Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.
Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.
В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).
Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.
Критерии оценки
Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.
Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.
Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ
Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:
Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?
- коллективный договор предприятия;
- положение об оплате труда;
- положение о премировании.
Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.
Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:
- материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
- условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.
К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:
- вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
- предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
- предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
- оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
- оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
- предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
- дополнительное медицинское страхование;
- предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
- помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.
В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.
Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.
Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).
Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.
Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.
Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.
ЭТО ВАЖНО
При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.
Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.
Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.
Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.
Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.
Замечания
1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).
2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.
Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).
Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании
Наименование структурного подразделения
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел)
Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия.
Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия.
Соблюдение сроков по выплате зарплаты.
Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др.
Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия)
Своевременность отправления корреспонденции.
Отсутствие фактов утраты (потери) документов.
Своевременное исполнение поручений руководства
Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций).
Обеспечение информационной безопасности.
Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО
Производственный отдел (цех, производственный участок)
Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте.
Выполнение плана по снижению потерь от брака.
Отсутствие несчастных случаев.
Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины
Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте.
Отсутствие жалоб со стороны клиентов
Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.
В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.
Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.
Расчет KPI на примере отдела продаж
Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).
Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.
Рассмотрим показатели оценки результативности:
- выполнение плана продаж — 20 %;
- выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.
Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:
30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.
Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж:
- менее 90 % — коэффициент 0;
- от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.
При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.
Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:
- менее 86,67 % — коэффициент 0;
- от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).
Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI
Источник: www.profiz.ru
Оценка персонала: разрабатываем критерии
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
- являются ли выбранные критерии действительно важными;
- достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми.
Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
Критерии
Высокая важность
Средняя важность
Низкая важность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).
Шкала оценки некоторых критериев
Критерий
Краткое
описание критерия
3 балла
(соответствует требованиям)
2 балла (не всегда соответствует
требованиям)
1 балл
(не соответствует требованиям)
Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе
Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине
Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить
Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Имеет уважительное отношение к организации
Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах
Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ
Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами
Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно
Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ
Работа выполняется в запланированном объеме
Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано
Работает медленно, необходимо «подгонять»
Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности
Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя
Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять
Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции
Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации
Самостоятельно умеет найти
выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение правильно услышать и понять информацию
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять
Не слушает,
часто перебивает. Если что-то
не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Умение выразить свои мысли точно и ясно
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 – профессиональные знания;
· 2 – качество работы;
· 3 – объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 3 – умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 – устные коммуникации;
· 2 – умение контролировать эмоции;
· 3 – умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации.
То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
Источник: www.kaus-group.ru
Департамент государственного заказа Ханты-Мансийского автономного округа – Югры
Методика по установлению критериев оценки и применения порядка оценки заявок на участие в открытом конкурсе, конкурсе с ограниченным участием, двухэтапном конкурсе, закрытом конкурсе, закрытом конкурсе с ограниченным участием, закрытом двухэтапном конкур
Методика по установлению критериев оценки и применения порядка оценки заявок на участие в открытом конкурсе, конкурсе с ограниченным участием, двухэтапном конкурсе, закрытом конкурсе, закрытом конкурсе с ограниченным участием, закрытом двухэтапном конкур
к приказу Депгосзаказа Югры
Методика по установлению критериев оценки и применения порядка оценки заявок на участие в открытом конкурсе, конкурсе с ограниченным участием, двухэтапном конкурсе, закрытом конкурсе, закрытом конкурсе с ограниченным участием, закрытом двухэтапном конкурсе, запросе предложений
1. Данная методика разработана с целью формирования единого подхода по установлению критериев оценки и применению порядка оценки заявок при проведении конкурсов, запросов предложений для государственных и муниципальных нужд в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре, которые с учетом особенностей, установленных Федеральным законом от 5 апреля 2013 года №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее – Закон №44-ФЗ), проводятся в электронной форме.
