Сложность разработки и внедрения мотивационных схем, основанных на KPI, как для руководящих должностей строительной отрасли (ИТР), так и для обслуживающих подразделений является непростой задачей. Прежде всего, потому, что результаты работы зачастую сложно описать количественно. Традиционно, перечень ключевых показателей эффективности работы сотрудников определялся на основе миссии и видения компании, карты ее стратегических целей (системы сбалансированных показателей). Для каждого из ключевых показателей была разработана методология, позволяющая провести оцифровку качественных результатов работы сотрудника.
Так, например, для сотрудников обслуживающих подразделений ключевые показатели эффективности следующие:
• Профессиональное исполнение должностных обязанностей
• Выполнение плана работ на месяц
• Соблюдение графика документооборота
• Комфортность взаимодействия и нацеленность на обслуживание производственных подразделений
• Соблюдение трудовой дисциплины
Управление Бережливым производством по KPI. Основы
Каждый показатель имеет свой весовой коэффициент в общем размере премиальной части заработной платы, принимаемой за 100%.
Отличительной особенностью нашей системы оплаты труда и материального стимулирования персонала является высокая степень ее адаптируемости, ее гибкость. Перечень KPI для каждого сотрудника, а также его весовой коэффициент, может быть, подвергнут корректировке – в зависимости от целей и задач, поставленных перед сотрудниками. Так, например, для внедрения утвержденного графика документооборота, мы повысили для наших сотрудников значимость соответствующего KPI. А как только соблюдение данных требований стало естественным, мы снизили значимость данного коэффициента.
Кроме этого, при составлении ключевых показателей эффективности особое внимание отводится соблюдению правил корпоративной культуры – оценка комфортности взаимодействия сотрудника, соблюдения трудовой дисциплины производится коллегиально.
Изначально, существенным недостатком системы мотивации, внедренной в нашей компании, являлось отсутствие возможности материально стимулировать сотрудника за высокую интенсивность труда или проявленную инициативу. Для этих целей мы разработали положение о рационализаторских предложениях и соответствующие регламенты выплат персональных надбавок.
Источник: hr-portal.ru
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ KPI ДЛЯ ДОЛЖНОСТИ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ РАБОТ» СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Повышение эффективности использования персонала — одна из основных задач, стоящих сегодня перед любой компанией в России. Снижение цен на основные статьи экспорта России и политика санкций в отношении нашей страны, проводимая зарубежными партнерами, приводят к спаду производства, снижению деловой активности и общему замедлению темпов роста экономики нашей страны. В этих условиях доходы компаний сокращаются и, как следствие, снижаются инвестиционные вложения в строительство и техническое перевооружение производства.
Как рассчитать KPI сотрудника
Указанное выше обстоятельство значительно усложняет деятельность строительных компаний, вынуждает их непрерывно искать новые источники доходов, оптимизировать расходы, как за счет технологии производства работ, так и за счет снижения затрат на их деятельность, в том числе расходов на оплату труда. При этом возникает потребность оптимизации численности трудовых коллективов в целях сокращения издержек. Однако, зачастую чрезмерные расходы компаний на персонал связаны не столько с его количеством, сколько с низкой эффективностью его использования.
Разработка методов оценки эффективности управления является целым направлением в стратегическом управлении персоналом. Одним из таких методов оценки является система ключевых показателей эффективности или KJP1. Метод оценки по ключевым показателям эффективности
(англ. Key Performance Indicators, KPI) — показателям, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. [1]
Метод КР1 — ограниченный набор основных параметров, использующихся руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах.
Основная задача KJPI — управление процессом и возможность внесение в него изменений. В разрезе управления персоналом KJPI служат для постановки перед сотрудниками бизнес — задач компании, и контролем за работой над их достижением. Существуют немало подходов к процессу создания системы KJPI в компании, в том числе: целевой, OGSM — каскад и функциональный. Остановимся подробнее на этих методах.
