Engineering and technological supervision or operative management of well construction. What is required to the oil-and-gas companies?
T. NESTEROVA, V. ENDOVITSKY, Petroviser OOO
Стремительно развивающийся нефтегазодобывающий бизнес заставляет сервисные компании переходить к новым формам сотрудничества, расширять спектр и находить наиболее эффективные способы реализации оказываемых услуг. Движущей силой здесь является стремление нефтегазовых компаний к сокращению сроков и стоимости проектов, росту эффективности вложений, повышению качества создаваемых нефтегазодобывающих ресурсов. Строительство скважин является одной из наиболее затратных и технически сложных частей нефтегазового бизнеса, поэтому очевидными являются необходимость и востребованность контроля над исполнением проектов строительства скважин и качества услуг, оказываемых буровыми подрядными организациями.
Article considers the potential role of supervising by contract in management of engineering projects of the wells. The concept of supervising as the systems of operative management of construction of the wells is offered.
Буровая АО «Саянскхимпласт»
Если вас интересует полный текст статьи, Вы можете заказать ее в издательстве.
Источник burneft.ruИнженерно-технологический надзор или оперативное управление строительством скважины. Что требуется нефтегазовым компаниям?
Авторы: Т.Нестерова (к.т.н., первый заместитель генерального директора ООО «Петровайзер»),
В.Ендовицкий (главный инженер, начальник управления супервайзинга ООО «Петровайзер»)
Издание: «Бурение и нефть» №6 (июнь) 2008 г
Стремительно развивающийся нефтегазодобывающий бизнес заставляет сервисные компании переходить к новым формам сотрудничества, расширять спектр и находить наиболее эффективные способы реализации оказываемых услуг. Движущей силой здесь является стремление нефтегазовых компаний к сокращению сроков и стоимости проектов, росту эффективности вложений, повышению качества создаваемых нефтегазодобывающих ресурсов. Строительство скважин является одной из наиболее затратных и технически сложных частей нефтегазового бизнеса, поэтому очевидными являются необходимость и востребованность контроля над исполнением проектов строительства скважин и качества услуг, оказываемых буровыми подрядными организациями.
На рынке нефтегазового сервиса в настоящее время присутствуют несколько типов контрактов на строительства скважин: генеральный подряд «под ключ», раздельные сервисы, интегрированный сервис и т. д. На условиях генерального подряда заключается более 80% договоров. При этом недропользователь утрачивает контроль над процессом привлечения подрядчиков, которые не всегда выбираются на конкурсной основе и согласовываются с ним. Кроме того, генподряд повышает риски неисполнения проекта.
Другие компании выбирают путь раздельного сервиса. Преимущество такого подхода в том, что нефтегазовая компания имеет возможность привлекать к исполнению проекта подрядчиков, которые предлагают действительно интересные решения и необходимые технологии для их реализации. Но при этом повышается нагрузка на менеджмент компании, которая вынуждена выстраивать собственную службу либо пользоваться услугами внешнего сервиса для обеспечения взаимодействия подрядчиков и контроля над реализацией проектов строительства скважин, т. е. супервайзингового сервиса.
Центр строительства скважин
По функциональности и перечню оказываемых услуг супервайзинговый сервис можно разделить на следующие виды.
Первый — технико-технологический надзор. Это вид деятельности, направленный на выявление (фиксацию) отклонений от проекта, норм промышленной безопасности, правил ТБ и других нормативов, регламентирующих работы по строительству скважин, контроль расхода МТР на буровой. Используется главным образом при наличии генподряда на бурение.
Функции супервайзера — сбор объективной информации и доставка ее до заказчика работ. Права супервайзера минимальны, регламентируются контрактом на производство работ или должностной инструкцией. При этом требуется наличие собственной службы заказчика, обеспеченной квалифицированными кадрами и принимающей решения по всем оперативным вопросам строительства скважин.
Второй — оперативное управление строительством скважины. Это вид деятельности, направленный на повышение качества строительства скважин. Включает все функции надзора, но кроме этого возлагает на исполнителя координацию работ подрядчиков по строительству скважины, оценку качества и объема оказываемых подрядчиками услуг.
