Какие показатели определяются документами оперативного планирования в строительстве

Оперативный план для мастера и производителя работ составляется по отдельным объектам или даже частям его. В план старшего производителя работ включаются данные по всему участку в целом без разбивки по отдельным объектам, а в плане строительно-монтажного управления приводятся показатели по работе субподрядных организаций, подсобных предприятий и др.

В месячном оперативном плане мастера или производителя работ устанавливаются:

сроки ввода объекта в эксплуатацию или завершения отдельных этапов строительства и отдельных частей объекта;

объемы строительно-монтажных работ, подлежащих выполнению собственными силами (в денежном выражении и натуральных измерителях), потребность в основных деталях, конструкциях и материалах;

объемы работ, выполняемые за счет накладных расходов, а также затраты труда и денежных средств, ‘связанные с обслуживанием машин, подсобного производства и затраты на внутри-построечный транспорт.

Оперативный месячный план старшего производителя работ содержит следующие показатели:

5. Оперативное планирование и диспетчеризация производства. Лучшие PLM-практики и теории

объем строительно-монтажных работ (в денежном выражении), выполняемых по генподряду, собственными силами и субподрядными организациями с разбивкой по объектам (участкам производителей работ);

строительно-монтажных работ и основные технико-экономические показатели по участку старшего производителя работ.

среднемесячная выработка на одного рабочего;

численность рабочих и административно-хозяйственного персонала;

фонд заработной платы рабочих и административно-хозяйственного персонала на участке; —

средняя месячная заработная плата одного рабочего и работающего;

сроки ввода объектов в эксплуатацию;

потребность в основных строительных материалах, сборных конструкциях и деталях.

Так как план производства работ может быть выполнен только при условии обеспечения работ материалами, деталями, сборными конструкциями, Строительными машинами и транспортными средствами, то одновременно с составлением этих планов составляются планы обеспечения намеченных работ необходимыми материальными ресурсами.

Источник: stroim-domik.ru

Оперативное управление строительным производством

При составлении планов на длительный период в них невозможно учесть все факторы, которые могут возникнуть в период, непосредственно предшествующий началу работ. По мере приближения к намеченным срокам выполнения тех или иных работ информированность о конкретной производственной ситуации непрерывно возрастает. В связи с этим, документы оперативного планирования в строительстве целесообразно подразделять на месячные оперативные планы и, составленные на их основе, декадные и недельные планы (графики) с разбивкой по рабочим дням.

С оперативным планированием должна быть тесно увязана система оперативного руководства реализацией этих планов — диспетчеризация.

Особенности управленческого учета в строительных компаниях.

Основные задачи, исходные данные и нормативная база оперативного планирования

Задачей оперативного управления является выдача исполнителям и подразделениям, обеспечивающим их всеми видами ресурсов, конкретных плановых заданий на оперативный период, координация действий участников строительного производства и оперативный контроль за выполнением поставленных задач.

Исходными данными для разработки месячных оперативных планов могут служить:

• — годовой план строительной организации с разбивкой по объектам и кварталам;
• — сводный годовой график строительства;
• — проект производства работ (ППР), в том числе графики строительства объектов (последовательность работ, сроки, ресурсы);
• — данные об ожидаемом состоянии объектов на начало планируемого периода;
• — данные о возможности обеспечения строящихся объектов необходимыми ресурсами;
• — нормативы для оперативного планирования и расчета затрат труда, материалов, потребности в машинах, транспорте и других ресурсах для работ, не учтенных в ППР.

Для объектов, на которых применяется система сетевого планирования и управления (СПУ), основными исходными документами должны служить соответствующие сетевые графики.

