Организация как функция управления строительством это

Функция организации направлена на рационализацию деятельности руководителя и исполнителей, она помогает определить из большого количества задач, кто именно должен выполнять ту или иную задачу и какие ресурсы для этого необходимы. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы, что делать, что предпринимать, чего ожидать и т.д., то функция организации задает вопросы, кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации).

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1. Организация — это процесс, посредством которого создается и поддерживается структура фирмы (компании);
2. Организация — это структура системы с точки зрения отношений, прав, целей, ролей, деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединяются посредством сотрудничества.

Принципы организационных функций:

• Целесообразность — организация, ее отдельные части работают на достижение общей цели предприятия;
• Эластичность — при определении задач и обязанностей необходимо найти оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными правилами;
• Устойчивость — система менеджмента должна быть построена таким образом, чтобы ее элементы не подвергались радикальным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• Непрерывное совершенствование — предполагает необходимость систематической организационной работы по улучшению процесса деятельности организации и реализации управленческих решений;
• прямое подчинение — как правило, у каждого сотрудника компании должен быть начальник;
• рациональная степень контроля — менеджер способен квалифицированно направлять и контролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• Личная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
• Соразмерность ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
• Приоритет функций — функция управления порождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования в компании организационной культуры, характеризующейся высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу и общими ценностями для всей организации. В этом случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в головах руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству и инновациям, не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем компании.

Функции управления: организация.

В применении к менеджменту функция «организация» — это процесс:

• Консолидация опционов совместного использования среди сотрудников компании;
• Создание общей функционирующей компании как системы;
• Формирование устойчивого целого из всех аспектов деятельности компании;

Последовательность реализации функции «Организация»

Функции управления — организация.

• определение целей и задач совместной деятельности людей.
• определить потребности в ресурсах для реализации поставленных целей.
• определение последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работы.
• выбор того, как осуществлять необходимые действия и взаимодействия людей для достижения целей.
• построение организационных и экономических отношений между людьми.

Содержание организации как задача управления

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Содержание организационной функции в управлении раскрывают такие понятия, как «делегирование», «департаментизация», «сфера контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен делать все сам. Необходимо распределить основную работу по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, а выполнение отдельных работ оставить только на себя. Распределение задач и полномочий — это объективный процесс.

Делегируя задачи и полномочия, руководитель передает их своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает, что руководитель отстраняется от собственных дел или берет на себя ответственность за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность — это обязательство выполнять существующие задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Когда должностное лицо берет на себя ответственность за выполнение задачи, ему должны быть предоставлены соответствующие ресурсы, что делается путем делегирования полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, каждый руководитель и старший сотрудник организации должен иметь достаточно полномочий для решения своих задач и выполнения должностных обязанностей, с другой стороны, люди, включая руководителей, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют ограничения на делегирование полномочий.

Департаментализация — это группировка связанных функций и основных видов работ, которая приводит к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение — это часть организации (группа, офис, отдел, управление, управление, подразделение, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.д.), которая выполняет смежные виды работ.

Различают следующие типы формирования отделов:

• по функциям (функциональные подразделения в административном аппарате: плановый, финансовый, технический и другие отделы);
• по товарам или товарным группам (отдельные производства: мужская, женская, детская обувь);
• потребителем (отрасли для производства товаров массового спроса и выполнения государственных заказов);
• по проектам (программно-ориентированные группы специалистов, выполняющие различные проекты);
• по каналам сбыта (филиалы, работающие в разных регионах: Беларусь, Россия, Ближний Восток и т.д.)
• по времени (слои: первый, второй и третий);
• по технологическим процессам и оборудованию и т.д.

Сфера контроля — это размер команды, т.е. количество сотрудников, подчиняющихся одному руководителю.

Ограниченный объем контроля является причиной многоуровневого характера организации и ее структуры. Все должности в компании образуют иерархическую структуру с несколькими организационными уровнями. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды во многом зависит от принятых в компании норм управляемости.

