В настоящей заметке инвестиционный проект (ИП) понимается как проект по созданию материального объекта.
Количество инженеров, участвующих в разработке и реализации ИП типа создания или модернизации завода, – «от сотни». Количество подразделений и сторонних фирм – «от десятков». Кто-то, из инженеров, участвует в полном цикле. Кто-то – на отдельных этапах. А кто-то – эпизодически. Они решают разные задачи:
– организации производства и т.д.
Чиновники разрешительно-согласовательной системы – тоже участники ИП. Они – как ГАИ на дороге: все ими недовольны; а убери их – что же там будет твориться…
Чтобы участники ИП работали целенаправленно и эффективно, их работу нужно организовать и обеспечить. То есть сделать следующее:
1.1. Разделить общую задачу ИП на частные задачи, решаемые в определенном порядке.
1.2. Осуществить внешнее управление решением частных задач.
(Внешнее управление осуществляется на основе договорных отношений).
Управляет деятельностью по п.п.1.1-1.2 – руководитель проекта.
Совещание у ГИПа)
В советские времена такой профессии – руководитель проекта – не было. ИП управляли два субъекта, а именно:
– главный конструктор проекта (ГКП) (в создании изделий),
– или главный инженер проекта (ГИП) (в промышленном строительстве),
– или главный архитектор проекта (ГАП) (в гражданском строительстве).
Реализацией проекта управлял представитель заказчика; в строительных проектах – директор по строительству (далее заказчик).
В нынешние времена произошло объединение «два в одно». Рассмотрим, почему.
2. Почему появилась профессия руководитель проекта?
Причину покажем на примере ИП создания завода.
В советские времена сбыт продукции осуществлялся по предписаниям государства. И инвестором, и заказчикомсоздания производства продукции было тоже государство. Порядок создания был следующим:
2.1. Каким должен быть завод определяла государственная специализированная (отраслевая) проектная организация. Ее функции:
– проектирование в полном цикле – от исходных данных до рабочего проекта (РП);
– авторский надзор за реализацией РП.
Управлял этим процессом – ГИП.
2.2. Реализацией РП занималась дирекция строящегося предприятия. Ее функции:
– организация начала работ;
– привлечение и финансирование подрядчиков;
– внешнее управление строительством;
– организация поставки, монтажа-пуско-наладки оборудования;
– организация приемки завода в эксплуатацию.
Управлял на этом этапе – директор по строительству.
В нынешние времена инвестором и заказчиком ИП стал Бизнес. К нему, наряду с имевшейся ответственностью за результаты работ по п.2.2, перешла полная ответственность и за результаты работ по п.2.1. Да, именно так. Хотя юридически за этап 2.1 продолжает отвечать проектная фирма, но реально размеры ущерба могут неизмеримо превысить активы проектной фирмы.
С другой стороны, вряд ли Бизнес в полной мере знакомит проектную организацию со всей информацией, необходимой для оптимизации решений эскизного проекта… И с третьей стороны, может ли проектная организация надеяться на оплату многих «лишних милей», необходимых для оптимизации проектных решений? Особенно в условиях, когда чиновники среднего звена фирм-заказчиков почитают за доблесть удешевить труд проектировщиков.
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ПРОЕКТА Часть1
Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.
В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:
2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.
2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.
Таким образом, «двоевластие» в ИП закончилось. ГИП локализовался в пределах РП. А директор по строительству, приобретя полную ответственность за ИП, стал руководителем проекта. Но чтобы управлять на стадии 2.3, руководителю проекта нужна подготовка ГИПа. Так и получилось объединение «два в одном»:
Опыт руководителя проекта = опытГИПа + опытдиректора по строительству
Что касается проектов создания изделий, то они, как и прежде, выполняются в среде конструкторско-технологических и опытно-конструкторских бюро, научно-производственных объединений. Туда практически не проник «проектный менеджмент», и потому, там нет проблем понимания содержания терминов.
3. Необходимая подготовка руководителя проекта
«Царского пути» к управлению проектами нет. А какой есть?
Только такой: Проектировщик –> ГИП –> зам.рук.проекта –> рук.проекта (3.1)
Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.
Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.
А насколько путь (3.1) «далек»? Где-то на 17 лет. А именно:
– для «наработки» квалификации проектировщика требуется лет десять;
– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;
– для «наработки» опыта заказчика, нужно пару лет.
Но «советский мартен обязан варить сталь быстрее буржуазного!» Кто так считает, тот и пусть покупает «быстросваренную сталь».
Но почему путь (3.1) так долог? Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:
– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;
– PMBoK не заменит опыта ГИПа;
– и книг ФИДИКа для замены опыта заказчика тоже «маловато будет».
Все это понятнее в свете эволюции проектирования отлично описанной в книге Дж.К.Джонса «Методы проектирования».
4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня
Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:
– на формальных знаниях об управлении проектом;
– на знаниях какой-либо одной «узкой» профессии;
– на знаниях ГИПа;
– на уверенности, что «не боги горшки обжигают».
Рассмотрим их подробнее.
4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП
Их обучают в ВУЗах по специальности менеджер проекта. И позже, на семинарах-тренингах. Их «знаки качества» – это сертификаты PMI или IPMA.
Формальное управление предполагает, что ИП выполняются строго по «нотам». Но, реально, отклонения от «нот» бывают всегда. Самое главное отклонение – нарушение порядка работ. Наверное, нет такого руководителя промышленного проекта, который имел бы рабочий проект к началу строительства. Поэтому, чтобы добиться успеха, руководителю проекта нужно уметь следующее:
– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;
– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.
Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.
У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.
Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.
4.2. Руководители проектов с «профильной» узкоспециальной инженерной подготовкой
Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.
Но при росте сложности (и стоимости) ИП такие руководители встречаются реже по причине быстрого нарастания цены их недостатков. «Узкий» специалист не имеет опыта ГИПа и опыта заказчика. Значит, он беспомощен как в «штатных», так и в экстремальных ситуациях.
Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.
4.3. Руководители проектов, имеющие подготовку ГИПа
Это идеальная подготовка руководителя проекта по следующим причинам:
– С одной стороны, он сам работал специалистом высшей квалификации, поэтому «изнутри» понимает работы других специалистов. Особенно в плане их обеспечения.
– С другой стороны, он работал ГИПом. Значит, имеет опыт управления разработкой РП и авторским надзором за реализацией РП. Соответственно, имеет и опыт управления-обеспечения работ специалистов разных профессий.
– И в целом, работа ГИПом выработала в нем умение быстро вникать в суть работ по «узким» специальностям во всем диапазоне проекта.
Такая подготовка встречается очень редко. Потому что ГИПы с начала 1990-х годов практически исчезли «как класс». Куда? Перечислим:
– большая часть – в торговлю;
– меньшая часть – в старший состав небольших проектных фирм;
– еще меньшая часть – в руководство прежних проектных организаций. Начальниками отделов и главными инженерами.
Посчитаем возможный возраст руководителей проектов, имеющих подготовку ГИПа:
22 года – окончание ВУЗа.
+ 17 лет – подготовка руководителя проекта (согласно разделу 3).
+ 12 лет – период тотальных продаж (отсутствия спроса на управление проектами)
Получается, возраст более 50 лет.
4.4. Руководители проектов – «специалисты по обжиганию горшков»
Здесь проще спросить, кто запретит командиру бизнеса вверить управление ИП тому, кому он сочтет нужным? Очевидно-правильный ответ – никто. Даже – хуже, ему и перечить никто не будет. По следующим причинам:
– пока «результат» ИП еще не стал фактом, превентивные возражения – «себе дороже»;
– когда «результат» ИП уже стал фактом (историей, которую нельзя изменить), говорить о неправильном выборе руководителя проекта – значит «сыпать соль на рану».