В оперативном планировании ранее сложилась следующая нормативная база, основные составляющие которой с необходимой корректировкой и адаптацией к новым экономичес­ким условиям рекомендуется использовать и в современном строительном производстве:

• — нормативы организации и управления строительством, куда входят нормы подготовки производства, нормы продолжительности строительства и задела, номы запаса строительных материалов, нормативы технического уровня (сборность, охват механизацией и т.д.);
• — сметные нормативы (СНиП часть IV) и сборники единых районных единичных расценок (ЕРЕР);
• — единая тарифная сетка, тарифно-квалификационные справочники, нормы затрат труда и расценок (ЕНиР, ВНиР и др.), нормы расхода материалов, нормы эксплуатации машин, нормы по качеству строительных работ;
• — плановые нормативы на укрупненный показатель для определения объемов строительно-монтажных работ и потребности в различных ресурсах;
• — планово-производственные нормативы, учитывающие производственные и местные условия строительства, и составляемые строительными организациями для целей оперативного планирования работ [1].

Оперативный месячный план мастера или прораба должен содержать следующие показатели, рассчитываемые по каждому объекту и виду работ:

• — сроки окончания отдельных этапов строительства или (в случае завершения работ) срок ввода объекта в эксплуатацию;
• — объемы СМР в натуральном и стоимостном выражении, выполняемые собственными силами;
• — численность работников, занятых на СМР;
• — фонд заработной платы работников, занятых на СМР и в подсобном производстве;
• — среднемесячная заработная плата на одного работника, занятого на СМР и в подсобном производстве;
• — потребность в основных материалах и изделиях;
• — потребность в строительных машинах и других средствах механизации.

Оперативный месячный план начальника участка (старшего прораба) в дополнение к показателям вышеприведенного оперативного плана мастера (прораба) должен предусматривать следующие показатели:

• — показатели объемов строительно-монтажных работ по генподряду (отдельно собственными силами и силами субподрядчиков);
• — задание по снижению себестоимости строительно-монтажных работ на участке. Оперативный месячный план строительно-монтажного управления должен включать показатели, планируемые по участкам старших прорабов, отдельно по заказчикам, объектам и этапам работ. Объемы работ, выполняемые субподрядчиками, следует показывать отдельно по каждой подрядной организации. Единицей измерения в таких планах могут быть укрупненные объемы работ — этапы строительных работ.

Оперативный месячный план общестроительного треста-генподрядчика должен объединять планы СМУ. Наиболее ответственные объекты рекомендуется выделять отдельной строкой плана.

Ранее сложился определенный порядок составления оперативных планов, который и теперь может быть положен в основу внутрифирменного планирования крупных строитель­ных организаций. Согласно этому порядку СМУ должно подготавливать проект распределения по месяцам установленных в годовом плане квартальных показателей. Для этого плановый отдел управления в рабочем порядке должен согласовывать контрольные цифры объемов СМР по генподряду с начальниками участков и субподрядными организациями. Разработанный проект плана управление должно представлять на рассмотрение в трест. Аппарат треста должен сводить представленные управлениями данные в проект общего для треста месячного плана и, в свою очередь, сверять цифры с показателями в годовом плане и уточнять объемы работ с субподрядчиками.

Разработка оперативных планов должна производиться плановыми и производственно-техническими отделами строительно-монтажного управления с обязательным участием старших производителей работ, мастеров, а также руководителей подсобных производств и хозяйств.

Оперативные месячные планы старших прорабов должен утверждать начальник строи­тельно-монтажного управления, а планы мастеров — старший прораб (начальник участка).

По истечении планируемого месяца плановый отдел строительно-монтажного управления по данным производственно-технического отдела должен подводить итоги выполнения задания по участкам старших прорабов и мастеров.

Недельно-суточные (декадно-суточные) планы-графики являются одной из форм оперативного планирования строительного производства. Метод недельно-суточного планирования отличается высокой достоверностью информации и точностью расчетов. Это позволяет составлять обоснованные задания, наладить строгий контроль за их выполнением, своевременно решать возникающие в ходе работ вопросы, обеспечивать четкий ритм и интенсивный характер производства.

Исходными данными для составления недельно-суточных графиков могут служить оперативные месячные планы СМР, календарные планы и сетевые графики строительства, ППР и комплектовочные ведомости.

Недельно-суточные графики рекомендуется использовать при производстве СМР, производственно-технологической комплектации, обеспечении работ механизмами и транспортом, для оперативного управления работой подсобных предприятий и хозяйств строительных организаций [1].