Методика разработана во исполнение пп. 6 п. 6 Порядка взаимодействия органов государственной власти, государственных казенных учреждений, бюджетных учреждений, автономных учреждений, государственных унитарных предприятий автономного округа и иных юридических лиц при предоставлении последним бюджетных инвестиций за счет средств бюджета автономного округа с уполномоченным органом по определению для них поставщиков (подрядчиков, исполнителей) в условиях централизованных закупок, п. 5.5 Порядка взаимодействия муниципальных заказчиков, муниципальных бюджетных учреждений, муниципальных унитарных предприятий и (или) уполномоченных органов, уполномоченных учреждений, действующих от имени муниципальных заказчиков, соответствующих муниципальных бюджетных учреждений муниципальных унитарных предприятий и (или) уполномоченных органов, уполномоченных учреждений, полномочия которых определены решениями органов местного самоуправления, с уполномоченным органом по определению для них поставщиков (подрядчиков, исполнителей), в условиях централизованных закупок с уполномоченным органом по определению для них поставщиков (подрядчиков, исполнителей) в условиях централизованных закупок, утвержденных постановлением Правительства автономного округа от 06.12.2013 № 530-п «Об уполномоченном органе, уполномоченном учреждении на определение поставщиков (подрядчиков, исполнителей) для обеспечения нужд Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» и предусматривает особенности установления критериев оценки при осуществлении закупок товаров, работ, услуг.
При установлении критериев оценки заявок заказчики должны руководствоваться положениями статьи 32 Закона №44-ФЗ, а также Правилами оценки заявок, окончательных предложений участников закупки товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, утверждёнными Постановлением Правительства Российской Федерации от 28 ноября 2013 года №1085 (далее – Правила оценки).
1.1. Примеры оформления критериев оценки заявок размещаются Депгосзаказа Югры на сайте https://depgz.admhmao.ru .
2. Часть 1 статьи 32 Закона №44-ФЗ устанавливает закрытый перечень критериев оценки заявок участников:
• цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги;
• расходы на эксплуатацию и ремонт товаров, использование результатов работ (далее – расходы на эксплуатацию);
• качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки;
• квалификация участников закупки, в том числе наличие у них финансовых ресурсов, на праве собственности или ином законном основании оборудования и других материальных ресурсов, опыта работы, связанного с предметом контракта, и деловой репутации, специалистов и иных работников определенного уровня квалификации (далее – квалификация участника).
В случаях заключения контрактов жизненного цикла в соответствии с положениями части 16 статьи 34 Закона №44-ФЗ, а также в иных установленных Правительством Российской Федерации случаях первые два критерия возможно заменить на критерий «Стоимость жизненного цикла товара или созданного в результате выполнения работы объекта».
В случаях заключения энергосервисного контракта в соответствии с положениями части 9 статьи 108 Закона №44-ФЗ вместо критерия «Цена контракта» оценивается и сопоставляется такой критерий, как «Предложение о сумме».
Неуказанные в документации о закупке критерии и их величины значимости не могут использоваться для целей оценки.
3. В соответствии с Правилами оценки при осуществлении закупок заказчиком в конкурсной документации должно быть установлено минимум два критерия оценки, одним из которых является цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги.
При этом помимо критериев оценки заказчику необходимо указать величины значимости таких критериев оценки. Сумма величин значимости всех критериев оценки, предусмотренных конкурсной документацией, должна составлять 100%. Для целей установления величин значимости каждого критерия Правилами оценки закреплено деление критериев оценки на:
— характеризующие как стоимостные (цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги; расходы на эксплуатацию и ремонт товаров (объектов), использование результатов работ; стоимость жизненного цикла товара (объекта), созданного в результате выполнения работы; предложение о сумме соответствующих расходов заказчика, которые заказчик осуществит или понесет по энергосервисному контракту);
— характеризующиеся как нестоимостные критерии оценки (качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки; квалификация участника).
4. Предельные величины значимости критериев оценки закреплены в Приложении к Правилам оценки, предусматривающем установление предельных величин на группу стоимостных и нестоимостных критериев соответственно. При этом распределение величин значимости каждого критерия внутри группы осуществляется в соответствии с потребностями заказчика, с учетом требований части 5 статьи 32 Закона №44-ФЗ в отношении группы стоимостных критериев.
5. При закупке товара заказчиком могут быть установлены следующие критерии оценки:
1) цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги – является обязательным критерием. Заказчик вправе не устанавливать такой критерий оценки только в случае, предусмотренном частью 8 статьи 32 Закона №44-ФЗ, когда в соответствии с законодательством Российской Федерации установлены регулируемые государством цены (тарифы) на товары. Минимальная значимость такого критерия – 70% (в случае если критерий «Расходы на эксплуатацию» не установлен);
2) расходы на эксплуатацию и ремонт товаров, использование результатов работ.