Пример такого назначения – бывший райисполкомовский чиновник. Этим сказано все. Особо нужно отметить качество раисполкомовца, невозможное для руководителя проекта, – 100%-ная приверженность «спихотехнике».
Второй пример такого назначения более известен: один римский император сделал своего коня… сенатором.
5. Анализ нынешних критериев выбора руководителей проектов
5.1. Возраст руководителей проектов
«Стандартное» требование в описаниях вакансий – «от 25 до 35 лет».
С учетом вышеизложенного, пожелание «25 лет» можно воспринять с юмором или как признак невнимательности в формулировке требований вакансии. «Вундеркинды» до 35 лет с учетом п.4.3 – тоже маловероятны.
А откуда взялось мнение о предпочтительности 25-35-летних руководителей проектов?
Автор требования «25-35» – «американская корпоративная культура». Это можно понять из известной интернет-заметки «Европа разлюбила молодых топ-менеджеров». Требование «25-35» отражает экономические интересы американских профессоров. Малый «срок службы» специалистов означает повышенный их «оборот». И, соответственно, повышенный спрос на услуги профессоров.
Требование «25-35» имеет еще одну мотивацию. Работодатель при найме работника неявно предполагает перспективу «пожизненного найма». А есть ли она? Проект – это краткосрочное мероприятие от года до трех. После него руководитель проекта не нужен, да он и сам уйдет в другой проект.
Так что нет смысла на коротком периоде учитывать долгосрочные цели.
Также сомнительным выглядит и утверждение, что де «пожилые» люди – это ретрограды, а молодые – это сплошной креатив. Напротив, проектировщики «в возрасте» привычны к прохождению «лишних милей», без чего невозможна оптимизация проектных решений. А нынешняя молодежь слишком «прагматична», поэтому она, как правило, ограничивается первым найденным решением.
Отметим, что опытный руководитель проекта, «за 50», как правило, склонен к передаче своего опыта.
Какой компромисс может быть? А вот какой:
– руководителем проекта назначить «комиссара» – доверенное лицо инвестора-заказчика;
– техническим руководителем проекта назначить человека с опытом ГИПа и заказчика.
5.2. Сертификаты PMI или IPMA
Кто, из требующих наличия сертификатов PMI или IPMA, сам знает, что это такое?
Для адептов PMI есть «священная книга» – PMBоК. С кем разговаривать руководителю проекта на языке ее терминов?
Руководитель проекта имеет права внешнего управления. Через формулировку задания на работу и оплату ее выполнения. Значит, критичным является одинаковое понимание задания и заказчиком и исполнителем. А если задание сформулировать на языке терминов PMBоК-а? Эти термины не относятся к общеизвестным, поэтому исполнитель имеет возможность понять и сделать заказанную работу так, как ему выгодно.
Получается, что с каждым исполнителем нужно общаться на его узкопрофессиональном языке? Да, и в этом умении состоит значительная часть подготовки ГИПа и руководителя проекта.
PMBоК – конечно, нужен. Как нужно формальное описание алгоритмического языка, типа описания АЛГОЛа. Но это область деятельности специалистов, общающихся с компьютерами. Да, именно так. PMBоК, сертификаты PMI-IPMA и т.п. – нужны только для специалистов по информационной поддержке управления проектами.
5.3. Компьютерная программа управления проектами (КПУП)
Примеры известных КПУПов : MS Progect; Primavera Project; Spider Project.
Умения пользоваться КПУПами требуют чаще, чем наличия сертификатов. Требуют те, кто лично никогда их не применял, но запомнил их наименование и верит маркетинговой информации о них.
С другой стороны, читатель может спросить себя сам: а видел ли он хотя бы один случай реального применения какого-либо КПУПа. Только, заметим, что применять КПУПы как средство построения графиков Ганта – это «из пушки по воробьям». То же самое можно сделать и средствами программы Excel. Неизмеримо проще, гибче и доступнее.
Говорят, что КПУПы помогают спланировать работы и ресурсы, необходимые для выполнения проектов. Для IT-проектов это может быть так. Но в промышленном проекте наименований ресурсов – тысячи. И кому неизвестно, что выполнение промышленных проектов начинается раньше, чем закончилась разработка РП. Поэтому сметы – нет. И, значит, полной информации о работах и ресурсах – тоже нет.
И еще выполняют РП десятки, а бывает сотни фирм (генподрядчик-подрядчики; генподрядчик-подрядчики-субподрядчики). И какая программа в состоянии спланировать и держать актуальным список ресурсов для них? Да и согласятся ли они на такой «централизованный» диктат.
Смысл слова «управления» в термине КПУП – сомнителен. В советские времена были затрачены большие средства на АСУ – автоматизированные системы управления. Потом убедились, что управляет – человек. И управляет – людьми. А компьютерная программа или является средством информационной поддержки работы управленца; или управляет сама, но в смысле автомата-регулятора.
Что явно не относится к проектам.
5.4. Обязательно ли наличие строительного образования?
Не обязательно. Потому что руководитель проекта, в отношении стройки, распоряжается в порядке внешнего управления. А прямо распоряжаться там есть кому. В частности:
– они (стройработы) определяются рабочей документацией;
– о них заботятся: служба ПТО и линейные руководители строительства;
– контролируются стройработы в порядке авторского и технического надзора;
– есть еще много узкопрофессиональных контролирующих инстанций, относящихся к разрешительно-согласовательной системе в строительстве.
Наличие дипломов строительного вуза у всех персоналий вышеперечисленных «нянек» определяется законодательным порядком (лицензированием). И задача руководителя проекта – обеспечить эффективность усилий этих персоналий. Но такая задача стоит перед ним не только в части строительства, но и по другим частям проектного цикла:
– разработка концепции результата проекта;
– технология производства; технологическое оборудование;
– прохождение разрешительно-согласовательной системы;
От руководителя проекта, по сути, требуется достижение двух целей:
– обоснование ответов на два вопроса: сумма инвестиции и срок ее возврата;
– реализация проекта «под ключ».
Хотя, конечно, инвестор-заказчик может потребовать от руководителя проекта наличия вузовских дипломов по всем разделам проекта. Может. Только где же он найдет таких «коллекционеров»? К тому же умеющих работать.
Таким образом, нужно понять, что руководитель проекта – это не «эрудит», а «оператор» знаний. Для него важнее не знать, а управлять применением знаний. Чужих знаний. Управлять не административным нажимом – «делай, а то хуже будет», – а своевременным выявлением и обеспечением потребностей работ.
И при таком подходе руководитель проекта имеет полную поддержку со стороны всех специалистов проекта. В том числе, и в части предоставления ситуативно-необходимых знаний.
Вышесказанное, конечно, не означает ненужность знаний по строительству. Руководитель проекта обязан уметь читать чертежи и сметы, обязан понимать ППР и ПОС. Но для этого не нужно заканчивать строительный институт. И знания по технологии строительства набираются сами собой, в процессе общения со стройкой и с ее специалистами.
5.5. Обязательно ли знание английского языка?
Но что делать, если работодатель требует? Выполнять, что требует. А, если есть возможность, обратить внимание работодателя на следующее:
– Управление проектом – это «на 99,99%» управление работой его участников. А им, не всем, можно продиктовать язык общения.
– Проектная документация – это основное средство управления в проектах. Дешевле поработать одному переводчику, чем заставлять множество спецов, ежедневно и многократно, испытывать трудности общения с иноязычной документацией.