Оперативное планирование и управление строительством с использованием сетевого и узлового методов

Оперативное планирование и управление строительством на основе сетевых графиков следует начинать с момента доведения исходного плана строительства объектов до всех исполнителей работ и осуществлять до сдачи их в эксплуатацию.

Оперативное управление на основе сетевых графиков должно включать следующие основные этапы:

• — подготовка данных о фактическом состоянии работ;
• — перерасчет параметров сетевого графика по этим данным;
• — выявление возникших изменений в ходе строительства по сравнению с плановыми заданиями;
• — разработка альтернативных вариантов ведения работ;
• — выполнение аналитических расчетов и выбор наиболее рационального решения с учетом практических возможностей его реализации;
• — подготовка детализированных плановых заданий на последующий период работ и доведение их до исполнителей.

Все вышеперечисленные этапы оперативного управления на основе сетевых графиков должны повторяться с принятой периодичностью. В условиях недельно- (декадно-) суточного планирования периодичность оперативного цикла должна составлять неделю или декаду и увязываться с существующей в строительной организации системой оперативного управления.

Вся оперативная информация о ходе работ и вероятных изменениях в производственной ситуации на будущий период должна подготавливаться ответственными исполнителями (руководителями работ на объекте) по единой форме и передаваться к строго определенному сроку в службу сетевого планирования и управления. Минимальный объем оперативной информации должен включать следующие данные:

• — оставшуюся продолжительность выполнения работ;
• — возможные изменения параметров последующих работ, выявившиеся на момент подготовки оперативной информации;
• — новые работы и события, которые должны быть включены в сеть;
• — работы и события, подлежащие исключению из сети по тем или иным причинам;
• — фактические затраты ресурсов и времени по работам, выполненным между смежными интервалами подачи оперативной информации;
• — основные причины отклонения от плановых сроков [1,2].

На практике возможно оперативное управление по сетевым графикам с применением узлового метода.

Сущность узлового метода заключается в том, что в составе пускового комплекса выделяются конструктивно и технологически обособленные его части — узлы. Такой подход позволяет в возможно короткие сроки обеспечить готовность отдельных технологических линий, отделений и установок, что необходимо для их автономного опробования и наладки.

При применении узлового метода необходимо выполнение определенных требований к разработке проектно-сметной документации. На начальной стадии разработки технического проекта должны составляться перечень и схема разбивки на узлы. Эти документы определяют соответствующее членение всей проектной документации и отдельных ее частей (технологической, строительной, сметной и др.).

Документация узлового метода в составе проекта организации строительства должна состоять из четырех основных частей:

• — схема разбивки на узлы;
• — схема технологической взаимоувязки узлов и их энергетического обеспечения;
• — схема последовательности ввода узлов в эксплуатацию с учетом межузловых ограничений во времени;
• — комплексный укрупненный поузловой график.

Документы узлового метода в составе проекта производства работ должны содержать паспорт узлов и рабочий узловой сетевой график [2,3].

Эффективное диспетчерское управление строительным производством

В строительстве существуют две основные формы оперативного управления: управление по месячным планам-графикам и диспетчерское управление (диспетчеризация) по недельно-(декадно-) суточным графикам.

Для того чтобы диспетчерская служба могла осуществлять свои функции, она должна строиться с соблюдением ряда условий, которые могут быть сформулированы как требования полномочности, компетентности и оснащенности.

Основной задачей диспетчеризации является обеспечение планомерного и ритмичного выполнения СМР.

Функции диспетчерской службы вытекают из основного содержания оперативно-диспетчерского управления строительством и могут быть представлены по этапам управленческого цикла в следующем виде:

• — сбор, передача, обработка и анализ оперативной информации о ходе выполнения СМР, поступающей от организаций и подразделений, а также о допущенных отклонениях от графиков работ;
• — участие в рассмотрении недельно-суточных графиков СМР, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;
• — контроль за выполнением недельно-суточных графиков всеми подрядными органи­зациями, промышленными и транспортными предприятиями строительной организации, внешними поставщиками и другими участниками производства. Обеспечение постоянного взаимодействия общестроительных, специализированных и других организаций, участвующих в строительстве;
• — оперативное регулирование хода производства, координация работ, решение текущих вопросов, передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;
• — проведение ежедневных диспетчерских совещаний;
• — подготовка рапорта руководству о выполнении недельно- (декадных) и сменно-(суточных) графиков.

