Оперативное выполнение работ в строительстве это что

Оперативные переговоры должны быть четкими и лаконичными. Оперативный язык должен исключать возможность неправильного понимания распоряжений, разрешений, сообщений. Ведение оперативных переговоров и записей в оперативно-технической документации должно производиться в соответствии с типовыми инструкциями, указаниями и распоряжениями с применением единой общепринятой терминологии [7].

Оперативные переговоры по прямым диспетчерским каналам связи должны начинаться с сообщения фамилий ведущих оперативные переговоры. При ведении оперативных переговоров допускается только официальное обращение: по фамилии или по имени и отчеству. При использовании других каналов связи, а также во всех случаях, могущих вызвать недоразумения, дополнительно сообщается должность лица, ведущего переговоры.

Распоряжение дается вышестоящим оперативным руководящим персоналом по каналам связи нижестоящему оперативному персоналу и содержит указание совершить конкретные действия (действие) по управлению технологическими режимами работы и эксплуатационным состоянием объектов электроэнергетики.

Работа с персоналом

Распоряжение вышестоящего оперативного персонала по вопросам, входящим в его компетенцию, обязательно к исполнению подчиненным ему персоналом.

Оперативное распоряжение вышестоящего оперативного персонала должно быть четким, кратким, отдаваться в повелительной форме, а разрешение в утвердительной форме.

Выслушав распоряжение, подчиненный оперативный персонал должен дословно повторить текст распоряжения и получить подтверждение, что распоряжение понято правильно.

Правильность понимания отданного распоряжения (разрешения) подтверждается оперативным персоналом, отдавшим распоряжение (разрешение), словами «Правильно. Выполняйте».

При неясности понимания полученного распоряжения (разрешения), оперативный персонал, принимающий распоряжение (разрешение), обязан переспросить и добиться полного понимания.

Оперативному персоналу запрещается исполнять непонятное для него распоряжение (разрешение).

Распоряжения вышестоящего оперативного персонала должны выполняться незамедлительно и точно.

Оперативный персонал, отдав или получив распоряжение или разрешение, должен записать его в оперативный журнал.

Оперативные переговоры должны вестись технически грамотно. Все оборудование, присоединения, устройства релейной и технологической защиты и автоматики должны называться полностью согласно установленным диспетчерским наименованиям. Отступление от технической терминологии и диспетчерских наименований не допускается.

Оперативные переговоры должны автоматически фиксироваться (записываться). Материалы, содержащие звуковую информацию оперативных переговоров, сохраняются в течение 60 суток, если не поступит указание о продлении срока хранения.

Записи оперативных переговоров при авариях и других нарушениях в работе сохраняются 6 месяцев, если не поступит указание о продлении их срока хранения.

Оперативный персонал, получив распоряжение руководящего административно-технического персонала по вопросам, входящим в компетенцию вышестоящего оперативного персонала, должен выполнять его только с согласия последнего.

Оперативное планирование и факт выполненных работ | Камала Строительство | Урок 6

Не допускается невыполнение или задержка выполнения распоряжения вышестоящего оперативного персонала лицами, обязанными выполнять это распоряжение, даже с разрешения руководителей, санкционирующих его невыполнение или задержку.

Ответственность за невыполнение или задержку выполнения распоряжения вышестоящего оперативного персонала несут лица, не выполнившие распоряжение, а также руководящий административно-технический персонал, санкционировавший его невыполнение или задержку.

В случае если распоряжение вышестоящего оперативного персонала представляется подчиненному оперативному персоналу ошибочным, он должен немедленно доложить об этом лицу, давшему распоряжение. При подтверждении распоряжения оперативный персонал обязан выполнить его.

Не допускается выполнять распоряжения вышестоящего персонала, содержащие нарушения правила электробезопасности, а также распоряжения, которые могут привести к повреждению оборудования, потере питания СН электростанции, подстанции.

О своем отказе выполнить такое распоряжение оперативно-диспетчерский персонал обязан немедленно доложить вышестоящему оперативному персоналу, отдавшему распоряжение, и соответствующему административно-техническому руководителю, а также записать в оперативный журнал.

Оперативному персоналу запрещается вести переговоры, не связанные с выполнением служебных обязанностей, по прямым диспетчерским каналам связи.

Оперативный персонал должен требовать от оперативного персонала нижестоящего уровня четких и конкретных сообщений. Сообщения должны иметь следующую структуру:

фамилию лица, делающего сообщение; время;

Оперативный персонал вышестоящего уровня, получивший сообщение, принимает сообщение к сведению или дает соответствующее распоряжение или разрешение.

В отсутствии связи непосредственно с абонентом допускается передача информации (сообщения) через другое лицо, имеющее связь с данным абонентом, например через дежурного другой подстанции. При этом дежурный другой подстанции обязан записать передаваемую информацию (сообщение) в свой оперативный журнал с указанием фамилий, её передавшего и принявшего, а также времени приема-передачи.

Оперативные переговоры при изменении эксплуатационного

Состояния объектов

Перед началом оперативных действий по производству переключений оперативный персонал должен четко представлять конечную цель переключений, последовательность выполнения намеченных операций и допустимость их выполнения по состоянию схемы и режиму работы оборудования.

Распоряжение на осуществление переключений оперативный персонал отдаёт непосредственно подчиненному оперативному персоналу в соответствии с необходимой детализацией команд.

Содержание распоряжения на осуществление переключения и порядок его выполнения определяются отдающим распоряжение оперативным персоналом с учётом сложности задания, необходимой координации действий оперативного персонала и согласованности изменений в схемах электроустановок.

В распоряжении указывается цель переключений и последовательность выполнения операций. Распоряжение должно отдаваться на одно задание, включающее операции, направленные на достижение одной цели. Распоряжение о переключении считается выполненным, когда об этом будет сообщено оперативному персоналу, отдавшему распоряжение, лицом, получившим распоряжение.

Сообщение оперативному персоналу о выводе в ремонт оборудования (устройства), находящегося в его оперативном управлении, производится в следующей форме:

— фамилия лица, делающего сообщение; сообщение текущего времени;

— диспетчерское наименование оборудования (устройства); подтверждение отключенного состояния;

— места установки заземлений;

— работы, разрешенные на оборудовании, сроки окончания работ и аварийной готовности (в соответствии с разрешенной заявкой);

— запрос на получение разрешения на подготовку рабочего места и допуск бригады для выполнения работ.

Разрешение оперативного персонала о выводе в ремонт оборудования, находящегося в его оперативном ведении, производится в следующей форме:

— фамилия лица, дающего разрешение;

— наименование объекта электроэнергетики;

— диспетчерское наименование оборудования (устройства);

Сообщение оперативному персоналу об окончании ремонтных работ на оборудовании (устройстве), находящемся в его оперативном управлении, производится в следующей форме:

— фамилия лица, делающего сообщение; сообщение текущего времени;

— сообщение об окончании ремонтных работ (наименование оборудования (устройства), на котором производились работы);

— сообщение о снятии всех переносных заземлениях, установленных ремонтной бригадой;

— сообщение о выводе всех бригад и механизмов с рабочих мест;

— сообщение о готовности оборудования к вводу в работу.

Разрешение оперативного персонала о вводе в работу оборудования, находящегося в его оперативном ведении, производится после получения подтверждения о полном окончании работ в следующей форме:

— фамилия лица, дающего разрешение;

— наименование объекта электроэнергетики;

— диспетчерское наименование вводимого в работу оборудования;

Профессиональный сайт для энергетиков

Инструкция о порядке ведения оперативного журнала и оперативных переговоров

Инструкция определяет порядок ведения оперативного журнала и ведение оперативных переговоров.

1. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящая инструкция предназначена для оперативного персонала и определяет порядок ведения оперативного журнала и ведение оперативных переговоров.

