Ключевые показатели в строительстве это

В данной статье мы рассмотрим ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) двух главных участников этого процесса – заказчика и генерального подрядчика.

KPI для генподрядчика

Для генподрядной организации строительство ЦОДа – предмет основной коммерческой деятельности, и ее главная заинтересованность – максимизация прибыли (рентабельности), что подразумевает контроль за понесенными расходами по отношению к выручке, полученной по проекту.

Помимо рентабельности генеральный подрядчик в ходе реализации проекта должен следить за показателями денежного потока, чтобы сумма оплаты работ субподрядчиков не превышала объема полученных от заказчика средств. Также необходимо контролировать фактический объем выполненных работ, объем работ, принятых заказчиком, и объем работ, принятых у субподрядчиков.

Нужно отметить, что в роли генерального подрядчика строительства ЦОДа, как правило, выступают компании, имеющие компетенции в сфере организации и ведения комплексных строительных проектов – от проектирования до строительства и сдачи в эксплуатацию, а возможно, и последующего сопровождения таких объектов. Подобные организации чаще всего не имеют больших собственных активов для выполнения проектов, но обладают высокой квалификацией для системного управления проектами и эффективного вовлечения необходимых участников на соответствующих этапах их реализации.

KPI — ключевые показатели эффективности.

Такой подход минимизирует размер инвестиций и постоянных расходов, связанных с приобретением и обслуживанием собственных активов, а управляемость всего проекта достигается благодаря компетенциям проектного управления. Поэтому одним из важных KPI является доходность собственных активов, которая измеряется как отношение полученной прибыли к средней стоимости собственных активов за период. Обычно привлечение сторонних активов «в моменте» обходится дороже, нежели владение собственными, однако собственные активы заставляют нести постоянные расходы, что в долгосрочной перспективе может оказаться менее выгодно с точки зрения прибыли. Таким образом, чем выше данный показатель, тем лучше компания умеет извлекать из имеющихся активов экономическую выгоду, привлекая сторонние активы ровно в том объеме, в каком это необходимо для каждого этапа работ при условии получения достаточной прибыли по завершении проекта.

Возвращаясь к показателям денежного потока и объемов выполненных и оплаченных работ, выделим следующие ключевые показатели. Первым среди них надо назвать устойчивость денежного потока, которая может измеряться, например, как среднедневной остаток денежных средств по проекту (при ведении раздельного учета по каждому проекту), отнесенный к среднедневному объему выплат за рассматриваемый период. При этом нужно определять фактическую величину денежного потока за прошедшие периоды и, что более важно, его прогноз на будущие периоды, чтобы свое­временно выявить риск кассовых разрывов, т.е. ситуаций, когда собственных средств проекта не хватает для оплаты имеющихся обязательств.

16 ключевых финансовых показателей бизнеса. За чем следить в первую очередь? @predprinimatel22

Чтобы не допускать кассовых разрывов, важно следить за балансом объемов выполненных и оплаченных работ. Для этого служат следующие KPI: объем фактически выполненных работ по проекту; объем работ, принятых заказчиком; объем работ, принятых у субподрядчиков. Кроме того, необходимо контролировать ряд относительных показателей:

• отношение объема принятых заказчиком работ к объему фактически выполненных;
• отношение объема работ, принятых у субподрядчиков, к объему работ, принятых заказчиком;
• отношение объема оплаченных заказчиком работ к объему выполненных и т.п.

Использование этих показателей можно проиллюстрировать на примере. Допустим, на текущем этапе выполнения проекта строительства ЦОДа общей стоимостью 100 млн руб. генеральный подрядчик получил аванс в размере 20 млн руб. Фактически выполненные работы этапа оцениваются в 90 млн руб., заказчик принял по актам работы на 10 млн руб., а актов, подписанных с субподрядчиками, набирается на 45 млн руб. при том, что общий объем законтрактованных субподрядных работ по этому этапу составляет 50 млн руб.

Что это означает для генерального подрядчика? Довольно рискованную ситуацию. Ведь согласно всем этим цифрам, он умудрился закрыть субподрядным организациям практически весь объем работ (90%). Ему же самому заказчик подтвердил всего 10%. При этом аванс, полученный от заказчика, вдвое превышает сумму подписанных последним актов, т.е.

10 млн руб. из полученных 20 млн не стали собственными средствами генподрядчика, а перед своими субподрядчиками он уже имеет кредиторскую задолженность за выполненные работы в размере 45 млн руб. Если в этот момент проект по каким-либо причинам будет досрочно закрываться, то генеральный подрядчик рискует понести убыток в размере 55 млн руб.

Данная ситуация также показывает крайне низкую эффективность управления работами и их документарным оформлением: большой объем фактически выполненных работ не подтвержден заказчиком и необоснованно высок процент работ, принятых у субподрядчиков. Конечно, если смотреть на ситуацию с точки зрения потенциальных возможностей, то у генерального подрядчика есть возможность привлечь денежный поток, приблизительно равный разности стоимости фактически выполненных работ и суммы полученного аванса, т.е. 70 млн руб. (правда, надо помнить о необходимости выплаты 45 млн руб. субподрядчикам).

Мы подробно остановились на этом примере, поскольку в таких сложных проектах, как строительство дата-центра, общие объемы выполняемых операций и вовлекаемых товарно-материальных ресурсов очень велики – и по стоимости, и по количеству номенклатурных позиций и наряд-заказов. А это означает, что своевременный учет и правильное управление всеми операциями является непростой организационной задачей и именно в этой области генеральному подрядчику необходимо обеспечить высокий уровень автоматизации учета (использовать информационные системы ведения первичных документов и операций, а также системы проектного управления).

Кроме того, важно наладить высокоавтоматизированный контроль перечисленных выше показателей для отслеживания ситуации в режиме реального времени и недопущения дисбаланса между метриками. По нашим наблюдениям, в этой области компании действительно многое упускают, и именно здесь, как мы считаем, находится один из основных резервов повышения качества выполнения проектов. Контроль всей цепочки «выполнение – признание – оплата» дает возможность оценить текущую ситуацию, предвидеть риски и не допустить дисбаланса объемов работ и денежных потоков между всеми участниками проекта. Перечисленные KPI дают возможность более эффективно управлять проектами с финансовой точки зрения.

Еще один показатель эффективности выполнения работ – соотношение плановых и фактических трудозатрат. Рыночная ситуация такова, что объем финансирования зачастую оценивается на основании достаточно скудной исходной документации на проект, в результате чего реальный объем работ значительно превышает те оценки, которые были сделаны перед началом проекта.

Это серьезно снижает его рентабельность. К сожалению, соотношение плановых и фактических трудозатрат отражает как точность исходного планирования проекта, так и операционную эффективность его исполнения. При этом практически во всех проектах существует отдельный риск – риск недооценки работ на этапе планирования. Для того чтобы с большей точностью рассчитывать плановые значения, целесообразно использовать базу знаний по аналогичным проектам с объемными и ценовыми показателями выполнения работ.

Такая же ситуация складывается со сроками исполнения – график проекта должен быть составлен на основе базы знаний по схожим проектам, а в ходе реализации проекта нужно постоянно оценивать точность соблюдения сроков. Этот индикатор равен отношению фактической длительности этапов проекта к ее плановым значениям. В середине этапа показатель точности соблюдения сроков формируется на основе аналогичных расчетов для отдельных задач проекта. Этот KPI может быть рассчитан только при использовании специализированных систем управления проектами, которые позволяют вести детальный учет выполнения каждой работы с плановыми и фактическими значениями, прогнозировать показатели по еще оставшемуся объему работ и на основании такого анализа оценивать исполнение или отставание/опережение на конкретном этапе и в ходе проекта в целом.

Дополнительно к рассмотренным KPI необходимо вычислять ключевые показатели эффективности всего портфеля проектов, выполняемого генподрядной организацией, а также метрики исполнения планов по наполнению воронки продаж – поиска новых потенциальных проектов, участия в тендерах, заключения контрактов (с оценкой их рентабельности) и других показателей общей экономической и операционной эффективности. Но эти метрики лежат уже в стороне от основной темы нашей статьи.

Итак, мы рассмотрели основные KPI генерального подрядчика. Надо отметить, что большинство этих показателей оценивают экономическую эффективность проекта строительства ЦОДа в интересах самой ген­подрядной организации, лишь подразумевая контроль качества исполнения работ в интересах заказчика проекта. Понятно, что генподрядчику, вынужденному постоянно защищать свою рентабельность, крайне сложно не вызвать претензий к качеству и бюджету проекта со стороны заказчика работ.

Тем не менее, мы верим, что, несмотря на жесткие рыночные отношения, генеральный подрядчик строительства дата-центра и его непосредственный заказчик, основываясь на согласованных KPI, смогут уважать интересы друг друга и выстроить выгодное обеим сторонам сотрудничество на всем цикле взаимодействия.

KPI для заказчика

Чтобы понять, какими KPI нужно оценивать качество исполнения проекта строительства ЦОДа, рассмотрим цели, которые преследуют компании-заказчики при реализации таких проектов.