Централизация (децентрализация) — это степень концентрации полномочий по принятию и реализации управленческих решений между менеджерами на разных иерархических уровнях. Степень централизации управления варьируется от компании к компании. Проблема управления заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления. Ту же проблему на своем уровне, но в более узком масштабе, решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регулирование — это заключительный этап организационной деятельности. Она проводится с целью разработки организационных положений, норм, стандартов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документированными результатами функционирования организации. Регламент охватывает только основные организационные мероприятия.

Организационная функция реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление — это определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически достигнутых результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация относится к процессу:

• Рациональные формы разделения труда должны быть определены;
• Распределение работы между сотрудниками, группами сотрудников и подразделениями;
• Разработка структуры органов управления;
• Контроль функций, подфункций, действий, операций;
• установить права и обязанности должностных лиц и директоров;
• Сбор и размещение.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работы — это задача, которую должны выполнять все менеджеры, независимо от ранга. Однако, хотя целью этой концепции является делегирование прав и обязанностей для разделения работы по горизонтали и вертикали, решение о структуре организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. В то же время, в обязанности менеджеров входит выбор организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, а также продуктивно распределяет и направляет усилия сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной при изменении как внешней, так и внутренней среды.

Тем не менее, организация управления базируется на ряде основных принципов.

Принцип разделения труда. Основной смысл — все виды деятельности компании должны быть определены и сгруппированы таким образом, чтобы они максимально способствовали достижению поставленных целей. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали навыкам и мотивации сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления негативных последствий узкой специализации работы целесообразно расширять сферу деятельности, чередовать работу (альтернатива) и привлекать сотрудников к принятию решений, которые их затрагивают (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых служебных отношений руководителей и подчиненных по всей организации. В организации всегда должен быть один человек, обладающий высшей властью. Чем четче линия власти от высшего руководителя к каждому подчиненному, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Принцип работы зоны управления. Для каждой руководящей должности существует предел количества сотрудников, которыми может эффективно управлять один человек.

Взаимосвязь организационной функции с другими функциями управления

Организационная функция связана с другими функциями управления, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование — это вид управленческой деятельности, который относится к созданию планов для организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Это органическая часть процесса управления, которая задает направление и параметры будущего развития организации.

Основой процесса планирования является разработка документов, включающих цели и задачи (т.е. перечень того, что должно быть сделано) и определяющих последовательность, ресурсы и график работ, необходимых для достижения целей.

Планирование как процесс управления включает в себя:

• Постановка целей и задач;
• Разрабатывать стратегии, программы и планы для достижения поставленных целей;
• Определение необходимых ресурсов и их распределение;
• Определение временных рамок (сроков) для выполнения установленных показателей, задач, целей;
• Установить ключевые показатели для мониторинга и оценки выполнения задач;
• Доведите планы до сведения всех, кто должен их выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы предприятия (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей.

Современные теории мотивации можно представить в виде двух групп:

• Содержательные теории мотивации, основанные на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, как они не действуют (иерархия потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);
• Процедурные теории мотивации, которые основаны на том, как люди ведут себя с точки зрения их познания и когниции. Эти теории анализируют, как люди прилагают усилия для достижения различных целей и как они выбирают определенный тип поведения (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель мотивационной функции — побудить сотрудников к достижению целей организации. Самым важным способом достижения цели мотивации является выявление мотивов сотрудников. Однако необходимо учитывать особенности отдельных сотрудников, их предрасположенность к мотивации. По данным немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не мотивированы.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, определив задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и способностями, настраивается на определенное поведение и выполняет (или не выполняет) действия, которые ведут к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как желание чего-то, что должно быть удовлетворено. Мотив — это внутренняя мотивация действий и поступков человека. Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Содержание мотивационной функции. Мотивационные мероприятия включают:

• Изучение мотивов действий сотрудников на основе их поведения;
• Создание целостной системы мотивации для организации в целом, ее структурных подразделений и сотрудников;
• Создание условий для внедрения стимулов.