2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Оперативный журнал – основной документ дежурного персонала всех ступеней, в котором оформляются записи оперативно-диспетчерского характера по управлению режимом работы энергетического оборудования, изменений состояния электроснабжения и электрооборудования, распоряжений руководящего технического персонала о допуске к работе и выводе оборудования в ремонт, о работе устройств защиты и автоматики, о проведенных осмотрах и выявленных нарушениях в работе электрооборудования, о выполненных переключениях по устранению аварий и нарушениях в работе электрооборудования, о работе, выполняемой в порядке текущей эксплуатации.

3. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

3.1 Оперативный журнал относится к документам строгого учета, должен быть пронумерован, прошнурован и скреплен печатью. На лицевой стороне обложки журнала указывается название – «Оперативный журнал» и даты начала и окончания ведения журнала. На последней странице делается запись о количестве прошнурованных листов и ставится подпись ответственного за электрохозяйство или его заместителя.

3.2 Журнал должен постоянно находиться на рабочем месте оперативного (оперативно-ремонтного) персонала. Заполненные журналы хранятся в течение 3-х лет со дня последней записи.

3.3 Ответственность за правильность и достоверность записей несет лицо, сделавшее запись в оперативном журнале.

4. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ЖУРНАЛА

Каждая страница журнала должна содержать три графы.

4.1 В первой графе “Дата, время” ставится дата и время (число, месяц, год, часы и минуты) начала смены, а по окончании ее – конца смены. Далее, (в течение смены) ставится время (часы, минуты) каждого записываемого события (сообщения, распоряжения, указания, выполнения оперативного переключения и т.д.), т.е. записывается начало оперативных действий.

Дежурный персонал приемку-сдачу оформляет записью с указанием состояния (в ремонте, в резерве) схемы электроснабжения и электрооборудования, количества средств заземления и места их наложения; сведения о наличии документации, сданных ключей от помещений электроустановок, и ставится подпись сдавшего смену. Принимающий смену расписывается под подписью сдавшего смену о ее принятии с указанием времени.

4.3 В третьей графе “ Визы, замечания” делаются отметки ответственным за электрохозяйство о правильности ведения журнала. Периодически журнал должен просматриваться ответственным за элнектрохозяйство, но не реже одного раза в месяц. Все нарушения в работе оборудования должны помечаться в журнале красным карандашом.

4.4 При записях в оперативном журнале рекомендуется соблюдать следующие правила:

4.4.1 Записи ведутся в хронологическом порядке, только чернилами или пастой синего, фиолетового или черного цвета и должны быть четкими, ясными, без помарок и подчисток. В случае ошибки неправильная запись берется в скобки и зачеркивается нежирной чертой (так, чтобы ее можно было прочитать), а рядом делается правильная запись. При обнаружении пропущенной записи она выполняется на свободном месте и ставится время, когда произошло фиксируемое событие. Перед записью следует отметить ”Пропущенная запись”;

4.4.2 Запрещается делать записи на полях и между строк. Пропущенные незаполненные строки прочеркиваются ”зигзагом”;

4.4.3 В записи о наложении переносных заземлений (ПЗ), включении заземляющих ножей (ЗН) красной линией подчеркиваются слова “уст. ПЗ №…” и “вкл. ЗН, ЗЛР или ЗШР”;

4.4.4 В записи о снятии ПЗ или отключении ЗН синей линией подчеркиваются слова “снято ПЗ №…” и “отключены ЗН”, одновременно зачеркивается синей линией красная черта и предыдущая запись о наложении заземлений или включении заземляющих ножей.

4.4.5 Запрещается делать записи не имеющего прямого отношения к оперативному обслуживанию электроустановок.

4.4.6 При приемке смены в дневное время оперативный персонал докладывает диспетчеру энергоснабжения о приемке смены и о состоянии электрооборудования.

5. СОКРАЩЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ВЕДЕНИИ ОПЕРАТИВНОГО ЖУРНАЛА

При ведении оперативного журнала оперативный персонал и диспетчер энергоснабжения должен руководствоваться едиными сокращенными обозначениями и наименованиями, применяемыми в электроэнергетике:

Используемая терминология

Обозначения

Дежурный диспетчер ДД Дежурный электромонтер ДЭМ Дежурный электромонтер оперативно-выездной бригады ДЭМ ОВБ Бланк переключений Б/п. Включить, включен Вкл. Отключить, отключен Откл. Проверить, проверено Пров. Установить, установлено Уст. Ремонт Рем. Резервный Рез. Напряжение Напряж. Присоединение Присоед. Постоянный ток Пост. ток Переменный ток Перем. ток Щит управления ЩУ Главный щит управления ГЩУ Диспетчерский пункт Д/пункт Распределительное устройство РУ Распределительный пункт РП Открытое (закрытое) РУ ОРУ (ЗРУ) Комплектное РУ (наружной установки) КРУ (КРУН) Подстанция (трансформаторная, комплектная, мачтовая) ПС (ТП, КТП, МТП) Ячейка Яч. Кабельная линия КЛ Воздушная линия ВЛ Кабельно-воздушная линия КВЛ Отпайка от линии отп. Собственные нужды с.н. Дизель-генератор №4 ДГ-4 Дизельная электростанция ДЭС Электродвигатель ЭД Силовой трансформатор №4 Т-4 Трансформатор собственных нужд ТСН Трансформатор тока ТТ Трансформатор напряжения ТН Обходная система шин ОСШ Система сборных шин СШ Выключатель (масляный, воздушный, элегазовый) В (МВ, ВВ, ЭВ) Шиносоединительный выключатель ШСВ Секционный выключатель СВ Обходной выключатель ОВ Выключатель нагрузки ВН Шинный разъединитель ШР Линейный разъединитель ЛР Секционный разъединитель СР Отделитель Од Короткозамыкатель КЗ Заземляющие ножи шин ЗН Заземляющие линейные или шинные разъединители ЗЛР,ЗШР Защитное заземление ( переносное ) Пз Рубильник руб. Предохранитель Пр. Автомат ( автоматическое ) включение резерва АВР Автомат ( автоматическое ) повторного включения АПВ Автоматическое включение резервного трансформатора АВР /Т Дифференциальная защита шин < трансформатора ) – ДЗШ ( ДЗТ ) Устройство резервирования при отказе выключателей УРОВ Дифференциально-фазная защита дфз Автомат частотной разгрузки АЧР Дистанционная защита Диет./3 Максимально – токовая защита МТЗ Максимально – токовая направленная защита МНЗ Телеуправление, телесигнализация, телеизмерение ТУ,ТС, ТИ Прошу разрешения П/р. Получил согласие П/с Дал распоряжение Д/р Дал согласие Д/с

6. ПОРЯДОК ЗАПОЛНЕНИЯ ЖУРНАЛА.

6.1 При сдаче, приеме смены в оперативном журнале указывается:

– время начала (сдачи) дежурства;

– фамилия и инициалы старшего дежурного и дежурного;

– отражается отклонение схемы эл.снабжения от нормальной на момент приемки смены.

– отражается состояние всех насосных агрегатов (в работе, в резерве или в ремонте);

– указывается, где установлены переносные заземления, их номера, где включены заземляющие ножи;

– о работах, выполняемых на эл.оборудовании, в момент передачи смены по нарядам и распоряжениям;

– указания вышестоящего технического персонала по оперативной работе, передаваемого по смене;

– наличие инвентаря и защитных средств, передаваемых по смене;

– суммарное количество заземлений, установленных в электроустановке.

