На любом предприятии, независимо от его формы, организуется производственный процесс. В ходе него выполняются действия, необходимые для получения дохода. Понятие «организация производства» больше характерно для компаний, выпускающих продукцию. Однако это не означает того, что фирмы, оказывающие услуги, не имеют структуры, описывающей правила и порядок выполнения действий.
Что такое организация производства
Под организацией производства понимают совокупность действий и приемов, необходимых для выпуска продукции, оказания услуг или выполнения работ. В экономической теории существует и иное понятие производственного процесса. Так называют комплекс мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для изготовления товаров. Его структура включает в себя:
- разработку нормативно-правовой документации;
- найм квалифицированного персонала;
- приобретение и обслуживание основных средств;
- налаживание и запуск производственной линии;
- выпуск готовой продукции;
- ведение учета;
- заключение договоров с поставщиками и подрядчиками, с покупателями и заказчиками.
Каждая составная часть схемы организации производства находится под контролем. В случае выявления недостатков, принимаются меры по их устранению.
8 видов потерь. Бережливое производство для новичков. Управление изменениями.
Формы организации производства
Экономическая теория приводит определения шести форм организации производства.
Концентрированная модель характеризуется большим объемом основных средств, используемых в процессе изготовления продукции. В свою очередь, она делится еще на несколько видов:
- Специализированная форма представляет собой производство одного вида продукции с использованием специального оборудования и профессиональных кадров.
- Кооперированный процесс отличается от остальных тем, что изготовление продукции происходит путем создания полуфабрикатов в разных цехах. Все подразделения взаимосвязаны друг с другом.
- Укрупнение формы характеризуется постоянным увеличением используемых в производстве основных средств, что обусловлено научно-техническим прогрессом и необходимостью увеличения объемов производства.
- Комбинированное производство – это слияние двух или более его форм. Например, компания может располагать огромным количеством специализированного оборудования для выпуска одного продукта. Причем отдельные его составные части изготавливаются в разных цехах. В таком случае наблюдается объединение специализированной и кооперативной модели.
Также на практике применяют такие формы организации производства, как точечная, технологическая, прямоточная, предметная и гибридная. Первая отличается тем, что выпуск продукции осуществляется в одном месте. Причем, если есть необходимость дополнить предмет составными частями, они поступают в цех, где сосредоточено производство.
Технологическая форма производства – это полный аналог точечной модели. При ее применении производимый продукт в процессе изготовления может передаваться в разные подразделения.
8.05 Основы поточной организации строительства
Прямоточная структура характеризуется поочередной передачей готового продукта из одного цеха в другой в автоматизированном режиме.
Предметная модель отличается от прямоточной тем, что все оборудование, необходимое для изготовления продукции, находится в одном цеху. А гибридная форма организации – это объединение сразу нескольких форм организации производства.
Типы организации производства
Тип организации производства – это своеобразная характеристика процесса изготовления продукции. Их классификация напрямую зависит от многих факторов, например, таких, как специализация, объем выпуска товаров, методы создания продукта и др. Различают следующие типы организации производства:
- единоличное, которое характеризуется штучным выпуском разных видов товаров;
- серийное производство отличается большим объемом выпуска однородных продуктов разной номенклатуры;
- массовый тип – это непрерывное производство небольшой номенклатуры продукции в больших объемах.
Важно! Чтобы определить тип производства, необходимо найти коэффициент закрепления. Он вычисляется путем деления запланированных и произведенных операций на количество рабочих мест.
Сравнительная характеристика типов организации производства
Единичный, массовый и серийный тип организации производства значительно отличаются друг от друга:
| Характеристика | Единоличный тип | Серийный | Массовый |
| Объем производства | Штучное (по количеству заказов) | Большое количество однородной продукции (партии) | Неограниченное число |
| Номенклатура | Не ограниченная | Широкая | Ограниченная |
| Повтор цикла | Нет | Случается в некоторых случаях | Присутствует постоянно |
| Тип оборудования | Универсальное | Универсальное и в некоторых случаях — специализированное | Только специализированное |
| Тип структуры производства | Технологический | Предметно-технологический | Предметный |
| Коэффициент закрепления | 40 и более | 2 — 39 | 1 |
Также единичное, массовое и серийное производство можно сравнить по месторасположению основных средств, по закреплению операций за оборудованием, а также по периодичности передачи производимых объектов из одного цеха в другой.
