Нормы управляемости в строительстве

Норма управляемости – это ключевой фактор, оказывающий воздействие на выбор типа организационной управленческой структуры и ее построения. Если число подчиненных будет расти, то управленческие обязанности человека, находящего на руководящей должности, тоже будет возрастать. А это, в свою очередь, может отрицательно отложиться на контроле осуществления деятельности подчиненных, затруднить выявление промахов в рабочем процессе и прочее.

История понятия

Многие люди, находящиеся на руководящих должностях пришли к пониманию того, что относительно большая норма управляемости может создать проблемы. Данное мнение было сложено с опытом при помощи проб и ошибок.

Если говорить об исторических корнях данного понятия, то они идут прямиком из Египта и Израиля. Как сказано в книге «Исход», Моисей, когда выводил из Египта израильтян, сначала попробовал управлять процессом самостоятельно. Ему это даже удавалось на протяжении некоторого времени. Однако когда стал происходить рост числа последователей, пересекавших пустыню, стала образовываться определенная организация, в которой часто появлялись споры между ее членами. При этом сам Моисей мог решать спорные или проблемные ситуации, но он стал грузиться в рутину, что существенно увеличивало его рабочий день.

как оценить затраты на объект по его BIM-модели (30.09.22)

Тогда тестем Моисея – Иофором было дано определение этим трудностям, они стали называться высокими нормами управляемости. Чтобы как-то решить эти проблемы Иофор выдвигает свое предложение о создании дополнительных уровнях управления. Моисей организовывает «штат руководителей» из людей, способных управлять народом, и докладывать и своих действиях, и принятых решениях.

Как определить нормы управляемости

Для начала необходимо установить число подчиненных, которое должно быть у каждого человека, находящегося на руководящей должности. Здесь важно учесть специфику деятельности подразделения. Невозможно дать одинаковую оценку разным подразделениям. Например, число сотрудников, находящихся на управленческих и исполнительных должностях не может быть одинаково для производственных отделов и, к примеру, для отдела по маркетингу.

В подразделениях, где есть специфические виды деятельности, существуют свои нормы управляемости. В подразделениях, где сотрудники выполняют интеллектуальные задачи, например, в сфере разработки рекламных компаний или маркетинга, на одного человека, находящегося на руководящей должности может быть не более пяти подчиненных. А вот в тех подразделениях, где есть устоявшийся набор функций, к примеру, в бухгалтерской сфере, пропорции могут быть совершенно иными – до пятнадцати подчиненных на одного руководителями.

Если сделать упор на уровень руководителя, не учитывая характер задач, то можно применить следующий метод: рекомендуемым числом сотрудников или подразделений, которые имеют прямое подчинение управленцу высшего уровня, является 5+-2. Для руководителей среднего звена — 7+-2 сотрудника.

После того, как нормы управляемости для разнообразных служб и отделов будут установлены, можно посмотреть, сколько специалистов у управленца каждого из подразделений. Далее нужно будет сопоставить это с нормой. Таким образом, можно увидеть есть ли лишние или недостающие сотрудники. Станет понятно, каких специалистов можно перевести в другие отделы. Возможен и такой вариант, что некоторые смежные службы можно соединить в одном подразделении.

Обязан ли инженер использовать нормативы добровольного применения? | Техническое регулирование

Подходы нормы управляемости

Есть 2 подхода, которые дают возможность определения нормы управляемости. Различают опытно-статистические и расчетно-аналитические способы. Первый основывается на методе аналогий.

При его осуществлении учитывается штатная численность сотрудников структуры, которая анализируется, и штатная численность схожей структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но при меньшем штате. Данный способ очень прост и не нуждается в применении дополнительных умений. Именно поэтому он настолько популярен.

С его помощью есть возможность определения типовых штатов по примеру передовых структур. Однако стоит отметить, что данный способ нельзя считать исключительно научно обоснованным. Поэтому для того чтобы разрабатывать обоснованные передовые структуры применяются второй вид метода – расчетно-аналитический.

В зависимости от характера работ существуют 3 вида:

• Творческий, при котором происходит формирование и принятие решений.
• Административно-организационный, состоящий из таких операций, как распорядительные, координационные и контрольно-оценочные.
• Оперативный или исполнительский, при котором работы выполняются четко по инструкции.

