Контроль выполнения проекта — это сравнение плановых сроков и бюджетов с фактическими на отдельных этапах работы над проектом. Если раньше контроль качества проекта сводился к заполнению сотни бумаг (часть из которых терялась, конечно), то сегодня контролировать реализацию проекта можно с помощью системы управления проектами.
Теперь вся работа над проектом будет в рамках одной системы. То есть: больше нет бумажных отчетов, приблизительного сведения затрат по проекту в конце месяца, беспричинного срыва дедлайнов и хаотичного выполнения задач.
Контроль проекта сводится к систематизации, генерации отчетности за любой период, отслеживанию затрат по проекту на разных этапах его выполнения.
Как завести проект в систему? Этапы выполнения:
- Создайте проект. Название должно быть понятным и лаконичным, описание — точным.
- Добавьте файлы. Если для реализации проекта команде важно работать с файлами — добавьте их.
- Укажите сроки. Наличие дедлайнов позволит детально распланировать работу над проектом.
- Укажите плановые расходы. Это может быть количество времени и бюджет, предположительно необходимые для реализации проекта, или одно из двух: время или бюджет.
Назначьте Руководителя проекта и Ответственного. Это может быть один и тот же человек или разные.
Наличие Руководителя и Ответственного повышает шансы успешной реализации проекта. Задача Руководителя — мониторинг выполнения проекта и контроль.
Утро столицы. «Итоги»
Задача Ответственного — придерживаться заранее утвержденного плана по проекту (о планировании расскажем отдельно), коммуницировать с командой, вовремя выявлять и вносить изменения, готовить отчетность по проекту и т.д.
Выберите статус и метки. Для каждого проекта внутри системы управления можно выбрать всего один статус и несколько меток. Статус и метки могут меняться в процессе реализации проекта. Такие инструменты контроля, как статус и метки, станут ключевыми.
Где и как применить набор меток и статус для контроля реализации проекта мы детально опишем в блоке «Инструменты для контроля реализации проект.
Выберите команду проекта. Над проектом может работать одна или несколько команд, а также отдельные участники одной команды или разных.
Планирование выполнения задач по проекту. Зачем разбивать проект на отдельные задачи
Когда проект и информация по нему внесены в сервис управления проектами, следующий этап — разбивка проекта на отдельные задачи. Как и для проекта, для каждой отдельной задачи можно указать: название, папку (выбрать команду, которой принадлежит эта задача), Ответственного, статус и метки, срок выполнения, плановые расходы, команду.
Также можно добавить файлы и комментарии к задаче.
Контроль задач сотрудников будет осуществляться с помощью инструментов, которые в проектном менеджменте улучшают эффективность работы всей команды, каждого отдельного участника и приводят к успешной реализации всего проекта.
КОНТРОЛЬ СТРОИТЕЛЬСТВА | Строительство дома под ключ
Как контролировать исполнение задач
По каждой задаче есть исходные данные, которые в процессе работы могут меняться. Например: было запланировано для выполнения задачи двадцать часов, но по факту ушло тридцать.
Сравнение Плана и Факта дает возможность аргументировать клиенту, почему расходы по конкретной задаче нужно скорректировать.
Контроль выполнения поставленных задач лучше доверить одному сотруднику. Например: это может быть Ответственный по задаче.
Инструменты для контроля реализации проекта и задач
Теперь, когда в рамках проекта созданы и оформлены отдельные задачи, важно эффективно использовать инструменты контроля.
Процесс внедрения системы управления проектами может быть для команды непростым (все новое часто воспринимается болезненно), поэтому важно объяснить, почему тот или иной инструмент важны для общего результата команды и эффективности каждого отдельного участника.
Вы можете самостоятельно протестировать сервис управления проектами, после чего сможете помочь команде с адаптацией к новым правилам ведения проектов и задач. Также можно назначить ответственного за обучение команды.
Инструмент № 1 — Таймер
Таймер можно использовать для каждой отдельной задачи. Если над задачей работает несколько человек, таймеры по окончанию работы над задачей суммируются, но при этом каждый участник видит свои данные и может использовать их в отчете.
Таймер дает возможность контролировать фактические затраты времени по задаче. Использование таймера станет полезной привычкой, если донести до команды важность этого инструмента.
Почему важно запускать таймер по задаче?
