В мировой практике сложились самые разные контрактные стратегии, или формы организации строительства. У каждой есть свои сильные и слабые стороны, и можно с полной уверенностью сказать, что идеальной стратегии не существует. Однако в каждом конкретном случае можно попытаться найти наилучшую из них. Для этого обратимся к краткому экскурсу в контрактные стратегии (схемы), используемые за рубежом, и заодно узнаем, какие из них считаются самыми актуальными.
В российской терминологии «общественный сектор» означает строительство за счет государственного бюджета. Основные принципы строительной деятельности в этом секторе заключаются в следующем:
Это традиционная организационная контрактная схема, используемая в общественном секторе (в нашей терминологии – государственный бюджет): заказчик будет использовать свой персонал (или нанятых консультантов) для подготовки полного комплекта проектной документации, которая явится основой тендерного пакета документов. Подрядчики проходят соревновательную процедуру по разработанному проекту. Заказчик оценивает поданные заявки и выбирает подрядчика с наименьшей ответственностью, осуществляет надзор за строительством и несет основную долю ответственности по качеству, стоимости и срокам выполнения работ.
Лк.1 Краткое введение в основные контрактные стратегии. Иван Юдин
– проектировщики могут иметь слабое представление о действительной стоимости проекта и сроках производства работ;
– недостаточная взаимосвязь с реальным производством на стадии проектирования может вызывать у заказчика дополнительные трудности при его взаимодействии с проектировщиком;
– схема скорее направлена на создание атмосферы нездорового соперничества между участниками инвестиционного процесса, а не эффективного сотрудничества;
– отсутствуют органические стимулы для подрядчиков в целях повышения эффективности проекта в отношении стоимости, сроков, качества работ;
– повышенная предрасположенность к проявлению противоречащих позиций участников проекта, что ведет к полемике и тяжбам.
Основана на выборе оплачиваемого организатора строительства, который исключительно ответствен перед заказчиком и действует как представитель заказчика на каждой стадии проекта. В сферу ответственности организатора строительства входит участие в проектной работе (разработка предложений по проектным решениям), анализ тендерных заявок со стороны потенциальных подрядчиков, надзор за строительством, управление стоимостью проекта, надзор за соблюдением сроков строительства и контроль качества работ.
Организатор строительства может взаимодействовать как с проектировщиком, так и с подрядчиком с целью снижения затрат на строительство, но не гарантирует цену и не принимает на себя ответственность по контракту за проект и строительство.
– позволяет проверить проектно-конструктивные решения в практическом преломлении до окончания процесса проектирования;
– заказчик передает организатору множественные обязанности по повседневному управлению проектом, но не всегда передает ответственность за решения, им принимаемые;
Контрактная стратегия строительного проекта (Contract Strategy). EPC, EPCm, PMC контракты — выбор?
– услуги организатора строительства не регулируются установленным законодательством в отношении подрядчиков или архитектурно-проектных фирм;
– сравнительно высокий уровень вовлеченности заказчика в строительные процессы в силу того, что он сохраняет за собой обязательства по контрактам.
По этой схеме заказчик нанимает организатора строительства, действующего в качестве консультанта на проектной стадии и в качестве генерального подрядчика на стадии строительства.
В течение проектной стадии организатор строительства анализирует инженерные расчеты, проверяет расчеты стоимости и осуществляет иные действия, необходимые на этой стадии.
– обеспечивает инновационные и технологичные решения уже на проектной стадии, однако заказчик сохраняет за собой существенный контроль за проектом;
– организатор обеспечивает ведение строительных контрактов, возлагая риски исполнения работ на генерального подрядчика;
– генеральный подрядчик вкладывает больше средств в проработку строительных смет и проектов производства работ, чем в выше рассмотренной схеме «Заказчик – Организатор строительства»;
– устанавливает фиксированную величину проектной стоимости и сроки завершения работ на более раннем уровне, чем это происходит по схеме «Проект – Торги – Строительство»;
– применение общих принципов управления с фиксированной оплатой и возможность участия в распределении сэкономленных средств обеспечивают стимулы для организатора в деле контроля за стоимостью строительства в пределах установленных лимитов.
