязательной в рамках внедрения проектного управления, но в стройке она необходима, так как протоколирование развито очень сильно))) Нет протокола – нет работы. Поэтому важно, чтобы протоколы не просто записывались на бумажку, а потом обновлялись, но и централизованно отслеживались.
Более высокий уровень процессов управления проектами в строительстве достигнуть пока сложно, скорее всего, за счет специфических проблем, встречающихся практически в каждой компании:
1. Низкий уровень компетенций на стройке. Нет, эти люди отлично знают свою работу, отлично знают технологический процесс, но совершенно не умеют работать в системе. То есть, не осознают, что их работа – отдельный болтик в одном большом механизме, и сбой в их болтике – сбой во всем механизме. До сих пор большинство не умеют работать в стандартных программах, поэтому пока информация доходит от первоисточника до верха – это как испорченный телефон))
Да и на стороне Заказчика не всегда всё гладко, зачастую это хорошие специалисты, но совершенно не понимающие стройку изнутри. Отсюда и возникает следующая проблема.
2. Большой разрыв между «верхом» и «низом». Верх всегда уверен, что надо работать по его правилам, а низ всегда уверен, что сами прекрасно знают, как строить))) И вот так вот нельзя взять и просто договориться со строителями играть по одним правилам. Хотя по сути – все работают на благо одной цели – построить с максимальной выгодой. Но…
3. Цели участников строительства сильно различаются. Если с заказчиком всё более или менее понятно, то остальные участники процесса строительства зачастую просто не заинтересованы в повышении эффективности процесса – есть работа и ладно. Но это зачастую идет и от Заказчика…
4. Заказчик редко озадачивается детальной проработкой технико-экономического обоснования. Если задуматься – это очень серьезная работа, так как времена меняются, а всё закладывается себестоимость по аналогам, построенным несколько лет назад. Также и по срокам. Но на то он и проект, что каждый раз ситуация уникальна, и требует серьезной проработки. На сколько примерно планируется ТЭО, на столько потом и отклонения по факту.
5. Но насколько реально проработать проект на начальных этапах, не имея никакой нормативной базы?)) Например, если нет единых стоимостных расценок, как можно составить более или менее близкий бюджет.
Вот и получается, что управлять качеством более или менее можно, имея нормативную базу, сроками и бюджетом – практически нереально…)))
Пути решения этих проблем – материал отдельной статьи, и более серьезного опыта, надеюсь, когда-нибудь я с вами этим поделюсь
Источник: www.project-blog.ru
Эффективное управление проектами в строительстве
Обучение и рабочая практика архитектора связаны с бесконечными проектами, однако в последнее время само слово проект стало настолько универсальным и повсеместно применимым, что его границы и суть стали размытыми, в частности, под проектом понимается:
- некий объект, который подлежит проектированию;
- некий процесс, к примеру разработка программного обеспечения, утилиты, дополнительных функций;
- комплекс из нескольких объектов, расположенных на одной территории и т. д.
Проект может быть связан с образованием сотрудников (к примеру повышением их квалификации), с выполнением ими своих прямых рабочих обязанностей (разработкой стадий «Эскиз», «Проект» и «Рабочая документация»), с небольшими рабочими задачами (например, конкурс на лучший проект перепланировки офиса). Масштабы проектов могут варьироваться от весьма скромных до глобальных, количество привлеченных в них сотрудников варьируется от 1-2 человек до всего персонала.
Проектный подход очень удобен в строительстве, поскольку позволяет четко обозначит объект и связанные с ним задачи. Проектов может быть несколько одновременно, либо в период затишья между проектами образуется простой в работе.
Команда проекта также подбирается под цели, она может быть временной, если на решение задачи нужно выделить определенные ресурсы в короткий срок, или же, наоборот, проекты могут реализовывать уже «сыгранные» команды.
Организация проектной деятельности осуществляется менеджером проекта, который координирует работу на всех этапах, обеспечивает постоянную связь между командой и заказчиком и активно согласует вопросы, требующие незамедлительных решений. Во многих организациях роль менеджера проекта выполняют ГИПы, что отнимает много времени и сил.
Рисунок 1. Управление проектами. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Готовые работы на аналогичную тему
Эффективное управление проектами в строительстве
Основные принципы эффективного управления в строительстве:
- управление начинается с организации совместной работы команды и связи с заказчиком. У каждого члена команды должен быть доступ к актуальным, достоверным и полным данным, касающимся проекта. Сегодня практически все организации перешли на использование программного обеспечения при проектировании, что упрощает совместную работу. Актуальная версия модели или чертежа постоянно обновляется во время работы и доступ к ней открыт всем разработчиком, по журналу изменений они могут оценить какие действия были выполнены после последнего сохранения;
- также важно объективно и трезво оценить сроки проектирования и разбить работу на этапы. К примеру, если на проектирование жилого дома выделено 4 месяца, то эскизы планировочных решений должны быть через 2 недели, стадия АР через 1,5 месяца, конструктивные решения через 2 месяца и так далее. Внутри каждый этап делится на подзадачи со своими дедлайнами. За выполнением сроков следит менеджер проекта. В его обязанности входит своевременное выявление отклонений от намеченного хода событий;
- во время проектирования возникает множество больших и маленьких вопросов требующих совместных решений, для проработки подобных вопросов необходимы рабочие совещания, на которых принятые решения закрепляются в протоколе. Если изменения глобальны, то меняется техническое задание к проекту. Важно, чтобы все документы соответствовали друг другу, одна из самых распространенных ошибок связана с тем, что не вся информация об изменениях доводится до исполнителей, и они работают с устаревшими данными;
- эффективное управление не может осуществляться без контроля. Контроль ведется многоступенчато, его осуществлет не только менеджер проекта, но и заказчик, директор и экспертиза.
БИМ-модели и БИМ-проектирование позволяют организовать совместную работу всех вовлеченных в проект сторон. Заказчику проще воспринимать модель здания в объеме, чем на плоских чертежах, насыщенных специфической информацией.
От эффективного управления напрямую зависит срок выполнения проекта, команда должна точно значит что делать, у всех участников должны быть четкие указания относительно того, какую задачу они выполняют.
Источник: spravochnick.ru