Парадокс строительного бизнеса сегодня в том, что при относительно высокой рентабельности, главным образом из-за сохраняющихся высоких цен на жилье и другие объекты строительства, остается крайне низким уровень управления. Но даже высокие цены иногда не спасают от серьезных финансовых проблем, а в худшем случае – от потери бизнеса. И менее всего защищены от финансовых и других рисков средние и мелкие строительные компании. Есть, конечно, и внешние причины: это тотальная коррупция и другие риски, связанные с нестабильными рабочими кадрами, крайне низким уровнем гарантий и обязательств с поставщиками и подрядчиками, и т. д. Но главная причина остается внутри самой компании, это — низкий уровень управления.
Очевидно, в перспективе влияние внешних факторов — коррупции и других рисков, так или иначе, будет сходить на нет. При этом, проблема управления встанет более остро, чем сегодня, и особенно — с обострением конкуренции, с выводом строительного бизнеса из тени. Эти процессы можно прогнозировать в ближайшие три-пять лет, или – в более отдаленной перспективе. Не важно. Важно, что это неминуемо произойдет.
🚀 Kerbal Space Program: ПОЛЕЗНЫЕ ФИШКИ
Во всяком случае, задачи, наиболее критичные в строительстве и сейчас, и в будущем, будут определять три ключевых момента, включающие планирование и контроль: сроки исполнения, финансирование и поступление денег, сдерживание прямых затрат в рамках запланированной себестоимости.
Финансовые цели компании планируются и затем контролируются в бюджетных моделях. Для управления этими целями нужна такая модель, которая была бы соотносима со стратегией: она должна реагировать на отклонение от стратегии, отслеживать и контролировать стратегические показатели: эффективность каждого этапа проекта, показатели каждого проекта, показатели компаний, подразделений.
Разработка финансовой модели начинается с диаграммы в КСП (календарно-сетевое планирование) еще на этапе бизнес-планирования (ТЭО). При описании модели в диаграммах КСП нужно сразу описывать периоды и стоимости тех этапов, которые в дальнейшем будут основой финансовой модели.
Как использовать инструменты календарно-сетевого планирования (КСП) наиболее оптимально?
Самым удобным форматом для описания дискретного производства, по-прежнему, является формат сетевых диаграмм. Без использования стандартных сетевых графиков, сегодня не обходится, наверное, ни одна строительная компания.
Инструмент КСП – вполне самодостаточный для описания корректного бизнес-плана, пожалуй, с некоторыми оговорками. Попытку детализировать ресурсы в КСП, я бы назвал ошибкой: вам придется описывать ресурсы, количество которых будет приближаться (возможно) к нескольким тысячам, а статический характер данных не позволит вам использовать их для учета движения денег, налогов, запасов и т. д. В определенном смысле, это методологический тупик.
В детализации данных должен присутствовать разумный принцип существенности: детализация «до гвоздей», в КСП, бессмысленное занятие… Так же бессмысленно проводить углубленный анализ расчетов сетевого графика. Структура издержек должна быть определена заранее и отражать лишь основные виды издержек. Еще раз подчеркну, сетевые графики в диаграммах КСП можно эффективно использовать лишь как дополнительный и удобный формат ввода данных, при определении сроков и стоимости каждого этапа проекта. Все предметные расчеты (с учетом движения денег, налогов, запасов и т. д.) проводятся в форматах таблиц и кубов (в бюджетной модели).
KSP: Как использовать инженера в КСП. Ремонт спутника.
С чего начинать планирование бюджетной модели?
С детализацией в КСП мы определились. В бюджетную модель будут импортироваться из диаграмм КСП сроки исполнения и стоимость (в структуре издержек).
Планирование в любых дискретных моделях нельзя начинать с планирования сбыта. Предварительная оценка маркетинговых возможностей, это круг иных задач, в рамках концепции управления.
Планирование реализуется в следующей последовательности:
· (затем) планирование сбыта
· планирование поступления денег
· планирование дебиторской задолженности
· планирование бюджетов по заработной плате и прочих прямых затрат
· планирование прочих операционных бюджетов
· планирование бюджетов по расчетам с кредиторами
· (наконец) построение финансовых бюджетов
· разработка инвестиционных и прочих бюджетов
Разработка плана производства, как уже отмечалось, начинается с бизнес-плана в КСП. Естественно, должны быть скорректированы сроки исполнения этапов и стоимость (в структуре издержек). Теперь мы используем уточненную стоимость, после получения расчетов рабочей документации проекта.