6.2 При нарушениях в работе оборудования и аварийных отключениях в оперативном журнале указывается:

– какие внешние признаки повреждения;

– какие выключатели отключились и включились при работе схем релейной защиты и автоматики;

– какие указательные реле при этом сработали на всех присоединениях, даже если они не имеют прямого отношения к случившемуся;

– какие действия предприняты дежурным по ликвидации последствий нарушения в работе эл. установки (отключение для снижения нагрузки, включение резервного оборудования и т.д.);

– состояние электросхемы в установившемся режиме срабатывания схем защит и автоматики и производства необходимых переключений;

– доклады о выполнении распоряжений и сообщения, принятые оперативным дежурным;

– все записи, касающиеся нарушения в работе электроустановки, должны производиться непосредственно после выполнения дежурным необходимых переключений и других действий, необходимых при нарушении нормальной работы электроустановки.

6.3 При производстве оперативных переключений в оперативном журнале отражается:

– причина проводимых переключений или по чьему распоряжению производится переключение;

– при производстве простых переключений они записываются в той последовательности, в которой производились, с отметкой о снятии и установке заземления;

– при производстве сложных переключений в журнале указывается время начала переключений и номер бланка, по которому производится переключение, а также, кто является лицом контролирующим;

– при производстве оперативных переключений по бланку переключений о снятии и установке заземлений в оперативном журнале делаются записи (отдельные).

6.4 В процессе дежурства в журнале делаются записи:

– о проводимых осмотрах оборудования и выявленных недостатках;

– о работах, выполняемых оперативным персоналом в порядке текущей эксплуатации;

– о работах, выполняемых по нарядам и распоряжениям ремонтным персоналом.

6.5 При оформлении допуска к работам по наряду в оперативном журнале делаются записи:

– о переключениях по выводу оборудования в ремонт;

– об установке заземлений;

– о допуске к работе по наряду.

При этом указывается лицо, выдающее наряд; время, номер наряда; фамилия, инициалы, квалификационная группа ответственного руководителя работ и производителя работ, а также членов бригады; установка и присоединение, на которых производятся работы и основные работы, выполняемые по наряду.

После окончания работ по наряду в оперативном журнале делается запись об окончании работ, закрытии наряда и удалении людей с места работ. Отдельно делаются запись о снятии заземлений и производимых переключениях по вводу оборудования в работу в соответствии с п.6.3 настоящей инструкции.

6.6 При производстве робот по распоряжениям, распоряжение на производство работ записывается в оперативном журнале лицом, отдавшим распоряжение, или оперативным персоналом по его указанию, принятому непосредственно или по телефону. Если распоряжение отдается самим оперативным персоналом, оно также записывается в оперативный журнал.

Изменение в процессе работы состава бригады, работающей по распоряжению, запрещается.

6.8 До начала работы производитель работ принимает рабочее место и делает запись в оперативном журнале о принятии распоряжения с указанием времени начала работ за своей подписью и подписью оперативного дежурного.

После окончания работ, производитель работ выводит с места работ, совместно с лицом оперативного персонала, бригаду и проверяет рабочее место, после чего окончание работ оформляется в оперативном журнале подписями оперативного дежурного и производителя работ.

6.9 Далее записью в журнале оформляется сообщение об окончании работ лицу, отдавшему распоряжение.

И Н С Т Р У К Ц И Я №___

о порядке ведения оперативных переговоров

Срок действия инструкции ________________________

Инструкция пересмотрена «_______»________________

Срок действия продлен «_______»__________________

2.Порядок ведения оперативных переговоров___________________________________стр.4

3.Ведение оперативных переговоров при производстве переключений по изменению

эксплуатационного состояния объектов диспетчеризации _________________________стр.7

4.Ведение оперативных переговоров при предотвращении развития и ликвидации

нарушений нормального режима _____________________________________________стр10

5.Рапорт диспетчерскому персоналу диспетчерским персоналом_________________ стр11

6.Рапорт диспетчерскому персоналу оперативно-

диспетчерским персоналом объектов прямого диспетчерского управления ________ стр13

7.С инструкцией ознакомлен_________________________________________________стр15

1. Общие требования

Настоящая «Инструкция о порядке ведения оперативных переговоров дежурным персоналом ________ (далее – Инструкция) разработана в соответствии с требованиями действующих нормативно-технических документов:

— Правил оперативно-диспетчерского управления в электроэнергетике, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 27.12.2004 № 854

— Правил технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации, утвержденных приказом Минэнерго РФ от 19.06.2003 № 229 (СО 153-34.20.501-2003);

— Инструкции по переключениям в электроустановках, утвержденной приказом Минэнерго РФ от 30.06.2003 № 266 (СО 153-34.20.505-2003);

1.2 Инструкция регламентирует порядок ведения оперативных переговоров диспетчерским персоналом _ с оперативным персоналом Цеха _, Цеха _, а так же с диспетчерским персоналом вышестоящих, смежных диспетчерских центров:

1.3 Оперативными переговорами дежурного персонала ________ считаются переговоры, в которых:

передается (принимается) информация о технологическом режиме работы и эксплуатационном состоянии объектов диспетчеризации, параметрах режима энергосистем, используемая диспетчерским персоналом при осуществлении функций по управлению электроэнергетическим режимом;
передается сообщение оперативному персоналу, уполномоченному на организацию выдачи разрешения на подготовку рабочего места и допуск к работам, о мероприятиях, выполненных в соответствии с программой переключений и обеспечивающих безопасность производства работ;
принимается подтверждение от оперативного персонала, уполномоченного на организацию выдачи разрешения на подготовку рабочего места и допуск для безопасного производства работ, об окончании производства работ, выполнении всех необходимых организационных и технических мероприятий и согласие на включение объекта диспетчеризации в работу;
отдаются команды и разрешения, направленные на изменение технологического режима работы и эксплуатационного состояния объектов диспетчеризации, в том числе при ликвидации нарушений нормального режима;
отдается рапорт диспетчеру Филиала ОАО “СО ЕЭС” ;
отдается рапорт и осуществляются оперативные сообщения руководству ;
принимается рапорт от оперативного персонала объектов прямого диспетчерского управления;

1.4 Оперативные переговоры разрешается вести персоналу ________ допущенному к ведению оперативных переговоров распоряжением по ___

1.5 Предприятие ежегодно обменивается списками диспетчерского персонала, допущенного к ведению оперативных переговоров, с вышестоящими, смежными диспетчерскими центрами, а также с подразделениями

1.6 Диспетчерский персонал Предприятия имеет право вести оперативные переговоры только с диспетчерским и оперативным персоналом, включенным в списки диспетчерского и оперативного персонала, имеющего право вести оперативные переговоры и с руководством смежных диспетчерских центров, и подразделений Предприятия

1.7 Диспетчерскому персоналу Предприятия запрещается вести оперативные переговоры с диспетчерским и оперативным персоналом, не допущенным к ведению оперативных переговоров.

1.8 Списки диспетчерского и оперативного персонала, имеющего право вести оперативные переговоры, должны своевременно актуализироваться, в том числе при допуске к самостоятельной работе нового работника субъекта или объекта электроэнергетики.

1.9 Требования настоящей Инструкции должны быть учтены в инструкциях по ведению оперативных переговоров оперативного персонала:

Источник: ingener-pto.ru

ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖИНИРИНГ, ИННОВАЦИИ

Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ

Каким должно быть оперативное планирование на производстве?

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод. По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий.

То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990–2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности – максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели – разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке.

Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору.

Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров.

Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, – перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения – какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения – какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.

На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы.

Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки – не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики – именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников.

Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.

Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования.

Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, – не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день – со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.

На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день.

Настоящий «День Сурка»… Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь.

Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.

После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель – поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии–производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы – это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.

Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали – освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами.

Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным – время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов!

Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling).

Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.

Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS), MES и WMS.

Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?

Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.

Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.

С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS, которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.

APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).

Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.

Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования – это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.