– Для объектов проекта, роль паспорта, технического описания и инструкции по эксплуатации выполняет проектная документация. И в ней недопустимы даже фрагменты на иностранном языке. Например, с чего начинают разбор ЧП? Правильно. С проверки проектной документации…
На требование знания английского можно ответить и «наивным» вопросом – что дешевле: «ситуативно, по месту», предоставлять руководителю проекта услуги переводчика или переводчика с английского назначить руководителем проекта?
6. Тестовое задание при выборе руководителя проекта
Выбор руководителя проекта – это наиболее дорогостоящий выбор в ИП. Поэтому имеет смысл применить в нем известный элемент конкурса – тестовое задание. А именно:
– предоставить каждому соискателю информацию об ИП. Для подготовки предложения на тему «Как он собирается управлять проектом»;
– через 2-3 дня получить и оценить предложения.
Опасения обеих сторон – о конфиденциальности их информации – оправданы, но не совсем. Работодатель все равно предоставляет РП каждому участнику конкурса по выбору генподрядчика по строительству. На опасение участника конкурса по выбору руководителя проекта, что де он подготовит предложение, а им воспользуется другой, можно ответить так: «Да, есть такой риск». Но:
– работодатель тоже рискует, выбирая руководителя проекта. И стоимость его ошибки на несколько порядков больше стоимости «напрасной» работы соискателя;
– предложение вряд ли будет содержать существенную оригинальность. Да и реальная работа руководителя проекта значительно сложнее содержания предложения;
– работодатель, как правило, далек от понимания сути работы руководителя проекта. Предложение поможет ему понять объем работ по управлению проектом и квалификацию руководителя проекта.
Кстати, тестовое задание не обязательно должно полностью соответствовать будущему ИП. Оно может быть подобным.
7. Где сейчас найти руководителя проекта?
Казалось бы, там же, где и остальные трудовые ресурсы, – на рынке труда. Но из раздела 4 видно, что это маловероятно. А как же тогда решать проблему с управлением ИП? А так, как указано в п.5.1. То есть – искать ГИПов.
А где найти ГИПов? В проектных организациях. Правда, как отмечено в п.4.3, там тоже положение с ГИПами катастрофическое. Значит, нужны ГИПы, ставшие руководителями отделов и старшими руководителями проектных организаций. Но вероятность их найма – небольшая. По следующим причинам:
– возраст – заметно больше 50 лет;
– руководитель проекта – беспокойная работа.
Более вероятен вариант привлечения их по трудовым соглашениям – консультантами или – что лучше – «играющими тренерами». Для этого нужно позаботиться об организации их труда:
– возможности работы в вечерние и утренние часы;
К вышеизложенному необходимо сделать примечание. Руководителей проектов лучше нанимать, чем прибегать к их «аренде». Причина – в том, что знания-опыт руководителя проектов присущи, скорее, конкретным людям, чем фирме. Но прямо нанять невежду – это значительно хуже, чем «арендовать» квалифицированного спеца.
8. Заключение
Вышеизложенным показано следующее:
8.1. Руководители ИП должны иметь подготовку ГИПов.
8.2. В условиях «разрыва поколений», требования:
– владения английским языком;
исключают тех, кто мог бы эффективно работать руководителями проектов.
8.3. В процедуру выбора руководителей проектов следует включать тестовое задание по управлению ИП, для которого ищется руководитель.
8.4. Для управления проектами в качестве заместителей руководителей проектов следует привлекать старший персонал проектных организаций, имеющий опыт ГИПа. Учитывая возраст и «устроенность» таких людей, приемлемая форма их привлечения – трудовое соглашение. Для них желательно создавать условия работы, соответствующие роли «играющий тренер». И относиться к ним, как к работникам, которые существенно влияют на эффективность создания новых активов бизнеса.
9. Дополнение 2010-го года
9.1. За прошедшие семь лет число руководителей промышленных ИП, конечно, прибавилось. Сказать, что многие из них имеют подготовку ГИПа, так это – вряд ли. Скорее, «за неимением гербовой писали на простой». Так что обучение стоило дорого.
Но, как сказано в п.4.4, в истории, которую нельзя изменить, никому не нужна «соль на ране».
9.2. «Жизнь» показала, что никто не стал утруждаться преодолением «разрыва поколений». Напротив, все пошли за заморскими сказочниками. Развелось множество фирм обучающих, как надо управлять проектами. Но беда в том, что контингент этих фирм бOльшей частью знаком с проектной работой только по книжкам.
Такие фирмы и их персонал восполняли и восполняют отсутствие практических знаний-опыта приверженностью к «современным» знаниям по управлению проектами. А «современные» знания, при их ближайшем рассмотрении, являются циничным плагиатом. Наработанный опыт проектных организаций перелицован новыми терминами и выдан, как последнее слово «науки управления проектами».
Хотя бывают и «изобретениями велосипеда». Признак «современных» знаний – это термины. Например, такие: «модели зрелости»; «корпоративные системы»; «проектный офис». Читаешь их и слышишь стук гороха об стену. Потому что попытка понять, что значат эти термины, надежно подавляется следующей порцией терминов.
9.3. По естественным причинам, уменьшилось количество ГИПов, способных к управлению промышленными проектами. И появилось, особенно в девелопменте, большое количество «руководителей проектов», относящихся к своей работе как к «бизнесу».
Источник www.kaus-group.ruДолжностная инструкция главного инженера проекта
Должностная инструкция главного инженера проекта
Общая часть.
1.1. Главный инженер проекта (ГИП) назначается приказом генерального директора предприятия из числа руководителей или специалистов .
1.2. Главный инженер проекта должен иметь:
-высшее профессиональное (техническое) образование,
-стаж работы в газовом хозяйстве не менее 3 лет;
-удостоверение, подтверждающее прохождение обучения по проектированию систем газоснабжения.
1.3. В своей работе главный инженер проекта руководствуется действующими Правилами, СНиПами, ГОСТами, методическими и нормативными материалами по проектированию систем газоснабжения, руководящими материалами по разработке и оформлению проектно-сметной документации, Положением о внутрипроизводственной системе контроля качества проектных работ, также настоящей Должностной инструкцией.
Обязанности
Главный инженер проекта обязан:
2.1. Осуществлять техническое руководство проектными работами.
2.2. Рассматривать и утверждать проектно-сметную документацию.
2.3. На основе использования наиболее целесообразных и экономичных проектных решений обеспечивать высокий технико-экономический уровень проектируемых объектов и качество проектно-сметной документации.
2.4. Участвовать в согласовании проектных решений и в обсуждении проекта в вышестоящих организациях и органах экспертизы.
2.5. Анализировать и обобщать опыт проектирования, строительства и эксплуатации построенных объектов, подготавливать нa этой основе предложения по совершенствованию проектирования и реализации мероприятий по повышению технического и экономического уровня проектных решений.
2.6. Следить за обязательным соблюдением при выполнении проектов на газификацию требований действующих СНиПов, ГОСТов, правил, инструкций и указаний по проектированию и других методических и нормативных документов.
2.7. Осуществлять контроль за сроком действия, своевременным продлением и внесением необходимых изменений в лицензию на выполнение проектных работ.
Права
Главный инженер проекта имеет право:
3.1. Вносить на рассмотрение генерального директора предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.2. Отказывать в согласовании и возвращать на доработку проектно-сметную документацию, выполненную с нарушениями требований действующих нормативных и руководящих материалов, а также отступлений от технических условий.
3.3. Отстранять от работы персонал проектной группы в случае выявления в проектной документации грубых нарушений действующих нормативных требований.
Ответственность
Главный инженер проекта несет ответственность за:
— организацию деятельности проектной группы;
— качественное и своевременное выполнение проектно-сметной документации;
— соблюдение требований настоящей Должностной инструкции.