– с начала строительства организатор принимает на себя функцию генерального подрядчика, что может вести к конфликтным ситуациям с заказчиком по качественным характеристикам проекта, его стоимости и срокам строительства;
– могут возникать конфликты по поводу полноты проекта и по существу, содержанию контрактных обязательств;
– участие в распределении сэкономленных средств может создать впечатление о преднамеренности в действиях по управлению проектом;
– может проявляться повышенное стремление к увеличению объемов непредвиденных работ и затрат, с тем чтобы компенсировать недоработки и неопределенности в проектных проработках.
Назван по имени города Портланда в штате Орегон, где этот метод был применен. Данный метод является гибридом метода «Организатор строительства с ответственностью за риски», совмещенного с подходом, когда затраты возмещаются по заранее установленному уровню. Инвестиционный процесс распадается на три стадии: прокьюремент, подготовительный период, строительство.
На первой стадии заказчик выбирает подрядчика по принципу наилучшей цены на условиях оплаты по фиксированной цене, включая общие и площадочные накладные расходы и прибыль в разрезе жизненного цикла объекта. В случае возникновения новых объективных обстоятельств фиксированная цена может быть пересмотрена в ходе переговоров.
На подготовительной стадии подрядчик проводит анализ проекта и общего плана работ, уделяя основное внимание конструктивным решениям, стоимостной оценке проекта, срокам производства работ и оценке совмещенных рисков. Все эти действия подрядчика находят свое отражение при подготовке оценки затрат на строительство, подлежащих оплате со стороны заказчика. Задача при этом состоит в том, чтобы установить приемлемую стоимостную оценку затрат труда, строительных машин и материалов без включения отдельных статей на непредвиденные затраты.
После сравнительного анализа стоимостной оценки подрядчика с первичной стоимостной оценкой подрядчик и заказчик в результате переговорного процесса устанавливают окончательную оценку, включающую фиксированное вознаграждение подрядчика, что в итоге составляет контрактную сумму. Подрядчик должен представить программу контроля за стоимостью строительства и план производства строительных работ.
На стадии строительства генподрядчик ведет работы на условиях самоокупаемости, включая оплату работ субподрядных организаций.
– обеспечивает инновационные и технологичные решения уже на проектной стадии, однако заказчик сохраняет за собой существенный контроль за проектом;
– устанавливает фиксированную величину проектной стоимости на более раннем уровне, чем это происходит по схеме «Проект – Торги – Строительство»;
– организатор строительства принимает на себя функцию генподрядчика, устанавливая традиционные контрактные отношения между заказчиком и проектировщиком, при этом создаются возможности для конфликтных ситуаций по качеству проекта, его бюджету и срокам контракта;
– пригодность в наибольшей степени для специализированных работ (например, для прокладки тоннелей) со значительным риском роста стоимости и увеличения сроков строительства;
– заказчик сохраняет за собой ответственность за проект, а также за большие риски в отношении неопределенности по геологии строительной площадки;
– в сравнении с предыдущей схемой на подрядчика возлагается меньший риск за результаты исполнения строительных работ;
1) принцип стратегии единой ответственности обеспечивает объединение служб проектирования, строительства, эксплуатации, технического обслуживания и финансирования;
По этой схеме заказчик разбивает процесс проектирования на этапы таким образом, чтобы строительство каждой последующего этапа начиналось с момента завершения его проектирования. То есть после начала строительства данного этапа заказчик переходит к проектированию следующего этапа по заранее установленному графику.
Чтобы обеспечить поэтапное проектирование, заказчик разрабатывает планы и оценки до уровня, достаточного для того, чтобы установить границы и масштабы проекта и обеспечить генподрядчику правильный выбор субподрядных организаций. Тендерные документы должны содержать все предвидимые статьи затрат, необходимые с точки зрения воплощения проекта полностью, независимо от того, в какой мере определены окончательные объемы работ.
Ввиду того что возможны задержки с выпуском проектной документации на отдельных фазах строительства, данная контрактная стратегия не перемежается с другими стратегиями.
– заказчик сохраняет за собой риски в отношении изменения объемов работ в сравнении с контрактными показателями;
– присутствуют скрытые риски в отношении неэффективного выполнения работ в результате их несогласованности по отдельным этапам;
– непредвиденные условия ведения работ или конфликтные ситуации с третьими сторонами могут привести к задержкам выполнения работ.
Данная схема предусматривает единый контракт между заказчиком и проектно-строительным подрядчиком, включающий проектирование и строительство. Проектировщик-строитель выполняет проект, конструктивную расчетную часть проекта и ведет само строительство в соответствии с проектом и заданием со стороны заказчика.