Становятся понятны фактические затраты времени, и если они отличаются от плана — это можно показать Руководителю или клиенту для внесения изменений в плановые затраты.
Если не все сотрудники запускают таймер на старте работы над задачей, они могут внести фактические затраты по окончанию: количество затраченного времени и стоимость этого времени или что-то одно.
Вопрос: Как контролировать время? — один из самых частных. Руководители, менеджеры проекта, клиенты хотят контролировать время по проекту и отдельным задачам. Контроль затраченного времени исключает ошибки, которые могут стоить денег, репутации и конечного результата.
Инструмент № 2 — Календарь
Все задачи, для которых был указан при создании крайний срок выполнения, будут отображаться на Календаре. Но это не все преимущества Календаря внутри системы управления проектами.
- видеть даты начала и крайнего срока отпусковбольничных у сотрудников
- фильтровать задачи по меткам, статусам, приоритету
- фильтровать задачи по внесенным данным, вложенным файлам
Инструмент № 3 — Канбан
Это доска визуализации, на которой отображены все задачи на разных этапаха выполнения. Этап выполнения = статус. То есть, для того, чтобы задача перемещалась по Канбану, для нее важно указать статус.
Преимущество Канбан, как визуального инструмента контроля реализации задач — это возможность перетягивать задачу от одного этапа к другому. Визуально Канбан выглядит как отдельные колонки (раньше это были цветные стикеры на физической доске). Каждая колонка соответствует определенному статусу.
Например: есть задача по созданию коммерческого предложения. Первый этап — написание. Для этой задачи будет добавлен статус «Написание». После того, как текст будет написан, задачу можно перенести на следующий этап (перетащить в следующую колонку), изменив тем самым статус на «Оформление».
Инструмент № 4 — Диаграмма Ганта
Еще один инструмент визуального контроля. На Диаграмме Ганта отображаются проекты, задачи и подзадачи. На Диаграмме можно менять срок по задаче, например, не переходя к ее редактированию.
Диаграмма Ганта — дорожная карта проекта, на которой отслеживаются связи между задачами, критичные точки, даты начала и завершения работы над задачей.
Контроль выполнения задач с помощью Диаграммы Ганта основывается на визуальной цветной индикации сроков, создании связей между задачами. Например: если срок по задаче задерживается, это отобразится на Диаграмме Ганта цветным индикатором.
Как связывать задачи между собой на Диаграмме Ганта? Можно связать дату финиша одной задачи с датой старта другой, если они связаны между собой и результат второй зависит от успешного завершения первой.
Понимание того, когда именно тот или другой участник команды уходит в отпуск, позволит скорректировать рабочий процесс так, чтобы работа над проектом не останавливалась. Например, можно передать Ответственность за выполнение задачи временно отсутствующего сотрудника другому участнику команды.
Инструмент № 5 — Отчеты
В системе управления проектами можно генерировать и выгружать отчеты за любой период и по нужным вам параметрам. То есть, теперь отчетность не будет закрываться в конце месяца, где за основу берутся приблизительные данные. В выгруженном отчете за день, неделю, месяц, год или любой выбранный вручную период, будет отображаться точная информация по задачам проекта.
Например: отчет по задачам с указанием плановых затрат, с указанием фактических затрат, с запущенным таймером, с комментариями или без них, задачи по определенным меткам и статусам, за приоритетом и датой финиша.
Вариативность отчетов позволяет сделает контроль реализации проекта и задач гибким. Самостоятельно выбирайте сроки и параметры генерации отчета. Для новых проектов лучшего всего делать отчет за небольшой период: день, неделя. Так можно скорректировать рабочий процесс вовремя и избежать ошибок, которые могут стоить денег.
На что обратить внимание при выборе системы управления проектами?
- Наличие инструментов для количественного контроля (время и деньги)
- Наличие инструментов для визуального контроля (Канбан, Календарь, Диаграмма Ганта, Отчет)
- Удобство использования. Важно, чтобы функционал системы был понятен и удобен в использовании всей команде: от бухгалтера — до разработчика.
- Возможность детализации данных по проектам и задачам (наличие фильтров)
Создать план выполнения проекта, добавить проект в систему и разбить его на отдельные задачи можно прямо сейчас. Протестируйте инструменты контроля реализации проектов и задач и выберите те, которые максимально подойдут с учетом специфики вашего бизнеса.