Скачать должностную инструкцию: Должностная инструкция главного инженера проекта
Общий каталог всех должностных инструкций тут: Список разделов Должностных Инструкций!
Общий каталог описания должностей тут: Список типовых должностей!
КА «Кадровый метод» — это современное кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонала, бухгалтеров, врачей, стилистов, .
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Если Вам интересен запрос ищу работников, то мы Вам подберем персонал, а соискателям поможем найти работу! Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям»
Для соискателей созданы 3 полезных раздела, а именно «Как составить резюме», «Советы соискателю» и «Открытые вакансии». Соискателю станет найти работу проще! Наши советы соискателям работы помогают найти работу, если прочитать внимательно все статьи!
Главный инженер проекта – ключевая фигура процесса проектирования
М. С. Подольский, Председатель Подкомитета по организации деятельности Главных инженеров проектов Комитета по технологическому проектированию объектов производственного назначения Национального объединения проектировщиков и изыскателей, Научный руководитель Международной школы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов при МГСУ
А. В. Литвинов, Заместитель Генерального директора Консультационного центра «ЦНИО-проект», член Совета Международной школы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов при МГСУ
В современных условиях хозяйствования заказчик имеет возможность выбирать проектную организацию (ПО) по оптимальному для себя соотношению сроков, цены и качества предлагаемых услуг. При кажущемся равенстве перечисленных критериев именно качество проектной документации может стать решающим условием успеха ПО в конкурентной борьбе. Качество проектной документации оценивается как по объективным параметрам – соответствию требованиям действующих норм и правил, так и по субъективным – максимальному удовлетворению требований заказчика. И те, и другие параметры постоянно меняются: заказчики переходят от типового проектирования к индивидуальному, ежемесячно выходят изменения и дополнения к нормативно-технической и законодательной базам, появляются новые строительные материалы, новое оборудование, технологии и т. п. Привычное заказчик «удовлетворён» или «не удовлетворён» проектной документацией дополняется необходимостью постоянно повышать удовлетворенность заказчика, и это заложено в идеологию международных стандартов ISO серии 9000.
Чтобы обеспечить необходимое качество продукции, ПО должна если не идти в ногу с научно-техническим прогрессом, то хотя бы не отставать, предлагая заказчику новые, оригинальные и надежные проектные решения.
Что мешает реальному совершенствованию работы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов (ГИПов)? По нашему мнению, во-первых, сложившиеся неправильные стереотипы относительно места и роли ГИПа в процессе проектирования, которые передаются из поколения в поколение проектировщиков, во-вторых, недостаточная квалификация руководителей ПО в вопросах, связанных с деятельностью ГИПов, что не позволяет им принимать адекватные решения, в-третьих, отсутствие чёткого представления о том, из чего состоит качество проектного решения и за какую его часть несет ответственность ГИП, в-четвёртых, упрощённое понимание механизма формирования качества, в том числе, когда он реализуется у субпроектировщиков, и, наконец, в-пятых, потому что большинством проектировщиков пока не осознается важность роли ГИПа в снижении себестоимости проектных работ.
Было бы неправильным думать, что руководители ПО и сами ГИПы не хотят устранить вышеуказанные причины, однако их попытки не приносят заметного результата, т. к. вместо того, чтобы опираться на факты, которые с очевидностью диктуют правильные решения, они руководствуются прошлым опытом и субъективными мнениями, которые не отвечают требованиям времени.
В процессе обсуждения этих вопросов мы часто оказывались по разные стороны баррикады с многими нашими коллегами – со своеобразным «коллективным оппонентом», взгляды которого формировались исторически и который до настоящего времени живёт в прошлой экономической реальности. Эта статья – дополнительные возражения «коллективному оппоненту».
Как известно, современный менеджмент рекомендует документальное оформление важных регламентаций, но появлению любого регламента должно предшествовать формирование принципов, которые устанавливают, например, «вдоль или поперёк реки» будет строиться мост. Это важнейшая часть нормотворчества. На этом этапе должен быть достигнут консенсус в профессиональном сообществе, после чего любое регламентное ограничение не должно противоречить согласованным принципам.
К сожалению, в действительности торжествуют «плохие стереотипы», которые в большинстве случаев не имеют отношения не только к науке об организации и управлении производством, но зачастую просто к здравому смыслу.
Остановимся на некоторых, на наш взгляд, ошибочных представлениях, избавление от которых – реальный резерв в развитии проектного дела:
1. ГИП отвечает за качество проектной (рабочей) документации, т. е. ГИП отвечает за всё.
Так не может быть. Требования к должности или, как сегодня говорят, «ответственность и полномочия» ГИПа исторически соотносились с усложнениями требований к объектам проектирования, а также с изменениями ожиданий заказчиков в отношении результатов проектирования. В прошлом проектированием и строительством руководил один специалист, который принимал все решения.
В настоящее время основная задача ГИПа — обеспечение необходимой динамики инвестиций, а также доходов заказчику от реализации проекта, достаточных для компенсации инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. Таким образом, все решения при проектировании ГИП принимает по критерию экономической эффективности проектирования, строительства и эксплуатации объекта. Отсюда и требования к его квалификации. Все же остальные участники процесса проектирования принимают решения по критерию технической оптимальности, и реализуется это условие в процессе согласования проектных решений главными специалистами по разделам проекта.
2. «Клятва» ГИПа снимает с остальных участников проектирования ответственность за качество проектной (рабочей) документации.
Другими словами, ГИП несёт ответственность за соблюдение в проекте норм и стандартов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов, стандартов саморегулируемых организаций, индивидуальных требований заказчика к техническому уровню и качеству, архитектурной выразительности и социальной значимости объектов. Считаем необходимым вернуться к смыслам: ответственность за что и в каких случаях.
Очевидно, что ответственность может наступить, если выявлен негативный результат работы, которую специалист выполнил лично или лично её проверил; если есть соответствующая подпись, подкреплённая датой, а также документально закреплено, за что и перед кем несётся ответственность и когда заканчивается. Это обязательные условия для наступления персональной ответственности.
В противном случае торжествует коллективная безответственность. Приведем пример. Как известно, на чертежах должны быть подписи: «разработал», «проверил» и «нормоконтроль». Обратим внимание на то, что подписи приводятся в терминах действий, т. е. отвечают на вопрос: что сделал? — разработал; что сделал? — выполнил нормоконтроль и т. д. Нельзя допускать «самодеятельности» проектных организаций и появления на чертежах подписей начальников отделов, главных специалистов, главных инженеров проектов и т. д. Акценты смещаются, и подписи начинают определять не «что сделал», а «кто сделал».
3. Если что-то серьёзное произойдет на объекте строительства, то первым «посадят» ГИПа.
Если произойдёт действительно что-то серьёзное, то следователь, назначив судебно-техническую экспертизу или проведя несколько таких экспертиз, определит того проектировщика, который, например, выполнил расчёт конструкции и применил неверный коэффициент, потом определит того, кто проверял расчёт и именно этому человеку предъявит обвинение, но суд при определённых обстоятельствах может наказать исполнителя и проверяющего.
4. ГИП должен быть самым квалифицированным проектировщиком по всем разделам проекта.
Понятно, что такого просто не может быть, потому что в проектной документации не меньше десяти специализированных разделов, работа над которыми предполагает наличие более двадцати специальностей. Этот «плохой стереотип» распространяется также на представление о назначении специалиста на должность ГИПа. Однако решение о назначении ГИПа целесообразно принимать на основе конкурсного отбора и руководствоваться совершенно другими критериями.