Схема методов организации производства
Схема методов организации производства включает в себя не поточные, поточные и автоматизированные приемы:
Не поточные методы изготовления продукции – это один из вариантов производственного процесса, при котором предприятие занимается единичным выпуском разных товаров. То есть, на одном рабочем месте может производиться несколько видов продукции, но в ограниченных количествах.
Поточные приемы производства характеризуются планомерным выпуском большого объема продукции. В таком случае предмет труда поступает из одного цеха в другой, минуя остановки на складах или передаточных центрах.
Автоматизированный метод – это самый продуктивный прием производства продукции. При нем практически все операции производятся в автоматическом режиме с использованием специализированной техники.
Не поточный
Не поточный метод организации производства характеризуется выпуском разной продукции в небольших объемах. Данный прием имеет следующие отличительные особенности:
- рабочие места размещаются по сериям оборудования, независимо от этапов производственного цикла;
- работники занимаются изготовлением разного вида продукции;
- исчисление выпущенных товаров производится в единицах;
- в процессе производства применяется универсальное оборудование;
- изготавливаемые составные части выпускаемого продукта перемещаются в процессе изготовления сложным маршрутом, задерживаясь на складах и передаточных пунктах.
Важно! Не поточный метод характерен для мелкосерийного и единичного производства.
Поточный
Поточный метод производства считается наиболее используемым. Его применяют компании, выпускающие средний и крупный объем продукции. Для данного приема характерны следующие особенности:
- разделение процесса изготовления товаров;
- сосредоточение конкретной операции на одном месте;
- специализация рабочих мест;
- выполнение действий в ритмичном и последовательном темпе;
- передача предмета труда из одного цеха в другой с минимальными затратами времени.
Надо отметить, что при применении поточного метода все места, где выполняются разные операции, расположены последовательно.
Поточная технология производства делится на группы и классифицируется по таким признакам, как:
Поточный метод организации производства, как правило, объединяется с автоматизированным.
Автоматизированный
Автоматизированный прием выпуска продукции можно считать подвидом поточного метода. Все дело в том, что характеристики рассматриваемых вариантов изготовления товаров практически не отличаются друг от друга.
Единственное различие между автоматизированным и поточным методом — в том, что при использовании первого приема все операции производятся в автоматическом режиме с использованием специальной техники.
Таким образом, автоматизированный подход к производству продукции можно рассматривать внутри поточного, когда операции выполняются с минимальными затратами ручного труда.
Источник: finzz.ru
Основы строительного дела
Основы строительного дела.
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВА.
§ 48. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ.
Способы организации и производства строительных работ.
с. 203 Способы производства строительных работ подразделяются на подрядный и хозяйственный.
Подрядный способ работ является лучшей формой организации производства строительных работ. Он гарантирует технически правильное выполнение особенно сложных работ ввиду наличия у специализированных строительных организаций соответствующего технического персонала и необходимого строительного оборудования.
Подрядным способом строительных работ называются работы, производимые специальными строительными организациями, которые принимают на себя производство строительных работ для хозяйственной организации на договорных началах. Хозяйственная организация, сдавшая по договору строительные работы, называется заказчиком, а строительная организация, принявшая на себя по договору эти работы, — генеральным подрядчиком.
Хозяйственный способ производства работ, при котором организационная (составление заявок, заключение договора на проектные работы) и исполнительная (реализация фондов материалов, вербовка рабочей силы, выполнение строительных работ) роль лежит на обязанности хозяйственной организации (леспромхоза, сплавного рейда, лесоперевалочной базы), может применяться только при незначительных по объему работах.
Как при подрядном, так и хозяйственном способе директор строящегося предприятия (застройщик, заказчик) или лицо, уполномоченное ведомством, выдает проектной организации заказ на выполнение проектных и изыскательских работ, ведет наблюдение за ходом проектирования, принимает от проектной организации проектные и сметные материалы и проверяет их качество.