Используется, как правило, при наличии раздельных сервисов. Расширяет круг прав и обязанностей исполнителя в сфере принятия технических и технологических решений по ходу строительства скважин. Возлагает на исполнителей ответственность за непроизводительное время и простои буровой бригады, расход МТР в процессе выполнения работ. Требует наличия на буровой площадке персонала высокой квалификации в круглосуточном режиме работы.
Полевой персонал руководит работами непосредственно на объекте, проводит оперативные совещания, согласует планы работ, распределяет работу и контролирует ее выполнение. Как правило, кроме полевого персонала требуется наличие руководителя, осуществляющего руководство работами и поддерживающего постоянную связь с заказчиком на уровне главных специалистов. Руководитель принимает участие в технических совещаниях, проводит анализ работы подрядчиков, представляет предложения по оптимизации работ, применяемым технико-технологическим решениям, мероприятиям, направленным на повышение качества и эффективности строительства скважин. При этом нагрузка на менеджмент компании значительно снижается, поскольку оперативные вопросы управления решаются непосредственно на объекте.
Третий — управление проектами. Вид деятельности, направленный на полное управление проектом строительства скважины, включая планирование и исполнение, а также ответственность за результат. Выполняется привлеченной управляющей компанией, специализирующейся на данном виде услуг.
Практика использования управляющей компании полностью освобождает менеджмент компании заказчика от реализации проекта, но в случае неудачного выбора исполнителя риски невыполнения проекта возрастают многократно. При этом стоимость подобных услуг будет соразмерна уровню ответственности и качеству выполняемых работ.
Если оставить на время вопросы управляющей компании и вернуться «на землю», к востребованным на сегодня супервайзерским услугам, то в заключение хотелось бы отметить следующее.
Нефтегазовые компании, заключая контракты на предоставление услуг супервайзинга, стремятся минимизировать собственные затраты на эти услуги, заказывают только надзор и контроль — наиболее простые и недорогие виды работ. В результате значительная часть работы по управлению проектами строительства скважин возлагается на менеджмент нефтегазовой компании. В условиях дефицита собственных кадров руководство нефтегазовой компании пытается все-таки передать некоторые функции, не предусмотренные контрактом, супервайзинговой компании, используя различные методы давления. При этом нередко уровень ответственности, возлагаемой на «подрядную» супервайзинговую компанию, не соответствует уровню передаваемых ей как представителю заказчика на объекте полномочий. Из этого можно сделать вывод, что заказчик нуждается в более квалифицированном сервисе, чем просто надзор и контроль, но опасается или не готов передать часть своих полномочий по управлению строительством скважин сервисной компании и не готов оплачивать достаточно дорогие услуги этого сервиса.
К настоящему времени накоплен значительный опыт оказания услуг по контрактам различного формата ряду нефтегазовых компаний. Он позволяет сделать вывод о том, что потенциальные возможности «подрядного» супервайзинга до конца не исчерпаны и развиваются в сторону оперативного управления строительством скважин, интегрируясь в процессы управления проектами строительства скважин. Эти возможности повышают привлекательность данного вида услуг для нефтегазовых компаний и позволяют адаптировать их к практически любым организационным и геолого-техническим условиям реализации проектов строительства скважин.
«От надзора — к управлению!» — такой путь бурового супервайзинга, на наш взгляд, наиболее отвечает интересам нефтегазовых компаний.
Источник www.petroviser.ruПроектное управление в бурении
Четыре года назад нефтесервисная компания ГК «Инвестгеосервис» запустила проектный подход в управлении бурением, минимизирующий издержки и позволяющий проводить бурение в регионах с самыми разнообразными условиями. Разработка новой системы была продиктована увеличением объема работ и их переход в технически сложные для промышленного освоения регионы. За счет чего новая система позволяет сокращать затраты, непроизводительное время, а также повышать коммерческую скорость и экономическую эффективность проекта?
Основные нефтегазоносные провинции на территории России расположены в районах вечномерзлой почвы и даже за Полярным кругом. Запасы Ямало-Ненецкого автономного округа оцениваются в 4,9 млрд т, Республики Коми – в 670,689 млн т (более половины из которых ТрИЗ), Красноярского края – в 618 млн тонн. Именно в этих регионах ведет свою деятельность ГК «Инвестгеосервис». Компания постоянно расширяет географию своего присутствия, за 10 лет объемы бурения в сложных горно-геологических и климатических условиях увеличились более чем в 9 раз. В 2013 г «Инвестгеосервис» получило объемы по бурению 3-х разведочных скважин Утреннего месторождения на Гыдане и Южно-Тимбейского месторождения на Ямале.