Цель контроля — обеспечить достижение целей организации путем систематического предоставления информации о фактическом состоянии выполнения запланированных решений, анализа этой информации и внесения соответствующих корректировок.

В менеджменте это контроль:

• Процесс обеспечения целей организации;
• Деятельность по определению качества и корректировке работы, выполняемой сотрудниками;
• процесс обратной связи в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1. Контроль начинается в тот момент, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является необходимым элементом любой организации. «Контроль и определение направления — синонимы» — так говорит П. Друкер;
2. Контроль позволяет предотвратить возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходимо контролировать события. Контроль позволяет выявить проблемы и исправить их до того, как проблемы перерастут в кризис. Хороший контроль — это способность организации вовремя улавливать свои ошибки;
3. Контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Намеченные планы не всегда сбываются, разработанные организационные структуры и системы мотивации не всегда работают, даже в случае с выдающимися исполнителями: существуют внешние факторы, а люди — не роботы. Для того чтобы иметь возможность правильно реагировать на изменения, необходимо контролировать как персонал, так и изменения во внешней среде;
4. Успех организации поддерживается посредством контроля.

Содержание контроля. Контроль включает в себя учет, мониторинг, анализ и регулирование. По результатам учета и мониторинга руководитель должен получить объективную информацию о фактическом состоянии объекта контроля. А мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям.

И роль мониторинга в современных системах управления возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от запланированных параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах текущей деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Различают следующие виды контроля:

• Предварительная проверка, проводимая до фактического начала работы (например, определение осуществимости того, что запланировано);
• постоянный мониторинг, который осуществляется в рамках выполнения работы;
• Заключительная проверка, которая дает менеджеру информацию для планирования дальнейшей работы.

Функция «регулирования» заключается в осуществлении постоянных действий по устранению отклонений от установленного организацией режима функционирования системы. Эта функция осуществляется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем распоряжения на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, основной задачей этой функции является поддержание необходимой согласованности между всеми элементами системы в соответствии с поставленными целями. Причем регулирование должно носить прогностический характер, то есть обеспечивать предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

«Организация» как одна из функций менеджмента.

Функции управления (менеджмент) — это деятельность, определяющая дифференциацию и интеграцию управления (разделение и объединение управленческой деятельности).

Дифференциация специализаций управленческой деятельности необходима для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций, и в процессах функционального разделения деятельности формируются системы управления, состоящие из членов, за которыми закреплен либо определенный функциональный состав, либо отдельная функция. Дифференциация менеджмента определяет необходимость его интеграции.

Интеграция управления — это форма координации общей деятельности, объединения деятельности, комбинирования и слияния отдельных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления, которое строится на интеграции ее процессов.

Основные характеристики функций управления: Однородность и целевая ориентация деятельности, выполняемой в рамках единой функции управления, отдельный набор задач, которые необходимо выполнить.

Основные функции менеджмента на сегодняшний день включают:

• Планирование;
• Организация;
• Мотивация;
• Координация;
• Контроль.

В Советском Союзе такие функции управления были разграничены:

• Планирование;
• Организация;
• Координация;
• Стимулы;
• Регулирование;
• Контроль.

Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

• Планирование;
• Организация;
• Мотивация;
• Контроль.

Организация (от греч. organizo — устраивать) — одна из административных функций, согласно А. Файолю. Организовать, по словам Файоля, означает «построить двойной — материальный и социальный — организм предприятия».

Организация — это процесс создания организационной структуры, которая позволяет людям эффективно работать для достижения целей организации.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться при функционировании организации:

• Определите и детализируйте цели организации, определенные в процессе планирования;
• Определите мероприятия для достижения этих целей;
• Назначение различных задач отдельным лицам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• Координировать различные виды деятельности, порученные каждой группе, путем установления рабочих отношений, включая четкое определение обязанностей, т.е. каждый член команды должен знать, что делать, когда работа должна быть выполнена и кто несет ответственность;
• Единство цели: работает ли каждый член организации для достижения общей цели, т.е. никто не должен работать против целей организации;
• Span of control или span of management — отвечает ли каждый менеджер в группе за то количество сотрудников, которым он управляет.