с. 204 Дирекция строящегося предприятия обеспечивает подрядную строительную организацию (подрядчика) проектно-сметной документацией и ведет технический надзор за производством строительных работ, а также принимает от строительной организации выполненные работы. На принятые дирекцией строящегося предприятия работы составляются промежуточные акты-процентовки с двумя подписями (застройщика и подрядчика). Указанный акт является одним из основных документов для денежных расчетов между заказчиком и подрядчиком.
При выполнении строительных работ подрядным способом на каждой площадке должен быть один генеральный подрядчик, ведущий общестроительные работы и осуществляющий специальные работы через специализированные строительные и монтажные организации (санитарно-технические, электромонтажные и т. п.
Специализированные организации в этом случае работают на договорных началах с генеральным подрядчиком и в свою очередь являются субподрядными организациями (субподрядчик.
Заказчик заключает договор с генеральным подрядчиком, который ответственен перед заказчиком за выполнение всего объема общестроительных, специальных и строительно-монтажных работ в соответствии с утвержденным проектом и сметой и в сроки, предусмотренные планом пуска строящегося предприятия или его части.
Основные принципы организации строительного производства.
Строительные работы могут выполняться последовательным, параллельным и поточным методами.
Последовательный — это наиболее старый метод организации строительных работ. Последовательное окончание различных строительных работ приводит к удлинению сроков строительства.
При параллельном методе ведения работ, например, возведение стен зданий производится одновременно с устройством междуэтажных перекрытий, кладкой печей, монтажом водопровода, отделочными работами. При этом методе требуется большая организованность, хорошая подготовка к строительству. Этот передовой метод позволяет значительно сокращать сроки строительства.
Сущность поточного метода в строительстве заключается в том, что в течение заданного срока работа осуществляется ритмично, равномерно. При этом методе определенное число рабочих, пользующихся одними и теми же средствами производства и выполняющих однородную работу, систематически в каждый данный отрезок времени постоянно выполняют определенный объем работ. При поточных методах строительства с. 205 повышается производительность труда рабочих и сокращаются сроки строительства.
Ниже приводятся общие принципы организации строительного производства поточными методами.
строящееся сооружение или группу однородных сооружений делят на захватки (участки) примерно одинаковой трудоемкости.
весь комплекс работ, который необходимо выполнить, делится на отдельные циклы; каждый цикл включает строительные процессы, которые можно на одной захватке выполнить одновременно без снижения качества работ, производительности труда и нарушения правил техники безопасности.
работы ведутся бригадами постоянного состава, последовательно и без потерь времени переходящими с захватки на захватку и выполняющими на каждой захватке один и тот же цикл работ в течение одного и того же времени.
Таким образом, весь строительный поток всегда состоит из отдельных поточно выполняемых циклов.
Продолжительность выполнения одного цикла на одной захватке называется ритмом потока (или модулем цикличности потока), а время, затрачиваемое на производство работ одной бригадой на одной захватке, — шагом потока.
Для повышения производительности труда и упрощения руководства строительным производством рабочие объединяются в специализированные или комплексные бригады.
Специализированные бригады комплектуются из 10—30 рабочих одной и той же специальности. Иногда в специализированную бригаду включаются и подсобники.
Комплексными бригадами называются группы рабочих разной специальности, участвующие в создании определенной продукции и состоящие из специализированных звеньев. Например, при кладке кирпича комплексная бригада может включать: каменщиков, подсобников, рабочих, приготовляющих раствор, и плотников.
Основное требование скоростного строительства — выполнение работ по совмещенному параллельному графику реализуется при поточном методе как внутри каждой комплексной бригады, так и при осуществлении работ несколькими параллельными потоками.
Продолжительность работы бригады на каждом участке (захватке, ярусе, этаже) должна быть, как правило, равна шагу потока или кратна ему.
В отличие от фабрично-заводского конвейера, на котором движется изготовляемая продукция, в то время как обслуживающие ее бригады с механизмами остаются на своих местах, в строительном потоке, наоборот, на месте остается продукция (дом, сооружение), а двигаются обслуживающие бригады с механизмами.
с. 206 Особенностью лоточного метода является равномерность в движении рабочей силы, что недостижимо при постройке единичных объектов.
В районах лесоразработок одной из совершенных индустриальных форм строительства, по всей природе своей предназначенного для массового поточного осуществления, является крупноблочное строительство (сборка щитовых домов) жилых поселков.
