Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.
Стратегическое планирование потребности в персонале состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребностей в этих ресурсов в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.
Планирование потребности в персонале включает этапы: оценка наличия трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка проги по развитию тр.ресурсов.
Как определить потребность в персонале
Важный момент в оценке потребностей в персонале — разработка организационного и финансового планов укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Виды потребности в персонале:
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Различают также следующие типы потребности в персонале.
1.3. Определение потребности в персонале в 1С:ЗУП 8 КОРП, ред.3
Нормативная потребность — общее количество рабочих мест (с указанием степени их загрузки — на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.д.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая (на период) потребность — количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).
Валовая (на период) потребность — количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение периода при планируемой загрузке.
Общая потребность в персонале равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа.
Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:
где — общая потребность в персонале;
— базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
— дополнительная потребность в кадрах.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и пр. она бывает вызвана как ростом масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т. д.);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
Методы планирования потребности в персонале
1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процессе дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
где — численность рабочих;
— время, необходимое для выполнения производственной программы;
— полезный фонд времени одного рабочего;
— коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Полезный фонд времени одного работника ( ) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.
Баланс рабочего времени одного работника
| Показатели баланса | Значение показателя или порядок его расчета |
| 1 Календарный фонд времени, дней | |
| 2 Количество выходных и праздничных дней | В соответствии с режимом работы |
| 3 Количество календарных рабочих дней | (п. 1 — п. 2) |
| 4 Количество дней невыходов на работу | В соответствии с плановыми оценками невыходов |
| 5 Количество фактических рабочих дней | (п. 3 — п. 4) |
| 6 Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час. | В соответствии с плановыми расчетами |
| 7 Средняя продолжительность рабочего дня, час. | Нормальная продолжительность за вычетом потерь |
| 8 Полезный фонд времени, час. | (п. 7 × п. 5) |
2)Метод расчета по нормам обслуживания.В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
3) Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:
4) Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе номенклатурных должностей, подлежащих замещению специалистами.
В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки специалиста, которые могут быть и устаревшими.
5) Метод на основе насыщенности (анализ соотношения, ratio analysis) базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами, метод имеет же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
6) Программа делового разброса(scatter plot), при этом методы используются два фактора — деловая активность и укомплектованность персонала (рисунок 17).
7) Суть балансового метода расчета потребности в персонале отражена в таблице 7.
Таблица— Балансовый расчет потребности в квалифицированных работниках
| Профессии | Численность квалифицированных работников | Дополнительная потребность в квалифицированных работниках | Удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках | |||
| На начало года | На конец года | На прирост численности (+/…) | На замену выбывающих | Всего | За счет повышения квалификации своего персонала | За счет приема квалифицированных работников извне |
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
8) Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используется такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ; экстраполяция.
9) Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку
При простой оценке потребность в персонале оцениваете руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
В зависимости от размеров организации используются различные методы — групповое обсуждение и письменный обзор (метод Дельфи), которые заключается в том, что отдел по работе с персоналом разрабатывает опросчик по поводу потребности в персонале и направляет его руководителям подразделений, затем обрабатывает их ответы и возвращает с вопросами обратно. Эта процедура повторяется до тех пор, пока не определится потребность в рабочей силе. Данные метод достаточно трудоемок.
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также ее плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.
Источник: megalektsii.ru
Определение потребности организации в персонале
Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.
Виды потребностей в персонале
Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.
Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.
Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:
- Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
- Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.
В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:
- краткосрочный период – до 1 года>
- среднесрочный период – от 1 до 5 лет>
- долгосрочный период – свыше 5 лет.
Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:
- количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации>
- качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.
Факторы, влияющие на потребность в персонале
Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.
Внешние факторы
- Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
- Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
- Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
- Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
- Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
- Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
- Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.
Косвенные факторы
Этапы работы при планировании
Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.
Проведение анализа собственных ресурсов компании
Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.
Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода
Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.
Принятие решения
Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:
- привлечение кадров извне>
- переобучение имеющегося персонала>
- сокращение.
Методы определения потребности в персонале
Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.
Метод фотографирования рабочего дня
Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.
Метод расчета согласно нормам обслуживания
Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.
Метод экспертных оценок
Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.
Метод экстраполяции
Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.
Компьютерная модель определения потребности в персонале
На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.
Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.
Формулы расчета потребности в персонале
Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:
- к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала>
- к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников>
- объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).
Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:
Чспл=Чбп х Iq + Э,
где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала> Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде> Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде> Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.
Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.
Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.
Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:
Чспос = Чяв х Ксп,
где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.
Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:
Чспвс = nвс x S x Ксп,
где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих> nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих> S – число рабочих смен в сутках.
По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.
Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.
Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).
Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.
Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала
Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:
- работники, не прошедшие аттестацию>
- естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск)>
- сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер).
Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.
Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу
После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:
- Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
- Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.
В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.
Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:
- провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы>
- провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем>
- провести анализ рынка труда в регионе>
- подробно расписать технологию оценки и подбора персонала>
- составить план закрытия вакансий>
- запланировать бюджет.
Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.
Источник: hr-portal.ru