В состав системы диспетчеризации должны входить:

• — сеть диспетчерских пунктов;
• — диспетчерский персонал;
• — оперативно-диспетчерская документация;
• — комплекс технических средств связи и других устройств, обеспечивающих сбор, хранение, передачу, обработку и отображение оперативно-диспетчерской информации.

В строительных организациях сложилась вполне определенная система организации диспетчерской службы.Оперативно-диспетчерское управление в общестроительном тресте и его подразделениях осуществляется диспетчерским персоналом из специально оборудованных пунктов:

• — главного диспетчерского пункта (в тресте);
• — диспетчерского пункта (в строительно-монтажном управлении и управлении производственно-технологической комплектации);
• — передвижного диспетчерского пункта (на строительных участках) [2]. Совершенствование оперативного управления строительным производством должно идти
• одновременно по нескольким направлениям:
• — улучшение нормативной базы оперативного планирования, разработка научнообоснованных планово-производственных норм затрат труда, материально-технических ресурсов, эффективная организация оплаты труда;
• — совершенствование методов оперативного управления, повсеместное внедрение недельно- (декадно-) суточных графиков ведения работ и более широкое использование системы сетевого планирования и управления производством, повышение эффективности диспетчирования. Внедрение узлового метода управления на сложных объектах и крупных промышленных комплексах;
• — развитие современных средств оперативной связи. Более широкое использование электронно-вычислительной техники для расчетов и составления оперативной документации, сбора и обработки информации.

2.Проектирование бытовых городков на строительной площадке.

Размещение бытовых городков и отдельных зданий

Бытовые городки размещаются на строительной площадке или непосредственной близости от неё, в зоне наибольшей концентрации работающих с максимальным приближением к основным маршрутам их передвижения на строительстве либо со строительства к жилым комплексам. Удалённость бытовых городков от мест производства работ не должно превышать 500 м ( для северной зоны — 300 м), при предпочтительном расстоянии — 200 м. При этом удалённость отдельных зданий от мест производства работ, как правило, не должна превышать: питьевых фонтанчиков — 75 м, уборных — 100 м, зданий для обогрева и отдыха — 150 м.

Бытовые городки не должны размещаться с наветренной стороны от объектов, выделяющих вредные пары, газы, пыль и т. п., у открытых траншей и котлованов, железнодорожных путей или зон работы монтажных или других механизмов, не оборудованными соответствующими ограждениями, указателями, сигнализацией, переходными мостиками (настилами) и другими средствами, обеспечивающих безопасность рабочих на территории городка или на подходе к нему.

В случае удаления бытовых городков от мест производства работ более чем на 100…200 м конторы линейного персонала устанавливают при въезде на строительную площадку.

Бытовые городки должны иметь все необходимыеинженерные сети и коммуникации: электроснабжение, водоснабжение, теплоснабжение, канализация, а также телефонизацию, радиофикацию, пешеходные дорожки, автодороги и площадки. При разработке бытовых городков предпочтение отдаётся централизованным инженерным сетям, а также сборно-разборным элементам сетей, коммуникаций и элементам благоустройства.

Электроснабжение бытовых городков должно обеспечить их потребность в освещении (внутреннем и наружном), работе оборудования столовой, приборов отопления ( при необходимости), сушилок и др. При этом линии электропередач должны быть преимущественно кабельные воздушной прокладки. Электропитание осуществляется от ближайших вводно-распределительных устройств. Тип источника электроэнергии (подстанция строительной площадки, временная электростанция строительного городка) определяется при привязке бытовых городков к условиям строительства

Отоплениеможет быть водяным или электрическим, причём последнее применяется преимущественно для контейнерных зданий, зданий с подогреваемым полом или городков в северной зоне страны.