«Есть два основных аспекта организационного процесса:

• Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
• Распределение полномочий и ответственности между сотрудниками организации».

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование. Правила эффективного делегирования

Делегирование — это распределение задач и передача полномочий сотруднику, который берет на себя ответственность за их выполнение. Делегируя полномочия, руководство распределяет между сотрудниками множество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее сам.

Во многих случаях это невозможно, поскольку время и навыки менеджера ограничены. Менеджер, который не может или не хочет использовать методы делегирования, не может считаться настоящим менеджером. Как однажды заявил один из классиков менеджмента М.П. Фоллетт, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Таким образом, способность делегировать полномочия — это то, что делает человека менеджером.

«Делегирование» используется в следующих случаях:

• Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить время и энергию, чтобы лично заниматься самыми важными делами первостепенной важности, реализация которых зарезервирована только для высшего звена управления;
• Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет менеджеру самому разобраться с проблемой;
• В-третьих, когда подчиненный может выполнить определенную задачу лучше, чем сам руководитель, который не обязательно должен знать все лучше остальных, но должен уметь использовать знания подчиненного с максимальной эффективностью.»

Делегирование рассматривается как один из элементов проектирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Необходимо определить перечень областей, полномочия по принятию решений в которых делегируются на более низкие уровни управления. К таким областям могут относиться: ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы, связанные с производительностью подразделения. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право принимать такие решения, как постановка общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики компании в различных областях, ведение коллективных переговоров с профсоюзами, разработка финансовых и учетных систем компании.

Делегирование — одна из самых непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели потерпели неудачу, когда их организации стали крупными, потому что они не понимали концепции делегирования.

Нежелание руководства делегировать полномочия имеет (по мнению Ньюмана) несколько причин:

• Заблуждение «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что, поскольку он может выполнить работу лучше, он должен сделать ее сам. Однако это неверно. Во-первых, менеджер тратит свое время на задачу, которую мог бы выполнить его подчиненный, и поэтому хуже справляется с другими задачами. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные задачи с несколько более низким качеством. Во-вторых, если руководитель не позволяет подчиненным выполнять новые задачи с дополнительными полномочиями, то он не развивает их навыки и, таким образом, не выполняет свою обязанность по развитию подчиненных и подготовке их к переходу на руководящие должности;
• Отсутствие способности вести за собой других. Некоторые руководители настолько поглощены повседневной работой, что не способны видеть долгосрочную перспективу и не до конца понимают важность распределения работы между подчиненными;
• Отсутствие доверия к подчиненным. Когда руководитель делает вид, что не доверяет своим подчиненным, подчиненные становятся невовлеченными и чувствуют необходимость постоянно сомневаться в том, правильно ли они делают то, что от них требуется;
• Неприятие риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к проблемам, за которые ему придется отвечать;
• Отсутствие выборочного мониторинга, предупреждающего о потенциальных трудностях. Руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о работе подчиненного, что позволит ему направить подчиненного на достижение цели и, при необходимости, вовремя выявить проблему.

Кроме того, существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по мнению Ньюмана):

• подчиненный считает, что проще спросить у начальника, что делать, чем решать проблему самому;
• подчиненный боится критики за допущенные ошибки;
• у подчиненного нет необходимой информации и ресурсов для успешного выполнения задания;
• у подчиненного больше работы, чем он может сделать (или он так думает);
• Подчиненному не хватает уверенности в себе;
• Если руководитель предлагает ему дополнительную ответственность, он не предлагает ему положительных стимулов.