Как правило, создание ЦОДа для компании – это крупный стратегический проект. Его запуску предшествует глубокий анализ как потребностей компании в вычислительных ресурсах, так и капитальных/операционных затрат на создание и последующую эксплуатацию дата-центра.

Какие цели могут преследовать компании при создании собственного (корпоративного) ЦОДа?

• Стратегическое развитие ИТ-инфраструктуры для технологического обеспечения бизнес-стратегии.
• Построение нового ЦОДа в случае переезда в новый офис, выхода на новый рынок, слияния, поглощения и т.п.
• Плановое развитие ИТ-инфраструктуры в рамках ранее утвержденной ИТ-стратегии.

В проработке проекта создания ЦОДа участвует множество подразделений и внешних подрядчиков. Все они, несомненно, обладают собственным взглядом на проект, внутренними KPI и вносят свою лепту в формирование технических, организационных и финансовых параметров проекта.

Согласование проекта строительства ЦОДа внутри компании-заказчика на уровне инвестиционного/бюджетного комитета вскрывает противоречия, существующие в подходах к данному проекту между отдельными подразделениями. При этом, как правило, заказчиком проекта является одно подразделение, бюджет утверждает другое, а за реализацию отвечает третье. Так что, с точки зрения KPI даже в рамках одной компании проект выглядит весьма противоречиво и нелинейно.

Рассмотрим более подробно внутренние KPI подразделений заказчика.

ИТ-подразделение как функциональный заказчик/инициатор проекта заинтересовано в том, чтобы проект был реализован максимально функционально, надежно, качественно, с заложенной в него избыточностью.

Финансовые службы, контролирующие расходы, мотивированы на сокращение бюджетных расходов, что приводит к изменениям в проекте (компромиссам), уменьшению его масштабов, увеличению сроков, снижению надежности.

Технические подразделения, участвующие в выработке технических решений по профильным направлениям (ИТ, электрика, безопасность, связь), будут настаивать на соблюдении внутрикорпоративных стандартов, привлечении уже существующих подрядчиков. Это может увеличить (и зачастую увеличивает) стоимость отдельных разделов проекта, что, в свою очередь, приводит к перекосам бюджета внутри проекта и еще больше усложняет задачу согласования комплексного бюджета создания ЦОДа.

Служба технического заказчика/административный блок, принимающий проект на исполнение, будет пользоваться внутренними наработками в части привлечения исполнителей в проект – для общестроительных работ, а также иных работ, «не отрегулированных» подразделениями заказчика. Иногда к работам привлекаются компании без опыта в создании ЦОДов и знания специфики данного типа проектов. Это также добавляет проблем на этапе реализации, вызывает недовольство функционального заказчика, приводит к необходимости переделок, увеличению сроков, бюджета и т.п.

Частично проблемы могут быть решены за счет детально проработанного технического задания по всем разделам проекта. Однако лишь кропотливая работа высококвалифицированной службы заказчика может «вытянуть» проект со всеми описанными (и не задокументированными) противоречиями, в том числе заложенными в проект на этапе его запуска.

Для генерального подрядчика заказчик формирует консолидированные KPI, куда в обязательном порядке входят:

• соблюдение графика реализации проекта и его отдельных этапов;
• коэффициент выполнения требований ТЗ;
• индекс отсутствия нарушений (т.е. выполнения работ с соблюдением действующего законодательства);
• процент исполнения бюджета (соблюдения бюджета проекта и его отдельных этапов);
• индекс выполнения платежей и качество денежного потока (соблюдения графика оплаты работ);
• индекс соблюдения требований к качественным характеристикам материалов (использования качественных материалов при проведении работ);
• доля работ, принятых с полным комплектом документации (полнота документирования выполняемых работ);
• полнота и своевременность согласований (наличие полного объема согласований с надзорными органами).

Для того чтобы достичь заданных KPI, важно договориться о ключевых параметрах реализации проекта до его начала, а также сформировать рабочую группу на уровне управляющего комитета, которая будет отслеживать выполнение заданных KPI (фактические и ожидаемые значения с учетом уже пройденной части проекта). В зону ответственности такой группы должна также входить экспертиза любых изменений, инициируемых в проекте по ходу его реализации. Эта экспертиза призвана оценить характер и масштаб предлагаемых изменений и их влияние на ожидаемые конечные KPI. Наличие таких процедур даст возможность управлять ситуацией на любом этапе реализации, а не просто констатировать факт недостижения показателей по итогам проекта.

В числе инструментов для формирования и контроля KPI проекта строительства ЦОДа можно назвать следующие: система balanced scorecard как методология балансировки KPI; приложение к договору в формате SLA (service level agreement) для формализации ключевых показателей и процедур их отслеживания; детализация ТЗ и управление изменениями на каждой стадии проекта с оценкой влияния этих изменений на конечные KPI проекта. Также можно использовать специализированные системы контроля ключевых показателей на основе сбора и агрегации исходной информации из различных источников (систем проектного управления, планово-бюджетных систем, систем учета движения МТР и признания работ и др.).

Наличие единой системы KPI до начала проекта, на всех его этапах и по его итогам повысит прозрачность целей и ожиданий всех участников, обеспечит единую базу для переговорных и управленческих процессов по ходу реализации проекта и в конечном счете повысит управляемость и предсказуемость проекта строительства ЦОДа.

Источник: dcdeforum.ru

Что такое KPI простыми словами

Если ваш проект активно разрастается и рабочих единиц становится все больше, то бизнес представляется как огромный муравейник, где за каждым звеном уследить физически невозможно.

Приходится прибегать к анализу – система расчета KPI даст вам четкие рекомендации, кому повысить зарплату, а кого – уволить. Анализ деятельности и продуктивности сотрудников упростит достижение тактических и стратегических целей, без которых невозможно правильно управлять бизнес-процессами.

Что такое «ключевые показатели эффективности»

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это методика, разработанная для оценки производительности организации, отдельно взятых ее частей или даже одного сотрудника за заданный период. То есть это индикатор фактически достигнутых результатов, измеряемый количественно.

Расшифровка аббревиатуры KPI (Key Performance Indicator) обозначает «ключевой показатель деятельности». Эта измеримая величина показывает, насколько эффективно достигаются цели. Она может быть:

• низкого уровня – оценивать конкретные отделы и процессы, например поддержку или продажи;
• высокого уровня – оценивать общую эффективность бизнес-деятельности.

Иногда термин KPI используют в качестве обозначения плана или процента выполнения по определенной метрике. Рассчитать показатель можно и для всего подразделения, и для руководителя или одного из сотрудников.

Для чего рассчитывается KPI

Маркер эффективности и производительности показывает, какой результат принесли вложенные усилия и насколько они окупились.

С помощью системы KPI можно:

• повысить уровень мотивации персонала, показать достижимость целей наглядно;
• упростить планирование работ, темпов и объемов продаж;
• объективно и честно оценивать результаты работы, чтобы награждать особо отличившихся сотрудников (и увольнять «слабых» членов коллектива, не приносящих пользы).

Как правило, анализ продуктивности на основе личных наблюдений руководителя не позволяет справедливо и полноценно оценивать сотрудников. KPI же дает полную картину, точно определяя производительность, эффективность и результативность процессов. Благодаря этой системе:

• общая стратегия развития бренда становится неразделима с показателями сотрудников;
• персонал, ведущий отчетность, быстрее осознает ответственность за результаты своей деятельности;
• повышение квалификации работников и расширение штата становятся обязательными задачами при активном росте производительности фирмы;
• растут показатели производства (как следствие слаженных действий и партнерских отношений в коллективе).

Еще одно достоинство анализа каждой трудовой единицы – это возможность создать прозрачную и четкую программу поощрений. Лишение премии, похвала, увольнение или повышение – все зависит от работника. А данные, проверенные и зафиксированные, защитят от несправедливого решения начальства.

Виды KPI

Изначально такая система оценивания использовалась только в сфере торговли. Там не нужны сложные расчеты, продажи фиксируются количественно, подсчеты вести достаточно просто. Сейчас же эта система контроля применяется практически повсеместно.

KPI, ключевые показатели эффективности, условно делят на два типа:

• опережающие – помогают проектировать будущий прогресс;
• запаздывающие – используются для анализа текущего положения, основанного на уже полученных результатах за конкретный промежуток времени.

А вот вариаций анализа несколько – далее рассмотрим самые важные параметры.

Мы берем две группы показателей. Группа относительных соотносится между собой и с другими показателями: затратами времени, общими величинами, показателями прошлых недель и месяцев. Например: доля чистой прибыли, полученная от продажи канцелярских товаров конкретного вида (в процентах); относительный рост чистой прибыли за июль по сравнению с июнем; рентабельность продаж.

Группа абсолютных не сравнивается ни с чем и существует «самостоятельно». Например: чистая прибыль, полученная за продажу канцелярских товаров (в тыс. руб.) или чистая прибыль предприятия за июль.