Что такое исполнение проекта?
Это процесс координации человеческих, временных и прочих типов ресурсов, выделенных для выполнения плана и достижения поставленной цели. Во время исполнения проекта его руководитель занимается не только организацией и интеграцией, но также анализом и выявлением отклонений между текущим исполнением и первоначальным планом. При возникновении необходимости менеджер проекта инициирует запросы на изменения, составляет прогнозы по срокам и бюджету проекта. Грамотный контроль должен касаться всех параметров и проводиться с периодичностью, указанной в базовом плане.
Какую роль играют контроль и мониторинг в реализации проекта?
Контроль и мониторинг реализации проекта — непрерывный процесс наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, способствующий достижению поставленных целей в запланированные сроки. В случае выявления расхождения между текущим статусом проектных работ с тем, что указано в плане, проводится анализ для выяснения причины отклонения и принятия корректирующих мер. Как правило, это влечет за собой необходимость в изменении, например, результатов проекта, его содержания, проектной документации либо плана управления проектом.
Какие этапы содержит процесс инициации проекта?
Инициация — важнейшая стадия проекта, характеризующаяся прохождением определенных этапов для его успешного запуска. Сюда входят: разработка концепции проекта, ее рассмотрение и утверждение, четкое определение задач и целей проекта, формирование устава, определение участников проектной группы и всех заинтересованных лиц, принятие решения об обеспечении ресурсами первой фазы проекта. Результатом инициации проекта выступает авторизация и санкционирование старта проекта либо нового этапа его жизненного цикла.
Что такое контрольные точки проекта?
Контрольные точки проекта — это набор конкретных промежуточных результатов, определяемых еще на этапе планирования проекта, и по которым составляется и визуализируется расписание (результаты привязываются к датам их получения). Описание контрольных точек содержит информацию о сроках выполнения запланированных задач и о том, что будет результатом их выполнения. При достижении контрольных точек производится сопоставление фактических показателей (на момент достижения контрольной точки) с плановыми.
Кто выступает участником проекта?
Под данным термином подразумеваются все физические и юридические лица, принимающие участие в работе над проектом, а также те, чьи интересы затрагиваются в процессе его реализации. Выделяют три группы участников проекта: основная команда (совместно работают над достижением цели и находятся в тесном контакте между собой), расширенная (способствует основной группе, но непосредственного участия в осуществлении проекта не принимает) и заинтересованные стороны (влияют на участников обеих групп, но не вступают в сотрудничество с ними).
Сколько видов контроля предполагает реализация проекта?
Три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный осуществляется до начала работ, он направлен на контроль всех видов ресурсов, согласно установленным к ним требованиям и предельным величинам. Текущий контроль производят уже на этапе реализации проекта, путем сравнения достигнутых результатов с установленными по качеству, времени, бюджету, ресурсам. Завершающий контроль происходит на завершающей стадии проекта, его цель — интегральная оценка реализации проекта в целом.
Что такое контроль проекта?
Контроль проекта — систематически проводимый процесс обработки информации, направленный на выявление различий между плановыми величинами и взятыми для сравнения, и анализ выявленных отклонений. Контроль должен обеспечивать: мониторинг, выявление отклонений от целей проекта, прогноз последствий, а также обоснование необходимости в корректирующем воздействии.
Что такое критерии успеха проекта?
Критерии успеха проекта — совокупность сформулированных на этапе его планирования качественных и/или количественных показателей, позволяющих судить о степени успешности проекта. Они должны быть четко выделены, оценены и продуманы. Показателями успешности проекта выступают: его качество, удовлетворяющее либо превышающее ожидания заказчика, завершение проекта согласно установленным срокам и выделенному бюджету.
Как определить контрольные точки проекта?
Определение контрольных точек производится на этапе планирования проекта, после чего составляется их расписание (результаты привязываются к датам их достижения), визуализируется и регулярно контролируется. Определение контрольных точек включает в себя: определение продуктов проекта, назначение и согласование обоснованных сроков их достижения, назначение ответственного лица, кто сможет подтвердить получение результата и его соответствие заявленному качеству, а также того, кто может независимо контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.
Источник: worksection.com
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Управление исполнением проекта — определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к простому исполнению плана, то есть доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации.
Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость выработать и применить определенные корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Контроль исполнения проекта
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.
Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, анализировать полученные данные, текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.
Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и вплоть до момента окончания проекта.
Построение эффективной системы контроля исполнения проекта основывается на соблюдении четырех основных принципов.
Для контроля основных параметров проекта необходимы данные, представленные в приведенной табл. 6.1.
Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для общего контроля проекта. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о вы-
Таблица 6.1. Критерии контроля и требуемые для них данные
Необходимые количественные данные
Необходимые качественные данные
Время и стоимость
Планируемая дата начала и окончания работ. Фактическая дата начала и окончания работ. Объем выполненных работ. Объем предстоящих работ. Другие фактические затраты. Другие предстоящие затраты
Внешние задержки. Проблемы внутренней координации ресурсов
Изменения в объеме работ. Технические проблемы
полнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок.
Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные составные элементы. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость — достаточно надежный показатель значимости задачи.
Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, в данном случае удачнее будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время,
Основные методы анализа состояния работ предусматривают сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ фактической выработки на текущую дату.
Обобщенная схема процесса управления исполнением проекта представлена на рис. 6.1.
Таким образом, в процессе управления исполнением проекта можно выделить три основных шага:
Источник: studref.com
25. Основы планирования и контроля хода реализации строительного проекта
Под планированием проекта понимается разработка и сопровождение плана выполнения работ по проекту. План проекта – это документ, используемый для руководства выполнением работ по проекту и для контроля проекта.
Календарный план строительства – документ, устанавливающий очередность и сроки выполнения СМР, а также потребности в различных видах ресурсов по периодам времени
Основная цель планирования заключается в формировании модели осуществления проекта, необходимой для координации деятельности участников проекта.
Сущность планирования состоит в задании целей проекта и обеспечение их достижения на основе формирования комплекса работ и структуры ресурсов с последующим распределением ресурсов по работам при учете поставленных ограничений по продолжительности, стоимости и качеству проекта.
Планирование обеспечивает основу для сравнения плановых и фактических параметров работ, осуществляемого в процессе контроля выполнения работ по проекту.
Процесс планирования должен отвечать требованиям непрерывности и преемственности, т.е. осуществляться на всех стадиях жизненного цикла проекта с детализацией при появлении новых исходных данных и корректировкой при изменении результатов.
План проекта должен быть напряженным, но выполнимым, обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, с удовлетворяющим заказчика качеством, а также с учетом требований нормативной базы и действующего законодательства.
К основным процессам планирования относятся:
1. Планирование содержания проекта разработка документального представления и подтверждения содержания, включающее обоснование, цели, задачи и основные результаты проекта.
2. Планирование этапов жизненного цикла проекта.
3. Определение номенклатуры и объемов работ по проекту.
4. Планирование ресурсов, в том числе оценка ограничений по ресурсам.
5. Формирование последовательности работ, выявление взаимозависимостей между работами и временных ограничений на выполнение работ.
6. Определение продолжительностей, трудоемкостей работ и потребностей в ресурсах.
7. Составление сметы проекта, расчет стоимости ресурсов по работам.
8. Разработка расписания выполнения работ по проекту.
9. Формирование бюджета проекта .
10. Разработка или уточнение плана проекта и его анализ.
К вспомогательным процессам планирования относят:
1. Планирование качества проекта – определение требований к качеству результатов проекта и действий по их обеспечению.
2. Планирование коммуникаций проекта – определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта и способов их удовлетворения.
3. Планирование рисков – разработка плана управления рисками проекта.
Планом управления рисками называется документ, определяющий мероприятия, реализуемые для управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также распределение ответственности за различные области рисков. План включает процессы идентификации (выявления) и оценки рисков, планирование действий по реагированию на риски, порядок использования резервов на непредвиденные расходы, а также документирование полученных результатов.
4. Организационное планирование – определение, документирование и распределение функций, задач, обязанностей, ответственности и порядка отчетности между различными участниками проекта.
5. Подбор команды проекта.
6. Планирование контрактов и поставок разработка документального плана, определяющего номенклатуру, количество и сроки поставок материалов и оборудования организациями-поставщиками, а также виды, объемы и сроки выполняемых работ (предоставляемых услуг) субподрядными организациями.
7. Планирование предложений (Solicitation Planning) – определение требований, предъявляемых к товарам и услугам, и выявление потенциальных фирм-поставщиков.