«Для эффективного делегирования необходимо соблюдать определенные правила:

• делегирование полномочий должно происходить по линиям лидерства, чтобы каждый подчиненный знал, кто именно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• Только полномочия делегируются, начальник остается ответственным за действия подчиненного;
• необходимо делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими людьми. Таким образом, вы можете предоставить сотруднику полную ответственность, повысить его инициативу и дать менеджеру возможность контролировать результаты;
• Необходимо предоставить подробные инструкции — информацию о том, что должно быть сделано, когда, почему, где, кем и как, ожидаемые результаты, а также условия полномочий (включая необходимые ресурсы), форму и сроки отчетности;
• Обеспечить баланс полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения желаемого результата;
• Необходимо поддерживать обратную связь с подчиненными, отвечая на их вопросы и давая им советы, но без чрезмерного контроля;
• Необходимо подобрать подходящих сотрудников. Навыки человека должны соответствовать поставленной перед ним задаче, найдите подчиненных, которые в прошлом принимали самостоятельные решения и готовы взять на себя большую ответственность;
• Необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).»

Искусство делегирования полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности делегировать определенные вопросы нижестоящему руководству, способности доверять нижестоящему руководству и готовности осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ избежать ответственности, а форма разделения труда в управлении, позволяющая повысить эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него ответственность за принятие окончательных решений — обязанность, которая делает его руководителем.

Давайте рассмотрим ответственность в контексте делегирования полномочий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

Источник: lfirmal.com

Организация как функция управления

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи организации:

• • формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
• • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
• • обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основные принципы организации

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации.

• – Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели.
• – Эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.
• – Устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.
• – Непрерывное совершенствование. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений.
• – Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.
• – Объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных.
• – Безусловная ответственность руководителя за действия подчиненных.
• – Соразмерность ответственности данным полномочиям.

Исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

• – Приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.
• – Комбинирование. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Этапы организационной деятельности представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Основные этапы организационной деятельности

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответы на эти вопросы определяют организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

• 1 –определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;
• 2 – установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;
• 3 –формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установления связей между ними.

Нормы управляемости

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

• – возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;
• – увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;
• – увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает необходимость определить количество подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек – на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд долл.), показали, что число руководящих работников, подчиненных непосредственно президенту компании, колеблется от 1 до 24 (при среднем значении 9).

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления – быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова – хорошо, а две – лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Известный социолог М. Поль в книге «Участие работников в промышленности» предлагает модель организации производства, которая описывается системой уравнений, учитывающей следующие ключевые независимые переменные:

P = f (L, U),

L = f (Е, T),

U = f (Р, L, G, I),

где Р – участие рабочих в организации производства и контроле; L – скрытая власть (неформальное лидерство, общественное мнение, так называемая «власть подчиненных» и другие факторы); U – оценки деятельности со стороны администрации и коллектива; Е, T – технологические факторы; G – правительственные акты и действия; I – более общие идеологии.

Разработанная М. Полем система уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Как отмечает В. И. Кyорринг, современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.

Источник: studme.org

Организация как функция управления

В качестве одной из основных функций организации выступает создание необходимых условий для реализации установленных целей. Так, в качестве основных задач организации можно выделить следующие:

1. создание целостной организационной структуры, выстраивание которой будет реализовываться на основании размеров компании, совместно с целями, технологиями, спецификой персонала и иных факторов.
2. определение строгих критериев, совместно с графиками работы определенных организационных подразделений, а также установление между ними определенных отношений.
3. обеспечение организации необходимыми ресурсами для реализации ее деятельности (финансовыми, материальными, информационными и человеческими).

Основные принципы организации

Для того, чтобы функции организации могли в полной мере выполняться, следует учитывать требования, предъявляемые к локальным принципам организации, среди которых:

1. Принцип цели. Целостная система организации, совместно с ее отдельными звеньями реализуют свою деятельность для достижения общих целей.
2. Принцип эластичности организации. В ситуации определения задач и разграничении ответственности необходимо устанавливать оптимальное соотношение между свободы в деятельности некоторых работников и строгими административными предписаниями.
3. Принцип устойчивости. Система управления должна выстраиваться таким образом, чтобы отдельные ее составляющие не могли быть подвержены значительным изменениям, возникающим вследствие воздействия внешней и внутренней среды.
4. Принцип непрерывного совершенствования. В нем предполагается необходимость в осуществлении систематического выстраивания деятельности по вопросам совершенствования процессов организации и последующего исполнения определенных решений.
5. Принцип прямой соподчиненности. В нем отражена необходимость для одного работника иметь в качестве руководства одного человека, реализующего данную деятельность.
6. Принцип объемов контроля. В нем отражено то, что в задачи менеджера входит обеспечение и контроль за реализацией качественной реализации труда для ограниченного количества работников.
7. Принцип безусловной ответственности. В нем отражено то, что руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных.
8. Принцип соразмерности. В нем отражается соответствие уровня ответственности с профессиональными полномочиями личности.
9. Принцип исключения. Он отражает то, что решения, которые являются повторяемыми определяются в качестве рутинных, их выполнение, как правило, возлагается на нижестоящее управленческое звено.
10. Принцип приоритета функций. Орган управления рождается управленческой функцией, а не наоборот.
11. Принцип комбинирования. Заключается в необходимости обеспечения наиболее правильным сочетанием соотношения самостоятельности и централизма.

Этапы организационной деятельности

Основные этапы деятельности организации представлены ниже на рисунке:

Следует отметить, что необходимость в деятельности организации обуславливается некоторыми факторами, среди которых первым является необходимость в объединении людей для достижения необходимой им общей цели, вторым – то, что эффективность любых форм совместной деятельности будет возрастать в случае, если ответственность за выполнение определенной деятельности, совместно с необходимыми для реализации паттернами будет определяться в индивидуальном порядке для каждого члена любого трудового коллектива, и, наконец, третьим – необходимость определения работника, который будет осуществлять контроль за выполнение деятельности.

Реализация представленных паттернов выступает в качестве фактора, определяющего организационную роль любого сотрудника рабочего коллектива. Взаимосвязь и совокупность всех организационных ролей способствует образованию организационной структуры организации.

Так, организационная деятельность имеет три основных направления деятельности следующего характера:

• установление норм управляемости – то есть установление оптимального количества человек, за которыми руководителем может эффективно реализовываться процесс управления.
• определение взаимоотношений между полномочиями и ответственностью, которые выступают в качестве взаимосвязи разного рода руководителей со своими подчиненными.
• установление организационной структуры компании – то есть разделение организации на конкретные подразделения, совместно с последующим установлением их взаимосвязи.

Нормы управляемости

Необходимость установления нормативов в управлении обуславливается тем, что для реализации процесса создания актуальных объектов высокого качества необходимо реализация труда, в котором будет задействовано большое количество работников, поскольку один человек не может с одинаковой эффективностью осуществлять организацию, планирование и контроль за всеми представленными процессами.

Исходя из этого, руководителю необходимо осуществлять формирование иерархических уровней в процессе управления, что, в свою очередь, может провоцировать возникновение следующих проблем:

• возникновение необходимости увеличения расходов на процессы управления, которые в последствии будут идти на формирование горизонтальной и вертикальной связи, совместно с координацией деятельности работников на разных уровнях управления.
• увеличение потерь, совместно с искажением информации в процессе ее передачи из одного уровня в другой.
• увеличение времени на принятие и реализацию управленческих решений, совместно с организацией их выполнения и последующим контролем за качество выполнения.

Исходя из этого, формируется необходимость в определении точного числа подчиненных, за которыми с одинаковой эффективностью могут быть осуществлены процессы управления.

В качестве одного из самых традиционных ответов на вопросы установления норм управляемости, либо границ управления выступают следующие показатели: от 4-х до 8-ми в верхнем управленческом звене, совместно с 8-мью – 16-ю работниками для более низкого.

При этом, в исследованиях, которые были проведены Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных организация (в которых готовые показатели продаж превышают 1 миллиард долларов) были получены результаты того, что количество работников, занятых на руководящих должностях и подчиняющихся исключительно руководителю компании находится в значениях от 1-го до 24-х (при том, что показатели средних значений равны 9-ти).

Организация является процессом создания структуры компании, благодаря которой становится возможным реализация эффективной работы всех сотрудников для достижения общей профессиональной цели.