О системе ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning https://integral-russia.ru/2016/12/12/kakim-dolzhno-byt-operativnoe-planirovanie-na-proizvodstve/» target=»_blank»]integral-russia.ru[/mask_link]

Оперативное совещание это

Оперативное совещание это

Оперативные совещания. Их еще называют планерками. Проводятся регулярно (ежедневно или еженедельно) с целью обмена информацией, обеспечения нормального взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, контроля выполнения принятых ранее решений и планов. Состав участников относительно стабилен, повестка дня стандартная

Отчетные (итоговые) совещания. Корректнее называть их собраниями. Проводятся в начале каждого отчетного периода (раз в месяц/квартал/год) с целью подведения итогов работы, постановки новых задач и утверждения новых планов работы.

Совещания по развитию. Проводятся с целью выявления и разрешения назревших стратегических проблем (например, существенное снижение продаж через дилерский канал, не связанное с сезонностью), обсуждения возможных путей развития организации и других вопросов стратегического управления. Рекомендуется проводить их не реже двух раз в год

Проблемные совещания. Направлены на коллективное решение тактических проблем, поэтому организуются не регулярно, а по мере их возникновения

Технология проведения планерки идентична технологии проведения отчетного собрания и является относительно простой. В свою очередь, совещания по развитию проводятся по такому же алгоритму, что и проблемные. Эта технология является значительно более сложной и требует незаурядного понимания психологических процессов, сопровождающих групповую работу и групповое принятие решений. Проведение совещаний именно этих двух типов дается руководителям сложнее всего и сопряжено с наибольшим количеством ошибок. Возможно, кто-то будет разочарован, но в данной статье будет разбираться только технология проведения планерок (которую можно будет применить и к отчетным собраниям).

Планерки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж). Отсутствие оперативных совещаний чревато распадом подразделения на отдельные группировки, которые со временем будут становиться все более обособленными, что непременно скажется на качестве внутренних коммуникаций, эффективности бизнес-процессов и лояльности персонала. Особенно актуальным это может быть для коммерческих отделов, где менеджеры большую часть времени проводят «в полях». Другим неприятным последствием может стать снижение авторитета руководителя и потеря управляемости в целом. Это случается, когда сотрудники предоставлены сами себе и плохо представляют себе, чем занимаются их коллеги и руководитель.

На планерках обычно решаются задачи по контролю текущей ситуации в продажах, корректировке планов работы/задач, решению возникших проблем и информированию персонала по тем или иным вопросам.

У оперативных совещаний есть важный ресурс, обычно недооцениваемый — это мотивация персонала. Если они проводятся в начале дня, на них формируется настрой на работу, если в конце дня — на них ставится эмоциональная точка. Можете себе представить, что будет с мотивацией, если совещание проходит долго и нудно, или на нем устраивается очередной разнос.

Очень важна регулярность проведения оперативных совещаний. Важно не отменять и не переносить совещания. Это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники могут распланировать свой день плюс у них не будет возможности уклониться от планерки, мотивируя это, например, важными встречами.

Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах. Если же руководитель ждет пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать.

Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что ваши намерения тверды, опоздания постепенно прекратятся

В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует руководителя

У регулярно проводимых планерок есть еще одно достоинство — они стимулируют сотрудников на более интенсивную работу, ведь им нужно будет отчитаться о проделанной работе и вовремя выполнить все поручения руководителя. Соответственно, у них нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

Источник: training-partner.ru

Что включает в себя оперативный план мастера

Строительство

25.3.3 Разработка месячных оперативных планов

Исходными данными для оперативных планов являются:

1. годовой план строительно-монтажной организации (СМО) с разбивкой по объемам и кварталам (показатели плана);

2. сводный годовой график строительства (для увязки с общим планом);

3. проекты производства работ, в том числе графики строительства объек­тов (последовательность работ, сроки, ресурсы);

4. данные об ожидаемом состоянии объектов на начало планируемого пе­риода (корректировка исходной точки планирования);

5. данные о возможности обеспечения строящихся объектов необходимы­ми ресурсами (корректировка набора работ);

6. нормативы для оперативного планирования и расчета затрат труда, ма­териалов, потребности в машинах, транспорте и других ресурсах для тех работ, которые не обеспечены ППР.

Для объектов, на которых применяется система сетевого планирования и управления (СПУ), основными исходными документами служат сетевые графики.

Нормативы для оперативного планирования. В оперативных планах на ос­нове нормативов устанавливают плановые задания по срокам и объемам работ. Рассчитывают необходимые ресурсы, проводят технико-экономические обос­нования и по итогам выполнения плана дают оценку производственной дея­тельности строительной организации или её структурного подразделения.

В оперативном планировании применяют следующие нормативы.

— нормативы организации и управления строительством, куда входят нормы подготовки производства, нормы продолжительности строительства и задела; ­

Планово-производственные нормативы в части затрат труда основываются на фактически достигнутом уровне конкретных коллективов в конкретных ус­ловиях и составляются на комплексы и этапы работ.

Производственные нормативы должны накапливаться в компьютерной ба­зе данных, как это происходит в западных строительных фирмах, что позволяет повысить достоверность закладываемых в оперативное планирование решений. Для планирования поступления материальных ресурсов применяют комплек­товочные ведомости. Укрупненные планово-производственные нормативы, калькуляция и комплектовочные ведомости значительно облегчают разработку месячных оперативных планов, составление которых ведется в сжатые сроки и позволяет обоснованно определить все их показатели.

Содержание месячных оперативных планов в зависимости от уровня управления имеет некоторую специфику, сводящуюся, в основном, к числу плановых показателей, которое увеличивается на высшей ступени, и степени детализации планового задания.

Оперативный месячный план мастера или прораба содержит следующие показатели, рассчитанные по каждому объекту и виду работ:

— сроки окончания отдельных этапов строительства или (в случае завер­шения работ) срок ввода объекта в эксплуатацию;

— объемы СМР в натуральном и стоимостном выражении, выполняемые собственными силами;

— фонд заработной платы в процентах от стоимости СМР;

— потребность в основных материалах и изделиях;

— потребность в строительных машинах.

§ 70. Содержание и формы оперативных планов

Оперативный план для мастера и производителя работ составляется по отдельным объектам или даже частям его. В план старшего производителя работ включаются данные по всему участку в целом без разбивки по отдельным объектам, а в плане строительно-монтажного управления приводятся показатели по работе субподрядных организаций, подсобных предприятий и др.

В месячном оперативном плане мастера или производителя работ устанавливаются:

сроки ввода объекта в эксплуатацию или завершения отдельных этапов строительства и отдельных частей объекта;

объемы строительно-монтажных работ, подлежащих выполнению собственными силами (в денежном выражении и натуральных измерителях), потребность в основных деталях, конструкциях и материалах;

объемы работ, выполняемые за счет накладных расходов, а также затраты труда и денежных средств, ‘связанные с обслуживанием машин, подсобного производства и затраты на внутри-построечный транспорт.

Оперативный месячный план старшего производителя работ содержит следующие показатели:

объем строительно-монтажных работ (в денежном выражении), выполняемых по генподряду, собственными силами и субподрядными организациями с разбивкой по объектам (участкам производителей работ);

строительно-монтажных работ и основные технико-экономические показатели по участку старшего производителя работ.

среднемесячная выработка на одного рабочего;

численность рабочих и административно-хозяйственного персонала;

средняя месячная заработная плата одного рабочего и работающего;

сроки ввода объектов в эксплуатацию;

потребность в основных строительных материалах, сборных конструкциях и деталях.

Так как план производства работ может быть выполнен только при условии обеспечения работ материалами, деталями, сборными конструкциями, Строительными машинами и транспортными средствами, то одновременно с составлением этих планов составляются планы обеспечения намеченных работ необходимыми материальными ресурсами.