Важно учесть, что объем работ, выполняемый сотрудниками организации, не всегда определяется нормо-часами. У каждого специалиста есть своя сложность труда, которая находится в прямой зависимости от удельного веса в коллективном объеме и их деятельности. Здесь творческую работу оценивать по количественному измерению очень трудно, так как нет возможности определить и провести измерения, основываясь на количественном признаке, например, в нормо-часах. Административная работа тоже причисляется к сложному труду, из-за небольшого удельного веса. Исполнительный труд обладает конкретной количественной формулировкой.

Сложный труд, основанный на анализе и принятии решений, нормируется следующим образом: хронометрируется деятельность сотрудников, относящихся к данной категории в отношении документации, в которой указано участие в деловых переговорах и пр. с учетом навыков, опыта и заинтересованности. Оценивая не рутинный труд исполнителей, можно с опытом начать применять определенные, выработанные со временем схемы работы. Для сотрудников, находящихся на должностях, где работа напрямую связана с творческими процессами, следует применить более тонкие методы. Здесь будет уместно их самостоятельная нормализация творческих процессов.

Методом фотохронометражного наблюдения можно нормировать затраты рабочего времени. Полезность данного способа заключается в том, что здесь нет никаких норм по затратам. Основным преимуществом такого метода является получение возможности установки нормативной численности сотрудников, беря в учет специфические отличительные черты структуры, для которой проводится анализирование. Также учтем:

• Результаты анализа – ничто иное как затраты рабочего времени исключительно тогда, когда проводится наблюдение.
• Для получения правдивых данных нужно много материальных и временных затрат.
• Определение норм управляемости возможно тогда, когда объем данных с помощью метода статистических испытаний будет проведен.

Все данные, поступающие и выходящие из системы, которые подкреплены документально, пронумерованы и подшиты в дела, можно воспроизвести в виде квадрата. Он должен быть разделен на части с одинаковыми площадями. Это будет отвечать за разделение коллективных данных по частям, относящихся к одной из служебных функций.

Если есть данные об общем числе листов всей документации и количество взятых случайным образом проб, можно выявить и количество листов, проходящих за один год по всем служебным функциям. При наличии данных в среднегодовом объеме, перерабатываемых одним исполнителем, есть возможность установки определенной численности личного состава по конкретным функциям.

Отметим, что такой метод применим тогда, когда есть необходимость установить нормативную численность сотрудников, связанных с переработкой данных, которые нуждаются в немалых затратах по времени. Насколько точным будет метод, зависит от числа проб, которые будут проводиться.

Виды связей управляемости

В. Грейкунас – математик из Франции, делал акцент на 3 вида связи: взаимоотношения отдельных работников и их руководителя, коллективные отношения и взаимоотношения между персоналом. По его утверждению определение общего числа данных связей может происходить при помощи этой формулы:

В этом уравнении значение С является количеством связей, а N – числом сотрудников.

Исходя из данной формулы, если будет 2 сотрудника, то число связей будет 6. Если 3 сотрудник – 18, если 10, то 5510. Такую формулу применяют многие ученые, чтобы интерпретировать то, что число сотрудников, которые находятся под управлением одного руководителя, не сможет переваливать за 6 человек. В данном случае число связей будет 222.

Важно учесть то, что проведенный Грейкунасом математический анализ потенциальных взаимосвязей при таких нормах управляемости, прекрасно может отразить ситуацию, в которой случается множество сложных социальных процессов в период взаимодействия руководителя и сотрудников. Но, стоит отметить, что на практике это почти не применяется.

Число сотрудников имеет зависимость со многими факторами. Они могут воздействовать на определенные нормы управляемости, которые основываются на характерных условиях предприятия.

Американским Советом Национальной промышленной конференции был выдвинут целый ряд факторов, которые важно учесть, когда определяется оптимальное число сотрудников:

• Уровень компетентности сотрудников и руководителя должен соответствовать.
• Руководитель должен взаимодействовать с каждым подчиненным.
• У руководителя должны быть выстроены четкие грани по обязанностям, не связанным с управлением.
• Схожие и отличительные черти деятельности сотрудников, которые находятся в подчинении.
• Учет объема новой проблематики в подразделении подчиненных.
• Периодичность употребления стандартных процедур на определенном предприятии.
• Отличия в физической деятельности.

Норма управляемости – это очень значимый элемент на этапах формирования организационных структур. Она оказывает помощь в установке числа менеджеров, работников администрации, управленцев и пр.