Целевой подход состоит в формировании системы KPI на основе стоящих перед компанией стратегических целей. Реализация этих целей разбивается на ряд тактических целей и задач, которые и ставятся перед сотрудником.
Метод OGSM — каскада представляет собой планомерное продвижение от целей компании к целям, стоящим перед отделом и, в конечном итоге, перед работником. [2]
Другим подходом к формированию системы KJPI является модель KJPI, разработанная в соответствии с функциональным подходом. При этой системе руководитель мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей более эффективным образом, однако она не может учитывать значимость различных целей для компании. Данный подход предполагает определение основных обязанностей, или зон ответственности работника, которые конкретизируются в соответствии с принципом SMART:
- • S — Specific. Ключевые показатели эффективности должны быть максимально конкретны и однозначны.
- • М — Measurable. Ключевые показатели эффективности обязаны быть выражены в измеримой форме
- • А — Achievable. Ключевые показатели эффективности должны сподвигать переход компании на более высокий уровень, но при этом должны быть реально достижимы.
- • R — Relevant. Ключевые показатели эффективности согласовываются с целями более высокого уровня, вплоть до миссии компании
- • Т — Time-bound. Ключевые показатели эффективности должны иметь строгое ограничение по времени.
Принцип SMART является своего рода проверкой адекватности предлагаемой модели KJPI. Только при соблюдении всех перечисленных условий построенную модель управления по ключевым показателям эффективности можно назвать жизнеспособной.
Функциональный подход прежде всего полезен при создании системы KJPI для линейных работников, т.е. для тех сотрудников, которые напрямую участвуют в производственной деятельности.
Перейдем к конкретному рассмотрению этапов внедрения KPI и требований при формировании системы ключевых показателей.
К системе KJPI предъявляются также следующие обязательные требования. Система должна учитывать в себе 4 основных составляющих, а именно: финансы, время, качество, количество. Дадим пояснение важности включение этих факторов в систему KJP1.
Финансы. Конечная цель любого предприятия — получение прибыли, в этой связи трудовая деятельность работников должна быть направлена на получение финансовых результатов.
Время. Обязательным условием при постановке задачи является временной фактор. Цель должна быть конечной, и при этом должен быть обговорен срок ее достижения.
Качество. Качество производимой продукции или услуг является важнейшим фактором, оказывающим влияние на финансовые результаты деятельности компании, именно поэтому необходимо проводить постоянную работу над сохранением и улучшением качества продукции.
Количественный показатель присутствует во всех вышеназванных критериях.
Учитывая, что прибыль строительных компаний формируется в первую очередь за счет выполнения строительно-монтажных работ, т.е. за счет производства строительной продукции, определим, что «зарабатывающими» должностями в строительной компании являются: инженерно-технические работники (мастера, производители работ (прорабы), геодезисты) и рабочие. Основной должностью, связанной с управлением производством является прораб. Определим более подробно его должностные обязанности. [3] Так, согласно типовой должностной инструкции, прораб обязан: «. организовывать производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документам, нести ответственность за соблюдение техники безопасности на вверенному ему строительном участке, за сохранность строительной техники, за выполнение запланированных экономических показателей по выполнению строительномонтажных работ, за эффективное использование вверенной ему строительной техники. ».
Основываясь на вышеизложенном, можно сформулировать основную цель в работе прораба, а именно: выполнение строительномонтажных работ в строгом соответствии с проектом и графиком производства работ, с экономическим эффектом (прибылью) от этих работ, при строгом соблюдении техники безопасности на строительном объекте. Рассмотрим подробно каждый из этих аспектов в разрезе построения системы KPI для среднего руководящего состава строительной компании.
Учитывая, что рассматриваемая должность — приносящая прибыль компании, будем использовать метод OGSM — каскад. Для этого определим, что миссия компании состоит в профессиональном выполнении строительных работ со строгим соблюдением всех норм и высоким качеством, при этом высокими темпами.