Данный критерий в соответствии с Правилами оценки заказчик может применить только в случае, если контрактом помимо поставки товара предусмотрены дальнейшая эксплуатация, ремонт товара, в том числе поставка расходных материалов. Если контракт не предусматривает данные расходы заказчик не вправе такой критерий использовать. Значимость такого критерия, в случае его установления, определяется исходя из минимальной значимости, предусмотренной для стоимостных критериев (70%) с учетом значимости критерия «Цена контракта», установленной в соответствии с требованием части 5 статьи 32 Закона №44-ФЗ. (Например, значимость критерия «Цена контракта» – 40%, значимость критерия «Расходы на эксплуатацию» — 30%), величина значимости критерия «Расходы на эксплуатацию» не должна превышать величину значимости критерия «Цена контракта»;
а) качество товаров. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки;
б) функциональные, потребительские свойства товара. Для оценки по данному показателю заказчику необходимо определить наибольшее или наименьшее значение показателя является для него наиболее предпочтительным. При этом для целей оценки также может быть установлено предельно необходимое минимальное значение такого показателя или предельно необходимое максимальное значение показателя;
в) соответствие экологическим нормам. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки.
Максимальная значимость критерия в целом не может превышать 30% (в случае если критерий «Квалификация участника» не установлен). В случае установления критерия «Квалификация участника» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 30%.
При этом Правилами оценки установлен закрытый перечень таких показателей:
а) опыт участника по успешной поставке товара сопоставимого характера и объема;
б) обеспеченность участника закупки трудовыми ресурсами;
в) деловая репутация участника закупки.
Для оценки по каждому из вышеприведенных показателей заказчику необходимо определить наибольшее или наименьшее значение показателя является для него наиболее предпочтительным. При этом для целей оценки также может быть установлено предельно необходимое минимальное значение каждого показателя или предельно необходимое максимальное значение показателя.
При проведении конкурса с ограниченным участием на поставку товара в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 февраля 2015 года №99 показатель, указанный в пункте а) «Опыт участника по успешной поставке товара сопоставимого характера и объема» не может быть использован для целей оценки.
Максимальная значимость критерия в целом не может превышать 30% (в случае если критерий «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» не установлен). В случае установления критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 30%. (Например значимость критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» — 10% и значимость критерия «Квалификация участника» — 20%).
6. При закупке работ заказчиком могут быть установлены следующие критерии оценки:
1) цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги – является обязательным критерием. Заказчик вправе не устанавливать такой критерий оценки только в случае, предусмотренном частью 8 статьи 32 Закона №44-ФЗ, когда в соответствии с законодательством Российской Федерации установлены регулируемые государством цены (тарифы) на работы. Минимальная значимость такого критерия по общему правилу – 60% (в случае если критерий «Расходы на эксплуатацию» не установлен);
2) расходы на эксплуатацию. Данный критерий в соответствии с Правилами оценки заказчик может применить только в случае, если контрактом помимо выполнения работ предусмотрены использование созданного в результате выполнения работы объекта, в том числе поставка расходных материалов. Если контракт не предусматривает данные расходы заказчик не вправе такой критерий использовать. Значимость такого критерия, в случае его установления, определяется исходя из минимальной значимости, предусмотренной для стоимостных критериев (60%) с учетом значимости критерия «Цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги», установленной в соответствии с требованием части 5 статьи 32 Закона №44-ФЗ. (Например, значимость критерия «Цена контракта» – 40%, значимость критерия «Расходы на эксплуатацию» — 20%), величина значимости критерия «Расходы на эксплуатацию» не должна превышать величину значимости критерия «Цена контракта»;
а) качество работ. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки;
б) соответствие экологическим нормам. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки.
Максимальная значимость критерия в целом по общему правилу не может превышать 40% (в случае если критерий «Квалификация участника» не установлен). В случае установления критерия «Квалификация участника» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 40%.