Что такое оперативное управление строительным производством?

– это планирование строитель­ного производства на короткие промежутки времени в разрезе стро­ек и отдельных объектов. Строительно-монтажные орга­низации разрабатывают перспективные, годовые, квартальные пла­ны производственно-хозяйственной деятельности, планы испол­нения подрядных контрактов. В составе указанных планов разраба­тываются планы производства строительно-монтажных работ по объемам, планы потребности в материалах, машинах, транспор­те, трудовых ресурсах для выполнения намеченной программы работ, финансовые планы строительно-монтажной организации.

Производственные отделы, их группы проектирования органи­зации работ разрабатывают также календарные графики произ­водства работ на стройках и объектах в составе проектов производ­ства работ. Однако имеется настоятельная необходимость более де­тального планирования и управления ходом производства работ на более короткие промежутки времени (месяц, неделя, сутки) для их исполнения техническим линейным персоналом строитель­ных участков при непосредственной организации и управлении ходом производства работ на объектах.

192 Каковы основн цели оперативного планирования строит производства?

Основными целями оперативного планирования строительно­го производства являются:

детализация общих планов производства работ и доведение их до непосредственных исполнителей;

организация ежедневного контроля выполнения плана произво­дства работ и устранение возникающих отклонений в его реализации;

обеспечение правильной расстановки бригад, отдельных рабо­чих, строительной техники на объектах и обеспечение непреры­вной и эффективной их загрузки;

организация своевременного обеспечения материалами, кон­струкциями, изделиями, полуфабрикатами строительных объек­тов, бригад, отдельных исполнителей во избежание их простоев;

конкретизация и повышение ответственности исполнителей работ за исполнение их в срок, экономное расходование строительных материалов и обеспечение сохранности строительных конструкций.

Важной составляющей и целью оперативного планирования и управления является не только определение, но и контроль использования производственных ресурсов в соответствии с произ­водственными нормами их расхода. Иными словами, в системе оперативного планирования и управления предусматривается пла­нирование и контроль издержек производства.

Вся система оперативно-плановой документации крупной строительно-монтажной организации, имеющей в своем составе строительно-монтажные подразделения и обслуживающие хозяйства, включает в себя два блока:

1) месячные оперативные планы для разных иерархических
уровней управления производством;

2) недельно-суточные (реже декадно-суточные) пообъектные
планы-графики производства работ

Блок оперативных месячных планов, разрабатываемых стро-льно-монтажной организацией, состоит:

из оперативных месячных планов производства работ на объек­тах и стройках;

оперативных месячных планов работ участков мастера, произ­водителя работ;

оперативных месячных планов работ строительных участков;

оперативных месячных планов работ строительно-монтажных подразделений строительной организации;

оперативного месячного плана работ подсобных производств и обслуживающих хозяйств строительной организации;

оперативного месячного плана строительной организации в целом.

Если строительная организация является проектно-строитель-ной, то она разрабатывает еще и месячные планы-задания по раз­работке рабочих чертежей на строительство.

194 Какие исход данные служат для составления оперативно-производственных планов?

Исходными данными для оперативного планирования являются:

годовой и квартальные производственно-экономические пла­ны строительно-монтажной организации;

данные контрактов с заказчиками и субподрядными организа­циями по срокам выполнения работ на объектах;

проекты производства работ на объекты;

данные об ожидаемом состоянии работ на начало планируемо­го периода (месяца, недели);

данные о наличии строительных конструкций, изделий, полу­фабрикатов и материалов на приобъектных складах и складах строи­тельных организаций;

данные о поставках, отгрузке и нахождении в пути строитель­ных материалов и конструкций;

данные о наличной численности и составе рабочих кадров и их изменении на планируемый период;

внутренние производственные нормы затрат труда и строитель­ных материалов, времени работы машин и транспорта.

195 Что планируется в оперативно месячных планах производственных работ на объекте или стройке?

Оперативный месяч­ный план производства работ на объекте или стройке содержит:

объем основных строительно-монтажных работ, подлежащих выполнению в натуральном и денежном выражении;

объем работ, подлежащих выполнению за счет накладных рас­ходов;

потребность в строительных материалах, конструкциях, изде­лиях и полуфабрикатах на планируемый объем работ с указанием их производственных норм расхода;

потребность в строительных машинах, механизмах, нормоком-плектах строительно-монтажного инструмента, технологической и другой оснастки для выполнения запланированного объема работ;

трудозатраты выполнения работ по производственным нормам и планируемая численность рабочих;

затраты заработной платы на выполнение работ.

Вместе с оперативным месячным планом составля­ются и передаются на строительные участки пообъектные ведомо­сти потребных строительных конструкций и материалов, потреб­ного количества машиносмен строительных машин по производ­ственным нормам.

Остальные оперативные месячные планы работ являются сово­купностью объектных оперативных планов, в которых отражаются и другие дополнительные показатели.

196 Что планируется в оперативно месячных планах производственных работ участков мастера и производителя?

В оперативном месячном плане р а б о т участка мастера или производителя работ устанавливаются:

сроки предъявления объектов к сдаче заказчикам или этапов и частей зданий и сооружений, если это предусмотрено в подряд­ных контрактах;

объемы основных строительно-монтажных работ, подлежа­щих выполнению на строительных объектах и этапах работ соб­ственными силами в денежном выражении и натуральных изме­рителях;

объемы работ по объектам, подлежащих выполнению за счет накладных расходов и статей прочих затрат сводной сметы на стро­ительство (устройство или разборка временного ограждения стро­ительной площадки, устройство временных подъездных дорог, устройство временных складов и др.);

объемы работ, подлежащих выполнению в подсобных и вспо­могательных производствах;

затраты труда и численность рабочих, необходимых для выпол­нения заданных работ на объектах, подсобных и вспомогательных производствах;

потребность в основных строительных конструкциях, издели­ях, полуфабрикатах и материалах;

потребность в строительных машинах, механизмах, нормоком-плектах строительно-монтажного инструмента, технологической оснастке, транспортных средствах;

плановая сумма заработной платы работников, занятых на строи­тельно-монтажных работах и в подсобном производстве.

197 Что планируется в оперативных планах работ строительных участков?

В оперативном месячном плане работ строительного уча­стка указаны:

сроки предъявления объектов к сдаче заказчикам;

объемы строительно-монтажных работ в денежном выражении, подлежащих выполнению собственными силами и силами субпод­рядных организаций с разбивкой по объектам и технологическим этапам работ;

объемы производства строительных изделий и полуфабрикатов в построечных условиях;

численность рабочих для выполнения планового объема осно­вных строительно-монтажных работ и работ в подсобных и вспо­могательных производствах;

потребность в основных строительных конструкциях, издели­ях, полуфабрикатах, материалах на производство основных строи­тельно-монтажных работ;

потребность в материалах и сырье для производства изделий и полуфабрикатов в подсобном производстве;

потребность в строительных машинах, механизмах, механизи­рованном инструменте, технологической оснастке, автомобиль­ном транспорте для основного и подсобного производства;

сумма заработной платы рабочих на выполнение основных стро­ительно-монтажных работ и работ в подсобных производствах;

сумма издержек производства по планово-учетным ценам.

198 Что планируется в оперативно месячных планах подразделения строительно – монтажных организаций?