Из ряда общедоступной информации известно: чтобы у менеджера высшего уровня не возникало перегрузок, и он мог вникать в дела своих сотрудников и заниматься важными вопросами, связанными с перспективой, усредненное значение нормы управляемость должно быть 3-6 человек.

Авторами межотраслевых методических рекомендаций рекомендуются следующие значения данного показателя:

• Для сотрудников, находящихся на руководящих должностях, а также для их замов – 10-12 человек.
• Для функционального отдела – более 7 человек.
• Для функционального бюро – более 4 человек.
• Для технологического и конструкторского отдела – 15-20 человек.
• Для конструкторского и технологического бюро – 7-10 человек.

Важно понимать, что определенные значения норм управляемости для любого конкретного предприятия происходят только после проведения анализа всех факторов, которые влияют на нее. Также следует учитывать специфические факторы и отличительные черты производства.

Делегирование и нормы управляемости

При помощи делегирования можно обеспечить гармонию в любой организации. При этом обязательства и ожидания, которые создаются при этом процессе, могут стать очень мощным фактором обеспечения сплоченности целей и гармонии.

Если руководителями не будут прилагаться согласованные усилия в оценке личностных качеств и потребностей подчиненных, то у них могут появиться проблемы. Делегирование – одна из эффективных коммуникаций, когда руководители наделяются обязанностями, а подчиненные в ответе за их выполнение. Для того чтобы задания руководителей были выполнены сотрудниками качественно, важно четко понимать желания и требования руководства.

Плюс ко всему, делегирование имеет отношение к мотивации и лидерству. Решение сложных ситуаций, связанных с контролем, имеют прямую зависимость с эффективной обратной связью. В данных случаях достаточное количество внимания должно быть уделено свободному обмену информацией между сотрудниками предприятия, а также высокому авторитету и навыкам у управленца людей, находящихся на руководящих должностях.

Мы помогли уже 4 396 ученикам и студентам сдать работы от решения задач до дипломных на отлично! Узнай стоимость своей работы за 15 минут!

Источник: www.webmath.ru

Организация управления цехом

Кроме уже имеющейся численности основных производственных рабочих, слесарей по ремонту оборудования, заточников режущего инструмента, рабочих – станочников по ремонту технологической оснастки необходимо определить численность наладчиков оборудования, кладовщиков, контролеров, инженерно-технических работников и служащих. Нормативные данные для расчета представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Нормативные данные для определения численности работников цеха

Профессии работников цеха	Норма
Число станков, обслуживаемых одним наладчиком Токарных Сверлильных Фрезерных Шлифовальных Протяжных Резьбонарезных	5 — 8 11 — 18 7 – 12 5 – 8 6 8 — 12
Число производственных станков, обслуживаемых одним кладовщиком: склада заготовок промежуточного склада	50 – 65 45 — 55
Число производственных и вспомогательных рабочих, обслуживаемых одним контролером ОТК в смену	25 — 27
Число контролеров ОТК, приходящихся на одного мастера ОТК	6 — 8

Основные и вспомогательные рабочие должны быть распределены по бригадам. Численность рабочих в одной бригаде должна быть не менее 5 человек. В зависимости от количества бригад в цехе должны быть введены должности мастеров в соответствии с нормами управляемости, приведенными в таблице 9.

Норма управляемости представляет собой число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно руководить один руководитель. Для начальника цеха норма управляемости равна 6 – 8 подчиненных, для старших мастеров – 2 – 3 сменных мастера.

Таблица 9 – Норма управляемости для мастера производственного участка

Нормативная численность мастеров на участке рассчитывается как отношение численности рабочих на участке и нормы управляемости для одного мастера.

Общее количество производственных рабочих следует распределить по сменам. В настоящее время при двухсменном режиме работы численность основных рабочих в первой смене рекомендуется принимать следующей: в единичном и мелкосерийном производстве – 60%, среднесерийном – 55%, крупносерийном и массовом производстве – 50%. При распределении общего количества вспомогательных рабочих по сменам можно принять, что в первую смену в цехах единичного и мелкосерийного производства работают 60% от общей численности, крупносерийного и массового – 55%. Предполагается, что 70% от общей численности ИТР работают в первую смену.

Проектирование организационных структур управления включает изучение состояния объекта управления (цеха), характера его деятельности, установление целей и задач управления, определение перечня управленческих функций, требуемой численности персонала и технических средств управления, установление состава подразделений и должностных лиц, распределение их функций, объема работ, регламентацию связей и соподчиненности по подразделениям.