а) квалификация трудовых ресурсов (руководителей и ключевых специалистов), предлагаемых для выполнения работ;
б) опыт участника по успешному выполнению работ сопоставимого характера и объема;
в) обеспеченность участника закупки материально-техническими ресурсами в части наличия у участника закупки собственных или арендованных производственных мощностей, технологического оборудования, необходимых для выполнения работ;
г) обеспеченность участника закупки трудовыми ресурсами;
д) деловая репутация участника закупки.
Для оценки по каждому из вышеприведенных показателей заказчику необходимо определить наибольшее или наименьшее значение показателя является для него наиболее предпочтительным. При этом для целей оценки также может быть установлено предельно необходимое минимальное значение каждого показателя или предельно необходимое максимальное значение показателя.
При проведении конкурса с ограниченным участием на осуществление закупок на выполнение работ показатели, указанные в пунктах б) и в), не могут быть использованы при оценке заявок в случаях, предусмотренных Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 февраля 2015 года №99.
Максимальная значимость критерия в целом не может превышать 40% (в случае если критерий «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» не установлен). В случае установления критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 40%. (Например значимость критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» — 15% и значимость критерия «Квалификация участника» — 25%).
7. При закупке услуг заказчиком могут быть установлены следующие критерии оценки:
1) цена контракта или сумма цен единиц товара, работы, услуги – является обязательным критерием. Заказчик вправе не устанавливать такой критерий оценки только в случае, предусмотренном частью 8 статьи 32 Закона №44-ФЗ, когда в соответствии с законодательством Российской Федерации установлены регулируемые государством цены (тарифы) на услуги. Минимальная значимость такого критерия по общему правилу – 60%;
а) качество услуг. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки;
б) соответствие экологическим нормам. Оценка по данному показателю может осуществляться каждым членом комиссии субъективно без использования порядка расчета баллов, предусмотренного Правилами оценки.
Максимальная значимость критерия в целом по общему правилу не может превышать 40% (в случае если критерий «Квалификация участника» не установлен). В случае установления критерия «Квалификация участника» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 40%.
а) квалификация трудовых ресурсов (руководителей и ключевых специалистов), предлагаемых для оказания услуг;
б) опыт участника по успешному оказанию услуг сопоставимого характера и объема;
в) обеспеченность участника закупки материально-техническими ресурсами в части наличия у участника закупки собственных или арендованных производственных мощностей, технологического оборудования, необходимых для оказания услуг;
г) обеспеченность участника закупки трудовыми ресурсами;
д) деловая репутация участника закупки.
Для оценки по каждому из вышеприведенных показателей заказчику необходимо определить наибольшее или наименьшее значение показателя является для него наиболее предпочтительным. При этом для целей оценки также может быть установлено предельно необходимое минимальное значение каждого показателя или предельно необходимое максимальное значение показателя.
При проведении конкурса с ограниченным участием при осуществлении закупок на оказание услуг показатели, указанные в пунктах б) и в), не могут быть использованы в случаях, предусмотренных Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 февраля 2015 года №99.
Максимальная значимость критерия в целом не может превышать 40% (в случае если критерий «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» не установлен). В случае установления критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» сумма величин значимостей обоих критериев не должна превышать 40%. (Например значимость критерия «Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки» — 20% и значимость критерия «Квалификация участника» — 20%)
8. Особенности применения критерия «Стоимость жизненного цикла товара или созданного в результате выполнения работы объекта».
Критерий «Стоимость жизненного цикла товара или созданного в результате выполнения работы объекта» может применяться заказчиками автономного округа в случае заключения контракта жизненного цикла, если предметом такого контракта являются новые машины и оборудование, а также в иных случаях установленных Постановлением Правительства Российской Федерации от 28 ноября 2013 года №1087 «Об определении случаев заключения контракта жизненного цикла».
Так, например, закупка работ по проектированию и строительству автомобильных дорог (участков автомобильных дорог), защитных дорожных сооружений, искусственных дорожных сооружений предусматривает необходимость заключения контракта жизненного цикла. При проведении конкурса с целью заключения такого контракта критериями оценки заявок участников закупки могут быть:
1) Стоимость жизненного цикла объекта, созданного в результате выполнения работ (далее – стоимость жизненного цикла) – 60%. Данный критерий является обязательным и единственным стоимостным критерием, который используется при проведении конкурса.