Относительные показатели обычно выражаются в процентах и долях, абсолютные – в числах.

Значимую информацию о вашем бизнесе несут абстрактные показатели – хоть их и нельзя пощупать, покрутить в руках или поставить на стол. К таковым относится, например, процент вовлеченности или конверсия покупателя.

А можно использовать в статистике и материальные объекты – количество сотрудников, проданных карандашей или доставленных посылок.

Эти два вида используются для противоположных друг другу задач: для контроля отставания и прогнозирования.

С помощью отстающих показателей KPI мы можем узнать, насколько сильно отстает факт от плана, чем упростим работу менеджерам.

Опережающие показатели помогут увидеть, насколько достижимы наши цели и куда мы вообще двигаемся.

Некоторые показатели легко объединяются в кластеры и группы, другие – могут определяться только как категории. Количественные показатели легко измеряются в числах, качественные требуют выставления балльных оценок или субъективных суждений «хорошо», «плохо», «очень плохо» и подобных им.

Количественные показатели – всегда объективны, качественные – субъективны. Поэтому первые измеряются метрической шкалой, а вторые – порядковой и номинальной.

Универсальных показателей эффективности не существует! Метрики всегда подбираются индивидуально, учитывая оперативные процессы и специфику деятельности.

Как определить KPI

Определение ключевых показателей – процесс непростой. По сравнению с бизнес-метриками, значения KPI отражают целевое, а не текущее состояние и более критичны. Каждый из показателей непрерывно связан с конкретным бизнес-результатом.

Чтобы начать, давайте ответим на несколько вопросов:

• Каких результатов вы ожидаете?
• Почему они имеют значение?
• Можете ли вы на них повлиять?
• Если не вы, то кто ответственен за результат?
• Как вы узнаете, что они достигнуты?
• Как и насколько часто вы собираетесь оценивать прогресс?

Придумаем цель: пусть это будет «увеличение количества выпущенных автомобилей за май». Тогда получим такие ответы:

• втрое увеличить количество авто, выпущенных заводом за месяц (с 50 до 150 штук);
• повысить узнаваемость предприятия и его доход;
• нанять новых специалистов, придумать систему мотивации для уже работающего персонала;
• фиксировать прогресс будем раз в неделю.

Теперь перейдем к работе с матрицей. В нее вносим 5 маркеров:

1. цель – превышающее норму значение, к которому мы стремимся;
2. факт – результаты проделанной работы;
3. норма – плановые результаты, одинаковые для всего персонала;
4. база – базовый уровень, минимально допустимый результат (при недостижении базы результат работы персонала равен нулю);
5. вес – процентный или числовой интервал с максимальным значением 1, определяющий значимость индикатора для фирмы.

Коэффициент результативности, или же индекс KPI, находим на основе этих показателей. Для этого разницу факта и базы делим на разницу нормы и базы, а затем умножаем на сто процентов. Полученный результат превышает 100%? Это значит, что ожидания от сотрудника оправданы. Чем ниже показатель, тем хуже человек выполняет свои задачи и обязанности.

Вернемся к машинам. Допустим, на заводе за месяц выпустили 175 автомобилей, база – 50 автомобилей, а норма – 150. Тогда расчеты получаются такими: ((175 – 50) / (175-150)) х 100% = 500%. Это больше, чем 100%, а значит – сотрудники завода с планом справились и даже его опередили.

Как разработать и внедрить KPI

Начнем с рассмотрения стратегических задач. Взяв их за основу, можно определить нормы и начать работу с сотрудниками – то есть внедрение системы ключевых показателей всегда происходит «сверху вниз».

Начальство должно позаботиться об:

• интегрировании отчетов и систем оценок, повышающих уровень ответственности сотрудников;
• расширении полномочий, повышении квалификации персонала и расстановке акцентов по важным для бизнеса направлениям;
• формировании партнерских отношений, здоровой и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Учитывая мнения специалистов и руководителей, а также непрестанно общаясь с подчиненными, вы постепенно пройдете все 6 шагов внедрения KPI:

1. Создать матрицу KPI.
2. Придумать систему мотивации для подчиненных.
3. Обсудить с персоналом нововведения, объяснить их необходимость и пользу.
4. Проанализировать и пересмотреть подход к контролю работы сотрудников.
5. Рассчитать и зафиксировать нормативные показатели.
6. Протестировать выбранную стратегию на фокус-группе.

Начнем с постановки конкретной цели. Она должна иметь реальную пользу для вашей организации. Опираясь на ценности своей компании, придумайте систему мотивации – например, каждый месяц выплачивайте надбавку сотрудникам, которые достигли плановых KPI или перевыполнили план. Тогда KPI станет не системой наказания, а стимулом к выходу на новую стадию роста, повышению и увеличению дохода.

Теперь нужно правильно преподнести KPI своей команде. Сотрудники должны понимать контекст: как, зачем, каким образом вы измеряете показатели. Иначе они превратятся в бездушные символы на экране или бумаге, непонятные для работников. Ведите с ними диалог, обсудите точки роста стратегии и ее слабые места. Так вы сможете скорректировать конечные KPI и «подогнать» их под себя.

Не забывайте перепроверять показатели с каким-нибудь определенным интервалом: раз в неделю, месяц, квартал. Меняйте их, если чувствуете и видите, что эффективность снизилась.

Правила и примеры расчета KPI

В интернете достаточно программ, которые выполняют все математические операции в автоматическом режиме. Попробуем поработать с имеющимися сведениями самостоятельно, ведь такое ПО не всегда подходит для специфичных KPI.

Вы можете использовать разные индикаторы в зависимости от направления своей деятельности:

• в управлении персоналом – причина и число увольнений, вовлеченность в рабочий процесс, стоимость отсутствия человека на рабочем месте, текучесть кадров;
• в торговле – снижение риска ущерба, перечень товаров и услуг, объем продаваемой продукции;
• в интернет-маркетинге – кликабельность, посещаемость сайта, захват приоритетной позиции в выдаче, стоимость лида и посетителя;
• в продажах – возврат утраченных клиентов, трафик потенциальных покупателей, количество заказов и их средняя стоимость, удержание постоянных посетителей.

Как правило, направление задают не более 10 пунктов, хотя количество индикаторов может быть различным. Чтобы внешне охарактеризовать деятельность фирмы, результаты суммируются для получения общего итога.

Сами индикаторы могут быть достаточно необычными.

• Количество задач на сотрудника – показывает, сколько задач человек выполняет за день, неделю, месяц или год.
• Время эксплуатации технических средств – отображает, насколько эффективно используется оборудование.
• Доля объема работ на сотрудника – подходит для оценки продуктивности конкретных специалистов, выполняющих однотипную работу вместе с другими.
• Скорость реализации задачи – применяется для оценки эффективности выполнения работы (например уборки помещения, сборки одной единицы техники, установки пломбы в поврежденный зуб).

Пробуйте разные показатели, анализируйте полученные результаты и меняйте стандартные схемы под «себя».

Итак, вручную рассчитаем KPI сотрудников автомобильного завода из цеха №43. За год работники успешно собрали 917 автомобилей. Плановое значение KPI – 850 транспортных средств. Соответственно, конечный показатель выше нормы на 7,8%. Каждый из сотрудников получает надбавку за перевыполнение плана.

А теперь представим, что у того же цеха №43 есть дополнительная задача – выполнить сборку минимум 155 автомобилей с полным приводом. Специалисты не справились с задачей и к концу года собрали всего 143 изделия. Делим 143 на 155 и умножаем на 100%. Получается, план выполнен примерно на 92,26%.

Для вычисления общего KPI складываем полученные значения и делим их на количество задач, поставленных руководством завода. Получаем (108+92)/2 = 100%. Работа сотрудников продуктивна, и они заслуживают денежного вознаграждения.

Плюсы и минусы системы KPI

Главный плюс KPI – это, конечно, точность мониторинга. Среди других преимуществ внедрения такой системы оценивания:

• прозрачность контроля распределения денежной массы;
• упрощение коррекции любых процессов, влияющих на бизнес;
• быстрая фиксация и ликвидация сомнительных или проблемных решений;
• повышение эффективности стратегий и планов развития.

Без минусов не обошлось, хотя их можно практически полностью нивелировать при грамотном введении системы. Среди самых значимых недостатков:

• невозможность точно отследить качественные показатели;
• трудности при адаптации системы под конкретную компанию;
• стандартизация процессов, повышение индивидуализма персонала;
• дополнительные траты и расходы.

Если внедрение KPI себя не оправдало и вы не увидели результатов – факторов может быть несколько.

Во-первых, такой метод оценивания не подходит целому списку профессий: сантехникам, врачам скорой помощи, системным администраторам, «людям искусства» и многим другим. Он не позволит качественно анализировать деятельность перечисленных специалистов по ряду причин.

Во-вторых, целеформирование и финансовое планирование легко осуществляются руководством самостоятельно, если компания открылась недавно и штат пока небольшой. Применять нововведение лучше во время масштабирования, расширения фирмы. В этот момент вы отладите рабочие процессы и сформируете управленческий аппарат.