Цель на ближайшие 5 лет состоит в устойчивом развитии, повышении финансовых результатов и расширении географии присутствия. Исходя из этого предложим ключевые показатели эффективности работы линейного менеджера. Для удобства введем нумерацию каждого из ключевых показателей. Отчетный период для всех ключевых показателей — 2 месяца [4].
Показатель KPI № 1. Снизить количество срывов срока сдачи этапов строительства согласно графику производства работ на 70 % в течении отчетного периода.
Соблюдение данного показателя позволит с большей эффективностью планировать поставку материалов на объект и выстроить с Заказчиком фиксированные сроки оплаты за выполненные работы, т.е. упорядочить процесс исполнения годового бюджета компании. Проверим этот показатель эффективности на соответствие приницпу SMART. Эта цель является:
- а) конкретной, т.к. содержит в себе требование к снижению количества срывов срока сдачи этапов строительства;
- б) измеримой, т.к. мы можем сравнить количество срывов срока сдачи этапов строительства до и во время отчетного периода;
- в) достижимой, иначе эти сроки не приводились бы в официальном документе — проекте производства работ;
- г) согласованной с целями компании, выше приводятся последствия отклонения от графика производства работ, а компания позиционирует себя на рынке как надежный подрядчик;
- д) ограниченной во времени, т.к. производителю работ выделяется два месяца на достижение данного показателя.
Показатель KJPI № 2. Обеспечить выполнение строительных работ с прибылью не менее 10 % за отчетный период. Прибылью считать разницу между нарядом на выполненные работы и суммой заработной платой рабочих и затрат на строительную технику.
Проверим этот показатель эффективности на соответствие принципу SMART. Эта цель является:
- а) конкретной, т.к. содержит в себе требование по выполнению строительных работ с прибылью не менее 10%;
- б) измеримой, т.к. данные о стоимости выполненных работ и затратах на оплату труда и строительной техники отображаются в документе — наряде;
- в) достижимой, показатель по прибыли 10% не сильно превышает значения других строительных компаний на рынке;
- г) согласованной с целями компании, очевидно, что цель любого коммерческого предприятия — извлечение прибыли;
- д) ограниченной во времени, т.к. производителю работ выделяется два месяца на достижение этого показателя.
Показатель KJPI № 3. Сократить число нарушений техники безопасности на 50% за отчетный период.
Проверим этот показатель эффективности на соответствие принципу SMART. Эта цель является:
- а) конкретной, т.к. содержит в себе требование по сокращению числа нарушений техники безопасности на 50 %;
- б) измеримой, т.к. указывается процентное отношение к текущему показателю числа нарушений и любое нарушение техники безопасности фиксируется инспектором по технике безопасности;
- в) достижимой, т.к. все рекомендации и инструкции по технике безопасности имеют под собой научное и практическое обоснование;
- г) согласованной с целями компании, ведь люди — главный актив компании, и от их благополучия и здоровья зависит нормальное функционирование предприятия;
- д) ограниченной во времени, т.к. производителю работ выделяется два месяца на достижение этого показателя.
Показатель KJP1 № 4. Сократить число построенных строительных конструкций, не отвечающих проектным характеристикам на 100 % за отчетный период.
Эта цель является:
- а) конкретной, т.к. содержит в себе требование по сокращению числа построенных строительных конструкций, не отвечающих проектным характеристикам на 100 % за отчетный период;
- б) измеримой, т.к. указывается процентное отношение к текущему показателю числа нарушений;
- в) достижимой, т.к. проектная документация полностью соответствует нормам и правилам при производстве строительных работ;
- г) Согласованной с целями компании. Повышение качества работ будет плодотворно влиять на имидж компании и согласуется с ее миссией;
- д) Ограниченной во времени, т.к. производителю работ выделяется два месяца на достижение этого показателя.
Такая модель KJPI предлагается к широкому внедрению в процессе управления персоналом строительных организаций с целью повышения эффективности их деятельности.
Источник: bstudy.net