Основные процессы планирования реализуются постоянно на протяжении выполнения проекта, в то время как вспомогательные процессы осуществляются по мере необходимости.
Уровни планирования проекта
Концептуальное планирование выполняется на этапе разработки концепции проекта и представляет собой процесс формирования основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, стандартов управления и контроля. Результатом планирования данного уровня является концептуальный план проекта.
Укрупненное планирование, называемое также стратегическим, выполняется на стадии разработки стратегии проекта и представляет собой процесс формирования укрупненных и долгосрочных календарных планов выполнения комплексов работ (а также организационных мероприятий) по проекту с последующей их увязкой в единый укрупненный (стратегический) план проекта.
Тактическое планирование, называемое также детальным, осуществляется для детализации решений, принятых на верхних уровнях, и обеспечения возможности организации и контроля работ на уровне ответственных исполнителей. Рекомендуется разрабатывать отдельные детальные календарные планы для каждой фазы строительного проекта.
Оперативное планирование требуется для краткосрочного (недельно-суточного) планирования, вплоть до ежедневного выполнения работ непосредственными исполнителями в соответствии с детальным планом производства работ, но с учетом фактически достигнутого выполнения работ. Решения, принятые в оперативном (недельно-суточном) плане, должны приводить к полному или частичному устранению негативных отклонений от утвержденного детального календарного плана.
Основные понятия контроля проекта
Под контролем проекта понимаются процессы сравнения фактических параметров выполнения работ по проекту с плановыми, анализа выявленных отклонений, оценки возможных действий и принятие в случае необходимости решений, позволяющих уменьшить отклонения от плана.
Основная цель контроля проекта заключается в обеспечении достижения плановых показателей проекта в ходе его осуществления. Отсутствие эффективного контроля за ходом работ по проекту резко снижает эффективность планирования.
Мониторинг (Monitoring) проекта – совокупность процессов сбора, анализа и учета данных по фактическому выполнению проекта, включая составление отчетов, в которых фактические параметры хода работ сравниваются с плановыми.
Сущность контроля заключается в выработке механизмов, обеспечивающих формирование ответных воздействий, возникающих при любом отклонении от плана выполнения работ и направленных на уменьшение данного отклонения с учетом изменений в окружающей среде. В теории управления одним из основополагающих понятий является управление с обратной связью: параметры на выходе системы контролируются, сравниваются с соответствующими плановыми параметрами и при условии их отличий по цепи обратной связи формируются корректирующие воздействия, которые попадают на вход системы и либо устраняют произошедшие отклонения, либо изменяют входные параметры.
В рамках процесса контроля и оперативного управления осуществлением проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся ситуации по достижению заданных результатов, затратам времени и ресурсов (в том числе финансовых), анализу и устранению причин отклонения от базисного плана, корректировки плана.
Пороговой датой или датой отчета о состоянии называется момент времени, по состоянию на который собирается информация о фактических показателях выполнения работ по проекту и осуществляется сравнение плановых (базовых) и фактических параметров. Разработанная процедура контроля проекта должна включать сведения о периодичности сбора информации (например, еженедельно по пятницам), а также о продолжительности ее обработки и представления в виде отчетов руководству (например, к следующему вторнику).
К основным процессам контроля проекта относят:
1. Общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом.
2. Ведение отчетности по проекту – сбор, обработка и передача информации о ходе реализации проекта в виде отчетов, составление прогнозов на основе имеющейся информации.
К вспомогательным процессам контроля проекта относят:
1. Контроль изменений содержания проекта – контроль за изменениями содержания проекта, зафиксированными в моделях структуризации проекта.
2. Контроль расписания проекта – контроль изменений временных параметров, зафиксированных в базовом плане проекта.
3. Контроль затрат – контроль изменений стоимостных параметров, зафиксированных в бюджете проекта.
4. Контроль качества – контроль качества результатов проекта, зафиксированных в стандартах качества, а также принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к ухудшению качества продукта проекта.
5. Контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе осуществления проекта.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть объединены в интегрированный процесс контроля, который подразделяется на этапы:
1. Отслеживание сбор и документирование фактических показателей выполнения работ, определение степени соответствия плановых и фактических параметров, оформление полученной информации в утвержденной форме в виде отчетов и представление отчетов ответственным за принятие управленческих решений.