Нередки случаи, когда трудящийся персонал не понимает, «чего от него хотят». В таких случаях снижается производительность, сотрудники начинают массово увольняться.

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться

Грубейшая ошибка – не объяснить персоналу принцип работы системы, а поставить его «перед фактом».

Следуя нескольким правилам, можно избежать возможных конфликтов и проблем с KPI:

• Если вы не можете справиться с внедрением системы самостоятельно – найдите грамотного специалиста.
• Каждый отдел, каждый сотрудник, каждая цель требует персонального подхода.
• Залог удобства анализа метрик – простые формулы, измеримые и четкие показатели.
• Не ставьте недостижимых целевых значений, результаты должны соответствовать возможностям компании и ее сотрудников.
• Для стимуляции персонала выплачивайте надбавки, их размер должен расти пропорционально результативности работы.

Учитывайте, что без затрат на техобслуживание и разработку индивидуальной программы обойтись не получится.

Внедрение KPI не может стать «волшебной таблеткой» для быстрого улучшения работы всей компании или ее отдела. Зато при серьезном и взвешенном подходе правильный анализ улучшит работу исполнителей, повысит продажи и действительно принесет результат.

Источник: timeweb.com

KPI: внедрение системы в работу и расчет показателей

KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности) — это число, которое показывает, насколько оптимизированы рабочие процессы в компании и какова ее производительность в долгосрочной перспективе.

Существуют варварские методы управления бизнесом: уволить сотрудников, чтобы увеличить прибыль; сократить зарплаты, чтобы уменьшить издержки; распределить бюджет на основе симпатии руководителя и так далее. Подобные методы ведения бизнеса ограничивают развитие компании, но продолжают применяться. А все потому, что руководители не видят всю картину деятельности компании.

Все же способы увидеть ваш бизнес с высоты птичьего полета есть, и один из них — это KPI. Мы поговорим о том, как правильно внедрять эти показатели в работу компании и тем самым оптимизировать бизнес-процессы.

Что такое KPI?

KPI — это ключевые показатели эффективности, хотя говорить про эффективность в данном случае не совсем корректно: показатель включает и результативность, и эффективность. Поэтому лучше расшифровывать термин как «ключевой показатель результата деятельности».

Простыми словами, KPI отвечает:

• за выставление планки результатов и ее достижение,
• соотношение полученных результатов и затраченных ресурсов.

KPI всегда неразрывно связаны с целями компании. Результаты, которые вы хотите достигнуть, должны приводить вас к выполнению этих целей.

Зачем нужен KPI?

Показатель демонстрирует общую картину рабочих процессов: оценку эффективности и результативности работы отделов компании, маркетинговых кампаний и инструментов, конкретных сотрудников — чего угодно, что вы хотите рассчитать.

Факторы для расчета показателей должны быть:

• однозначно сформулированными,
• актуальными и достижимыми,
• измеряемыми,
• взятыми за один конкретный промежуток времени.

KPI можно рассчитать по формуле (ее мы приводим ниже). Вот и получается, что в итоге вам становится известно, во-первых, достигнуты ли желаемые результаты, способные в перспективе привести вас к выполнению глобальных целей, и, во-вторых, разумно ли было затрачены ресурсы на получение этих результатов.

На основе полученных данных вы можете строить прогнозы и планировать работу, а после тестового периода гипотез можно проанализировать данные и сравнить старые KPI с новыми, чтобы увидеть динамику работы.

Показателями можно руководствоваться, но они не универсальны, поэтому для каждого бизнеса их надо адаптировать индивидуально, как и результаты.

Как рассчитать KPI?

Формула для расчета KPI достаточно проста :

• факт — реальный показатель;
• база — низкий допустимый показатель;
• норма — средний допустимый показатель;
• индекс KPI — процентное соотношение факта и нормы.

Разберем расчет KPI на примере. Возьмем ключевой показатель «Качество оформления документов».

((10 − 0) / (80 − 0)) × 100 = 12,5% KPI

Получился очень низкий показатель, следовательно, качество оформления документов надо оптимизировать.

Виды и варианты анализа KPI

Прежде всего стоит упомянуть, что KPI — это не тот инструмент, который вы запустите один раз, забудете про него, а он продолжит работать и приносить пользу вечно. Это просто число, уже на основе которого вы можете выдвигать гипотезы по улучшению работы в компании.

Анализ периодов

Вычисление показателей делится на два типа:

• Запаздывающие — анализируете цифры за прошедший период работы, что позволяет прогнозировать достижимые цели следующих периодов. — анализируете цифры в текущем периоде, что позволяет управлять ситуацией: мониторить обстановку и оперативно вносить изменения при необходимости.

Анализ показателей

Рассчитывать данные надо за один взятый период времени, иначе смысла в расчете не будет никакого:

• показатель результата — сколько произвели продукта;
• показатель затрат — сколько было затрачено ресурсов;
• показатель функционирования — оценка работоспособности и исполняемости;
• показатель производительности — соотношение затраченного времени и результата, полученного за это время;
• показатель эффективности — соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов.

Анализ областей работы

KPI еще бывают для конкретных сторон жизни бизнеса, чтобы можно было выбрать определенные отделы и смотреть на их работу в отрыве друг от друга:

• Финансовые показатели: анализ объема реализованной продукции, общего денежного потока от продаж и маржинальной доходности. : количество постоянных клиентов и новых, переменчивость процента положительных отзывов.
• Показатели развития: средний чек и его повышение, количество трафика и его конверсии в реальных клиентов, а также динамика объема обращений.
• Показатели внутренних рабочих процессов: анализ разных отделов и их личных достижений — оборот и выручка, число привлеченных клиентов.

Как внедрять в работу KPI?

Система обязательно будет влиять на работу всей компании, поэтому внедрять ее нужно аккуратно и постепенно.

1. Подготовьте коллектив и систему мотивации

Для успешного внедрения системы KPI нужно обязательно мотивировать сотрудников и привести аргументы по внесению изменений. Человеческий фактор очень важен, он может погубить столь полезную идею на корню: без мотивации работники будут видеть в KPI лишь усложнение рабочего процесса и будут сопротивляться внедрению системы.

Подготовьте отдельно и менеджеров компании, потому что бизнес перейдет на другую систему контроля: надо рассказать все про внедрение и работу новых процессов.

Все сотрудники будут работать эффективнее, если будут видеть в этом смысл и выгоду для себя. Перечислим основные варианты мотивации:

• звание лучшего работника месяца,
• прохождение курсов, покупка литературы для работы за счет компании,
• отправка детей работников в лагерь,
• развлекательные мероприятия,
• увеличение количества выходных,
• корпоративные скидки,
• льготы, страховки.

Предлагайте свои варианты или выбирайте из популярных. Можете создать между сотрудниками или отделами здоровую конкуренцию в игровом формате. Но обязательно замотивируйте работников.

Обязательно расскажите всем сотрудниками о причинах внедрения новой системы в рабочий процесс, а также о бонусах и условиях их получения. Донести информацию можно любым удобным способом: с помощью рассылки, телефонного звонка или общего собрания в зале. А после удостоверьтесь, что каждый вас услышал, например попросив подписать соответствующие документы.

2. Выделите важные показатели

Выделите нужные именно для вашей компании метрики. Проще и эффективнее определить их вместе с начальниками отделов и главным бухгалтером. Смело включайте показатели в работу системы, если четко видна их связь с результатами деятельности. Существует несколько распространенных метрик:

• объем выручки, единиц продукта,
• объем трафика со всех источников,
• конверсия трафика в клиентов,
• динамика среднего чека,
• динамика положительных отзывов.

Если список нужных метрик у вас получился огромным — это хорошо, но не пускайте все пункты в работу сразу. Внедряйте систему KPI постепенно: начните с 5–7 показателей, чтобы не перегружать коллектив и не снижать эффективность работы.

3. Определите метрики для работников

Чтобы оценивать труд сотрудников и вычислять KPI, надо основываться на конкретных данных. Поэтому выделите нужные обязательно численные (то есть измеримые количеством, а не качеством) метрики для объективной оценки. Факторы успешной работы должны быть адекватными и достижимыми, не стремитесь к заоблачным показателям.

Универсальные метрики для оценки работы модели B2B:

• число целевых контактов,
• число новых клиентов,
• конверсия обращений,
• финансовая динамика отдела или работника,
• число постоянных клиентов.

Универсальные метрики для оценки работы модели B2C:

• объем продаж,
• выручка,
• средний чек,
• конверсия заявок.

Смотреть на динамику выделенных метрик надо за один период — неделя, месяц, квартал, год. Выберете подходящий для вашего бизнеса период, ориентируясь на задачи, поток доходов и расходов и на количество данных: хватит ли их для отслеживания недели или лучше увеличить до месяца, чтобы картина была яснее.