Возможны дополнительные оценки результатов расчетов, так как эти расчеты лягут в основу договоров. План финансирования также лучше начинать разрабатывать в КСП, с привязкой к этапам производства. В случае изменения сроков этапов производства, будут изменяться этапы финансирования. Планы по финансированию проекта могут также зависеть от условий договоров и применяемых цен, которые условно можно подразделить на «твердые» (на всю стоимость), «твердые» (с поэтапной оплатой), и открытые цены, которые могут уточняться в ходе проведения работ. Как правило, при проведении тендеров используется твердая договорная цена.
Сметное нормирование
Сметное нормирование (комплекс сметных норм и цен, объединенных в различные сборники) решает следующие задачи: определение стоимости строительного производства, ресурсов и сроков строительства. Использовать сметное нормирование, и даже стандарты форматов данных для целей управления, не представляется возможным. Еще раз вернемся к целям: планирование и контроль, управление финансами, оценка эффективности каждого этапа, комплексных показателей проектов, компаний, подразделений. Еще предстоит проделать работу по трансформации данных в приемлемые формы и справочники.
Помимо прочего, сметное нормирование представляет достаточно объемную и взаимосвязанную комплексную систему. Так сборники ЕРЕР, разработанные в Госстрое СССР, уже на момент создания (1984 год) содержали примерно 30 тысяч (!) расценок. Следует отметить, что новая сметно-нормативная база 2001 г. имеет ряд существенных недостатков. Так, сборники ГЭСН-2001 на 80-90% разработаны по старым технологиям производства работ (ЦиСН. 2003 № 2).
Для определения сметно-нормативной базы стоимости строительства, используются методические документы (МДС) и многочисленные сборники сметных норм (СНиП), государственные элементные сметные нормы, производственно-отраслевые, территориальные, фирменные, федеральные единичные расценки и т. д.
Используются четыре метода составления смет: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, на основе укрупненных нормативов (аналогов). Следует отметить, что государственные указания, сметные нормы и расценки (МДС, ГЭСН, ФЕР) носят рекомендательный характер, и обязательный при использовании госфинансирования.
Подготовка и регламенты процедур импорта данных
В первую очередь, нужно определить стандартные структуры для всех бюджетов. Каких-то общих правил здесь нет, каждый бюджет по-своему уникален. К примеру, если у вас несколько типов проектов, для каждого типа проекта должна быть определена своя стандартная структура издержек (например, строительство домов и строительство коттеджей).
Как минимум, один раз в месяц данные импортируются в бюджеты всех уровней. Импорт данных это, как правило, комплекс регламентных мероприятий с заранее определенными датами. Также, нет общих правил к процедурам импорта.
Во-первых, импортеры данных могут находиться «физически» в разных компаниях или подразделениях (иметь разные информационные системы), во-вторых, часть данных может импортироваться из учетной системы (например, налоги по заработной плате), а часть из систем, не относящихся к бухгалтерии (например, CRM). В идеале, импорт данных должен осуществляться не из общих источников, а из независимых источников подразделений. Но не все компании могут быть к этому готовы.
Некоторые сложности могут возникнуть при описании структуры прямых затрат на строительство. Дело в том, что данные в учетных системах (если это не ERP) практически не структурированы, а форматы для расчета сметной стоимости не полностью отвечают структуре издержек в бюджетах, где нужно отдельно выделять заработную плату, налоги с заработной платы и т. д.
Лучше всего использовать так называемую «технологическую структуру» издержек на строительство, в основе объектных смет и сводных сметных расчетов. За основу, для описания стандартных этапов строительства, можно взять стандартную структуру сводного сметного расчета, с последующей разбивкой на этапы «основных объектов строительства».
Здесь мы не станем рассматривать подрядное строительство, наиболее часто средние и крупные компании являются одновременно и заказчиками, и застройщиками, в рамках созданных ими холдинговых объединений. И, как правило, подрядные организации могут быть формально выведены из состава холдинга, или не входить в него. Также, могут быть несколько подрядных организаций, с разными задачами. В этом случае, структура прямых издержек (в бюджетной модели) значительно упрощается – до расчетов с поставщиками и подрядчиками.
Когда нужно приступать к разработке финансовой модели для конкретного проекта?
Непосредственно, перед стартом проекта (перед началом строительства) в бюджетную модель компании (холдинга), должны экспортироваться диаграммы КСП и прочие данные по проекту. В процессе реализации проекта, бюджетная модель уже должна быть рабочим инструментом эффективного управления и контроля – до окончания проекта.
Бюджетная модель и финансовый контроль
Специфику строительного бизнеса определяет дискретность производства, что отличает его от других моделей бизнеса. В процессе реализации строительства, компания накапливает издержки, аккумулируя их на стоимости актива. Такая ситуация сама по себе нормальная, но она может быть чревата, если проект финансируется в счет будущих поступлений, с высоким финансовым левереджем.