план сдачи конкретных объектов заказчикам;

плановые объемы работ, подлежащих сдаче заказчикам, в де­нежном выражении всего и раздельно, выполненных собственны­ми силами и силами субподрядных организаций;

плановые объемы работ, подлежащих приемке от субподрядных организаций и их оплате;

плановые объемы выпуска продукции собственными подсо­бными производствами;

потребность в строительных материалах, конструкциях, изде­лиях, деталях и полуфабрикатах для производства основных строи­тельно-монтажных работ собственными силами;

потребность в электроэнергии для производства строительно-монтажных работ всего с разбивкой на работы, выполняемые соб­ственными силами и силами субподрядных организаций;

потребность в строительных материалах, сырье, электро- и теп-лоэнергии для производства продукции в подсобных производствах;

потребность в строительных машинах, механизмах, строитель­но-монтажном инструменте, строительном транспорте для выпо­лнения основных строительно-монтажных работ собственными си­лами;

потребность в горюче-смазочных материалах для эксплуатации строительных машин и механизмов, находящихся на собственном балансе строительно-монтажной организации;

численность рабочих на выполнение строительно-монтажных работ на объектах, производственном обслуживании и в подсоб­ных производствах;

средняя месячная выработка одного рабочего при выполнении строительно-монтажных работ и в подсобном производстве;

сумма заработной платы рабочих при выполнении строитель­но-монтажных работ, рабочих, занятых на производственном об­служивании объектов, рабочих подсобного производства;

издержки строительного производства и издержки на произ­водство изделий и полуфабрикатов в подсобном производстве.

Указанные месячные оперативные планы производства работ разрабатываются совместно производственными и плановыми от­делами (службами) строительно-монтажных организаций. Непо­средственными участниками разработки этих планов следует счи­тать и линейный персонал строительных участков и руководите­лей структурных подразделений организации.

199. Что такое недельно-суточное планирование производства работ?

Разработка недельно-суточных (реже декадно-суточных) планов-графиков производства работ на объектах и работа по ним более всего характерна для высокоиндустриального строительства, в частности при строительстве жилых домов и зданий гражданского назначения из крупных панелей и объемных блоков заводского изготовления, при комплектно-блочном строительстве объектов производственного и другого назначения, при строительстве автомагистралей, прокладке магистральных трубопроводов и др. Вместе с тем она применяется большинством серьезных строительных фирм при строительстве самых разнообразных объектов, которые, управляя ходом работ на объектах на основе сетевых или других моделей, контролируют этот ход на основе недельных справок-рапортов в центральный орган оперативного управления о выполненных работах. На основе указанных справок-рапортов централь­ный орган оперативного управления производит корректировку общего плана строительства объектов для достижения намеченных целей по обеспечению ввода их в контрактные сроки.

200. Что планируется в недельно-суточных графиках и какова их взаи­мосвязь с месячными оперативными планами производства работ?

Основными исходными данными для составления недельно-суточных планов-графиков служат:

объектные оперативные месячные планы производства строи­тельно-монтажных работ;

календарные планы строительства объектов в составе проектов производства работ;

технологические (организационно-технологические) карты на производство комплексов работ или возведении конструктивных элементов или частей зданий и сооружений;

планы-графики выпуска подсобными производствами компле­ктов строительных конструкций;

комплектовочные ведомости потребности объектов в строитель­ных конструкциях, изделиях, материалах, полуфабрикатах;

годовые графики режимов работ строительных машин с учетом планового ремонта;

годовые графики загрузки и профилактического ремонта технологической оснастки.

Недельно-суточное планирование строительного производства включает в себя разработку недельно-суточных графиков:

производства работ на объектах;

потребности объектов в строительных конструкциях, изделиях, Товарном бетоне и растворе, асфальтовой смеси и других строи­тельных материалах и поставки их;

работы строительных машин и использования комплектов технологической оснастки и строительно-монтажного инструмента на объектах.

201. Как организуется контроль выполнения оперативных планов вы­полнения работ и какие применяются при этом методы?

Корректирующие воздействия в процессе оперативного управ­ления строительным производством должны быть направлены преж­де всего на ликвидацию отставаний в выполнении недельно-су­точных графиков производства работ. Для этого в зависимости от причин появления отставаний принимаются меры по интенсифи­кации работ, введению

дополнительных смен, устранению пере­боев в материальном обеспечении хода работ и другие меры.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

Цели оперативного планирования и виды оперативных планов

Цели оперативного планирования. Строительно-монтажные орга­низации разрабатывают перспективные, годовые, квартальные пла­ны производственно-хозяйственной деятельности, планы испол­нения подрядных контрактов. В составе указанных планов разраба­тываются планы производства строительно-монтажных работ ПО объемам, планы потребности в материалах, машинах, транспор­те, трудовых ресурсах для выполнения намеченной программы работ, финансовые планы строительно-монтажной организации.

Производственные отделы, их группы проектирования органи­зации работ разрабатывают также календарные графики производства работ на стройках и объектах в составе проектов производ­ства работ. Однако имеется настоятельная необходимость более де­тального планирования и управления ходом производства работ на более короткие промежутки времени (месяц, неделя, сутки) для их исполнения техническим линейным персоналом строитель­ных участков при непосредственной организации и управлении ходом производства работ на объектах. Планирование строитель­ного производства на короткие промежутки времени в разрезе стро­ек и отдельных объектов принято назвать оперативным.

Основными целями оперативного планирования строительно­го производства являются:

— детализация общих планов производства работ и доведение их до непосредственных исполнителей;

— организация ежедневного контроля выполнения плана произво­дства работ и устранение возникающих отклонений в его реализации;

— обеспечение правильной расстановки бригад, отдельных рабо­чих, строительной техники на объектах и обеспечение непрерывной и эффективной их загрузки;

— организация своевременного обеспечения материалами, конструкциями, изделиями, полуфабрикатами строительных объектов, бригад, отдельных исполнителей во избежание их простоев;

— конкретизация и повышение ответственности исполнителей работ за исполнение их в срок, экономное расходование строительных материалов и обеспечение сохранности строительных конструкций.

Важной составляющей и целью оперативного планирования и управления является не только определение, но и контроль использования производственных ресурсов в соответствии с произ­водственными нормами их расхода. Иными словами, в системе оперативного планирования и управления предусматривается пла­нирование и контроль издержек производства.

Исходными данными для оперативного планирования являются:

— годовой и квартальные производственно-экономические пла­ны строительно-монтажной организации;

— данные контрактов с заказчиками и субподрядными организа­циями по срокам выполнения работ на объектах;

— проекты производства работ на объекты;

— данные об ожидаемом состоянии работ на начало планируемо­го периода (месяца, недели);

— данные о наличии строительных конструкций, изделий, полу­фабрикатов и материалов на приобъектных складах и складах строи­тельных организаций;

— данные о поставках, отгрузке и нахождении в пути строитель­ных материалов и конструкций;

— данные о наличии и возможности получения или аренды стро­ительных машин на планируемый период;

— данные о наличной численности и составе рабочих кадров и их изменении на планируемый период;

— внутренние производственные нормы затрат труда и строитель­ных материалов, времени работы машин и транспорта

Виды оперативных планов.

Вся система оперативно-плановой документации крупной строительно-монтажной организации, имеющей в своем составе строительно-монтажные подразделения и обслуживающие хозяйства, включает в себя два блока:

1) месячные оперативные планы для разных иерархических уровней управления производством;

2) недельно-суточные (реже декадно-суточные) пообъектные планы-графики производства работ.

Блок оперативных месячных планов, разрабатывае­мых строительно-монтажной организацией, состоит:

— из оперативных месячных планов производства работ на объек­тах и стройках;

— оперативных месячных планов работ участков мастера, произ­водителя работ;

— оперативных месячных планов работ строительных участков;

— оперативных месячных планов работ строительно-монтажных подразделений строительной организации;

— оперативного месячного плана работ подсобных производств и обслуживающих хозяйств строительной организации;

— оперативного месячного плана строительной организации в целом.

Если строительная организация является проектно-строительной, то она разрабатывает еще и месячные планы-задания по раз­работке рабочих чертежей на строительство.

Если строительно-монтажная организация относительно средняя по размеру и не имеет внутренних подразделений, то совокупность оперативных планов строительных участков и планов производства работ на объектах составляет ее оперативный план строительного производства.