Водоснабжениедолжно обеспечить работающих питьевой водой, отвечающих требованиям ГОСТ 2874 – 82 ”Вода питьевая Принципиальная схема сети временного водопровода в бытовом городке решается как кольцевая, тупиковая или смешанная. При отсутствии на строительной площадке хозяйственно-питьевого водопровода водоснабжение осуществляется путём доставки воды автотранспортом в резервуар питьевой воды, рассчитанный на трёхсуточный расход. В контейнерных зданиях, как правило, водоснабжение осуществляется из периодически заполняемых встроенных баков.

Канализацияразрабатывается, прежде всего, для обслуживания столовых, душевых и уборных. Она не предусматривается лишь в тех случаях, когда число работающих в наиболее многочисленную смену не превышает 25 человек. При этом ограничиваются устройством водонепроницаемых выгребов для уборных и столовых.

Для бытовых городков большей вместимости (100…500 чел. и более) при отсутствии централизованной канализации рекомендуется применение сборно-разборных очистных сооружений заводского изготовления.

Противопожарныетребования касаются в первую очередь размещения зданий и устройства проездов для пожарных машин. Инвентарные здания допускается располагать группами числом не более10. Расстояние между зданиями в группе должно быть не менее 1 м, а между группами – не менее 18 м.

При наличии тупиковых дорог должно быть предусмотрено устройство петлевых разворотов или площадок размером не менее 12х12 м.

Забор, ограждающий бытовой городок, устанавливается от дороги на расстоянии не менее 15 м, а от зданий — на расстояний 2 м.

На каждые 200 м2 площади производственно-бытовых городков должен быть установлен щит со средствами пожаротушения, бочка с водой ёмкостью 250 л, ящик с песком вместимостью 0,5 м3 и лопатой.

Благоустройство включает в себя работы по планировке его территории, устройству пешеходных дорожек, площадок для отдыха, спортивных площадок, размещение на территории городка навесов для отдыха, мест для курения, различных стендов, устройство ограды, посадку кустарников, цветов и др.

Порядок проектирования:

1. определяют необходимый объем временного строительства по годам с учетом назначения зданий;

2. выявляют возможность и целесообразность использования для нужд строительства существующих и опережающего возведения проектируемых зданий;

3. определяют номенклатуру и площади временных зданий и сооружений, подлежащих сооружению по годам строитель­ства (по КП или КПСК).

При проектировании СГП в составе ПОС определяют размеры площадки для городка, схему размещения зданий и способы обеспечения их электроэнергией, водой и другими коммуникациями. При проектиро­вании СГП в составе ППР уточняют набор зданий конкретно по типам и производят их привязку, а также уточняют способы подключения к ком­муникациям.

Состав и размещение городков.Площадь территории производственно-бытовых городков на чис­ло работающих 60. 1000 человек определяется с учетом макс. числа рабочих в основной период стр-ва.

— в соотв. с ПОС должны располагаться в безо­п. зоне от работы крана и иметь отвод поверхн. вод

Источник: megalektsii.ru

Планирование производства на предприятии: описание процесса, цели, задачи, факторы и этапы составления плана производственной программы

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.

Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

• маржинальной прибыли;
• контроле качества;
• необходимом количестве закупаемых материалов;
• себестоимости единицы товара;
• состоянии штата персонала;
• применении мощностей;
• анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
• регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

• расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
• рост качества товаров или оказываемых услуг;
• сокращение издержек и детализация имеющихся;
• снижение количества кредитов;
• образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
• создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Оставьте заявку, и наши специалисты помогут подобрать решение под ваши задачи. Подробнее >>

Готовые решения для всех направлений

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

• тактику;
• стратегию;
• программу выработки;
• даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы.

Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

1. Титульная страница.
2. Содержание.
3. Основные сведения о фирме.
4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
5. Организационный план.
6. Маркетинговая схема.
7. ПП.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования.

Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

• низким и высоким уровнем автоматизации;
• использованием стандартной или персонализированной технологии;
• производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения.

Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

• перспективное;
• текущее;
• оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

• корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
• для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
• для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь.

Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

• необходимый уровень затрат труда;
• средства, находящиеся в обороте;
• качество товаров;
• другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

Источник: www.cleverence.ru