Вы можете даже не успеть среагировать на ситуацию, как финансовые проблемы навалятся на вас, как снежный ком. Фокус еще и в том, что «реагировать» нужно было, условно говоря, «вчера». Исправить упущенные возможности и ошибки иногда невозможно, и всегда — значительно труднее, чем их предвидеть и устранять заранее. Высокие показатели запланированной прибыли не гарантируют наличие денежных средств.
С чего нужно начинать? В первую очередь, нужно внедрить некоторые элементы Total Cash Management, систему CRM для более качественной работы с клиентами (если у вас нет собственной CRM). В BPM на разработку собственной CRM-системы понадобиться около 2 недель. Такая CRM-система будет напрямую интегрирована в бюджетную модель, и уже эта возможность сама по себе дорогого стоит. В облегченном варианте, CRM может включать систему контроля поступления денег и управление дебиторской задолженностью.
Что на выходе?
После разработки бюджетной модели, какое-то время нужно научиться с ней работать.
На первом этапе нужно научиться планировать и вводить (импортировать) фактические данные. В бюджетной модели план и факт, можно так сказать, две стороны одной медали. Применительно к структуре данных, это означает то, что все бюджеты уже на этапе планирования должны быть обеспечены импортом фактических данных, в той же стандартной структуре.
Как минимум, ежемесячно необходимо импортировать в бюджетную модель фактические данные. Как минимум, раз в год нужно согласовывать годовые планы, раз в квартал — директивные планы, и раз в месяц — уточненные планы. А также, нужно научиться корректировать планы, согласовывать границы допустимых и критических отклонений на всех уровнях бюджетов.
На следующем этапе можно внедрять элементы управления финансами (Total Cash Management), дополнить бюджетную модель инвестиционными и прочими бюджетами, инструментами анализа и т. д.
И наконец, вы можете приступать к внедрению системы KPI, к разработке системы комплексных показателей, к переходу на отчетность МСФО…
Таким образом, на основе бюджетной модели, вы построите систему управления эффективностью.
В заключении, я бы хотел сконцентрировать ваше внимание на двух важных моментах: процесс внедрение эффективных методик управления не может быть спонтанным или бежать «впереди паровоза» в отрыве от внутренних процессов. Не стоит откладывать внедрение в долгий ящик, ведь инвестиции в управление – это не просто выгодные вложение, это перманентный процесс на любой стадии развития компании.
Источник upr-proektom.ruВыбор инструмента КСП
Под инструментами КСП в данной работе понимаются такие инструменты как диаграмма Ганта, циклограмма, и другие. Для каждого вида деятельности есть своя специфика, когда надо учитывать те или иные факторы, и пользоваться исключительно классическими инструментами может быть невыгодно с точки зрения трудозатрат, из-за потери информации или по другим причинам. В данной работе будут рассмотрены и сравнены между собой два инструмента КСП: диаграмма Ганта и Циклограмма.
Диаграмма Ганта представляет собой графическое представление информации по проекту, позволяющее выводить данные в более удобном формате для чтения и правки. Диаграмма Ганта отображает работы по оси времени, где длинна работы означает ее продолжительность, а стрелки между работами показываются технологические взаимосвязи друг с другом (логика выполнения работ) (Рис. 4).
Рис. 4 Пример диаграммы Ганта
Циклограмма представляет собой диаграмму, построенную в координатах «время — расстояние». Циклограмма используется для того чтобы показать информацию о том когда, а так же где запланировано производство работ, какие работы были выполнены и на каких территориальных участках [39], [40], [44] (Рис. 5). Между работами также как и на диаграмме Ганта могут быть показаны технологические зависимости между работами в виде стрелок.
Рис. 5 Пример циклограммы
Ввиду того, что работа располагается в двух измерениях, она приобретает угол наклона. Внешний угол наклона (б на Рис. 5) показывает производительность работы, то есть выполнение количества единиц объема за единицу времени. Чем данный угол больше — тем больше производительность работы, и наоборот [40]. Таким образом на циклограмме можно отслеживать с какой производительностью выполняется каждая из работ.
Таким образом можно видеть что в зависимости от выбора того или иного инструмента КСП, планировщик получает возможность контролировать необходимые ему параметры при создании календарно-сетевых графиков.
Источник studwood.net2.1. Элементы проекта
КСП-системы обычно применяются для хорошо ранжируемых, четко дискретных проектов в достаточно изученных ситуациях: проектирование, организация мероприятий, строительство, ремонт т.п.