Претендент на должность ГИПа должен обосновать претендентом возможности достижения более высоких технико-экономических показателей проектируемого объекта, сокращения первоначальных сроков проектирования и строительства, сокращения трудоёмкости (себестоимости) проектных работ, более выгодных для проектной организации условий расчётов с участниками работ, а также расширения состава дополнительных требований заказчика по объекту проектирования (7.2.1 «д» ГОСТ Р ИСО 9001-2008) и т. п. Особое значение имеет репутация ГИПа: характер, коммуникабельность, исполнительность, обязательность, деловитость, пунктуальность, порядочность, умение договариваться, внимательность, вежливость, отзывчивость, работоспособность и т. п.
Для гражданских объектов преимуществом при назначении на должность Главного архитектора проекта (ГАПа) может быть наличие экономического и архитектурного образования. Второй приоритет — экономическое образование, третий — архитектурное и, наконец, просто инженерное.
Для промышленных объектов (технологическое проектирование) преимуществом при назначении на должность Главного инженера проекта (ГИПа) может быть наличие экономического образования и технологического, соответствующего специфике объекта проектирования. Второй приоритет — экономическое образование, третий — технологическое и, наконец, просто инженерное.
И в первом, и во втором случаях у ГИПа (ГАПа) должна быть квалификация по управлению проектом. По результатам конкурсного отбора ГИП назначается на должность соответствующим приказом руководителя ПО.
5. Если возникают разногласия между главными специалистами по разделам проекта, то ГИП принимает окончательное решение.
Представим такую картину: Главный специалист – электрик по своему разделу проекта принял решение, что распределительный щит будет между такими-то осями и на такой-то отметке здания. Главный специалист — теплотехник в этом же месте расположил тепловой пункт. Они приходят к ГИПу, чтобы тот их «помирил».
Естественно, что квалификация каждого из Главных специалистов по соответствующей специальности выше, чем у ГИПа. Если ГИП будет обсуждать с ними этот вопрос в предлагаемой технической плоскости, то он заведомо находится в невыгодном положении. Он должен перевести обсуждение в экономическую плоскость, сказав, что один вариант стоит столько-то, а другой – столько-то, с учётом не только затрат на строительство, но и эксплуатационных затрат, а также возможного риска, связанного с изменением стоимости оборудования. Принимая и обосновывая своё решение под экономическим углом зрения, ГИП, который несёт за это решение ответственность перед инвестором, должен добиваться от специалистов соответствующего технического решения. Сегодня мало кто из ГИПов может так действовать, но это предназначение ГИПа, его часть ответственности за качества проектных решений.
6. У ГИПа должна быть в первую очередь техническая специальность.
Мы уже говорили о том, какая специальность и почему должна быть у ГИПа. В условиях ускоренных темпов научно-технического развития качество проектной документации напрямую зависит от систематического повышения квалификации ГИПов. Сегодня ГИП должен быть компетентным в области организации и управления процессом проектирования, методов обеспечения экономической эффективности проектирования, строительства и эксплуатации объекта, чтобы получить свою должность на конкурсной основе. Но даже успешно работающие ГИПы ощущают недостаточность своих знаний по этим вопросам, пытаются самостоятельно компенсировать пробелы в своих компетенциях.
Для решения этих задач по инициативе Комитета по технологическому проектированию объектов производственного назначения НОПРИЗ и Института строительства и архитектуры (ИСА) Национального исследовательского Московского государственного строительного университета (МГСУ), при участии Консультационного центра «ЦНИО-проект» и Комитета по непрерывному профессиональному образованию в строительной отрасли Российского союза строителей (РСС) организована Международная школа Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов. В состав Совета Школы вошли известные в Российской Федерации и странах СНГ специалисты в области проектирования и обеспечения качества проектной (рабочей) документации. Председатель Совета Международной школы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов Мещерин Игорь Викторович имеет уникальный опыт работы и ГАПом и ГИПом в СССР, России, США и Италии.
Информация о Международной школе ГИПов (ГАПов), в том числе о проведении конкретных курсов размещается на сайтах ИСА МГСУ, Национального объединения проектировщиков и изыскателей, ЦНИО-проекта, а также на сайтах «Проектант» в Российской Федерации, Казахстане, Беларуси и Украине.
Главная цель Международной Школы ГИПов – путём повышения квалификации обеспечить подготовку высокопрофессиональных кадров ГИПов. Отвечающие современным требованиям программы, практическая направленность курсов позволяют удовлетворять потребности технологического и архитектурно-строительного проектирования, поддерживать непрерывный профессиональный рост и воспроизводство ГИПов, а также готовить по заказам проектных организаций кадровый резерв для замещения должностей ГИПов.
В «образовательном портфеле» Международной школы ГИПов два основных продукта:
Предлагаемая система переподготовки ГИПов является гибкой, адекватной потребностям времени, отвечающей на реальные запросы чрезвычайно загруженных практической работой проектировщиков. В содержании программ сбалансированы теоретические и практические знания, а также опыт управления проектированием. Очень важно, что программа предполагает широкий территориальный охват слушателей и удобство обучения, в том числе за счёт использования современных принципов, форм и методов обучения: модульности, обучения «до результата», вариативности сроков обучения, дистанционности обучения и т. д.
Основные темы, которые обсуждаются на курсах Международной школе ГИПов при МГСУ:
1. Ситуация на строительном рынке и её влияние на деятельность ГИПа.
2. Основные изменения в содержании понятия «система менеджмента качества» применительно к работе ГИПа.
3. Распределение в проектной организации (ПО) ответственности за разработку проектных решений и их качество между первым руководителем, главным инженером, директором по производству, ГИПом, техническим отделом и производственными отделами (мастерскими) в процессе подготовки, выпуска и реализации в строительстве проектной (технической) документации, включая контроль, проверку, анализ, согласование, валидацию и утверждение проектно-сметной документации.
4. Уточнение роли и места ГИПов в «сквозном процессе» ПО, ориентированном на заказчика: «взаимодействие с заказчиками ПО» – «формирование и поддержка портфеля заказов ПО» – «подготовка и выпуск/реализация проектной (рабочей) документации» – «сопровождение реализации проекта в строительстве» – «исполнение гарантийных обязательств по проектам ПО, реализованным в строительстве».
5. Начальник производственного подразделения: проектировщик или руководитель (менеджер)? Взаимодействие с ГИПами. Основные объекты управления начальника производственного подразделения: трудовые ресурсы, работы, время, финансы, материальные ресурсы; подчинённость, полномочия, основные функциональные обязанности (ответственность) руководителя производственного подразделения, критерии оценки его деятельности.
6. Процедура «запуска» работ по подготовке проектной документации в соответствии с заключенным договором генпроектирования. Примерный договор подряда с субподрядной проектной организацией (СПО); процедуры оценки, выбора (отбора) и переоценки СПО; понятия субподряда и аутсорсинга.
7. Взаимодействие ГИПа с договорным отделом, техническим архивом, отделом выпуска проектов. Основные требования к ГИПу в системе исполнительной дисциплины.
8. Анализ новых обязанностей ГИПа; типовая должностная инструкция ГИПа; требования к ГИПу при проведении авторского надзора (в том числе субпроектировщиками); ГИП и вопросы технического перевооружения, расширения предприятия, модернизации, капитального ремонта и т. д.
9. Мониторинг удовлетворённости заказчиков процессами и результатами работы проектной организации.
10. Роль ГИПа при расширении видов продукции (услуг) проектной организации. Формирование репутации ГИПа в среде участников инвестиционного проекта.
11. Управление субпроектировщиками. Современные требования к подбору участников проектирования.