В общем виде структура управления цехом может быть цеховой или безцеховой. В последнем случае управление цехом только линейное, функциональное управление осуществляется через службы заводоуправления.

В данном курсовом проекте рекомендуется выбрать цеховую структуру управления. В этом случае для управления цехом создается свой аппарат управления.

Содержание общих функций управления можно выразить следующим образом.

Текущее планирование – это определение расчетных технико – экономических показателей производственно – хозяйственной деятельности цеха в разрезе календарного планирования.

Организация – деятельность по структуризации, упорядочению производственных процессов, протекающих в цехе, их элементов (предметов, средств и условий труда), взаимосвязей и результатов деятельности во времени и в пространстве.

Координация – согласование направлений и совмещение усилий всех элементов производственных процессов во времени и в пространстве.

Оперативное управление (регулирование) – оперативная корректировка намеченных оперативных планов, графиков процессов производственной деятельности цеха в зависимости от текущих фактических результатов деятельности в течение плановых календарных периодов.

Контроль – систематическое или периодическое отслеживание фактического хода производственных процессов в определенные моменты времени в установленных точках контроля.

Учет – фиксированный контроль фактического состояния процессов производственно – хозяйственной деятельности цеха за определенный календарный период времени.

Анализ (как функция управления) – это абстрактное (мысленное) упрощенное расчленение изучаемого объекта на части, сопоставление их с нормативными значениями и вывод о состоянии объекта анализа в целом.

Таким образом, совокупность всех без исключения функций и представляет собой систему функционального управления. При отсутствии какой-либо функции управление теряет смысл и разумность: если нет плана, невозможно организовать процесс производства, осуществить его контроль и анализ. В то же время планирование без последующего учета, контроля и анализа бессмысленно. В составе функций нет главных и второстепенных – все они одинаково содержательно важны в системе управленческой деятельности. Таким образом, управление производственно – хозяйственной деятельностью цеха можно рассматривать как системно – взаимосвязанное управление кадрами, техникой, материалами, финансами, информацией и организационными условиями деятельности трудового коллектива.

Примерные функции основных подразделений цеха приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Функции управления цехом

Функции управления	Подразделение (должностное лицо), выполняющее функции
Общее руководство основным производством	Начальник цеха, начальники участков, мастера
Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро (группа)
Оперативное управление основным производством	Планово – диспетчерское бюро (группа) (ПДБ)
Технико – экономическое планирование	Плановое бюро (группа)
Обеспечение производства инструментом и оснасткой	Бюро (группа) инструментального хозяйства (БИХ)
Организация труда и заработной платы	Бюро (группа) организации труда и заработной платы (БТЗ)
Ремонтное и энергетическое обслуживание основного производства	Бюро (группа) вспомогательного производства
Хозяйственно-бытовое обслуживание	Административно – хозяйственное бюро (группа)

Нормы расчета численности работников аппарата управления цехом приведены в таблице 11.

Таблица 11 – Нормы определения численности работников служб по функциям управления

Нормы управляемости руководителей и специалистов, чел.

Один – на 3 мастера

Один – при числе рабочих в цехе до 200 чел.; дополнительно по одному на каждые следующие 200 чел.

Один – при числе рабочих до 100 чел.

Два – при числе рабочих до 200 чел.

Три – при числе рабочих до 400 чел.

Далее по одному на каждые 150 человек.

При построении структуры управления цехом необходимо учитывать следующие общие принципы.

При выборе типа структуры управления следует отдать предпочтение линейно – функциональной структуре управления в силу её преимуществ:

— стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде);

— экономия на управленческих расходах;

— специализация и компетентность;

— быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

— ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок.

Организационную структуру управления определяют следующие характеристики:

— количество уровней иерархии;

— количество звеньев управления;

— степень централизации (децентрализации) управления;

Звеном организационной структуры называется совокупность подразделений, специализирующихся на решении однородных задач. Укрупненная область деятельности того или иного звена называется функцией. Связи между звеньями одного уровня иерархии называются горизонтальными и выражают отношения взаимодействия. Количество звеньев проектируемой организационной структуры не должно превышать 5 – 7.

Уровень иерархии – это группа звеньев, в которых лица, принимающие решения, имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношения подчинения нижних уровней верхним. Число уровней в проектируемой организационной структуре не должно превышать 3.