Задача таких систем — предоставить удобный интерфейс для описания дерева связей (сеть связей) между отдельными этапами (работами) проекта, определить необходимый кадровый, материальный, финансовый и временной ресурсы, а также выдать графическую и табличную информацию о ходе реализации проекта. Важной задачей таких систем становится контроль непротиворечивости вводимых данных о проекте.
В процессе управления проектом не все действия могут быть применимы в конкретной ситуации, поэтому далее будут рассмотрены общие положения, которых следует придерживаться при работе над проектом в информационной среде КСП- системы.
В КСП-системах, также как и в традиционных системах управления проектом, процесс проектирования условно разделяется натри основные стадии: разработка плана, контроля за выполнением проекта, закрытие проекта.
Процесс разработки календарного плана позволяет более точно определить цели проекта, указать последовательность действий проекта, рассмотреть обеспеченность ресурсами, учесть затраты на проект, оценить риски, создавать связи защиты, провести оптимизацию плана проекта, предусмотреть возможность распро-странения плана проекта.
Контроль за ходом выполнения проектом и управление ими включает следующие операции: контроль хода выполнения, управление календарным планом, управление ресурсами, управление затратами, управление областью охвата, управление рисками, отчет о состоянии проекта.
Закрытие проекта включает операции по просмотру конечных сведений о проекте.
Применение пакетов управления не изменяет последовательность действий при разработке проекта, которая начинается с определения цели проекта, условий его реализации, допустимых ограничений (срок начала или окончания проекта), ввода предварительных данных, присоединения необходимых документов (начало плана проекта); определения конкретных и товаров (услуг и т.
п.), удовлетворяющих заданным целям. Совокупность этих действий составляет понятие «определение проекта».
Цели проекта могут включать: список планируемых результатов проекта; конкретные сроки как в отношении полного завершения, так и для промежуточных вех; конкретные критерии качества, которым должны удовлетворять результаты работы; предельный уровень затрат, который не должен быть превышен в ходе проекта.
В процессе разработки проекта необходимо выявить условия выполнения конкретной работы в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием.
Действия, из которых состоит проект, называются задачам и. Каждая задача имеет определенные название, длительность, дату начала и дату окончания, ресурсы и другие параметры. Процесс разработки проекта в КСП-системе заключается в определении последовательности задач проекта, установке их взаимосвязей, планиро-
вании длительности их выполнения, определении с помощью инструментов системы дат начала и окончания каждой задачи, определении времени окончания проекта.
Характер временных взаимоотношений между задачами определяется сле-дующими типами:
Finish-to-start — задача начинается независимо от окончания другой задачи;
Finish-to-finish — задача не может закончиться, пока не закончится другая задача;
Start-to-start — задача не может быть начата, пока не начнется другая;
Start-to-finish — задача не может закончиться, пока не начнется другая задача.
Промежутки времени между задачами могут иметь различные значения. Они могут быть отрицательными, если задачи частично перекрываются во времени, или положительными, если начало следующей задачи задерживается относительно окончания предыдущей.
Задача с нулевой длительностью определяется как веха (Milestone). Веху можно определить как одномоментное идентифицируемое событие, сопровождающееся появлением некоторого объекта (документа, отчета, программы и т. п.), которое может рассматриваться в качестве самостоятельного материала (артефакта).
Внешними являются такие события, которые отслеживаются инвесторами (заказчиками) проекта. В процессе выполнения этих задач согласуются и фиксируются отчуждаемые материалы вехи.
Состав внутренних вех определяется руководителем проекта. Они необходимы для контроля за ходом выполнения проекта.
Процесс работы над проектом в КСП -системах можно разделить на фазы: анализ, проектирование, реализация, стабилизация и внедрение.
Фазы проекта заканчиваются вехами, которые называются главными. Главные вехи обычно являются внешними. Фазы могут иметь и промежуточные вехи, кото-рые могут рассматриваться как в качестве внутренних, так и в качестве внешних.
Для выполнения задач назначаются ресурсы. Ресурсы разделяются на два типа: рабочие (Wfork) и материальные (Material).
Рабочие ресурсы определяют и длительность, и стоимость задачи (проекта), а материальные влияют только на стоимость проекта. Основным ресурсом является персонал фирмы, который может работать над проектом как все рабочее время, так и в течение какого-то периода.
В проекте ресурсы связываются с конкретной задачей. При этом длительность задачи зависит от назначенных для ее выполнения ресурсов. В процессе управления проектом определяется загрузка персонала, стоимость выполнения отдельных задач и всего проекта, анализируется влияние изменения ресурсов на длительность отдельных задач и на выполнение всего проекта.
Источник scicenter.online