После выбора метода производства работ приступают к составлению календарного плана работ. Календарный план работ является документом, в котором указывается, где, в какое время, в каком количестве и какие работы должны выполняться при постройке зданий, сооружения. Календарный план является руководящим документом строительства и служит средством повседневного контроля за производством, а также основанием для составления суточных заданий бригадам и звеньям рабочих.
Для составления календарного плана нужно знать, какие виды и количество работ следует выполнить в планируемом объекте. Для этого здание или сооружение разбивают на отдельные конструктивные части, возведение которых может поручаться отдельным рабочим бригадам, например: котлованы, траншеи, фундаменты, стены, перекрытия и т. д. Такое деление объекта дает возможность установить последовательность их выполнения.
На основе перечня рабочих операций составляют календарный план работ, в котором для каждого вида работ, занесенного в перечень, устанавливают в соответствии с очередностью календарный срок его выполнения.
Намеченная последовательность и установленные сроки выполнения работ должны отвечать производственным и экономическим требованиям, надлежащему качеству выполнения работ и соответствовать заданному сроку окончания работы по всему объекту. Если же срок окончания строительства объекта не установлен, его определяют в соответствии с объемом работ, производственными возможностями и местными условиями.
При поточном строительстве линейно протяженных сооружений — дорог, каналов, водопроводных линий и т. п. — захваток, как отдельных и неоднородных работ не существует. В этих случаях бригады рабочих перемещаются по трассе сооружения. При этом весь комплекс работ делится на участки, допустим, в 50 м, на которых последовательно производят рытье траншеи, укладку труб и заделку стыков, засыпку траншеи землей. Такой метод работ называется поточно-линейным.
Хорошо продуманное совмещение во времени наибольшего количества видов работ является одним из важнейших условий скоростного строительства, поэтому такое совмещение должно обязательно учитываться при определении календарных сроков.
с. 207 Для проверки хода выполнения утвержденного календарного плана работ проводится повседневный учет их выполнения.
В общем календарном плане работ, составленном на весь период строительства, дается только необходимый общий темп работ. Для оперативного же планирования составляют более уточненные календарные планы: месячный, декадно-сменный и план-график на декаду.
Месячный оперативный план содержит все работы, которые необходимо выполнить в течение месяца каждому производителю работ.
Декадно-сменный оперативный план работ включает работы, которые необходимо выполнить в течение декады каждому строительному мастеру. В этом плане уточняется объем работ каждой бригады.
План-график на декаду выдается каждому бригадиру. В этом плане указывается объем работ, число рабочих, необходимых по существующим нормам, и стоимость работ. На основании этого плана бригадир распределяет рабочих по рабочим местам и дает им ежедневные задания.
Повседневный учет ведут бригадиры и строительные мастера. Результаты работ за смену записываются мастером в журнал учета работ. Учет работы строительных машин и транспорта ведется по особым журналам работ для каждой машины.
Сведения за каждые сутки записываются в общий журнал работ прораба. В этом журнале отражаются следующие сведения: количество исполненных работ (итоги учета каждым мастером); число занятых рабочих; время начала новых работ (особенно четко записывается начало бетонных работ, чтобы знать возраст бетона); расход материалов; происшествия; погода, имеющая особенно важное значение для условий твердения бетона; мелкие частные обмеры работ, окончание тех или иных работ.
По суточным сведениям, полученным от мастеров, составляются ведомости и графики, характеризующие ход выполнения плана работ.
Состав проекта организации строительных работ.
Для успешного выполнения любых строительных работ необходимо заблаговременно составить подробный проект организации этих работ. Только в этом случае можно вести все строительство с той предельной четкостью, при которой сроки строительства и затраты материальных ресурсов будут минимальными.
Проект организации строительных работ включает следующие документы.
пояснительную записку, в которой должны быть достаточно обоснованы все решения, принятые по основным вопросам с. 208 организации работ, указаны источники снабжения и комплектования строительства производственными ресурсами.
календарный график производства работ, дающий наглядную картину распределения работ по постройке здания, сооружения или комплекса зданий и сооружений во времени и являющийся важнейшим элементом проекта организации работ; перечень необходимого оборудования.