4. Внедрите систему KPI в работу

Вот какие должны быть шаги:

• Составьте документы с новыми показателями контроля результата и эффективности деятельности компании.
• Утвердите цели и действия для их достижения, периоды для расчета показателей.
• Отправьте документы всем отделам компании, обсудите тонкости и внесите изменения в план, если потребуется.

Рекомендуем для начала провести тестовое внедрение системы в работу: создайте фокус-группу из нескольких сотрудников, посмотрите на функциональность системы, найдите слабые места и ошибки. После проработайте вычисление KPI и плавно вводите систему в работу: сначала примените ее на одном отделе, потом переключайтесь на другой, когда убедитесь в ее функциональности — подключайте к работе остальные.

Не до конца сформулированная система будет пестрить ошибками, поэтому не бросайте нововведение на всю компанию сразу даже после теста на фокус-группе — вы рискуете завалить сотрудников новой информацией и из-за внезапного прессинга потерять ценных работников. Помните про человеческий фактор, он никуда не девается, поэтому каждый шаг внедрения KPI делайте аккуратно.

5. Показывайте данные и расчеты

Создайте приложение или файл с открытым доступом, где каждый сотрудник в любое время сможет посмотреть ход работы системы KPI.

Можно использовать простую таблицу в Excel для удобства и наглядности. Мы взяли для примера ключевые показатели колл-центра:

• ключевые показатели — критерии для оценки;
• веса — приоритеты деятельности производства, отмечаются от 0 до 1 (или в %). Сумма показателей всех весов должна равняться 1;
• база — нижний допустимый показатель; ниже этого показателя — результата нет;
• норма — средний допустимый показатель;
• цель — показатель, к которому надо стремиться;
• факт — реальный показатель;
• индекс KPI — процентное соотношение факта и цели.

Используйте уже известную вам формулу:

Коэффициент результативности (среднее значение) покажет, как показывает себя в работе колл-центр — по отдельным показателям и в целом.

Без контроля и постепенного введения изменений в работу на основе показателей в KPI не будет никакого смысла — только трата сил, нервов и времени коллектива. Анализируйте показатели вместе с руководителями отделов, бухгалтерами, выдвигайте гипотезы по улучшению и оптимизации работы, тестируйте гипотезы.

С помощью KPI легко увидеть количественные показатели, но невозможно увидеть качественные, поэтому не забывайте про дальнейшие адекватные анализ и размышления. Внедряйте данную систему контроля работы производства грамотно, тогда она будет приносить пользу. Если вы все делали аккуратно и человечно, то сможете определить, что приносит пользу, а что только тратит время и бюджет компании.

Источник: lpgenerator.ru

Что такое KPI и как его рассчитать

Когда компания растет, офис напоминает муравейник. Попробуй уследи за каждым. А не нужно следить. Внедрите систему KPI и сразу узнаете — кого повысить, а кого уволить. Это про анализ эффективности и полезности — продуктивен ли сотрудник, выполняет ли он поставленные задачи.

Сегодня разбираем KPI: что это такое простыми словами.

3 главных вопроса про KPI

Что такое KPI. Это ключевой показатель результата деятельности, планка продуктивности если хотите. Например, для отдела продаж, конкретного менеджера или руководителя отдела. Если совсем по-русски, это что-то похожее на план. Допустим, для продажника, KPI — число закрытых сделок, для специалиста по контексту — количество целевых кликов, а для эйчара — количество закрытых позиций в компании.

На самом деле, KPI может быть шире простого плана. Допустим, для эйчара: количество закрытых позиций в месяц — это план, а среднее время на собеседование 30 минут — уже KPI. Или для спеца по контексту: число лидов — план, а снижение стоимости одного клиента на 50 рублей — KPI. Грань тонкая, понять ее сложно. Не поняли — не заморачивайтесь.

Зачем нужно KPI. Чтобы очертить для сотрудников поставленные задачи и мотивировать на их выполнение. Допустим, KPI Валеры на месяц — привлечение в сообщество на Фейсбуке 5000 подписчиков из Воронежа. Валера привлек 10 000, но 8000 из них граждане Индии и Пакистана. КПИ не выполнен, Валера не получит премию.

Чем KPI отличается от обычного плана. Тем, что вы в него заложите. Можно задать простые цифры-показатели и это действительно будет обычный план. А можно заложить качественные достижения, и это будет близко к KPI.

Второй момент: канонический KPI — это система управления, которая неразрывно связана с мотивацией сотрудников. Например, «увеличить доход с одного лида на 15 рублей в январе» — это план, а «увеличить доход с одного лида на 15 рублей в январе и получишь премию» — это KPI.

Третий момент: связь со стратегическими целями предприятия. Она неразрывна. Вы ставите отделу продаж задачу продать 300 станков не потому что так решил директор, а потому что глобальная цель — заработать за месяц $ 5 млн. Все четко просчитано: не продадите 300 станков — не заработаете нужную сумму.

Какие бывают KPI

Запаздывающие и опережающие, внешние и внутренние, целевые и процессные, финансовые и клиентские… так можно долго. Давайте не превращать нашу курилку в Википедию. Сразу рассмотрим, какие KPI вы можете задать своим сотрудникам.

ВАЖНО! Это обзорный материал. По каждому разделу можно написать отдельную большую статью. У нас все очень кратко — чтобы вы поняли общий принцип.

Для отдела маркетинга

CPC — стоимость клика. CPC = потраченный бюджет/количество кликов. Чем ниже этот показатель, тем лучше работает отдел.

CTR — отношение числа кликов к количеству показов. Чем выше CTR, тем выше эффективность рекламного креатива. Скажем, дизайнер сделал баннер, который показали 10 раз и он получил 2 клика. CTR — 20%.

Количество и стоимость лидов. Лиды — это целевые пользователи. Например, если человек сделал заказ — он лид. Или если скачал книгу, которую вы распространяете через лендинг — тоже лид. Чем дешевле его привлечение, тем лучше.

Конверсия. Нужна высокая. Если вы привлекли на сайт 100 человек и сделали 2 продажи, конверсия — 2%. KPI может быть например, повысить конверсию до 2,5%.

ROMI. Индекс окупаемости рекламного бюджета. Показывает, сколько вы заработали на 1 рубль вложений в маркетинг.

Для отдела продаж

Тут показатель зависит от специфики вашего бизнеса и цикла продажи. Нет однозначного ответа, что такое KPI в продажах. Есть показатели продуктивности, которые актуальны конкретно для вашей компании. Есть бизнесы, в которых для одного сотрудника действует сразу несколько показателей. Смотрим, какие KPI можно задать продажникам.

Ки Пи Ай	Пример
Количество закрытых сделок	50 за январь
Процент закрытия сделок	3% от общего числа звонков
Количество созданных сделок	200 в OkoCRM
Проведенные встречи	25 за январь
Количество звонков	250 в с 1.10 по 10.10
Среднее время закрытия сделки	11 дней
Отправки коммерческих предложений	100 в январе
Средний чек	14 000 рублей
Средняя длительность звонка	6 минут
Процент выполнения плана продаж	115%

Для производственного отдела

Тут тоже все индивидуально и зависит от специфики бизнеса. Вот несколько универсальных:

Пропускная способность — сколько продукции создается на конкретном оборудовании, линии или в целом в организации за определенный период времени.

Концентрация дефектов — число поврежденных единиц произведенного продукта по отношению к общему числу изготовленных продуктов.

Объем производства — общий объем выпущенной продукции, которая не нуждается в доработке.

Время такта — время изготовления одного товара к тому сроку, когда он понадобится потребителю.

Себестоимость единицы — доля расходов на производство одного продукта в общей структуре расходов производства;

Время исполнения заказа — средний срок, прошедший с момента получения заявки до отгрузки готового продукта, выполненного по индивидуальному заказу.

Для HR-отдела

Ки Пи Ай для отдела кадров обычно универсальные. Специфика бизнеса влияет на показатели продуктивности эйчаром меньше, чем в других отделах. Вот какие KPI можно задать:

Качество найма — доля новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников.

Коэффициент текучести — доля уволившихся сотрудников в сравнении с общим числом штатных единиц.

Стоимость отсутствия — расходы на перераспределение работы на присутствующих сотрудников.

Индекс вовлеченности персонала — уровень мотивации сотрудников выполнять работу как можно лучше.

Индекс лояльности — уровень готовности сотрудников рекомендовать компанию как работодателя.

Коэффициент отсутствия — среднее количество отсутствия сотрудников на работе в сравнении с общим количеством рабочих дней.

Преимущества и недостатки системы

Что хорошего	Что плохого
Справедливая оценка работы сотрудников	Ориентация преимущественно на количественные метрики
Оперативное обнаружение дыр в работе персонала	Трудности расчета и адаптации системы в классической форме
Контроль продуктивности работников	Дополнительные расходы на мотивацию персонала
Объективные основания для дисциплинарных взысканий	Высокая сложность внедрения системы в определенных нишах, например, в медицине или дизайне
Точность мониторинга на основе количественных оценок	Концентрация персонала на количественных показателях в ущерб качественным
Мотивация персонала в достижении общих целей

Как внедрить KPI

Ки Пи Ай внедряют сверху вниз: сначала разрабатывают общие цели и показатели для всего предприятия, а потом создают матрицы для отделов и отдельных сотрудников. Это долгий и сложный процесс. Чтобы внедрить систему KPI, нужно создать проектную группу, разработать методологию, провести предпроектные исследования, разработать организационную структуру, регламенты, подключить информационную систему… ну, вы поняли. Сложно, дорого и долго.