Месячные планы и недельно-суточные графики выполнения работ на объектах являются средством повседневного руководства строительным производством и осуществления диспетчерского управления им.

Оперативные планы крайне необходимы для взаимной увязки и согласования выполнения работ на стройках и объектах обще­строительными, специализированными и монтажными организа­циями. Именно в оперативных планах определяется технологиче­ская последовательность и сроки выполнения отдельных компле­ксов и этапов работ, предусматривается открытие фронта работ последующим исполнителям, совмещение производства работ по времени и др.

Содержание, порядок разработки и утверждения месячных оперативных планов.

Содержание месячных оперативных планов. Оперативный месяч­ный план производства работ на объекте или стройке содержит:

— объем основных строительно-монтажных работ, подлежащих выполнению в натуральном и денежном выражении;

— объем работ, подлежащих выполнению за счет накладных рас­ходов;

— потребность в строительных материалах, конструкциях, изде­лиях и полуфабрикатах на планируемый объем работ с указанием их производственных норм расхода;

— потребность в строительных машинах, механизмах, нормокомплектах строительно-монтажного инструмента, технологической и другой оснастки для выполнения запланированного объема работ;

— трудозатраты выполнения работ по производственным нормам и планируемая численность рабочих;

— затраты заработной платы на выполнение работ.

Вместе с оперативным месячным планом составля­ются и передаются на строительные участки пообъектные ведомо­сти потребных строительных конструкций и материалов, потреб­ного количества машиносмен строительных машин по производ­ственным нормам.

Остальные оперативные месячные планы работ являются сово­купностью объектных оперативных планов, в которых отражаются и другие дополнительные показатели.

В оперативном месячном плане работ участка мастера или производителя работ устанавливаются:

— сроки предъявления объектов к сдаче заказчикам или этапов и частей зданий и сооружений, если это предусмотрено в подряд­ных контрактах;

— объемы основных строительно-монтажных работ, подлежа­щих выполнению на строительных объектах и этапах работ соб­ственными силами в денежном выражении и натуральных изме­рителях;

— объемы работ по объектам, подлежащих выполнению за счет накладных расходов и статей прочих затрат сводной сметы на стро­ительство (устройство или разборка временного ограждения стро­ительной площадки, устройство временных подъездных дорог, устройство временных складов и др.);

— объемы работ, подлежащих выполнению в подсобных и вспо­могательных производствах;

— затраты труда и численность рабочих, необходимых для выпол­нения заданных работ на объектах, подсобных и вспомогательных производствах;

— потребность в основных строительных конструкциях, издели­ях, полуфабрикатах и материалах;

— потребность в строительных машинах, механизмах, нормокомплектах строительно-монтажного инструмента, технологической оснастке, транспортных средствах;

— плановая сумма заработной платы работников, занятых на строи­тельно-монтажных работах и в подсобном производстве.

В оперативном месячном плане работ строительного уча­стка указаны:

— сроки предъявления объектов к сдаче заказчикам;

— объемы строительно-монтажных работ в денежном выражении, подлежащих выполнению собственными силами и силами субпод­рядных организаций с разбивкой по объектам и технологическим этапам работ;

— объемы производства строительных изделий и полуфабрикатов в построечных условиях;

— численность рабочих для выполнения планового объема осно­вных строительно-монтажных работ и работ в подсобных и вспо­могательных производствах;

— потребность в основных строительных конструкциях, издели­ях, полуфабрикатах, материалах на производство основных строи­тельно-монтажных работ;

— потребность в материалах и сырье для производства изделий и полуфабрикатов в подсобном производстве;

— потребность в строительных машинах, механизмах, механизи­рованном инструменте, технологической оснастке, автомобиль­ном транспорте для основного и подсобного производства;

— сумма заработной платы рабочих на выполнение основных стро­ительно-монтажных работ и работ в подсобных производствах;

— сумма издержек производства по планово-учетным ценам.

Оперативный месячный план строительного подразде­ления строительно-монтажной организации и строительно-монтажной организации в целом включает в себя:

— план сдачи конкретных объектов заказчикам;

— плановые объемы работ, подлежащих сдаче заказчикам, в де­нежном выражении всего и раздельно, выполненных собственны­ми силами и силами субподрядных организаций;

— плановые объемы работ, подлежащих приемке от субподрядных организаций и их оплате;

— плановые объемы выпуска продукции собственными подсо­бными производствами;

— потребность в строительных материалах, конструкциях, изде­лиях, деталях и полуфабрикатах для производства основных строи­тельно-монтажных работ собственными силами;

— потребность в электроэнергии для производства строительно-монтажных работ всего с разбивкой на работы, выполняемые соб­ственными силами и силами субподрядных организаций;

— потребность в строительных материалах, сырье, электро- и теплоэнергии для производства продукции в подсобных производствах;

— потребность в строительных машинах, механизмах, строитель­но-монтажном инструменте, строительном транспорте для выпо­лнения основных строительно-монтажных работ собственными си­лами;

— потребность в горюче-смазочных материалах для эксплуатации строительных машин и механизмов, находящихся на собственном балансе строительно-монтажной организации;

— численность рабочих на выполнение строительно-монтажных работ на объектах, производственном обслуживании и в подсоб­ных производствах;

— средняя месячная выработка одного рабочего при выполнении строительно-монтажных работ и в подсобном производстве;

— сумма заработной платы рабочих при выполнении строитель­но-монтажных работ, рабочих, занятых на производственном об­служивании объектов, рабочих подсобного производства;

— издержки строительного производства и издержки на произ­водство изделий и полуфабрикатов в подсобном производстве.

Указанные месячные оперативные планы производства работ разрабатываются совместно производственными и плановыми от­делами (службами) строительно-монтажных организаций. Непо­средственными участниками разработки этих планов следует счи­тать и линейный персонал строительных участков и руководите-; лей структурных подразделений организации.

Порядок разработки месячных оперативных планов. Составле­ние месячных оперативных планов работ производится в следую­щей последовательности.

На основе оценки и фактического состояния работ на объектах руководители строительных участков с участием мастеров и про­изводителей работ до 20-го числа месяца, предшествующего пла­нируемому, представляют в производственный отдел строитель­но-монтажной организации предложения по номенклатуре и фи­зическим объемам выполнения работ на объектах. При подготовке этих предложений они руководствуются не только фактическим состоянием строительных объектов, но и календарными графика­ми их строительства в составе проектов производства работ. Учи­тывается также находящаяся в их распоряжении наличная числен­ность рабочих, имеющиеся строительные машины и др.

Производственный отдел, работая в контакте с плановым от­делом, уточняет подлежащие выполнению объемы строительно-монтажных работ, руководствуясь календарными графиками стро­ительства объектов, контрактными сроками их сдачи, данными об имеющихся отставаниях в выполнении работ по срокам, о воз­можностях обеспечения объектов строительными конструкциями, изделиями, материалами, строительной техникой и др. В процессе уточнения планового объема работ на предстоящий месяц, прово­димом производственным и плановым отделами, принимают уча­стие службы главного технолога, главного механика, материаль­ного снабжения и др.

По сформированным планам производства работ в физическом выражении производственный отдел определяет потребность в стро­ительных конструкциях, изделиях, полуфабрикатах, материалах, а плановый отдел рассчитывает показатели объема производства в денежном выражении, потребной численности рабочих, потре­бной заработной платы, издержек производства, производитель­ности труда. В расчете показателей по труду и заработной плате непосредственное участие принимают службы по труду и главного технолога. В том случае, когда необходимо уменьшить сроки вы­полнения работ и при этом недостает рабочих, изыскиваются воз­можности по применению более эффективной технологии строи­тельного производства.