Некоторые заказчики применяли данную схему с модификацией, которая заключается в том, что заказчик выполняет значительную часть проекта до выбора подрядчика, прибегая при его выборе к применению принципа низкой цены. Затем заказчик переходит на схему «проектируем – строим».
Далее проектировщик-подрядчик завершает проектные работы и осуществляет строительные работы по единому контракту. Такая модифицированная схема в основном используется в тех случаях, когда законодательство предусматривает выбор строительных подрядчиков исключительно по принципу низкой цены или запрещает строительство до момента разработки проекта до известного уровня детализации.
– ускорение инвестиционного цикла за счет одновременности процессов проектирования и строительства, координации работ проектировщика и подрядчика, более раннего подключения подрядчика к разработке технологий производства работ;
– повышение качества проекта благодаря внедрению конструктивных решений и технологических методов, наработанных в производственной практике подрядчика, а также гибкости в принимаемых решениях (выбор проектных решений, материалов и технологий).
– снижается выбор потенциальных участников торгов и повышаются риски в отношении роста первоначальной цены проекта;
Проектировщик при этой схеме не находится на стороне интересов заказчика. Качество проекта становится вторичным элементом сравнительно с его стоимостью и сроками выполнения работ.
– повышаются затраты на управление и ведение строительства, которые могут включать вознаграждения за различного рода рационализаторские предложения;
– традиционные методы формирования бюджета могут не выдержать такой контрактной схемы, при которой может потребоваться ускоренное движение наличных средств;
Схема 3. Подключение подрядчика на ранней стадии и применение прогнозной цены (Early Contractor Involvement (ECI) and Target Pricing).
Согласно этой схеме заказчик отбирает подрядчика на ранней стадии инвестиционного цикла, когда заказчик располагает только концептуальными наметками и апробированной бюджетной оценкой. После выбора подрядчика выполняются дополнительные проектные проработки и устанавливается прогнозная цена. Подрядчик получает свою долю в случае экономии средств и разделяет ответственность в случае потерь, что определяется в результате сравнения действительно понесенных затрат и прогнозной цены.
– премиальная система стимулирует подрядчика к контролю за стоимостью и надзору за работами в рамках установленной цены;
– система открытого счета создает условия для прозрачного стоимостного контроля и сотрудничества на паритетных началах;
– потенциальная возможность совмещения стадии проектирования и стадии строительства может привести к сокращению сроков строительства;
– отсутствие соревновательности при формировании цены может привести к излишне консервативным и легкодостижимым целям в плане выполнения работ;
– система открытых счетов и риск участия в превышении стоимости строительства могут удержать потенциальных подрядчиков от участия в торгах;
В соответствии с этой схемой заказчик и один или более участников (инженеров-конструкторов, консультантов, проектировщиков, поставщиков или их объединение) работают над проектом.
В отличие от простого партнерства в проектном союзе задействованы совсем другие взаимоотношения сотрудничества, основанные на контрактных финансовых поощрительных стимулах в целях достижения проектных результатов наивысшего уровня и кооперирования участников проектного союза.
– проектная команда совместно устанавливает конечную цену, которая затем проверяется независимым сметчиком;
– по завершении проекта конечная цена сопоставляется с финальным показателем затрат, и полученная разница, как плюсовая так и отрицательная, распределяется между участниками проектного союза в соответствии с реальным вкладом участника союза в достигнутый результат по заранее согласованному критерию;
– риски и ответственности по проекту управляются и распределяются в целом по коллективу, а не увязываются с отдельным исполнителем;
– все участники имеют равное право в решениях по проекту, которые принимаются на условиях единогласия по критерию достижения максимально возможного результата, а не исходя из частных интересов какого-либо участника проекта;
– все участники проектного союза обеспечивают проект самыми лучшими и качественными ресурсами в своем классе;
– проектный союз взаимодействует на почве культурной среды, где отсутствуют взаимные обвинения, споры. В проектном союзе не прибегают к юридической форме выяснения отношений, за редким исключением случаев умышленных нарушений и финансовой несостоятельности;
– повышенная возможность управлять рисками благодаря разделению ответственности и стимулов для всех участников проекта в направлении снижения рисков;
– пониженная потребность в чисто административной деятельности позволяет в большей степени сосредоточиться на успешном достижении целей проекта;
– по этой схеме процесс установления цены проекта носит прозрачный характер, включая процесс оценки непредвиденных затрат;
– отсутствие соревновательности при формировании цены может привести к излишне консервативным и легкодостижимым целям в плане выполнения работ;
– отсутствие возможности прибегнуть к юридической форме выяснения отношений (за исключением случаев умышленных нарушений и финансовой несостоятельности);
– требуется повышенный уровень подключения со стороны высшего руководства, с тем чтобы создать и поддерживать проектный союз;
– подрядчики могут быть настроены крайне осторожно при вхождении в союз, имея в виду обязательства по разделению рисков, а также то, что выбор подрядчика осуществляется еще до момента определения цены.