2) Качественные, функциональные и экологические характеристики объекта закупки – 20%.
3) Квалификация участника – 20%.
9. Особенности установления критериев оценки осуществления закупок на оказание услуг по организации отдыха детей и их оздоровлению.
В случае осуществления закупки, по результатам которой заключается контракт на оказание услуг по организации отдыха детей и их оздоровлению, заказчик обязан установить значимость стоимостных критериев – 40% и значимость нестоимостных критериев – 60%.
По нестоимостному критерию оценки «Квалификация участника» заказчик обязан установить показатель «Опыт участника по успешному оказанию услуг сопоставимого характера и объема», при этом значимость показателя должна составлять не менее 45% значимости всех нестоимостных критериев оценки.
В качестве подтверждения «Опыта участника по успешному оказанию услуг сопоставимого характера и объема» заказчик обязательно должен использовать следующие подпоказатели:
а) общая стоимость исполненных контрактов (договоров) на оказание услуг по организации отдыха детей и их оздоровлению;
б) общее количество исполненных контрактов (договоров) на оказание услуг по организации отдыха детей и их оздоровлению;
в) наибольшая цена одного из исполненных контрактов (договоров) на оказание услуг по организации отдыха детей и их оздоровлению.
Заказчик не вправе изменять значимость подпоказателей, а также устанавливать иные подпоказатели в отношении «Опыта участника по успешному оказанию услуг сопоставимого характера и объема».
10. Особенности установления критериев оценки осуществления закупок, по результатам которых заключается контракт на выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу особо опасных, технически сложных и уникальных объектов капитального строительства, а также искусственных дорожных сооружений, включенных в состав автомобильных дорог федерального, регионального или межмуниципального, местного значения (далее — выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и сносу).
При осуществлении закупок, предметом которых являются выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и сносу допускается установление заказчиком в документации о закупке в качестве нестоимостных критериев оценки исключительно критерия оценки «Квалификация участника» и показателей такого критерия.
В качестве показателей по критерию оценки «Квалификация участника» заказчик должен использовать один или несколько следующих показателей:
а) общая стоимость исполненных контрактов (договоров) на выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу;
б) общее количество исполненных контрактов (договоров) на выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу;
в) наибольшая цена одного из исполненных контрактов (договоров) на выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу.
Оценку опыта работы участника закупки по показателям настоящего пункта заказчик вправе проводить исключительно по закупкам на выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и сносу следующих групп объектов:
а) объекты капитального строительства;
б) особо опасные, технически сложные и уникальные объекты капитального строительства, а также искусственные дорожные сооружения, включенные в состав автомобильных дорог федерального, регионального или межмуниципального, местного значения;
в) особо опасные, технически сложные или уникальные объекты капитального строительства, или искусственные дорожные сооружения, включенные в состав автомобильных дорог федерального, регионального или межмуниципального, местного значения, относящиеся к виду объекта капитального строительства, искусственного дорожного сооружения, выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу которых является объектом закупки;
г) объекты капитального строительства, включающие особо опасные, технически сложные и уникальные объекты капитального строительства, а также искусственные дорожные сооружения, включенные в состав автомобильных дорог федерального, регионального или межмуниципального, местного значения, относящиеся к виду объекта капитального строительства, искусственного дорожного сооружения, выполнение работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, сносу которых является объектом закупки.
11. Особенности установления критериев оценки при осуществлении закупок на выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ, а также по оказанию консультационных услуг.
При проведении заку
пок на выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или технологических работ, оказание консультационных услуг заказчик вправе установить в документации различные величины значимости критериев оценки заявок в соответствии с Законом №44-ФЗ и Правилами оценки. При этом, в случае если предложение участника о цене контракта на двадцать пять процентов и более ниже начальной (максимальной) цены контракта, величина значимости такого критерия, как цена контракта, устанавливается равной десяти процентам суммы величин значимости всех критериев оценки заявок.