ведомость основных потребных материалов (фондируемых и не фондируемых) с указанием сроков их получения и доставки к месту работ.
ведомость требуемой строительству рабочей силы; технологические карты производства работ; план размещения на строительной площадке сооружений, материальных складов, оборудования.
Таковы основные положения проекта организации строительных работ на любом объекте или целом комплексе объектов.
Источник: porige-dream.ru
Система 5S на производстве: секреты успешного внедрения
22 июля 2019
Система 5S на производстве: секреты успешного внедрения
Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.
Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи компании Toyota Motor Corporation обоснованно связывали с Toyota Production System (TPS) – системой управления качеством производством. Одним из составляющих TPS был регламентированный способ организации рабочего места – «5S».
В настоящее время 5S широко применяется во всем мире, и является признанным методом, способствующим повышению производительности и безопасности труда. В чем его суть, практическая польза, а также сложности применения на практике? В данной статье ответим на эти вопросы.
Определение и принципы системы 5S
Система 5S – это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах (см. таблицу 1 и рисунок 1).
Таблица 1 . Принципы 5S
| 1 | Seiri | Sort | Сортировка |
| 2 | Seiton | Set in Order | Соблюдение порядка |
| 3 | Seiso | Shine | Содержание в чистоте |
| 4 | Seiketsu | Standartise | Стандартизация |
| 5 | Shitsuke | Sustain | Совершенствование |
Являясь, на первый взгляд, набором простых и очевидных правил, 5S призван сформировать определенную культуру. Это больше чем инструкции, это часть идеологии бережливого отношения к самому себе и своему рабочему окружению.
Рисунок 1. Что такое система 5S
Этапы перехода на систему 5S
Реализация принципов 5S в компании происходит в несколько этапов, структура и названия которых остаются на усмотрение компании. Хорошим обобщением возможных вариантов будет представление в виде стандартного цикла P-D-C-A (Plan/Prepare – Do – Check – Act, см. рисунок 6).
Рисунок 6 . Фазы внедрения 5S
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников
Фаза 1. Подготовка. Выполняет следующие задачи:
- Принимается решение о внедрении 5S.
- Определяется лидер проекта.
- Формируется команда проекта.
- Определяются целевые зоны изменений.
- Создается и исполняется план обучения.
- Диагностируется текущее состояние, создаются фотоотчеты.
- Определяются целевые показатели.
- Персонал информируется о планируемых изменениях.
Каждый из шагов важен. Акцент следует сделать на объяснении того, как 5S может способствовать повышению безопасности, предотвращению несчастных случаев на рабочем месте, снижению затрат, облегчению работы и т.д. Двигателем изменений станет топ-менеджмент компании, поэтому лидеру проекта необходимо выстроить эффективные коммуникации прежде всего с ними.
Фаза 2. Исполнение. Детальное планирование и исполнение принципов 5S.
2.1. Сортировка: определяются критерии сортировки, организовываются временные склады для условно лишних предметов, выполняется сортировка, организовывается утилизация ненужных предметов (см. таблицу 2).
Таблица 2. Пример критериев сортировки
| Решения | Частота использования предмета | Критерий |
| Ненужные | ||
| Не использовался в течение последнего года | Временный склад для принятия дальнейших решений | |
| Не используется в рабочем процессе | Временный склад для принятия дальнейших решений | |
| Не подлежит ремонту | Удалить | |
| Необходимые редко | Использовался не больше 3 раз за последние полгода | Хранить в пределах рабочей зоны на среднем расстоянии |
| Используется не чаще 2 раз в год | Хранить в пределах рабочей зоны на удаленном расстоянии | |
| Необходимые часто | Используется еженедельно | Хранить в пределах рабочей зоны на близком или среднем расстоянии |
| Используется ежедневно | Хранить в пределах рабочей зоны на близком расстоянии | |
| Используется ежечасно | Хранить в непосредственной близости либо носить с собой |
2.2. Соблюдение порядка. Продолжается тотальная инвентаризация с сопутствующей расстановкой вещей на определенные позиции. Примерами новых правил могут являться следующие:
- маркировка инструментов, оборудования и материалов любым заметным способом, например, используя цветовой код;
- хранение предметов рядом с местом их использования, согласно последовательности производственного процесса;
- похожие предметы хранятся вместе;
- определяется запас каждого вида необходимых предметов;
- запрещается хранение предметов навалом, в глубоких емкостях;
- обеспечивается свободный доступ к часто используемым предметам;
- используются инструментальные доски;
- размещение предметов должно быть безопасным и т.п.