Зарубежные авторы (см. книгу Дункана Картлиджа «Новые аспекты сметной практики»; Лондон, Нью-Йорк, 2011) отмечают, что данный принцип, хотя внешне и правилен, но по своим конечным результатам порочен. Ориентация на минимальную цену выглядит как выбор исполнителя с минимальной ответственностью, граничащей иногда просто с неоправданным риском. Какова бы ни была первоначальная тендерная цена, к концу инвестиционного цикла она, скорее всего, вырастет. Разница лишь в том, что при изначальной минимальной цене этот рост и по абсолютной величине, и в процентном отношении окажется выше.
Большое значение имеет и качество работ, что реализуется через исполнительскую дисциплину: точное соблюдение качественных характеристик материалов, предусмотренных проектом (марки кирпича, цемента, сортности арматуры и т. п.), проектное исполнение скрытых работ и проч.
В целом английский исследователь Дункан Картлидж является проводником той мысли, что контракты единой ответственности являются более прогрессивными по своей результативности, чем контракты с раздельной ответственностью по каждому участнику инвестиционного процесса.
Он приводит в своей книге «Новые аспекты сметной практики» таблицы данных за 1985–2007 гг. по структуре различных форм строительных контрактов, заключенных в стране. Так вот, судя по этим данным, количество контрактов, заключенных по принципу единой ответственности «про-ектируем и строим», возросло с 3,6 до 21,9%. Если же брать в расчет стоимость контрактов, а не их количество, то доля таких контрактов в 1985 г. составляла 8,0%, а в 2007 г. – 32,6%. В стоимостном плане контракты, заключенные по принципу «проектируем и строим», стали в Великобритании преобладающими.
Автор утверждает: сложилось устойчивое мнение, суть которого заключается в том, чтобы сократить количество субъектов, ответственных непосредственно перед заказчиком и именно по контрактным обязательствам, до минимума, а точнее – до единственного субъекта, ответственного перед заказчиком материально и совмещающего практически все функции по созданию и функционированию инвестиционного объекта.
Источник: barnaul.grandsmeta.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
ОСОБЕННОСТИ КОНТРАКТНЫХ СТРАТЕГИЙ ТИПА МУЛЬТИЛОТ, ЕРС И ЕРС(М).
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
При реализации инвестиционного строительного проекта на ранних стадиях важно определиться с контрактной стратегией, то есть выбрать договорную структуру (типы подрядчиков, виды, последовательность заключения и взаимосвязь договоров), которая позволит реализовать проект в кратчайшие сроки, с наименьшими затратами и с максимально эффективным управлением рисками. При оценке эффективности контрактной стратегии сроки, стоимость и риски необходимо оценивать в совокупности, поскольку, например, более высокая стоимость строительства может с лихвой компенсироваться более ранним вводом объекта в эксплуатацию и, как следствие, получением прибыли.
При определении контрактной стратегии учитывается множество факторов: место расположения строительной площадки, особенности отрасли, вид строящегося объекта, источники финансирования (собственные средства инвестора, кредит, проектное финансирование и т.д.), тип строительства («гринфилд»(greenfield) , если строительная площадка, не обеспечена инфраструктурой. «браунфилд»(brownfield), если объект строится на площадках обеспеченных строениями, сооружениями и инфраструктурой, в отношении которых проводится реконструкция и (или) капитальный ремонт, расширение, модернизация), конъюнктура на рынке подрядных услуг, соотношений компетенций заказчика и подрядчика в области управления строительством, характеристики потенциальных контрагентов и др.
Представим перечисленные выше факторы в виде таблицы 1.