2. Анализ оценка текущего состояния работ и сравнение полученных результатов с запланированными, определение причин отклонений, выработка возможных действий по устранению негативных последствий отклонений.
3. Корректировка планирование и реализация действий, направленных на устранение отклонений параметров работ от плана, снижение последствий неблагоприятных отклонений и увеличение эффективности использования преимуществ от благоприятных отклонений.
Известны несколько вариантов действий, применяемых при отклонении показателей выполнения работ от плана:
поиск альтернативных решений, прежде всего в области технологии и организации работ;
пересмотр стоимости проекта увеличение трудозатрат на выполнение работ, привлечение дополнительных ресурсов и т.д. (если жестко заданы ограничения по времени);
пересмотр продолжительности проекта (если жестко заданы ограничения по стоимости);
пересмотр содержания проекта, в том числе объемов работ;
прекращение проекта, если выясняется, что совокупные затраты по проекту превысят ожидаемый доход.
Используются следующие основные типы отчетов о ходе проекта:
отчет о ходе работ (Progress Report) – регулярно составляемая отчетность о ходе выполнения работ, представляемая высшему руководству, финансирующим организациям или участникам проекта. Включает краткую характеристику показателей выполнения работ по проекту, в том числе ключевых, контрольных событий, сроков, затрат и др.;
отчет о затратах на выполнение работ (Cost Performance Report) регулярно составляемый отчет, включающий информацию о состоянии затрат и фактических сроках отдельных работ;
отчет о состоянии проекта (Project Status Report) – отчет о фактическом состоянии выполнения проекта и отклонениях от базисных показателей, в том числе от плановых затрат и сроков;
отчет по отклонениям (Exception Report) – документ, включающий основные отклонения от плана, для устранения которых необходимы корректирующие воздействия;
журнал проекта (Project Log) – хронологический отчет о значительных событиях, произошедших в ходе реализации проекта.
Источник: studfile.net
X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ СТОИМОСТИ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.[1]
Основные субъекты строительства по-разному оценивают стоимость строительного проекта. Инвестор и заказчик ориентируются на стоимость строительного проекта из бизнес-плана. Проектировщик и генподрядчик скрывают от заказчика накопившиеся ошибки в проекте, при производстве работ и оценке стоимости стадий проектирования и строительства. Они сообщают заказчику о потребности в дополнительных средствах в момент, когда значительная часть работ выполнена. Это лишает заказчика возможности отказаться от части работ, удешевить материалы или упростить проектную документацию.
Контроль предполагает сопоставление фактически выполненных работ с поэтапным планом работ по каждому из договоров. В результате контроля выясняется, выполнены ли физически все работы в объемах, предусмотренных во всех заключенных договорах.
Контроль предполагает отслеживание изменений стоимости строительного проекта. Заказчик с заданной периодичностью представляет инвестору отчет, содержащий сведения об оценочной стоимости строительного проекта. Для подготовки отчета разработана методика определения ожидаемой стоимости строительного проекта. На основе актуальных сведений о стоимости строительного проекта инвестор изменяет раздел «План финансирования» в ТЭО, пересчитывает раздел «Показатели эффективности проекта» и анализирует произошедшие изменения.
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:
мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие[2]:
необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие понятия:
Плановые затраты — BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:
BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану
Фактические затраты — ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.
Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.
При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:
плановые (бюджетные) затраты — BCWS;
фактические затраты — ACWP;
освоенныйобъем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате.
Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:
BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса
Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить, как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.
Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности:
Отклонение по затратам – CV (Cost Variance) = ACWP – BCWP.
Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.
Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта;
стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:
Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
С использованием этих показателей оценка затрат по завершении рассчитывается следующим образом:
2.Метод освоенного объема:
EAC = ((BC – BCWP) / Суммарный CPI) + ACWP.
EAC = ((BC – BCWP)/ (Суммарный CPI*SPI)) + ACWP.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Путнина Н.В., Сборщиков С.Б., Управление инвестиционно-строительными программами и проектами. Учебное пособие. Стройинформиздат. 2016. 280 с.
Ермолаев Е.Е., Инжиниринг инвестиционно-строительных проектов. Стройинформиздат. 2014. 315 с.
Источник: scienceforum.ru