12. Критерии оценки заявок на участие в конкурсе для предоставления в уполномоченный орган автономного округа оформляются по нижеприведенной форме:
Источник: depgz.admhmao.ru
Оценка эффективности персонала: методы и критерии оценки
На успешность и стабильность деятельности любой компании влияет эффективность работы её сотрудников. Кто-то реально отрабатывает свою заработную плату, а кто-то только создаёт видимость активной работы, занимаясь личными делами. Определить, как действия каждого работника влияют на производительность компании, помогает оценка эффективности персонала. Она показывает, насколько работник соответствует занимаемой должности, насколько уровень его заработной платы соответствует его вкладу в развитие компании.
Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск
Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.
Зачем оценивать эффективность персонала
По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.
Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.
В ходе исследования учитывают:
- объём работы, выполненный сотрудником;
- её сложность;
- соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
- результаты работы и время, потраченное на её выполнение.
- затраченные ресурсы.
Оценка сотрудников позволяет достичь следующих целей:
- Определить навыки, способности, профессиональный уровень исполнителей.
- Сделать правильные кадровые перестановки.
- Усовершенствовать систему KPI и мотивации, действующую в компании.
- Устранить хаос и беспорядок в кадрах.
На основании результатов оценки можно принять многие стратегические решения, несущие потенциальную пользу для компании. Например:
- Построить матрицу продвижения сотрудников.
- Разработать систему чек-листов, основанную на реальном уровне знаний персонала.
- Составить план обучения, повышения квалификации работников. Заключить договора с обучающими организациями.
- Выявить кандидатов на руководящие должности, которые могут из линейных работников перерасти в грамотных руководителей.
- Проанализировать рабочие процессы, определить слабые места в бизнес-стратегии компании.
Проводить предварительную оценку персонала необходимо уже на стадии найма. Это поможет определиться с будущим составом рабочей команды, установив минимальный список требований к соискателям. После принятия сотрудника в штат компании его регулярно проверяют на соответствие занимаемой должности.
Оценка работы персонала необходима, если в компании наблюдается постоянный отток кадров, снижается производительность труда. Или в случае, когда сотрудники жалуются на плохие условия труда, неуважительное отношение, низкую зарплату.
Оценку персонала выполняют в следующих случаях:
- В кадровом планировании.
- При подборе персонала компании.
- При организации тренингов, обучения для менеджеров.
- Для составления кадрового резерва.
Анализ показателей, характеризующих эффективность использования персонала, позволяет предприятию нанимать на работу людей с нужным квалификационным уровнем, знаниями и способностями. Это позволяет значительно сократить расходы на услуги посредников, занимающихся подбором персонала, уменьшить количество собеседований в компании.
Повысить эффективность каждого сотрудника можно при:
- Обоюдном желании к труду. Чтобы каждый член команды работал с полной отдачей, руководитель должен обрисовать ему перспективу возможного роста и вознаграждения в виде премий или бонусов. Это даст положительный эффект обеим сторонам. Работник улучшит своё благосостояние, а организация получит дополнительную прибыль благодаря рациональному использованию трудовых ресурсов.
- Превращения личной корысти подчинённого в инструмент повышения его эффективности. Узнав интерес конкретного человека, можно использовать его в качестве мотивации.
- Заинтересованности руководителя в успехах персонала. Если члены коллектива будут чувствовать себя «важными» и полезными компании, они приложат максимум усилий, чтобы оправдать оказанное доверие.
- Создании комфортных условий на рабочем месте.
Оценивать компетенцию, качество работы персонала нужно регулярно. Это понимает каждый представитель бизнеса. Но как это сделать правильно? Ведь человек может вполне справляться со своими обязанностями, но при этом постоянно отвлекать коллег, прося у них помощи. Или не укладываться в установленные сроки.
По этой причине эффективность каждого работника определяют на основе многих показателей, включая трудозатраты и время, потраченное на работу.
В Японии, например, этот показатель определяется исходя из способностей каждого работника. В российских компаниях применяют комплексный подход, используя систему поощрений и наказаний или KPI.
На основании оценки результативности персонала разрабатывают систему бонусов и вознаграждений. Принимают решения об их переводе на новые должности или увольнении.
Критерии оценки эффективности персонала
Чтобы правильно оценить эффективность работника, нужно рассматривать его рабочие, личностные, поведенческие характеристики. Для этого применяются критерии оценки деятельности, определяющие, как должна выполняться каждая функция. Критерии разрабатываются руководителями компаний совместно с представителями службы HR менеджмента или вместе с подчинёнными.