Делегирование полномочий – передача части функций и прав принятия решений нижестоящим сотрудникам аппарата управления. Используется для разгрузки руководящих сотрудников цеха, повышения оперативности, а также качества управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими руководителями полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия.

Разработка проекта механического цеха предполагает графическое моделирование организационной структуры управления цехом. Необходимо представить общий вид организационной структуры управления, отразив необходимые для функционирования цеха производственные и управленческие подразделения. На схеме должны быть показаны связи между уровнями иерархии организационной структуры.

Схемы организационных структур должны строиться с соблюдением определенных принципов:

— соблюдение принципа «вертикального зонирования». В зоне вертикального подчинения начальнику цеха должны размещаться только те управленческие или производственные подразделения, которые непосредственно административно ему подчиняются;

— соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, когда каждый участок размещается строго по иерархическим уровням управления.

Можно выделить следующие уровни управления:

1-ый уровень – начальник цеха;

2-ой уровень – заместитель начальника цеха (старший мастер);

3-ий уровень – основные и вспомогательные производственные участки цеха.

В схеме организационной структуры не должно быть участков, которые вообще не имеют линейных взаимосвязей, так как в системе в принципе не может быть таких элементов.

В схеме организационной структуры не должно быть каких – либо подразделений, имеющих двойное административное подчинение.

При разработке схемы организационной структуры должны учитываться следующие факторы:

— если в функциональной подсистеме находится менее двух функциональных и производственных подразделений, то функциональная подсистема не выделяется и соответствующая должностная позиция функционального управляющего не создается;

— если в функциональной подсистеме есть не менее двух производственных подразделений и не менее одного структурного управленческого подразделения, то функциональный управляющий может быть выделен, при условии общей численности подчиненных ему во всех подразделениях не менее 100 человек;

— если в функциональной подсистеме имеются только производственные подразделения и нет функциональных управленческих подразделений, функциональный управляющий не выделяется;

— все основные и вспомогательные производственные подразделения должны подчиняться начальнику цеха.

Источник: studopedia.ru

Норма управляемости — количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий

Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

2) тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нормы управляемости).

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1) норма управляющего персонала составляет 5-7 человек Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10-12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за:

2) очередного или дополнительного отпуска;

3) отпуска по учебе;

4) прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

В совокупности с использованием коэффициента нормы управляемости необходимо разработать организационный и финансовый план укомплектования, который включает:

1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала организации;

2) разработку или адаптацию методов оценки персонала организации;

3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала организации;

4) реализацию оценочных мероприятий;

5) разработку программ развития персонала организации;

6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала организации.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего, факторы, связанные с выполняемой работой:

* территориальная удаленность работ;

Таблица 1. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:

* уровень профессионализма менеджера;

* индивидуальные способности и психологические параметры менеджера;

* уровень профессиональной подготовки и опыт исполнителей;

* этап формирования коллектива, уровень его зрелости.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

* степень ясности в делегировании прав и ответственности;

* степень четкости в постановке целей;

* степень стабильности (частота изменений) в организации;

* степень объективности в измерении результатов работы;

* уровень неопределенности внешней среды организации;

* оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;

* информационная обеспеченность процесса управления;

* выполнение некоторыми менеджерами одновременно функций по управлению соответствующими подразделениями организаций или даже организациями и функций специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.). Например, директор аудиторской фирмы кроме функций по управлению организацией может выполнять отдельные функции бухгалтера, аудитора, курьера и т.д. Нормы управляемости и другие компоненты (характеристики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность организаций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

Наиболее сложной из всех проблем представляется составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик как работающего персонала, так и требуемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые (хотя бы косвенно) параметры могут привести к значительным погрешностям в кадровой работе.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Нижнее звено

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис 7 16 Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ.

При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис 7 17 Схема широкого масштаба управляемости

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный.

Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что же существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаб а управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.

Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами».

23. Понятие управленческих полномочий и ответственности в менеджменте.

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня.

На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности.

Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например: работники одного коллектива, не получив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью завершить задание в срок; заместитель руководителя принимает решение, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соответствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функционирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть человек или люди, которые приняли на себя функцию распределения полномочий между исполнителями и несут за это ответственность.

Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере, на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию.

Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.

2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны, ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

24. Виды управленческих полномочий и ответственности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд.

Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ, исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, наличие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руководителя и т. п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т. е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.

Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т. е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий.