За короткий промежуток времени компания претерпела ряд структурных изменений и сумела существенно нарастить свой производственный и кадровый потенциал с 3 до 20 буровых бригад.
Всего несколько лет назад компания ограничивалась буровыми работами в рамках одного региона с локальным размещением производственных и кадровых ресурсов в г. Тарко-Сале Ямало-Ненецкого автономного округа. Что же позволило компании добиться столь впечатляющих успехов? Все это стало возможным благодаря внедрению с 2013 г. проектного подхода в управлении бурением, позволяющего с минимальными издержками запустить буровой проект в различных регионах и с различными заказчиками.
ГК «Инвестгеосервис» осуществляет полный цикл работ по строительству нефтяных и газовых скважин любой сложности, конструкций и назначений, в том числе поисковые, разведочные, эксплуатационные, а также скважин с большим отходом от вертикали и многоствольных скважин на необходимых для заказчика условиях.
Актуальность перехода на новую систему управления проектами бурения назрела с момента начала интенсивного роста объемов заказов компании. В портфеле контрактов появились объемы работ далеко выходящие за пределы своего региона, со своими специфическими особенностями и требованиями заказчиков. На определенном этапе стало очевидно, что действующая система управления не может в полной мере обеспечить качественный контроль и оперативное исполнение широкого круга задач, ежедневно возникающих в процессе производства на различных участках работ. Наряду с ростом объемов производства компания стала искать резервы по повышению эффективности основного производства — сокращение затрат и непроизводительного времени (НПВ), а также повышение коммерческой скорости и экономической эффективности проектов в целом.
Суть решения, обеспечивающего максимальную концентрацию имеющихся ресурсов и достижение наилучших результатов, состоит в создании проектных групп по каждому буровому проекту в рамках месторождения или группы месторождений одного заказчика.
Внедрение структуры проектного управления происходило в несколько этапов. Прежде всего, руководство компании проанализировало лучшие западные и российские практики и выбрало проектный подход к управлению производственными процессами.
Действующая контрактная база компании была разделена по географическому принципу и количеству одновременно работающих буровых установок, определено оптимальное количество буровых, находящихся в управлении проектной группы.
Затем был осуществлен отбор лучших руководителей на должности проектных менеджеров. Опыт работы в бурении, опыт управления подразделениями, знание основ экономики были решающими факторами в отборе кандидатов на должность руководителя проекта. Отобранные кандидаты прошли обучение по курсу директоров проектов, освоили специальное программное обеспечение.
В дальнейшем руководители проектов были объединены в проектный офис для распространения в проекты лучших практик и единообразного применения управленческих инструментов.
Каждый отдельный проект – это по-своему уникальный комплекс работ, со своими требованиями в области технологий, логистики, сроками исполнения и контрактными обязательствами. В рамках проекта определяются ключевые показатели эффективности и конкретные цели, основными из которых являются достижение плановых показателей бурения и максимальной удовлетворенности заказчика при соблюдении целевого уровня экономической эффективности.
По своей функциональной сути проектная группа похожа на небольшое предприятие, призванное решать широкий круг организационных, производственных и экономических задач в рамках своего проекта, при поддержке департамента инженерии и других централизованных подразделений компании:
Организация планирования строительства и реконструкции скважин;
Мотивация персонала проектной группы;
Управление расходными и доходными статьями проекта;
Координация и коммуникация с заказчиком;
Управление ресурсами проекта;
Скорость достижения тактических и стратегических целей;
Управление по отклонениям в проекте;
В структуру проектной группы входят работники различных специальностей – это инженеры-технологи, геологи, экономисты, супервайзеры и другие специалисты, что обеспечивает высокую степень концентрации внимания персонала на решении задач своего проекта.
Делегированные проектной группе полномочия позволяют сосредоточиться на конкретных целях проекта, управлять выделенными ресурсами и подрядчиками, контролировать расходы, сроки и качество работ.