Если ресурсов нет, используйте костыльное решение — внедряйте KPI самостоятельно, по нашему простому алгоритму. Это вряд ли поддержат профессиональные бизнес-консультанты, зато сэкономите денег. Итак.

Шаг 1. Задайте основные метрики

Что больше всего влияет на бизнес-показатели? Объемы продаж? Трафик в магазине? Конверсия консультаций в заявки? Или число привлеченных клиентов на сайт?

Соберите совещание обсудите с менеджерами основные показатели, от которых зависят результаты бизнеса.

Не стоит перегружать менеджеров и сотрудников. На первое время задайте, скажем, 10 показателей. Или меньше — на их основе вы будете задавать показатели продуктивности для сотрудников. Пока не опробовали систему боем, не усложняйте себе жизнь.

Шаг 2. Сформируйте матрицу

Когда есть основные метрики, определите индикаторы успешности для сотрудников. Проще говоря, поставьте план: месячный, квартальный, полугодовой и годовой. Допустим, метрика «Средний чек». В текущий момент — 8000 рублей. А руководитель отдела продаж говорит, что можно поднять до 10 000 рублей.

Без проблем: KPI по среднему чеку — 10 000 рублей. И так по каждой метрике.

Учитывая характер метрик, задайте их как для отдела, так и для каждого сотрудника. Важно, чтобы они не взаимоисключали друг друга. Например, если у ки пи ай для сейлза — 20 продаж в месяц, а всего в отделе работает 5 человек, то ки пи ай отдела не может быть меньше 100 продаж. Хорошо бы рассчитать KPI для каждого сотрудника индивидуально, но в предложенном костыльном решении, это фантастика.

Шаг 3. Придумайте систему мотивации

Фантиками сотрудников не мотивировать, а статус «лучший работник месяца» заставляет работать хуже — лишь бы снова не попасть на доску почета. Поэтому, все банально: деньги — премия, бонусы или как вы еще поощряете сотрудников. Иногда мотивирует дополнительный отгул, страховка или абонемент в спортзал. Но не так сильно, как деньги.

Поэтому, сначала материальная мотивация, а уже потом нематериальная. Иначе не сработает.

Шаг 4. Обсудите с сотрудниками

Поговорите с работниками про ки пи ай, объясните, что это такое простыми словами. Расскажите, как будете рассчитывать показатели и почему сотрудникам стоит постараться их выполнить. Объясните, что все прозрачно: все данные фиксируются, ежемесячно будем делать отчет, у каждого будет своя зачетная таблица. Выполнил плановый показатель — получил «пирожок». Невыполнил — остался голодный, без «пирожка».

Шаг 5. Внедряйте KPI

Подготовьте регламент. Например, положение о ключевых показателях продуктивности сотрудников. В нем зафиксируйте основные метрики, ознакомьте ответственных — пусть распишутся.

А еще пропишите порядок оценки и фиксации показателей — как вы будете отслеживать выполнение плановых показателей. Например, можно внедрить OkoCRM. Система будет отслеживать основные метрики и строить таблицы сравнения по каждому подключенному сотруднику. Сможете отследить, кто действительно результативен, а кто прикидывается.

Чтобы слегка стимулировать сотрудников, можно повесить в офисе доску мотивации. Записывайте на ней результаты сотрудников — результаты каждого будут на виду. Считается, что это подогревает дух соперничества.

Шаг 6. Фиксируйте показатели

Если вы не внедрили OkoCRM или иное программное обеспечение, считайте выполнение ки пи ай вручную. Например, можете скачать шаблон табеля и заполнять его ежемесячно. Это своеобразный отчет: план, факт, показатель эффективности. Позже на основании этого отчета будете оценивать сотрудников и принимать решение — кого премировать, а кого заставлять работать больше.

Пример табеля по KPI. Заполняйте его, если нет другого программного решения, которое будет фиксировать показатели автоматически.

Шаг 7. Контролируйте

Из месяца в месяц, из квартала в квартал. Система не работает без кнута и пряника. Не пускайте работу на самотек: составляйте и проверяйте табель, ведите доску мотивации, контролируйте выполнение плановых показателей и делегируйте контроль подчиненным. Не позволяйте саботировать KPI. Если показатели не выполняются систематически — ищите причины.

Возможно, вы завысили планку. Или кто-то не хочет работать.

Как рассчитывать KPI

Если считаете ки пи ай вручную, используйте формулу:

KPI = ((факт–база) ÷ (цель–база)) х 100%

• факт — фактический показатель выполнения конкретной метрики
• база — минимальный результат, который должен выполнить сотрудник
• цель — целевой показатель, норма, установленная руководством

Цель достигнута, если итоговый результат — 100% и более. Если меньше — проблема. Если ситуация повторится, есть повод искать причины — что это такое и как рассчитать KPI, чтобы сотрудники смогли его выполнить. Если явление массовое, показатель явно завышен.

Пример расчета

Допустим, что руководство поставило менеджеру Валерию задачу на квартал: минимальное количество сделок — 200, целевое — 300. А Валера взял и закрыл 320. Считаем Валерин ки пи ай:

((320 – 200) ÷ (300 – 200)) х 100% = 120%

Обычно одним показателем не обходятся — сотрудникам задают несколько индикаторов. В этом случае в целях премирования выводят средний показатель.

Допустим, вторая задача Валеры — средний чек: минимальный показатель в 5000 рублей, целевой — 7500 рублей. Валера немного не дожал, его факт — 6800 рублей. Считаем ки пи ай по индикатору среднего чека:

((6800 – 5000) ÷ (7500 – 5000)) х 100% = 72%

Иногда премию за выполнение ки пи ай привязывают к общему показателю. Чтобы его получить, сложим два индикатора и поделим на их количество — и так получим среднее.

(120 + 72) ÷ 2 х 100% = 96%

Получается, что наш герой хоть и перевыполнил план по продажам, недожал по среднему чеку и общий KPI менее 100%. Формально Валера не заслужил премию, но так несправедливо. Чтобы устранить такие вещи, компании не считают общий показатель. Они присваивают каждому индикатору удельный вес в системе премирования, а также вводят премиальный коэффициент — за перевыполнение ки пи ай.

Допустим, руководство Валеры выделило на премию 50 000 рублей. Вес KPI по закрытым сделкам — 0,6, а премиальный коэффициент за выполнение плана на 120% и более 1,1. Размер премии для Валеры составит:

50 000 х 0,6 х 1,1 = 33 000 рублей

Наш герой не получит полную сумму премии. Но благодаря справедливой системе мотивации его старания будут оценены.

Мы показали пример только на двух индикаторах. В реальности, когда индикаторов более 10, а штат сотрудников в 20-30 человек, на расчеты нужно выделять отдельного сотрудника. Чтобы не тратить время и не заниматься расчетами вручную, подключите OkoCRM. Система сама отследит и посчитает KPI по каждому подключенному сотруднику. Удобно.

Ошибки при внедрении KPI

Шаблонный подход. Мы не кэп, но должны сказать это: у каждого бизнеса своя специфика. Нельзя копировать чужую модель и ждать, что система сработает. Потратьте время, обсудите вопрос с руководителями подразделений и внедрите собственную систему оценки продуктивности.

Планы навскидку. Мы понимаем, что без предпроектного исследования и глубокого анализа сложно задать объективные показатели. Но вы попробуйте. Когда ставите план, учитывайте показатели прошлых периодов, потенциал рынка в текущий момент. Возможно, вам поможет наш материал про составление плана продаж.

Расчеты вручную. Ну серьезно, устанете считать на второй месяц. С OkoCRM в разы проще. Сможете контролировать отдел продаж, смотреть результативность менеджеров онлайн и оценивать выполнение KPI в один клик.

Завышение значений. Иногда руководство ставит заведомо невыполнимый план — чтобы сэкономить на премии. Делайте так, если готовы рискнуть хорошими сотрудниками. Никто не будет терпеть подобное, если план раскусят — потеряете работников.

Штрафы за невыполнение KPI. Крайняя мера, до которой лучше не опускаться. Как минимум потому, что это незаконно. Трудовое законодательство не предусматривает такого дисциплинарного взыскания, как штраф. Мало того, что потеряете сотрудника, так еще и рискуете нарваться на трудовую инспекцию.

Источник: okocrm.com

Система KPI в компании: как не пойти на три буквы

Оценивать что-либо — очень сложно. Для этого нужно быть экспертом в той сфере, о которой идёт речь, уметь учитывать сторонние факторы, выбирать. Но всё знать и уметь нельзя. Однако бизнес подобрался к решению проблемы оценки вплотную — были придуманы показатели KPI. Но этот мощный и проработанный инструмент оказался не таким простым и безобидным.