Совместная разработка оценочных критериев несёт массу положительных моментов для компании. Они будут понятны управляющему персоналу и исполнителям. Не вызовут отторжения у исполнителей. Будут основываться на особенностях каждого конкретного рабочего процесса.
По охвату, способу оценки критерии делят на:
- Общеорганизационные и специализированные.
- Количественные (оцениваются достигнутые результаты) или качественные(учитываются индивидуальные качества работника и качество выполненной им работы).
- Объективные (стандарты, утверждённые для каждого рабочего процесса) или субъективные (формируются на основании мнений экспертов).
- Интегральные или простые.
Разработка критериев оценки начинается с определения списка должностей. Затем определяются функциональные обязанности отобранных групп. Анализируется возможность применения критериев для каждого конкретного случая. Учитывается количество информации об объекте исследования, уточняется важность каждого критерия, применяющегося в оценке персонала.
Оценка компетенции
Изучает профессиональные, личные качества и знания сотрудников. В данную категорию входят:
- Профессиональные навыки. Оцениваются на основании тестов, экзаменов, соблюдением нормативов, утверждённых в отрасли.
- Коммуникативные навыки. Помогают определить место сотрудника в коллективе. Лидер или аутсайдер? Конфликтный или лояльный к коллегам? Получить эту и другую информацию о сотруднике можно из психологических тестов и интервью, проводимых кадровой службой.
Также оценка компетенции включает выполнение должностных обязанностей, отношение к работе, трудовую дисциплину и лояльность к компании.
Результативность персонала
Результаты работы каждого исполнителя сравниваются с запланированными для его должности показателями. Перед тем, как оценивать деятельность работника, ему ставят конкретные задачи. Результативность измеряют в объёме продаж за месяц. Также она может отображаться в количестве реализованных проектов или заключённых сделок за отчётный период.
Ключевые оценочные показатели (KPI или Key Performance Indicators) выражаются в процентном отношении:
- продаж к количеству обработанных звонков;
- количеству повторных обращений клиентов к общему их количеству в базе;
- результатов к израсходованным ресурсам.
Для оценки результативности методом KPI используют таблицу, разделённую на две колонки. В одной из них записывают критерии оценки (количественные или качественные, индивидуальные или командные). Во второй графе указывают компетенции, утверждённые для этой должности. Руководитель подразделения присваивает выбранным показателям цифровые значения 0 или 1, ориентируясь на собственные наблюдения. Числовые значения в каждой строке таблицы должны быть равны единице.
Эффективность показателей KPI имеет три уровня:
- Базовый (исходная точка, от которой ведётся отсчёт результата).
- Нормальный (обязательный к исполнению при любых условиях).
- Целевой или идеальный (к которому должны стремиться все работники).
Показатели KPI оцениваются по окончанию отчётного периода. Оценка качественных значений производится по 100 балльной шкале. Количественные показатели измеряются по метрической системе. Для определения частного результата сотрудника применяется формула:
(Фактические данные минус базовый KPI /Норма минус база) × 100 % = результат в процентах.
Полученные данные показывают, насколько работник выполнил или перевыполнил установленную для него норму. Если KPI выше 100 %, результативность сотрудника высокая. Если этот параметр ниже 100 % — это свидетельствует о том, что персонал работает неэффективно.
В каждой организации разрабатываются собственные критерии оценки, учитывающие её специфику.
Методы оценки работы персонала
Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:
Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:
- Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
- Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
- Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
- «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
- Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.
Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:
- Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
- Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
- Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:
- Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
- Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.
Перечисленные технологии дают неполную оценку деятельности персонала или его социально-психологических качеств. Поэтому в последнее время популярность приобрели комплексные методы, основанные на сочетании всех оценочных подходов.
Методы оценки компетенций
Данные способы анализа применяются для глубокого изучения профессиональных качеств сотрудников с целью эффективного использования кадрового потенциала компании. На их основе рассчитывают способы повышения производительности труда на предприятии, разрабатываются мероприятия по сокращению расходов на заработную плату некомпетентных работников. К числу данных методов относят:
- Аттестацию. Включает оценку квалификации, практических и теоретических навыков сотрудника. Анализ результатов его труда, личностных и профессиональных характеристик. Проводится на основании стандартов, утверждённых для каждой должности и специальности, по заранее утверждённому плану с периодичностью три, два или один раз в год. Руководитель компании имеет право аттестовать всех работников, кроме топ-менеджеров, работников со стажем меньше года или беременных сотрудниц.