Предметы и их маркировку следует подготовить не только для сотрудников, использующих их постоянно. Удобный доступ к предмету и обозначениям следует организовать для любого сотрудника, имеющего соответствующее право на использование предмета.
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.
2.3. Содержание в чистоте. Этот пункт может играть ключевую роль на производственных площадках с высокими требованиями к чистоте. Например, микробиологическое производство особенно чувствительно к заражениям сторонними микроорганизмами. Спецификой технологического процесса определяется степень регламентации и контроля. Можно выделить несколько общих шагов:
- Делегируются назначения на уборку. Чистота — ответственность каждого сотрудника и рабочие места разделяются на разные зоны по степени требования к чистоте.
- Формируется расписание уборок и диагностике оборудования.
- Детализируются объекты чистки и проверки на функциональность.
- Определяются методы, инструменты и материалы, используемые при очистке и проверке оборудования.
- Уборка практикуется ежедневно, но по возможности, не занимает много времени.
Сочетание функций очистки и диагностики дефектов и поломок приводит к более комфортной и безопасной среде, создает лучшие условия для посещений сторонними людьми (например, кредиторами).
2.4. Стандартизация. Не представляет большой сложности для компаний в России. Десятилетия бюрократизации процессов сформировали высокий уровень компетенции в регламентации действий сотрудников. Но нередко за толстыми томами положений и регламентов теряется смысл этапа стандартизации, который заключается в постоянном улучшении процесса. На этом этапе документируются или улучшаются:
- должностные обязанности в части обеспечения чистоты и безопасности работы с оборудованием;
- инструкции по работе с оборудованием, правила эксплуатации;
- графики обслуживания и диагностики;
- средства визуального контроля;
- процедуры аудита рабочей зоны.
Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.
Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству.
Фаза 3 и 4. Оценка и совершенствование. Цель этих фаз в преобразовании принятых решений в образ мышления, в культуру бережливого отношения к производственному процессу, сотрудникам, материалам и оборудованию. Необходимо найти баланс между дисциплиной и собственным участием сотрудников в восприятии новых ценностей.
3.1. Оценка. Аудит исполнения принятых решений является обязательной частью проекта внедрения 5S. Примером чек листа, который можно использовать на этом этапе, является приложенный файл.
3.2. Реагируй и улучшай. Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству. Важно стимулировать сотрудников на генерацию новых идей, но не в ущерб основным обязанностям.
В этом случае важно не оставлять инициативы без ответа.
Говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании.
Использование системы организации и рационализации рабочего места 5S на практике
5S — это мягкий переход в бережливое производство. В идеале цели бережливого производства достигаются за счет коучинга и участия команды, но на практике свою эффективность чаще доказывают контроль, приказы и наложение незначительных штрафов. Почему так происходит?
Дело в том, что, говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании. Внедрение 5S с последующим переходом к этапам внедрения бережливого производства вскрывает большинство болезней, распространенных в той или иной мере, но на всех предприятиях. Сформулируем наиболее частые ограничения, с которыми приходится сталкиваться на практике:
- Отсутствие поддержки первого лица компании или его нежелание участвовать в проекте. Не стоит отпускать столь важный вопрос на самотек или на уровень формального подхода.
- Неэффективное совмещение деятельности руководителями. Руководители, имеющие доходы или интересы «на стороне», не могут уделять должного количества времени компании. Потери от найма таких сотрудников необязательно превышают выгоды, но практически всегда недооцениваются.
- «Управление по телефону». Если строите что-то новое, готовьтесь минимум на 70% находится «в поле», в данном случае — на производственной площадке.
- Ошибочное представление, что культура формируется для подчиненных, специалистов, но не для руководства. Культура формируется для всех в компании, воспитывается командный дух. Желание проводить лишнюю черту между топ-менеджментом и специалистами может навредить проекту.