В компаниях вокруг KPI бушуют нешуточные страсти, в которых есть место даже ненависти и личным мотивам. Несколько месяцев жизни нашей компании были посвящены созданию системы расчёта KPI внутри CRM. Сегодня можно выдохнуть и сказать, что всё получилось. А заодно поделиться интересной информацией и своими выводами. В общем, про эти три буквы мы теперь знаем гораздо больше, чем про те.

Пока вы читаете этот пост, где-то в мире плачет один пиарщик. Шутка. Плачет контент-менеджер. Снова шутка. Я неслучайно упомянул статью в сочетании с должностью того, кто в больших-пребольших компаниях отвечает за подготовку текста.

К сожалению, всё чаще в KPI начинают входить просмотры контента, лайки в Facebook, шеринг по социальным сетям, количество подписчиков групп и т.д. Да что говорить, если у кого-то в KPI входит количество строк кода, написанных за месяц.

Так вот, это несерьёзно. Метрика должна становиться KPI (ещё раз напомню — ключевым показателем деятельности) только тогда, когда она способна значительно повлиять на бизнес-процесс или бизнес в целом. Например, невыполнение плана продаж или снижение средней стоимости заказа приведёт к недополучению дохода и в относительной перспективе — к финансовым трудностям. А вот количество лайков в Facebook приведёт максимум к испорченному настроению SMM-щика, который долго фотошопил логотип на ухо пятничного котика. Конечно, есть категории бизнеса, для которого эти показатели являются решающими, но эти категории можно перечислить по пальцам одной руки.

При этом все показы, переходы и лайки нужно обязательно измерять — но это просто аналитические количественные показатели. И, если очень надо, для целей KPI их нужно брать в совокупности. Общее правило простое: если не можете соотнести показатель (ретвиты, фолловеры, просмотры и лайки или что-то ещё) с реальным доходом, не превращайте его в KPI. А теперь об истории вопроса и частных правилах.

У каждой болезни есть своя история

Честно признаться, нам в RegionSoft часто встречаются компании, в которых система KPI есть, но что-то идёт не так. Например, заполнение данных превращается в формальность, данные берутся с потолка или, наоборот, в компании возникает тотальный контроль и KPI превращаются в единственный смысл работы каждого сотрудника. Чтобы понять, откуда начинаются проблемы, стоит заглянуть в историю вопроса. При всей серьёзности темы история оказывается достаточно любопытной.

К середине XX века объём промышленного производства и внедрённые технологии требовали нового измерения производительности. Неслучайно, что первые «модели KPI» появились не в научных теоретических изданиях, а стали инициативой бизнеса. Первые метрики производительности в 50-е годы ввёл General Electric, а чуть позже во Франции была разработана Tableau de bord (приборная панель, dashboard, дашборд), которая до сих пор повсеместно используется во французских компаниях. Как раз Tableau de bord впервые упомянула финансовые и нефинансовые показатели, различающиеся для разных уровней управления. И именно в ней показатели впервые были разделены на целевые (видение стратегии) и функциональные (контролируемые, расчётные, увязанные с целями).

Основателем системы KPI принято считать профессора, экономиста и одного из корифеев менеджмента Питера Друкера. Именно ему принадлежат слова «Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата времени». Друкер же предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе.

Однако почти до конца 90-х система KPI не получала широкого распространения. К концу 90-х — началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования KPI.

Появились подходящие технологии: офисный пакет Microsoft, CRM, системы бизнес-аналитики. Они позволили считать KPI прямо внутри системы, на основе внесённых данных. Всё просто: один раз задаёте логику, и ежемесячно получаете итоги, мониторите, строите отчёты. О том, как мы это сделали в своей RegionSoft CRM — ниже.

Стратегические показатели — индикаторы, основанные на агрегированных значениях. К ним относятся, например, доля рынка, стоимость компании. Они не подходят для KPI сотрудников, но вполне способны быть ключевыми показателями по кварталу или году для оценки эффективности топ-менеджеров.

Попробуем рассказать, как же выстроить систему KPI так, чтобы она была эффективной, мощной и отвечала реальным целям бизнеса, а не мелким, а иногда и мелочным интересам отдельных сотрудников.

Большое исследование KPI — цифры говорят о многом

В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форум по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.

Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.

Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:

> 43% — улучшение состояния бизнеса, объективное повышение уровня достижений
> 18% — фокусировка на том, что требует особого внимания
> 17% — прозрачность, детализированная численная оценка желаемого результата
> 13% — ощущение результатов управления компанией посредством формирования ответственности и подотчётности
> 6% — коммуникация, трансляция ключевых сообщений (о состоянии бизнеса) внешним и внутренним заинтересованным лицам
> 3% — обучение, формирование лучшего понимания бизнеса

При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.

После того, как результаты собраны и показатели на руках,

> 32% затрудняются, как построить и отладить культуру управления эффективностью
> 22% считают сложным внедрение инициатив по улучшению системы KPI
> 18% испытывают трудности в принятии решений о корректирующих действиях
> 16% ощущают проблемы при анализе полученных данных
> по 6% не понимают, как делать отчёты и как строить обучение на основе результатов

Дальше-больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.

Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере (к таким относится наша RegionSoft CRM), 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.

Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.

KPI: как не надо делать

Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.

Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь

А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок. С них и начнём.

Система KPI не должна строиться как система наказаний или орудие возмездия. Это должна быть совокупность показателей, отражающих цели бизнеса, динамику развития и вклад каждого сотрудника в достижение намеченного.

Если руководство позволяет группе сотрудников (например, начальникам отделов), манипулировать показателями, оно должно быть готово к негативным сценариям, самый нейтральный из которых — недовольство персонала. А самое фатальное — фальсификация, когда KPI подгоняются под нужные значения. Тот же эффект возникает, если руководитель бредит KPI, и сотрудники вынуждены «рисовать», чтобы выжить в компании.

• KPI не стоит превращать в самоцель. Работая на достижение нескольких показателей, сотрудники упускают другие задачи, появляются неприятные перекосы в развитии бизнеса. Проиллюстрирую этот пункт замечательной дискуссией.

Пару лет назад в Linkedin мне попалась краткая и ёмкая статья Бернарда Марра «Осторожно: когда KPI становится ядом». В ней мне понравились две аналогии: 1) KPI перестаёт быть полезным, когда метрики цели превращаются в саму цель. 2) KPI — факелы в большой тёмной комнате. Одним мы можем осветить только ограниченное пространство, в остальных углах — мгла.

Но первый комментарий расставил точки ещё более метко.

I like the torch analogy. A single KPI will only illuminate a part of the room. If you put all your torches in the same corner, they’ll cast long shadows in other corners, but you still wont see much of the room. And, most importantly, if you chase KPIs instead of using them to illuminate, you’ll get burned, like moths to the flame. To quote an old movie, «Don’t go into the light!»

Перевод: Классная аналогия с факелом. Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!»

На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.

KPI: как надо делать

Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.

KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.

Настройка KPI в RegionSoft CRM 7.0 — флагманском решении компании (дата выпуска — август 2018 года)

Базовая настройка KPI

Продвинутая настройка KPI

KPI и расчёт заработной платы в RegionSoft CRM

Самый дорогой и самый ценный актив компании — сотрудники. Система KPI должна сочетать в себе следование стратегическим целям компании и мотивацию сотрудников. То есть во главе угла всё равно стоит человек, который работает и своей деятельностью приносит доход, иную выгоду. Он должен понимать, в каких точках он влияет на бизнес-процесс и как он должен выстраивать свою работу, чтобы приносить больше пользы и получать больший доход. KPI — ориентир, который помогает сотруднику встроить себя в процесс.

Панель KPI должна быть гибкой, настраиваемой, потому что как раз этот процесс нельзя унифицировать. Не раз на Хабре писали о пользе и вреде KPI, особенно в компаниях-разработчиках. Очевидно, что у программистов, продажников и работников финансовой службы KPI должны быть разные и релевантные именно результату сотрудника (а не мнимому исчислимому показателю типа количества строк кода). Соответственно, важно внимательно поработать над системой показателей, выделить действительно значимые и настроить веса.

KPI следует рассматривать не просто как оценку, а как показатель в динамике — только тогда система окажется работающей, сможет служить для планирования и прогнозирования.

Нужно тщательно продумать механизм подсчёта KPI. Так, например, можно выбрать кумулятивный показатель с весами коэффициентов (сумма долей вклада каждого показателя, умноженных на показатель), можно мультипликативный KPI, когда показатели перемножаются.

Тут лучше посмотреть на конкретном примере. Допустим, у сотрудников три KPI: объём продаж и дебиторка. Менеджер А продал на 250 000, закрыл дебиторку на 60 000. Менеджер Б — 200 000 и 25 000.