25. Делегирование полномочий и ответственности.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организацион­ный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирова­ния полномочий вместе с задачами.

Источник: megaobuchalka.ru

Норма управляемости и её виды

Основным фактором, который оказывает влияние на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости.

Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к росту управленческих обязанностей руководителя. Что негативно сказывается на контроле за работой подчинённых, затрудняет обнаружение промахов в работе и т.п.

Чрезмерно ограниченные нормы управления являются причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, увеличения административных расходов и роста проблем, которые возникают в результате ослабевания взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Подходы нормы управляемости

Определить оптимальную норму управляемости можно при помощи одного из двух подходов:

• Опытно-статистический подход.
• Расчётно-аналитические методы.

Основан опытно-статистический подход на методе аналогий. Его осуществление происходит посредством сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, которая осуществляет соизмеримый объём работ, но при этом штат меньше. Этот метод очень простой, он не требует особых навыков или затрат трудовых затрат.

В силу этих обстоятельств он получил широкое распространение. При помощи данного метода можно определить типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. Одновременно с тем подобный метод невозможно считать строго научным обоснованным методам. Именно поэтому для разработки обоснованных передовых структур используют расчётно-аналитические методы.

Расчётно-аналитические методы за основу берут следующие факторы: характер работ, затраты рабочего времени, объём информации, количество взаимосвязей в организации.

Различают три вида работ, которые зависят от её характера:

• Творческий, суть которого заключается в выработке и принятии решений.
• Административно-организационный, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций.
• Исполнительский или оперативный. Который заключается в выполнении работ согласно служебным инструкциям.

Стоит отметить, что объём работ, который выполняется персоналом, из-за специфики его труда не всегда можно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объёме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. В этом отношении творческую работу сложнее всего оценить по количественному измерению, поскольку её невозможно измерить по количественному признаку, к примеру, в нормо-часах.

Административная работа также подходит к категории сложного труда, она может состоять из отдельных операций, которые поддаются измерению, но их удельный вес очень маленький. Исполнительный труд имеет вполне конкретное количественное выражение, а его затраты измеряются как раз в нормо-часах.

Нормирование сложного труда осуществляется так:

• При нормировании труда, который основан на выработке суждений, анализе и принятии решений, самое верное решение – прохронометрировать деятельность данной категории персонала в отношении документации, карточек, переписки, отчётов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях или деловых беседах иного характера с учётом опыта, знаний, заинтересованности исполнителей.
• При оценке труда исполнителей, который не является рутинны, можно зачастую, полагаясь на опыт, применять проявляющиеся через некоторое время конкретные схемы работы, штампы и последовательность в действиях, которые поддаются формализации.

Принимая во внимание психологическое противодействие работников творческого труда и невозможности регламентировать их труд, полезно проявить к ним более тонкий подход. Это возможно через их самостоятельное нормирование творческого процесса.

При нормировании затрат рабочего времени применяется метод фотохронометражных наблюдений. Его особая польза проявляется при отсутствии норм и нормативов затрат. Ключевое преимущество данного метода заключается в том, что он даёт возможность установить нормативную численность персонала с учётом специфических особенностей структуры, которая подверглась анализу. Одновременно с этим:

• Итоги анализа являются отражением затрат рабочего времени только в момент наблюдения.
• Чтобы получить достоверные данные, необходимы значительные временные затраты и материальные.
• Присутствие субъективного подхода. Нормы управляемости определяются при измерении объёма информации с помощью метода статистических испытаний, который также называется методом Монте-Карло.

Всю документированную информацию, которая поступает в систему и выходит из неё, подшитой в соответствующие дела и полностью пронумерованной, можно представить в виде квадрата, который разделён на равные по площади части, что отвечает разделению общей массы информации на отдельные части, которые относятся к одной из служебных функций.

Попадание какого-либо служебного документа в любую часть можно установить случайным выбором адреса хранения данного документа.

Имея информацию об общем количестве листов всех документов и число сделанных случайных проб, можно определить и число листов, которые проходят на протяжении одного года по каждой служебной функции. Имея сведения о среднегодовом объёме информации, который перерабатывается одним исполнителем по соответствующей служебной функции, можно установить необходимую численность личного состава по данной функции.

Этот способ можно применять только для установления нормативной численности персонала, который каким-либо образом связан с переработкой информации, и нуждается в больших временных затратах. Его точность полностью зависит от количества проведённых проб.