12. Комментарии к проектам новых организационно-методических документов для ГИПов: Стандарту профессиональной деятельности ГИПа, Рекомендациям по организации деятельности ГИПа, ПрофилюГИПа, Требованиям к подготовке и назначению на должность ГИПа, которые разрабатываются в Подкомитете по организации деятельности Главных инженеров проектов Комитета по технологическому проектированию объектов производственного назначения НОП в текущем году.
13. Ведение переговоров при заключении контрактов и определении договорных цен. Виды контрактов.
14. Взаимодействие с государственной и негосударственной экспертизами.
15. Юридические и организационные основы проектирования, нормативные документы, имеющие отношение к работе ГИПов, в том числе ГОСТ Р 54869-2011, а также система ЕВРОКОДОВ.
16. Стоимость проектных работ. Базисно-индексный и ресурсный методы расчета стоимости. Формы сметной документации. Оценка экономической эффективности проектных решений.
17. Менеджмент рисков проекта. Определение и идентификация рисков (категории рисков, известные риски и неизвестные риски, величина риска, вероятность возникновения и степень влияния риска); составление бюджета управления рисками; определение вероятности исполнения заданных сроков и бюджета проекта; методы реагирования на риск (избежание, передача, смягчение и принятие); контроль симптомов рисков.
18. Участие в торгах на получение подряда на проектно-изыскательские работы.
19. Основные положения системы менеджмента качества в проектной организации, соответствующей требованиям ГОСТ ISO 9001-2015.
21. Компетенции ГИПа в вопросах самообразования и повышения квалификации.
22. ГИП, ГАП в функциональной, организационной и финансовой структурах проектной организации.
23. Компетенции ГИПа, связанные с маркетингом и продажами.
24. Компетенции ГИПа в вопросах определения его полномочий, прав и ответственности.
25. Компетенции ГИПа в вопросах оценки результативности и эффективности его профессиональной деятельности и мотивации.
С мая 2015 года в Программу Международной школы ГИПов включается дополнительный модуль «Оценка экономической эффективности проектных решений» (30 ак. час.). Общий объём Программы становится 80 ак. час. Занятия по этому модулю проводят преподаватели Государственной академии специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС) Наци-онального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Слушатели получают также удостоверение ГАСИС.
Предлагаемая Международной школой ГИПов тематика образовательных, консультационных и исследовательских программ ориентирована на решение базовых проблем, стоящих в настоящее время перед проектными организациями, путем реального повышения квалификации ключевых фигур процесса проектирования – ГИПов.
По основным темам Программы Международной школы ГИПов Консультационным центром «ЦНИО-проект» разработаны конкретные рекомендации .
А теперь обратимся к механизму формирования качества проектных решений, чтобы четко и однозначно определить границы ответственности ГИПа.
Несколько общих для проектирования положений:
1. Любой проект для строительства — это совокупность трёх моделей:
— модели будущего объекта (объемно-планировочные и инженерные решения);
— модели его создания (Проект организации строительства);
— модели его эксплуатации (Организация и управление производством).
2. Формирование проектного решения складывается из собственно принятия его, а далее необходимо подтвердить его соответствие, другими словами, проверить. Само принятие проектного решения – это выбор из альтернатив, а подтверждение соответствия имеет много различных вариантов и соответственно много терминов, которые со-ответствуют эти вариантам. В основном варианты зависят от времени, места проведения и эталонов, которые выбираются для подтверждения.
Качество проектного решения состоит из четырёх основных свойств. Каждое из этих свойств кем-то в ПО формируется и кому-то предназначено. Тот, кто формирует свойство качества, несёт за это персональную ответственность. Первое – «техническая возможность», т. е. проектное решение должно быть таким, чтобы его можно было реализовать при строительстве.
Оно нужно в первую очередь строительному подрядчику, а формируют его техники, инженеры и главные специалисты производственных подразделений. Второе – «информационная возможность», т. е. в проектном решении должна быть вся необходимая для выполнения строительно-монтажных работ, заказа оборудования, получение всех необходимых разрешений и согласований информация.
Она нужна заказчику и строительному подрядчику. Это свойство формируют техники, инженеры и главные специалисты производственных подразделений. Третье – «экономическая целесообразность» проектного решения, т. е. проектное решение должно быть экономически конкурентоспособным в процессе строительства и эксплуатации объекта.
Это нужно главному лицу на рынке – инвестору, оно формируется, и несёт за это ответственность ГИП. Четвёртое – «системность», т. е. все проектные решения по проекту должны быть согласованы. Это нужно в первую очередь самим проектировщикам, и несут за это ответственность главные специалисты по разделам проектов.
Проектные решения принимаются на пяти уровнях. Рассмотрим эти уровни на примере конструкторского раздела проекта. Первым уровнем будут «узлы, детали». На этом уровне техники принимают решения по арматурным сеткам, закладным деталям и т. п. Вторым уровнем – «элементы». На этом уровне инженеры проектируют балки, колонны, отдельно стоящие фундаменты и т. п. Третьим – «компоненты».
Старшие и ведущие инженеры проектируют перекрытия, покрытия, ограждающие конструкции и т. п. Четвёртый уровень «раздел проекта». На этом уровне главный специалист принимает решение по конструктивной схеме здания и основным прочностным параметрам сооружения. Пятый уровень – «технико-экономические показатели проекта». За принятие решений на этом уровне несёт ответственность ГИП.
Обратимся к «подтверждению соответствия проектного решения». Это контроль, оценка, проверка, анализ, валидация, согласование и утверждение проектных решений. Здесь нам важно определить границы ответственности ГИПа.
Контроль предполагает соотнесение принятого проектного решения с действующими нормами (правилами), т. е. нормативными документами, которые в настоящее время функционируют в строительном комплексе (Градостроительный кодекс Российской Федерации, СНиП, СН, ГОСТ, ВСН и т. п.). Результат контроля – «соответствует» или «не соответствует» проектное решение указанным нормативным документам.
Оценка — та же процедура контроля, только в дополнении к «соответствует» или «не соответствует» указывается, на сколько «соответствует» или «не соответствует». Как правило, результат оценки приводится в количественных показателях, например, противопожарный разрыв между зданиями меньше нормативного на 10 метров.
Так называемый нормоконтроль находится в том же ряду, что и контроль, с той лишь разницей, что для сравнения принятого проектного решения с нормативными документами используются ГОСТы СПДС.
Проверка предполагает сравнение принятого проектного решения с входными проектными данными (задание на проектирование, исходные данные для проектирования, технические условия). ГОСТ ISO 9001-2011 достаточно четко устанавливает требования к проверке проектных решений, в том числе к планированию проверки и фиксированию результатов. В частности, в 7.3.5 сказано, что «в соответствии с запланированными мероприятиями, должна осуществляться проверка для обеспечения того, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям к проектированию и разработке. Должны вестись и сохраняться записи результатов проверки и всех необходимых действий». Поскольку во «входных данных», как правило, приводятся технико-экономические показатели (требования) к проектной документации, то ГИП проверяет соответствие их фактически полученным.
Анализ – коллективное действие под руководством ГИПа – позволяет спрогнозировать последствия неизменности существующего процесса проектирования с точки зрения технико-экономических характеристик проектных решений, стоимости проектирования и его продолжительности. В пункте 7.3.4 ГОСТ ISO 9001-2011 так же, как и для проверки, устанавливаются требования к анализу, а именно: «На соответствующих стадиях в соответствии с запланированными мероприятиями должны проводиться систематические анализы проектирования и разработки, чтобы оценить способность результатов проектирования и разработки соответствовать требованиям, а также идентифицировать любые [возникшие в ходе проектирования и разработки] проблемы и предложить необходимые действия.