- Центр оценки или ассессмент-центр. Состоит из трёх этапов: подготовки, разработки сценария и самой процедуры оценки, состоящей из деловых игр, групповых дискуссий, интервью и тестов. Применение данного метода даёт объективную картину соответствия кадрового состава целям, структуре и политике компании. Из-за сложности реализации, эта методология используется, в основном, в крупных компаниях.
- Тестирование. Производится на основе профессиональных и психологических тестов. Помогает выявить уровень знаний сотрудника, их соответствие занимаемой должности, а также его личностные характеристики.
- Интервью. Составляется ряд вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Может проводиться в свободной или структурированной форме. Максимальный эффект даёт структурно-поведенческое интервью, предлагающее кандидату на должность смоделировать определённую ситуацию, возникшую в его профессиональной деятельности, найти из неё выход и дать оценку своей роли.
- Экспертную оценку. Профессиональные и личностные качества сотрудников оцениваются привлечёнными или собственными специалистами компании.
- Деловые игры. Создаётся модель реальной деловой ситуации. В ходе игры работник проявляет свои профессиональные и личные качества, показывает умение работать в команде. Демонстрирует стрессоустойчивость, способность быстро реагировать на изменения рабочей ситуации.
Применяя данные методы для оценки эффективности персонала, важно, чтобы они были объективными и доступными для понимания.
Применение программы ЛидерТаск для оценки эффективности персонала
Оценка деятельности, результативности сотрудников компании – сложный процесс, требующий больших затрат времени и терпения от представителей руководящего звена. Чтобы сделать работу персонала успешной, важно ставить перед сотрудниками понятные и достижимые цели. Контролировать исполнение задач и давать соответствующую оценку действиям исполнителя.
Надёжным помощником в организации рабочего времени персонала станут специализированные программы, разработанные для систематизации и оперативного решения любых задач. Например, современный планировщик ЛидерТаск от российских разработчиков, получивший множество положительных оценок пользователей за эффективность и комфортность использования.
Залог успешной работы любого коллектива – рациональное распределение задач компетентным сотрудникам. Чтобы добиться эффективности от работников необходимо:
- поручать им работу, соответствующую их профессиональным навыкам, умениям и опыту;
- наделять исполнителей полномочиями, соответствующими их рангу;
- закреплять за каждой группой руководителя.
Полезность, результативность работников нужно контролировать. Это удобнее сделать с инструментами ЛидерТаск:
- удобной системы постановки и контроля задач. Добавление задачи в систему, назначение ответственного, установка срока её исполнения выполняются в несколько кликов.
- Наглядного отображения эффективности персонала. Руководитель может увидеть результаты деятельности каждого сотрудника на графике или в статистических отчётах и сделать соответствующие выводы.
- Расстановки задач по приоритету. Важным заданиям присваивается особый статус. Это позволяет не отвлекаться на второстепенные задания, выполняя работу более продуктивно.
В функционал приложения входят такие опции, как: программа контроля исполнения поручений, органайзер, планировщик задач для iPhone и других устройств. Используя программу, можно избежать потери важной информации и пустых затрат времени в ключевых бизнес процессах, сделать процесс выполнения поручений понятным и доступным для всех сотрудников.
Заключение
Функция кадровой службы и руководства компании не ограничивается оценкой эффективности работы сотрудников, выявлением «проблемных мест» и увольнением некомпетентных специалистов. Получить положительный результат от работы подчинённых можно, предложив им взамен прозрачное и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка деятельности персонала должна иметь вид конструктивного диалога, несущего пользу обеим сторонам.
Результаты исследования оформляются в виде отчётов или таблиц, в которых указываются подробные сведения о работнике. На их основании руководство принимает решение о его дальнейшей работе в компании.
Методик изучения результативности много. Они имеют как положительные стороны, так и недостатки. Поэтому при выборе метода исследования важно учитывать такие факторы, как структура личного состава компании, специфика её деятельности, отношения между сотрудниками.
Источник: www.leadertask.ru