Факторы, влияющие на выбор контрактной стратегии
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНТРАКТНОЙ СТРАТЕГИИ
Место расположения строительной площадки
Местные особенности развития отрасли строительства
Вид строящегося объекта
Собственные средства инвестора
Совместное финансирование нескольких фирм-участников
Тип организации строительства
Расширение действующих объектов
Конъюнктура на рынке подрядных услуг
Наличие большого количества подрядных организаций с хорошей репутацией
Ограниченное число подрядных фирм
Соотношение компетенций Заказчика и Подрядчика в области управления строительством
Заказчик имеет кадры специальной квалификации для осуществления функций Генподрядчика и разрешение СРО
Заказчик не имеет права осуществлять функции Генподрядчика
Характеристики потенциальных контрагентов
Можно выделить следующие основные типы договорной структуры проекта:
Первый тип договорной стратегии. Заключение договоров со множеством отдельных подрядчиков и управление ими силами собственного внутреннего подразделения — то, что в России часто называется «строительство хозспособом», а на Западе — «multi lot» или «multi prime».
Представим модель договорных отношений участников строительства по модели «хозспособом», или «мультилот» в виде схемы (рис. 1).
материалов и оборудования
Рис.1. Тип договорной структуры проекта «хозспособом», «multi lot» или «multi prime».
Представленный на рис.1 тип договорной структуры предполагает строительство объекта на основе множества договоров. В этом случае роль девелопера проекта выполняет Заказчик. Такой тип договорной стратегии используется в РФ достаточно часто. Это возможно для достаточно больших организаций, или групп предприятий, для которых строительство является основным видом деятельности, или соблюдаются следующие условия:
1. Заказчик располагает собственной службой капитального строительства, которая имеет достаточный опыт управления подобными проектами в прошлом;
2. Особенности площадки или проекта таковы, что заказчик может более эффективно управлять рисками, чем предполагаемый ЕРС- подрядчик;
3. В соответствующей нише рынка отсутствуют опытные и компетентные ЕРС- подрядчики с суммой ликвидных активов, достаточной для того, чтобы эффективно принять на себя предусмотренную ЕРС- контрактом ответственность;
4 Реализующийся проект характеризуется повышенной степенью неопределенности и рисков, что побуждает ЕРС подрядчиков закладывать высокую стоимость рисков в цену EPC- контракта;
5 Финансирование проекта осуществляется заказчиком за счет собственных средств или корпоративных займов, т.е. отсутствуют требования займодавцев в отношении договорной структуры проекта;
6 Сроки ввода объекта в эксплуатацию не являются критическим фактором.
Второй тип договорной стратегии. Сооружение объекта на основе договора EPC. EPC представляет собой английскую аббревиатуру слов engineering, procurement, construction (инжиниринг, поставки, строительство) и представляет собой договор «полного цикла» — подрядчик отвечает за проектирование, поставки, строительство, пуско-наладку и ввод объекта в эксплуатацию.
Схематично договорные взаимоотношения участников строительства подрядным способом типа ЕРС полного цикла представлены на рис. 2.
материалов и оборудования
Подрядчики – строительные организации
Рис.2. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС.
Для такого типа договорной стратегии можно выделить следующие характерные черты:
1. ЕРС — подрядчик чаще всего выполняет полный цикл работ: проектирование, поставки строительных материалов и оборудования, его монтаж, и непосредственно строительство.
2. Твердая цена контракта, определённая на основе сметной стоимости, которая в большинстве случаев может являться паушальной. Контракт с твердой (паушальной) ценой является соглашением, при котором Подрядчик обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Контракты с твердой ценой применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой последовательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск. Определение цены в качестве твердой и паушальной не исключает того обстоятельства, что в процессе проектирования может появиться разбивка цены или смета. Любое превышение стоимости работ, оборудования или материалов по сравнению с договорной ценой относится на EPC-подрядчика. Исключением являются изменения в объеме или составе работ, инициированные заказчиком, события форс-мажора, неисполнение заказчиком своих обязательств, предусмотренных договором EPC;
3. Высокий предел ответственности подрядчика: часто предел ответственности ограничен размером договорной цены, хотя встречаются случаи, когда такой предел ограничен лишь частью цены договора ЕРС;
4. Подрядчик располагает большей самостоятельностью в осуществлении строительного процесса, а заказчик имеет минимум полномочий по управлению ЕРС- подрядчиком или субподрядчиками;
5. Большинство рисков по договору, включая риски непредвиденных затрат и задержек, относятся на EPC-подрядчика.