В состав участников таких анализов должны включаться представители функций, имеющих отношение к анализируемой стадии проектирования и разработки. Должны вестись и сохраняться записи результатов анализа и всех необходимых действий». Обратим внимание на то, что анализ должен планироваться и его результаты документироваться.
Также очевидно, что анализ нельзя проводить в начале проектирования, т. к. ещё нечего анализировать, и в конце проектирования, т. к. «поезд уже ушёл» и процесс завершён. В проектировании ответственность за проведение анализа несёт ГИП. Как правило, ГИП в процессе проектирования периодически собирает руководителей производственных подразделений и главных специалистов по разделам проекта и обсуждает с ними ход проектирования и технико-экономические характеристики принимаемых проектных решений, чтобы быть уверенным, что в конце проектирования полученные проектные материалы будут соответствовать «входным данным».
Согласование предполагает уверенность в том, что данное проектное решение не противоречит проектным решениям по другим разделам проекта, т. е., например, проектное решение конструкторского раздела проекта сравнивается с проектными решениями электротехнического, санитарно-технического или теплотехнического разделов проекта.
Ответственность за то, чтобы согласование было проведено, несёт ГИП, а за правильность согласования несут ответственность соответствующие главные специалисты по разделам проектов.
Напомним, что такое «валидация». В проектировании возможны две ситуации подтверждения: в первом случае это можно сделать непосредственно «на бумаге», т. е. проектное решение находится на экране компьютера. Например, проектным решением является рассчитанная и законструированная балка, которая должна выдерживать соответствующую нагрузку.
Для подтверждения соответствия достаточно воспользоваться той же методикой расчета, которая использовалась при принятии этого решения (или альтернативной) и если эта методика апробированная и надёжная, то повторный расчёт даст абсолютную уверенность в правильности проектного решения. Или другой пример, в задании на проектировании указан состав помещений на соответствующем этаже здания и указаны необходимые площади. Проектное решение плана этого этаже легко проверить, сопоставив его с исходными данными. Следует подчеркнуть, что таких проектных решений в общем объёме проектирования – не менее 80-90 процентов. К ним относятся проектные решения, принятые с использованием типовых проектов, типовых узлов и деталей, апробированных индивидуальных раннее разработанных проектных решений, которые используются повторно, каталогов оборудования, которое в установленном порядке сертифицировано и т. д. и т. п. Другими словами, речь идёт о надёжных, испытанных, много раз применённых, не вызывающих сомнений проектных решений.
Вторая ситуация, когда проектное решение нельзя надёжно проверить, используя традиционные приёмы проверки. Их можно проверить только в процессе строительства или эксплуатации построенного объекта, а также проводя специальные испытания в условиях, которые максимально приближены к строительству или эксплуатации объекта. Такая необходимость возникает, когда применяют уже рекомендованные или объявленные в рекламах передовые технологии или материалы, новые методики расчётов, оборудование, которое раньше никогда не применялось, технологические решения, не имеющие аналогов и т. п. Например, на выставке проектировщики познакомились с новым кровельным материалом, который активно рекламируется, и характеристики этого материала впечатляющие.
Может быть принято решение применить данный материал для кровли, площадью 20 тыс. квадратных метров, однако специально оговаривается, что при строительстве нужно вначале выполнить участок кровли в 10 квадратных метров, создать на него динамическую нагрузку в течение определенного времени, налить сверху воду и посмотреть, как при этом ведёт себя нижняя поверхность кровли. Если результат испытаний будет положительным, то проектировщики дадут разрешение на изготовление остальной кровли. Иногда такая необходимость возникает из-за высокой неопределённости геологических условий в сложных районах строительства, когда изыскатели не могут (в том числе, по экономическим соображениям) с достаточной точностью смоделировать грунтовые характеристики в конкретных местах заложения фундаментов. В этих случаях они указывают на необходимость забивки пробных свай и только после этого подтверждают возможность устройства свайного поля под всем объектом.
Утверждение — это разрешение передать законченную проектную документацию заказчику. Это ответственность ГИПа, и он её реализует, когда подписывает накладную перед отправкой документации заказчику.
Теперь обратимся к ответственности ГИПа, связанной со снижением себестоимости проектных работ. Как известно, возможностей снижения себестоимости много, и это «головная боль» руководства и всех ведущих специалистов ПО, т. к. это практически единственный путь роста прибыли проектной организации. Существенный вклад в это вносит ГИП, реализуя ответственность за управление (аутсорсинг) субпроектировщиками.
В настоящее время появилась возможность выбирать субпроектировщиков (СПО) по результатам их оценки, сравнения с конкурентами, регулярной переоценки и появилась ответственность ГИПа за этот выбор. Между субъектами в проектировании начал работать важный принцип, «кто платит, тот заказывает музыку», не только в известном традиционном смысле, но и как требование генпроектировщика (ГП) постоянно думать о повышении (обеспечении) качества и снижении себестоимости проектных работ. Кроме того, Закон устанавливает, что ответственность перед Заказчиком за качество ПСД, разработанной СПО, несёт только ГП. Поэтому необходимо руководствоваться требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 и Руководством по применению процессов аутсорсинга // ISO/ТС 176/SC 2/N 630R2, 24 ноября 2003 г.).
В общем случае можно выделить три условных типа СПО:
— «обычные» – СПО, с которыми у ГП нормальные рыночные отношения;
— «обычные» – СПО, с которыми у ГП нормальные рыночные отношения;
— «ставленники» – креатура заказчика, отношения ГП с которыми определяет заказчик.
На примере отношений с СПО рассмотрим последовательно каждую из подсистем, учитывая, что ГИП в некоторых случаях принимает решения, а в других – участвует в их принятии.
Оценка, выбор и повторная оценка субпроектировщиков.
Эта подсистема состоит из двух блоков:
— формирование и ведение Списка (базы данных, реестра и т.п.) одобренных СПО и его актуализация;
— выбор СПО из указанного Списка для выполнения работ по конкретному проекту.
Выполнение работ в рамках первого блока – функция технического отдела ПО, в рамках второго – обязанность ГИП.
Для формирования Списка технический отдел ПО осуществляет поиск, оценку, выбор и повторную оценку СПО в соответствии с потребностями ПО с применением разработанных совместно с ГИПами критериев.
Понятно, что такой подход не гарантирует полную адекватность СПО ожиданиям ГП ввиду сложности формализации некоторых вопросов. Например, вопроса относительно наличия действующей СМК и её соответствия требованиям ГОСТ ISO 9001-2011. СПО отвечает, что СМК функционирует и соответствует, о чём свидетельствует сертификат «N»- го органа по сертификации.
Опыт оценки выполнения тех или иных требований ГОСТ ISO 9001-2011 саморегулируемыми организациями проектировщиков свидетельствует о том, что более 90% сертификатов получены формально, просто «куплены» и часто не имеют никакого отношения к конкретной СПО. Получается, что ГП несёт реальную ответственность за качество проектной (рабочей) документации, подготовленной СПО, но при этом выбор СПО базируется на «заверениях» самого СПО в виде ответов на вопросы анкеты. При проектировании конкретного объекта ГИП, как правило, выбирает подходящую СПО из Списка, руководствуясь дополнительными критериями, в том числе территориальным расположением СПО, информированностью СПО о свойствах конкретной площадки строительства, предыдущими контактами с определенным Заказчиком, готовностью СПО к выполнению заказа и другие.
Перед принятием решения о привлечении СПО к проектированию ГИП должен побывать непосредственно в организации. Это новая обязанность ГИПа. Такая технология предусмотрена стандартами ISO серии 9000 и носит название аудита «второй стороной». Продолжительность проведения аудита второй стороной не более одного рабочего дня (оптимально 3-4 часа).