- Неготовность первого лица принимать серьезные кадровые решения. В любом предприятии находится менеджер, пассивно или активно саботирующий изменения. От таких подчиненных рано или поздно приходится избавляться, но редко это происходит своевременно.
- Несправедливое решение в пользу нужных людей. Решение принимается не из принципа «лучше для компании», а из принципа «лучше для меня». Кто нужнее, тот и прав. Например, специалист отдела охраны труда на микробиологическом производстве настаивал на существенной реорганизации работы и смене позиций оборудования, считая текущее положение небезопасным. Однако главный инженер наотрез отказывался от изменений, ссылаясь на срыв производственных планов. Генеральный директор, понимая свою зависимость от главного инженера, принял решение в пользу текущего положения. В итоге случилась авария, в результате которой по счастливой случайности, люди не пострадали, но пострадало оборудование. В конечном итоге, замечания специалиста охраны труда были учтены, но компания понесла убытки.
- Нарушение дисциплины самим руководством.
- Публичная замена решений руководителя другим решением. Если решение подчиненного менеджера не нравится, лучше обсудить с ним лично. Это проблема общего руководства компанией, но она нередко обостряется при внедрении 5S, обостряется. Например, главный инженер принял решение в рамках своей компетенции и принципов 5S заменить устаревшее оборудование, как небезопасное. Генеральный директор публично отменил это решение, ссылаясь на бюджет, хотя стоимость оборудования была небольшой и главный инженер действовал в рамках своих полномочий. В итоге проект внедрения 5S был реализован без соблюдения принципов безопасности сотрудников в полной мере.
- Неумение делегировать задачи. Это проблема общего характера, но обостряется при внедрении проекта 5S. Применение 5S затрагивает все подразделения компании и является трудозатратным. При неумении расставлять приоритеты, проект рискует затянуться, и более того, может вызвать абсурдные дискуссии. На примере из реальной практики: на рабочих совещаниях проекта 5S генеральный директор уделял приоритетное внимание правилам пользования офисной кухней и столовой. Вместо того, чтобы отдать решение возникающих вопросов соответствующим службам и сосредоточится непосредственно на производственной площадке.
- Недостаток ресурсов для реализации проекта внедрения 5S.
- Нежелание том-менеджмента менять парадигмы и полная неготовность к рискам. Работа по стандартам 5S — это всегда дополнительные затраты и изменения. Иными словами, это инвестиции со своими рисками. Перестановка оборудования, загрузка производственного персонала могут показаться слишком высоким рискам и привести к отказу от проекта.
- Предвзятое отношение к определенным сотрудникам, функциям или департаментам. Приведем пример. В обязательной инвентаризации при внедрении 5S участвовали сотрудники бухгалтерии, с которыми у лаборатории «не сложились отношения». В итоге ненужного выяснения отношений, решение относительно простой задачи затянулось на месяц.
- Непонимание принципов работы новых методик первым лицом и топ-менеджментом компании.
- Невыполнение руководством обещаний и взятых на себя обязательств.
- Открытый или скрытый саботаж отдельных менеджеров. В этом случае руководителю проекта, внедряющего 5S, помогает работа с одним из подчиненных такого менеджера «напрямую». При этом приказом необходимо закрепить ответственность за самим менеджером, чтобы обеспечить его вовлеченность. Генеральный директор требует отчет не у специалиста, а у саботирующего менеджера, не нарушая при этом принципы субординации.
- «Аутсорсеры в штате». Речь идет о сотрудниках, которые не заточены на результат. Если есть причина, которая позволит отложить задачу, они ей обязательно воспользуются. При возможности, такие сотрудники переложат устранение причины на руководство, независимо от того насколько причина весома. Так как руководство часто перегружено, то решение важного вопроса откладывается, а «аутсорсер» получает законную причину ничего не делать.
Выводы
5S — это способ организации рабочего пространства, основанный на принципах бережливого отношения к сотрудникам, коммуникациям, оборудованию и материалам. Внедрение 5S — это процесс изменения мышления всех сотрудников компании. Чаще всего успех проекта зависит от наличия ресурсов и руководства компании к изменениям. Большое внимание стоит уделить общению с сотрудниками и контролю за исполнением принятых решений.
Источник: upr.ru