Третий тип договорной стратегии. Сооружение объекта на основе договора ЕРС(М) и прямых договоров с отдельными подрядчиками. ЕРС(М) — структура является контрактным решением, которое, с точки зрения распределения рисков, является чем-то средним между моделями мультилот и договора ЕРС. Под таким договором могут понимать, например, ситуацию, когда EPCM-подрядчик выступает исключительно как консультант, не заключающий никаких договоров субподряда от своего имени. EPC(M)-контрактом может называться договор генерального подряда полного цикла, но в котором цена определена по принципу «открытой книги» (open book) или «возмещения» (cost + fee, reimbursable) (рис.3).
материалов и оборудования
Подрядчики – строительные организации
Рис.3. Тип договорной стратегии: строительство объектов на основе договора ЕРС(М).
ЕРС(М) представляет собой английскую аббревиатуру Engineering Procurement Construction Management. При этом корректным переводом данной аббревиатуры на русский язык является «Проектирование, Поставки, Управление Строительством». В ЕРС(М) модели слово management (управление) чаще всего относится именно к строительству в узком смысле слова, т.е. к выполнению строительно-монтажных и иных работ на площадке. Под ЕРСМ-контрактом чаще всего понимается такая структура, когда EPC(M)-подрядчик собственными силами или силами дочерней компании осуществляет проектирование, самостоятельно организует поставку оборудования и материалов, но в части строительно-монтажных работ осуществляет лишь управление, т.е. не нанимает от собственного имени строительно-монтажных подрядчиков, а лишь от имени заказчика управляет нанятыми заказчиком подрядчиками.
Принципиальным отличием договора ЕРС(М) от EPC- контракта является то, что ЕРС- контракт является соглашением о «принятии ответственности и рисков»: заключая ЕРС-контракт, заказчик в значительной степени перекладывает риски и ответственность на ЕРС- подрядчика, который должен эту ответственность обеспечивать ликвидным имуществом. ЕРС(М)-контракт — это соглашение о профессиональных услугах. При этом заказчик, фактически, «покупает» компетенции. Ответственность ЕРС(М)-подрядчика за сроки и бюджет проекта отсутствует либо ничтожно мала в сравнении со стоимостью проекта и носит, таким образом, исключительно стимулирующий характер.
Возможны различные варианты структурирования цены в ЕРС(М)-контракте, однако она никогда не является твердой. Часто цена представляет собой сочетание повременных ставок (в отношении тех функций, которые ЕРСМ- подрядчик выполняет лично: проектирование, управление закупками, управление строительством) и принципа «открытой книги». Данный принцип означает следующее:
Заключение договоров осуществляется прозрачным для заказчика способом и с участием его представителей;
Подрядчик раскрывает структуру собственных накладных расходов, а также размер предполагаемой прибыли и такие накладные расходы/ прибыль либо фиксируются в определенной сумме либо добавляются в виде процентной надбавки к стоимости каждого договора поставки.
Ответственность ЕРС(М) – подрядчика сильно ограничена и больше напоминает ответственность инженера-консультанта (который отвечает лишь за недобросовестное или некомпетентное оказание собственных услуг), чем сильно отличается от ответственности генерального подрядчика.
В отношении общей стоимости строительства стороны могут установить целевой бюджет и если, эффективно управляя строительством, подрядчик добьется экономии, то такая экономия делится между сторонами в согласованной пропорции.
Одним из преимуществ ЕРСМ-контракта по сравнению с моделью EPC является то, что тендер по выбору ЕРСМ-подрядчика может быть подготовлен и проведен существенно быстрее, чем тендер на заключение договора ЕРС. В первом случае от заказчика требуется меньший уровень определенности в отношении объема работ, границ поставки и рисков. При этом подрядчику необходимо подготовить лишь ценовое предложение в отношении повременных ставок, накладных расходов и собственной прибыли — от него не требуется подготовки твердого ценового предложения, касающегося общей стоимости проекта. При тендере по модели ЕРС, наоборот, заказчику необходимо подготовить детальным образом проработанные техническое задание и требования, так как при недостаточном уровне проработки подрядчики могут либо вообще отказаться подавать предложения с твердой ценой либо оценить риски в очень большую величину. Поэтому ЕРС- подрядчику требуется на порядок больше времени для подготовки предложения с твердой ценой, учитывающей все риски.
Источник: scienceforum.ru