Итак, если у нас есть правила: объём продаж до 100 000 — 0, от 100 000 до 200 000 — 0,5, от 200 000 до 300 000 — 0,7, свыше 300 000 — 1, дебиторка до 10 000 — 0, до 20 000 — 0,5, до 60 000 — 0,7, от 60 001 — 1. KPI исходит от оклада — 30 000 рублей.

При мультипликативной модели, общая выплата:

Менеджер А: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,7) = 30 000 + 14 700 = 44 700
Менеджер Б: 30 000 + 30 000 * (0,7*0,5) = 30 000 + 10 500 = 40 500

При кумулятивной, общая выплата:

Менеджер А: 30 000 * (0,7+0,7) = 42 000
Менеджер Б: 30 000 * (0,7+0,5) = 36 000

Если смотреть по достижениям менеджеров субъективно, то первый кажется эффективнее второго, а кумулятивная модель подчёркивает разницу в эффективности более ощутимо, чем мультипликативная. Веса нужно присваивать также с осторожностью. Бывает, что не самый важный показатель при небольшом весе даёт коэффициент 0,1 или 0,2, а это в мультипликативной модели резко снижает объём премии. Вариантов начисления существует множество — ниже мы расскажем, какую модель можно построить в RegionSoft CRM и там самым автоматизировать ежемесячный подсчёт KPI.

KPI в своей совокупности должны отображать прогресс команды и бизнеса относительно поставленных целей, а значит, всегда должен быть план.

Метрики показывают причастность каждого из команды к достижению цели, а значит, что они должны быть понятны сотрудникам. Лучше всего задокументировать систему KPI и ознакомить сотрудников, разъяснить спорные моменты.

KPI — это ключевые показатели, то есть отображающие те процессы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса. Выберите 2-3 показателя. Сфокусируйтесь на главном и на том, что действительно важно для бизнеса. Как показывает опыт, соблазн измерять и оценивать всё в рамках KPI преследует руководителей — не поддавайтесь, вы потом сами же в показателях утонете. Измерять нужно всё, но в ключевые показатели следует выносить только самое важное.

Если произошли структурные или продуктовые изменения, меняйте KPI. Система показателей должна отображать только актуальные цели. Для крупных компаний или компаний, чувствительных к внешней экономической конъюнктуре, следует также учитывать системные изменения. Например, во время экономического кризиса наблюдается спад спроса у туристических компаний и становится невозможно выполнять докризисные KPI. Естественно, нужно рассчитать новые целевые значения.

Обсуждайте систему KPI с командой, отслеживайте лучшие практики. Вы уже видели в приведённой статистике, что чуть больше, чем в половине компаний, темой KPI занимается обособленное подразделение. Это правильная практика, однако стоит включать в рабочую группу руководителей всех подразделений, поскольку именно они понимают всю специфику работы своего направления.

Не разваливайте бизнес конкуренцией показателей. Не секрет, что в небольших и средних компаниях есть сотрудники, которые выполняют сразу несколько функций — в таком случае необходимо учитывать приоритетные направления их работы. Например, отдел занимается партнёрскими, агентскими и прямыми продажами. При этом прямые продажи «стоят» в KPI дороже, чем партнёрские.

Рано или поздно это приведёт к сокращению последних, а это потеря важного канала продаж. Точно так же установление KPI по количеству закрытых баг-кейсов может привести к снижению скорости работы над основной функциональностью программы.

Моя мечта — однажды я найду все правильные KPI

Как мы KPI в RegionSoft CRM реализовали

В RegionSoft CRM параметры KPI могут быть настроены индивидуально для каждого сотрудника, группы, отдела или компании в целом, в зависимости от обязанностей и целей, которые должны быть достигнуты. Например, для секретаря актуально целевое планирование, не зависящее от объёма принесенных денег (количество отправленных факсов, принятых звонков и т.д.). В то время как для менеджера по продажам актуально именно финансовое планирование: сумма выставленных счетов, количество сделок, отгрузок товара и т.д. Дополнительная возможность системы KPI – расчет вознаграждения сотрудников, основанный на системе оценки достижения целей через ключевые показатели эффективности.

Система KPI состоит из нескольких модулей, каждый из которых тонко настраивается.

Ключевые показатели. В качестве базы для расчёта показателей могут браться инциденты (количество), документы (суммы по ним и количество), любые количественные сведения, которые собираются с помощью встроенного скрипта на PascalScript (это пользовательские показатели; как создать скрипт, подробно изложено в нашей wiki-справке по системе KPI).

Очевидно, что каждый документ, сделка и любой инцидент имеют для бизнеса разновеликую ценность, и в системе KPI это необходимо учитывать. Для этого в RegionSoft CRM предусмотрена возможность проставлять весовые коэффициенты, повышающие или понижающие ценность показателя. В процессе работы количество достигнутых целей накапливается, система группирует цели и применяет коэффициенты, определяя общую ценность действий сотрудника. Расчет итогового значения происходит по следующей формуле:

C – количество целевых инцидентов. Следует отметить, что по каждой цели поиск событий производится отдельно и не влияет на результаты по другим целям;
K – коэффициент для цели (коэффициент может отсутствовать, тогда учитывается количество инцидентов, то есть K = 1).

Показатель по документам также заводится в системе, но рассчитывается просто как результирующая сумма (количество документов, сумма денег по ним). При этом в процессе заведения коэффициента в CRM, можно уточнить условие выборки (например, учитывать только проведённые накладные).

Пользовательские скрипты позволяют создавать сценарии, реализующие произвольную логику расчёта результирующего значения. Также можно создавать дочерние показатели, основанные на первоначальном расчёте. Скрипты создавать достаточно просто, по ним существует подробная инструкция — достаточно базовых знаний программирования.

Планы и профили. Профили планирования настраиваются в RegionSoft CRM и помогают проводить последующий план-фактный анализ и отображать выполнение показателей на основании собранных в CRM данных. Механизм профилей устроен так, что на основании одного показателя может быть настроено несколько профилей и наоборот – один профиль может содержать любой набор показателей. План может задаваться на: день, неделю, месяц, квартал, год.

В зависимости от настроенных прав доступа (а в RegionSoft CRM они настраиваются как в целом, так и по отдельным модулям и даже клиентам), можно видеть прогресс-бары выполнения показателей сотрудниками. Так, например, сам сотрудник видит только свои личные показатели, а начальник отдела — показатели всех своих менеджеров и отдела в целом.

Показатели могут быть индивидуальными или групповыми, т.е. можно осуществлять контроль как за показателями конкретного сотрудника, так и за показателями отдела или всей компанией в совокупности.

Шаблоны правил премирования и расчёт зарплаты. С помощью системы KPI можно организовать расчет вознаграждения сотрудников, который будет основан на результатах выполнения нормативов в разрезе ключевых показателей. Для организации расчета необходимо определить набор правил вознаграждения, а затем применить эти правила к сотрудникам. Принципы монетизации настраиваются в RegionSoft CRM как шаблоны правил в удобном графическом интерфейсе: задаются наименование, описание, показатель, значение показателя, премия или выражение для расчёта премии.

Вознаграждения настраиваются для каждого пользователя индивидуально. В интерфейсе настройки вознаграждения пользователя необходимо указать размер оклада и выбрать список шаблонов для расчета премии. Один и тот же шаблон премирования в настройке пользователя можно указать только один раз.

Расчет вознаграждения пользователя выполняется с помощью следующего выражения:

где: S — размер оклада пользователя;
B — размер премии, рассчитанный при помощи шаблона.

При необходимости дополнительной корректировки размера вознаграждения можно использовать программный сценарий, позволяющий реализовать сколь угодно сложную логику. Скрипт выполняется после того, как будут рассчитаны значения всех показателей и шаблонов. Значения всех показателей и шаблонов доступны в теле скрипта и могут быть получены и изменены через их переменные.

Мы знаем обо всех проблемах, связанных с настройкой и расчётом системы KPI, именно поэтому в RegionSoft CRM встроен «Мастер настройки KPI», который проводит пользователя по шагам и помогает настроить систему ключевых показателей. В дальнейшем можно пересмотреть систему, внести изменения или даже написать вручную скрипты, которые учтут самые тонкие пожелания по составу KPI.

Система показателей KPI должна быть такой, чтобы их выполнение было легко поручить, а сотрудникам — легко прочитать формулы и компоненты и понять их. Визуализация и интерактивность дают соревновательный эффект, прозрачность делает систему справедливой, а сами KPI помогают управлять бизнесом по целям. А значит, владельцам получать желаемую прибыль, а сотрудникам — заслуженное вознаграждение.

Мы развивались 15 лет, и теперь у нас сложилась по-настоящему сильная CRM-система, которая подойдёт любому: от крошечного рекламного агентства до сети розничных магазинов и телерадиохолдинга. Она надёжная, функциональная, не облачная и недорогая (цена владения ниже облака). Мы её внедрили более, чем 5 000 клиентов и знаем толк в бизнесе.

Нам нужны серьёзные, надёжные ребята в регионах России и странах СНГ, которые готовы работать с нами удалённо:

Источник: habr.com