Одновременно с оперативными планами производства работ строительных участков составляются оперативные планы работ подсобных производств, обслуживающих хозяйств, службы мате­риального снабжения и производствен но-технической компле­ктации.

Утверждение месячных оперативных планов. Оперативные пла­ны утверждаются руководителем строительно-монтажной органи­зации и передаются в строительные участки не позднее, чем за четыре дня до начала планируемого месяца. Руководители строительных участков должны довести оперативные планы работ на объектах до мастеров, прорабов и бригадиров не позднее чем за два дня до начала месяца. Бригадам за два дня до начала месяца должны быть выданы соответствующие месячные задания с указа­нием сроков выполнения работ и необходимых для этого произ­водственных ресурсов. Как правило, оперативные месячные планы производства работ корректировке и изменению не подлежат.

Составление недельно-суточных планов-графиков производства работ

Разработка недельно-суточных (реже декадно-суточных) пла­нов-графиков производства работ на объектах и работа по ним более всего характерна для высокоиндустриального строительства, в частности при строительстве жилых домов и зданий гражданско­го назначения из крупных панелей и объемных блоков заводского изготовления, при комплектно-блочном строительстве объектов производственного и другого назначения, при строительстве авто­магистралей, прокладке магистральных трубопроводов и др.

Вмес­те с тем она применяется большинством серьезных строительных фирм при строительстве самых разнообразных объектов, которые, управляя ходом работ на объектах на основе сетевых или других моделей, контролируют этот ход на основе недельных справок-рапортов в центральный орган оперативного управления о выпол­ненных работах. На основе указанных справок-рапортов централь­ный орган оперативного управления производит корректировку общего плана строительства объектов для достижения намеченных целей по обеспечению ввода их в контрактные сроки.

Основными исходными данными для составления недельно-суточных планов-графиков служат:

— объектные оперативные месячные планы производства строи­тельно-монтажных работ;

— календарные планы строительства объектов в составе проектов производства работ;

— технологические (организационно-технологические) карты на производство комплексов работ или возведение конструктивных элементов или частей зданий и сооружений;

— планы-графики выпуска подсобными производствами комплектов строительных конструкций;

— комплектовочные ведомости потребности объектов в строительных конструкциях, изделиях, материалах, полуфабрикатах;

— годовые графики режимов работ строительных машин с учетом планового ремонта;

— годовые графики загрузки и профилактического ремонта технологической оснастки.

Недельно-суточное планирование строительного производства включает в себя разработку недельно-суточных графиков:

— производства работ на объектах;

— потребности объектов в строительных конструкциях, изделиях, товарном бетоне и растворе, асфальтовой смеси и других строи­тельных материалах и поставки их;

— работы строительных машин и использования комплектов тех­нологической оснастки и строительно-монтажного инструмента на объектах.

Одновременно с составлением этих графиков для отдельных объектов составляются сводные аналогичные графики по участкам работ мастеров, производителей работ, строительным участкам и строительным организациям в целом. При этом производится их взаимная увязка с учетом имеющейся производственной базы по собственному производству строительных конструкций, изделий, производству товарной арматуры для бетонных работ, товарного бетона, раствора, асфальтовой смеси, по раскрою и частичной переработке строительных материалов, а также с учетом имею­щихся договоров по поставкам строительных конструкций и мате­риалов поставщиками.

Одним из главных требований, предъявляемых к недельно-су­точному планированию производства строительно-монтажных ра­бот на объектах, является реальность их выполнения. Если нет га­рантированного материального или технического обеспечения про­изводства строительно-монтажных работ, их в указанные планы-графики строительного производства не включают.

Важным моментом разработки недельно-суточных планов-гра­фиков производства работ на объектах является их взаимная те­хнологическая и организационная увязка во времени и в про­странстве. По времени и по месту выполнения должно быть вза­имоувязано производство работ не только силами собственных бригад, но и бригадами и звеньями субподрядных организаций. В графиках особо прорабатывается вопрос своевременного от­крытия и предоставления фронта работ последующим исполни­телям.

Параллельно с недельно-суточными планами-графиками про­изводства строительно-монтажных работ на объектах составляют­ся также графики изготовления конструкций, изделий, монтажных узлов на собственных подсобных производствах и графики их по­ставки на строительные площадки.

Контроль выполнения оперативных планов строительного производства

На протекание строительного производственного процесса, а также процессов материального и технического обеспечения объек­тов влияют различные дестабилизирующие факторы, которые не­редко приводят к отклонениям от запланированного хода выпол­нения работ и возведения строительных объектов. Поэтому в про­цессе оперативного управления строительным производством осу­ществляется контроль выполнения оперативных планов и прини­маются меры по предупреждению отклонений от них.

Главными задачами контроля выполнения оперативных планов производства работ являются:

— выявление отклонений от намеченного плана производства ра­бот и установление причин возникновения этих отклонений;

— оценка значимости отклонений в тактическом плане (на вы­полнение текущих планов производства) и стратегическом (на исполнение обязательств по сдаче объектов в срок согласно под­рядным контрактам);

— определение возможностей и путей устранения имеющихся от­клонений.

Основными параметрами наблюдения в процессе контроля хода производства работ на строительных объектах являются:

— объемы выполненных работ в физическом выражении и по стоимости;

— сроки выполнения работ с отражением законченных констру­ктивных элементов, этапов и комплексов работ;

— объем поставок строительных конструкций, деталей, материа­лов, полуфабрикатов;

— наличие строительных машин, комплектов технологической оснастки, нормокомплекгов строительно-монтажного инструмента.

Сравнение фактических значений указанных параметров с па­раметрами, определенными в оперативных планах, дает возмож­ность найти величину отклонений. Очень важно при определении имеющихся отклонений установить причины их. Это необходимо для принятия обоснованных решений по корректирующим воздействиям.

Корректирующие воздействия в процессе оперативного управ­ления строительным производством должны быть направлены преж­де всего на ликвидацию отставаний в выполнении недельно-cyточных графиков производства работ. Для этого в зависимости от причин появления отставаний принимаются меры по интенсификации работ, введению дополнительных смен, устранению пере­боев в материальном обеспечении хода работ и другие меры.

Одновременно с оценкой выполнения недельно-суточных гра­фиков и их корректировкой проводится оценка и корректировка выполнения месячных оперативных планов работ на объектах, строи­тельных участках и строительно-монтажной организации в целом. Здесь руководство строительно-монтажной организации может прибегнуть и к более кардинальным регулирующим воздействиям. Дополнительно к этим мерам, направленным на повышение уровня интенсификации строительного производства и устранение сбоев it материальном обеспечении объектов, могут быть приняты реше­ния по изменению технологии и способов производства работ, методов организации возведения зданий и сооружений, дополни­тельному усилению отдельных участков производства и даже по корректировке самих планов.

В процессе оперативного контроля и управления строительным производством осуществляется также и контроль за соответствием фактического хода работ на объектах календарным планам произ­водства работ на них, которые предусматривают окончание стро­ительства и сдачу заказчикам объектов в сроки согласно подряд­ным контрактам. Этот контроль производится посредством нане­сения на сетевые или линейные графики, представляющие собой организационно-технологические модели, линии фактического фронта работ (ЛФР) — кривой, проходящей по окончаниям фак­тически выполненных работ.

Если линия фактического фронта работ находится определен­ной ее частью за плановыми сроками окончания работ, то на этих работах имеются отставания по времени их выполнения. Необходимо принятие мер по ликвидации этих отставаний и в пер­вую очередь на критических работах, определяющих общую про­должительность строительства объекта или комплекса объектов. Для этого, как и при рассмотрении сетевых моделей планирования стро­ительного производства, принимаются решения об усилении тем­пов работы на них, в частности на основе перевода производствен­ных ресурсов на «критические» работы с «некритических».

Источник: zabor-61.ru