Французский математик и консультант по вопросам управления, который имеет литовские корни В. Грейкунас говорил о том, что фактором, устанавливающим норму управляемости, является именно число контролируемых взаимоотношений и взаимосвязей в организации.

Виды связей управляемости

Он акцентировал внимание на три вида связи: взаимоотношения руководителя и отдельных сотрудников, общие взаимоотношения и взаимоотношения, которые устанавливаются между коллегами. Учёный утверждал, что определить общее количество данных связей можно при помощи следующего уравнения.

C = N * ( ( 2 N / 2 ) + N — 1 ) ,

где С — количество связей, N — количество подчиненных.

Согласно этому выражению при двух подчинённых количество связей будет 6, при трёх – 18, при четырёх – 44, при десяти – 5210. Данный анализ применяется многими учёными для интерпретации того, что количество подчинённых у одного руководителя не может и не должно превышать шести человек. В такой ситуации количество связей составит 222 единицы.

Необходимо отметить тот факт, что математический анализ потенциальных взаимосвязей при такой норме управляемости, который провёл Грейкунас, отлично отражает ситуацию, когда при взаимодействии руководителя и подчинённых происходят многочисленные сложные социальные процессы, а также помимо этого обвальный процесс возрастания числа и сложности данных связей на каждого очередного подчинённого.

Однако стоит сказать, что в практической жизни это происходит весьма редко, если не сказать, что и вовсе не происходит. Но выводы, которые сделал Грейкунас, представляют собой некое предупреждение от излишнего роста числа подчинённых или показывают важность сокращения числа коммуникаций посредством передачи большей самостоятельности сотрудникам.

На практике чаще всего в деятельности организаций количество подчинённых не зафиксировано. Оно отличается в пределах самой организации в зависимости от того, какие существуют управленческие уровни и каково количество руководителей.

Количество подчинённых может зависеть от множества факторов, которые оказывают воздействие на конкретные оптимальные нормы управляемости, основанные на специфических условиях организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предоставляет перечень факторов, которые должны быть учтены при определении оптимального количества подчинённых. Они состоят в следующем:

1. Соответствующий уровень компетентности руководителя и подчинённого.
2. Насыщенное взаимодействие между всеми подчинёнными.
3. Границы обязанностей руководителя, которые не связаны с управлением необходимость времени на контакты с другими сотрудниками организации.
4. Похожести и отличия в деятельности подчинённых.
5. Объём новой проблематики в подчинённом подразделении.
6. Частота применения стандартизированных процедур в рамках одной организации.
7. Различия в физической деятельности.

Норма управляемости имеет большое значение в процессе формирования организационной структуры управления, поскольку это помогает установить количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из тех публикаций, которые доступны, можно сделать вывод, что перегрузка менеджера высшего уровня должен вникать в дела подчинённых ему подразделений, в том числе заниматься перспективными вопросами и такое возможно только при средне норме управляемости в пределах 3-6 человек.

Специалисты, которые занимаются межотраслевыми методическими рекомендациями по вопросам совершенствования организационных структур, предлагают такие нормы управляемости:

• Руководитель организации и первый заместитель – 10-12 чело.
• Функциональный отдел – 7-10 чел.
• Функциональное бюро – 4-6 чел.
• Конструкторский и технологический отдел – 15-20 чел.
• Конструкторское и технологическое бюро – 7-10 чел.

В таблице ниже приведена норма управляемости с учётом уровня управления и типа производства.

Тип производства	Сложность продукции	Уровень руководства
		Высший	Низший
Массовое и крупносерийное	Сложная и простая	6	15
	Особо сложная	5	11
Серийное	Сложная и простая	5	13
	Особо сложная	4
Индивидуальное и мелкосерийное	Простая и сложная	4	11
	Особо сложная	3	7

Для введения должности заместителя руководителя необходимо, чтобы норма управляемости превышала средний показатель в полтора раза.

Нужно понимать, что конкретное значение нормы управляемости для каждой конкретной организации должно происходит на базе анализа всех факторов, которые так или иначе оказывают влияние на неё, а также принимая во внимание специфические факторы и особенности производства.

Нельзя не сказать о том, что в практической области зачастую происходит игнорирование рекомендаций учёных, что становится причиной чрезмерной загрузки линейных руководителей.

Подводя итог, можно сказать, что соблюдение норм управляемости для линейных руководителей позволят:

Источник: zaochnik.com