Столь короткая продолжительность объясняется тем, что рассматривается не вся система менеджмента качества СПО, а только отдельные ключевые точки. Практика свидетельствует, что если в этих точках всё нормально, то с высокой степенью вероятности СПО соответствует ожиданиям ГП.
Необходимо подчеркнуть, что Заказчик имеет дело только с ГП, с которым у него заключён договор. Остальных участников проекта он может не знать. Следовательно, взаимоотношения с СПО – это исключительно проблема ГП. СПО фактически выступает в качестве дополнительного структурного подразделения ГП, которым он в процессе реализации проекта должен управлять так же, как и «своими» структурными подразделениями, имея в виду сроки и качество проектной (рабочей) документации, разработанной СПО, за которую ГП несёт ответственность перед заказчиком. Этим определяются и обязанности ГП по управлению СПО.
Тип и объём управления СПО может варьироваться в значительном диапазоне: от минимального, когда СПО выдаётся техническое задание и выполненная работа принимается практически без проверки, до максимального, когда требуется, чтобы СПО руководствовалась при выполнении заказа управленческими и иными документами, утверждёнными ГП. При этом осуществляется полная проверка законченной СПО ПСД, в том числе с привлечением независимых экспертов.
Необходимый объём управления определяет ГИП в зависимости от результатов оценки (повторной оценки) СПО, в том числе с учётом информации, полученной при проведении аудита второй стороной, а также в зависимости от запланированных ГП затрат на проведение входного контроля материалов СПО, имея в виду, что эти затраты увеличивают себестоимость работ по проекту.
Особенности управления СПО ГИП должен оформить в «особых условиях» договора субподряда. Технический отдел ГП разрабатывает шаблон таких «особых условий», в котором приводятся практически все возможные и/или необходимые аспекты управления СПО, а ГИП при анализе конкретного договора с СПО включает те способы управления, которые отвечают условиям конкретного проекта. Чем глубже степень управления СПО, тем меньше объём входного контроля проектных материалов СПО, а следовательно и себестоимость ГП.
К таким способам управления могут относиться необ-ходимость:
— согласования с ГП применяемый СПО технологический процесс проектирования или обеспечение выполнения проектных работ с использованием технологического процесса проектирования, которым пользуется ГП;
— согласования рабочего графика проектирования, который СПО должна разработать на основании календарного плана работ, прилагаемого к договору;
— назначения (по согласованию с ГП) конкретного ГИПа (руководителя проекта) по переданному для исполнения заказу (разделу проекта) и т. п.
В зависимости от степени управления СПО объём входного контроля у ГП может варьироваться от 100% до практически отсутствия, т. е. формального пересчёта проектных документов, полученных от СПО.
После передачи законченной ПСД Заказчику или после ввода объекта в эксплуатацию (если проводился авторский надзор) ГИПу необходимо завершить аутсорсинговый проект.
Для этого необходимо:
— проверить наличие документов, подтверждающих приёмку ПСД от СПО, в том числе проверку качества указанной документации;
— провести оценку сотрудничества с СПО и сообщить результаты в технический отдел для корректировки Списка;
— получить от СПО и передать в архив ГП информацию о разработанных индивидуальных эффективных проектных решениях, в том числе в документации СПО, которые можно рекомендовать для повторного применения;
— подготовить официальный отзыв для СПО;
— решить вопрос (при необходимости и возможности) об экономическом стимулировании СПО.
Теперь об обязанности ГИПа, которая связана с участием в формировании «портфеля заказов» и снижением затрат ПО на поиск новых заказчиков.
Речь идёт о том, что согласно п. 7.2.1 «Процессы, связанные с потребителями» ГОСТ ISO 9001-2011 ПО должна определить требования:
1. Установленные заказчиком, включая требования к поставке и деятельности после поставки.
2. Не определенные заказчиком, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования ПСД, когда оно известно.
3. Законодательные и другие обязательные, относящиеся к ПСД.
4. Любые дополнительные, определённые ПО.
Что подразумевается под первыми тремя группами требований (1-3), более или менее ясно. Поясним дополнительно, что к «требованиям, не заявленным заказчиком, но необходимым для конкретного или предполагаемого использования ПСД, если оно известно», могут относиться все требования самой ПО, от выполнения которых зависят качество, цена и сроки поставки проектной документации.
Например, если заказчик получает проектно-сметную документацию, которая в соответствии с существующей технологией проектирования хранится определенное время до передачи заказчику в техническом архиве, то требования самой ПО по условиям хранения в архиве указанной документации будут относиться к п. 7.2.1 (2) стандарта. Выполняя требования, указанные в п. 7.2.1 (1-3) стандарта, ПО не может получить конкурентных преимуществ, так как эти требования обязательно реализуют все конкуренты.
В условиях рынка «выживает» лишь та ПО, которая может определить и выполнить требования п. 7.2.1 (4). Мы назвали эти требования «предполагаемыми» и уточнили их смысл: во-первых, их «угадывает», формулирует сама ПО, во-вторых, их не утверждают и не согласовывают с заказчиком и, в-третьих, их реализация осуществляется за счёт собственных средств ПО.
В результате заказчик получает проектную документацию (услуги) с неожиданными для него параметрами или с параметрами лучше ожидаемых, что гарантирует не просто удовлетворённость заказчика, а вызывает у него восхищение предоставленной ПСД (оказанной услугой). В последнем случае ПО может быть уверена, что заказчик будет к ней возвращаться неоднократно. А сохранить заказчика, как известно, в 5-7 раз дешевле, чем искать нового. В этом суть принципиально нового положения, заложенного в ГОСТ ISO 9001-2011.
Ещё одна обязанность ГИПа образуется при анализе контракта (договора) с заказчиком. Обращение заказчика в ПО может быть в разных вариантах: информация о выигранном тендере (конкурсе); официальное письмо с предложением разработать проектную документацию; телефонный звонок руководителю ПО; неформальное обращение через коллег и т. п. В момент получения одного из вышеуказанных сигналов рекомендуется назначить ГИПа, который будет управлять анализом контракта до подписания его заказчиком.
Эта обязанность ГИПа предполагает:
— определение круга лиц, которые будут участвовать в согласовании проекта договора и распределение ответственности между ними;
— ппривлечение указанных руководителей и специалистов для проведения с заказчиком переговоров (рабочих встреч) по обсуждению отдельных положений проекта договора, в том числе переговоров по определению договорной цены;
— ввыбор из базы шаблонов подходящего варианта для конкретного заказчика и объекта проектирования;
— определение необходимости и возможности привлечения субпроектировщиков и проведение предварительных переговоров с ними;
— оценку рисков, которые могут сопутствовать выполнению ПО своих обязательств по договору.
Каждое из этих действий в сегодняшних условиях существенно отличается от известной нам практики. Например, согласование проекта договора, как правило, оформляется на «Листе согласований», где указывается Ф.И.О и должность соответствующего руководителя, который при положительном решении ставит подпись, отрицательном — письменно аргументирует своё мнение. По нашему мнению, необходимо устанавливать ответственность руководителя за соответствующие пункты проекта договора. Сумма пунктов в «Листе согласований» должна быть равной сумме пунктов в проекте договора. Это обеспечивает персональную ответственность каждого руководителя за выполнимость условий договора проектной организацией и одинаковое понимания соответствующих условий проекта договора проектной организацией и заказчиком и т. д.
Материал настоящей статьи у некоторых проектировщиков может вызвать возражения. Мы готовы к конструктивному обсуждению с коллегами в удобной для них форме.
Источник www.proektant.ru