Одним из главных преимуществ данного подхода является близость по отношению к заказчику, учет его требований и оперативное реагирование на малейшие изменения в планах работ.
С заказчиком руководитель проекта начинает взаимодействовать на самой ранней стадии организации строительства скважин. На основе проектной документации заказчику предлагаются оптимальные варианты строительства скважины, проводится «бурение на бумаге». В ходе строительства скважин для заказчика подготавливаются отчетные презентации, предлагаются проработанные с департаментом инженерии оптимальные технологические решения по безаварийному и наиболее экономически выгодному подходу к строительству скважин.
Проектный офис объединяет все буровые проекты ГК «Инвестгеосервис», формирует модель управления и контролирует достижение ключевых показателей по проектам. В дочерних обществах организована аналогичная структура проектного управления, также ориентированная на достижение поставленных технологических и экономических целей. В частности, проектными группами бурового предприятия ООО «Нова Энергетические Услуги» решаются вопросы оптимизации суточных ставок буровых бригад, управления сервисными подрядчиками, снижения рисков возникновения инцидентов и другие вопросы, эффективное решение которых позволяет проектам оптимально организовывать строительство скважин, достигать всех проектных целей, установленных заказчиком, и уверенно чувствовать себя в конкурентной среде.
Именно такой подход позволил найти дополнительные резервы для снижения НПВ, в т.ч. снижения аварийности за счет регулярного анализа факторов, влияющих на возникновение НПВ и системной работы по их устранению. За два последних года НПВ в ГК «Инвестгеосервис» было снижено более чем в 1,5 раза. Данный результат положительным образом отразился на сроках сдачи заказчику законченных строительством объектов. На сегодня компания в 95% случаев досрочно заканчивает строительство скважин по отношению к договорным срокам.
Одним из внутренних критериев оценки деятельности проектных групп является «рейтинг проекта», который включает в себя показатели по снижению НПВ, увеличению проходки и коммерческой скорости. Данный суммирующий показатель в 2017 г., в сравнении с 2016 г., существенно вырос на основных буровых проектах ГК «Инвестгеосервис»: в ЯНАО – на 17%, в Республике Коми – на 16%, в Красноярском крае – на 13%, по остальным проектам рост составил от 3 до 7%.
Оценка эффективности проектных групп и соответственно реализация мотивационных пакетов зависит от рейтинга проекта, на рейтингах построены оценки буровых бригад, подрядных компаний, что позволяет вовремя оценить и выявить буровую бригаду либо подрядную компанию, оказывающую услуги с низким качеством, соответственно провести замену либо иные корректирующие мероприятия.
За последние 2 года в рамках системы управления проектами был внедрен ряд регламентных процедур и систем контроля как внутри ГК «Инвестгеосервис», так и в отношении подрядных организаций, в их числе:
Расследование случаев НПВ на производстве при простоях от 2 часов и более;
Формирование «эталонных» норм времени на операции, что позволило значительно увеличить коммерческую скорость;
Ежесуточный контроль лимита затрат по ключевым статьям по бюджету проектов и другие.
Отклонения от ключевых показателей эффективности проектов разбираются и анализируются в проектном офисе на оперативных совещаниях проектных групп, вырабатываются корректирующие мероприятия для дальнейшего внедрения в работу. Еженедельно рассматриваются предложения по улучшению работы самого крайнего с точки зрения рейтинга компании проекта. На ежемесячных совещаниях рассматриваются предложения по улучшению работы проектов, отстающих более чем на 10% от запланированных целей.
Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг – от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией ГК «Инвестгеосервис» и достижения максимальной удовлетворенности заказчиков в результате выполненной работы.
Дальнейшее совершенствование системы проектного управления ГК «Инвестгеосервис» будет направлено на внедрение автоматизированной системы управления ресурсами и рисками проектов, создание бонусного стимулирования подрядных компаний на достижение установленных показателей, создание корпоративной базы знаний для обмена опытом между проектами.
Статья «Проектное управление в бурении» опубликована в журнале «Neftegaz.RU» (№9, Сентябрь 2017)
Доронин Сергей Владимирович
заместитель исполнительного директора по проектному управлению АО «Инвестгеосервис»