В организации, как в функции управления, должно достигаться соответствие существующих систем и новых целей, которые устанавливаются плановыми заданиями. В случае отсутствия представленного соответствия, благодаря содействию функции организации становится возможным создание новых систем, либо реорганизации старых, с целью дополнения их качествами, которые необходимы для осуществления сформулированных целей.

В качестве основного показателя высокоэффективной организации системы управления следует выделить быструю реакцию на изменение условий внешней среды. Так, в настоящее время существует большое количество эталонов и вариантов организации коллективной деятельности. При этом, в качестве основных концепций организации управления следует выделить две: концепцию единовластия и концепцию соучастия (партисипативности) управления.

В рамках первой концепции, владельцы собственности осуществляют единовластное распоряжение ей, а также могут осуществлять любые стратегии управления, не интересуясь при этом позицией рабочего коллектива.

Во второй концепции организации управления, в процессе принятия стратегических решений в рамках управления подразумевается решающая роль трудового коллектива. Так, каждому участнику коллектива предоставляется право знать положение финансового состояния, целей организации, совместно с высказыванием собственной позиции и собственных предположений.

Естественно, управленческие решения так или иначе реализуются высшим руководством, однако сотрудники вправе оказывать значительное воздействие на управленческие процессы, совместно с принятием участия в выборе стратегической альтернативы и последовательности тактических действий. Представленный тип управления предоставляет значительные преимущества для организации, в сравнении со стратегией единовластия, и это происходит не из-за того, что «одна голова – хорошо, а две – лучше».

Соучастные формы управления выступают в качестве сильного мотивирующего фактора, поскольку они сказываются на психологическом климате в коллективе, совместно с другими факторами здоровой окружающей среды. При этом, данные паттерны способствуют удовлетворению потребностей работников в самоутверждении, а также выработке чувства причастности и ответственности за общее дело.

Известным социологом М. Полем, в своей работе «Участие работников в промышленности» была предложена модель организации производства, в которой описывался такой тип системы управления, который могу бы учитывать определенные и важнейшие независимые переменные:

P = f (L,U),
L = f (E, T),
U = f (P, L, G, I).

В них, P является участием работников в организации контроля и производства, L – это характеристика скрытой власти (представленная неформальным лидерством, общественным мнением, либо так называемой «власти подчиненных» и иных факторов), U – оценка деятельности с позиции коллектива и администрации, E и T являются технологическими факторами, G – представительными актами и действиями, а I – более общей идеологией.

В разработанной М. Полем системе уравнений отражено важное значение участие коллектива в организации производственных процессов, совместно с его сознательным и творческим отношением к целям и задачам, поставленных перед организацией.

Несмотря на это, необходимо выделить, что способность рабочих к участию в процессах производственного управления обуславливается следующими факторами: уровнем развития общественных форм производства, принятым в организации стилем руководства, образовательным уровнем работников, социальными установками в целостном коллективе и в малых группа. При этом, косвенное влияние могут оказывать такие факторы, как: актуальное положение рынка труда и уровень социально-правовой защищенности граждан.

Согласно позиции В. И. Куорринга, в современном общественном российском производстве наблюдается значительный урон, который нанесен слабым развитием структуры самоуправления, который возник вследствие недостаточной вовлеченности в процессы производственного управления широких сил демократии, не смотря на то, что значимость демократических принципов освещается во всех источниках.

Источник: zaochnik.com

Контрольная работа: Организация как функция менеджмента, её значение

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей предприятия. Организация как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Организация как бы материализует управление, делает его фактом социальной действительности.

Таким образом, после планирования организация является второй функцией менеджмента.

Поскольку функция организации состоит в объединении усилий всего персонала, задача заключается в определении миссии, роли, ответственности каждого из них. Процесс организации структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения, исходя из управленческих целей, задач и возможностей персонала.

Реализация организаторской функции требует от менеджера таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижении целей.

1. Организация как функция менеджмента, её значение

1.1 Сущность функции организации

Организация является важной функцией управления, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.Из множества значений термина «организация как функция менеджмента» чаще всего используются два:

1. – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

— формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

— установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

— обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.Основной показатель высокой организации управления – быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов.

Можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает основную роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения.

Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, т.к. является сильным мотивирующим фактором, сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу. Возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов:

1)построение организационной структуры, где происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений;

2) установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организациии обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий;

3) распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Регулирование в рамках функции организации имеет предупреждающий характер. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, по которым осуществляется функция организации :

• неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
• поручение различных задач подчиненным (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им управляет;
• единство цели – каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
• использование эффективных норм управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер; время и частота общения с каждым подчиненным). Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с работниками, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий .

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

I. классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

II. современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

— поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

— предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов;

— формулирование обязательств подчиненныхдля выполнения порученных им заданий.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия – это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

1. рекомендательные – являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства;

2. обязательного согласования – обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом;

3. параллельные – представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства;

4. функциональные – означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального административного аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные виды административного аппарата: консультативный, обслуживающий и личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация (право принимать решения за высшим руководством) и децентрализация (право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур).

В реальности эффективная реализация делегирования часто затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

1.2 Типы организационных структур управления

Как функция менеджмента организация чаще всего выражается именно в процессе создания, построения организационной структуры управления (ОСУ).

Построение ОСУ происходит следующими методами:

1. функционально-объектный метод – предусматривает изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ и нормирование численности работников по каждой функции, выделение самостоятельных структурных подразделений с определенным количеством работников;
2. метод структурных целей – основывается на программно-целевом подходе к проблемам усовершенствования управления, используется при проектировании ОСУ производственных объединений (АО, корпораций, концернов и т.д.);
3. экстраполяционный метод – основывается на разработке и использовании типовых и эталонных ОСУ;
4. метод экономико-математического моделирования – помогает создавать графовые, матричные, вероятностные, имитационные и другие модели ОСУ;
5. – заключается в соединении программно-целевого подхода, методологии теории систем и системного анализа, экономико-математических методов и моделей;
6. метод аналогий – предполагает построение необходимой ОСУ на основе уже существующих аналогичных оргструктур;
7. экспертный метод – предусматривает приглашение группы экспертов, которые предлагают ОСУ или дают оценку имеющейся структуры предприятия.

Для создания эффективной ОСУ необходимо соблюдать следующие принципы:

• – постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной системы;
• – способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;
• гибкость и динамизм – способность оргструктуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления;
• – замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого звена;
• – соответствие численности работников управления их функциям объему информации, которая перерабатывается;
• целесообразностьколичества управленческих звеньев, максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• четкое обособление составных частей оргструктуры – состава подразделений, потоков информации и т.д.;
• распределение полномочий с учетом того, что данное подразделение имеет достаточное количество информации для их выполнения;
• отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В зависимости от характера связей между подразделениями различают различные организационные структуры управления (схема 1).

Схема 1.Типы организационных структур управления

Киерархическим структурам управления относятся структуры, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности иерархическихструктур управления:

• хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;
• проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;
• каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;
• поощряется исполнительность;
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;
• только высшее руководство решает насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство.

Адаптивные структуры управления –более гибкие, лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи, исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Линейная структура управления

Линейную структуру управления (схема 2) используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредотачивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• простота управления и оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя;
• отсутствие гибкости и адаптивности структуры.

Схема 2. Линейная структура управления

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления (схема 3) используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений, оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Схема 3. Функциональная структура управления

где 1,2,3,…,9 — исполнители

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Линейно-функциональная(штабная) структура управления (схема 4) предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. Линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма, тем сложнее её управляющая система.

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;
• высокая производственная реакция фирмы благодаря узкой специализации производства и квалификации специалистов;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Недостатки:

• заинтересованность подразделений в реализации собственных целей;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников управления;
• увеличение объема работы руководителя фирмы в связи с согласованием действий разных функциональных служб;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция фирмы;
• затруднение и замедление передачи информации из-за длинной цепи команд, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Схема 4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления (схема 5) организация делится на крупные полуавтономные блоки (дивизионы, отделения):

— по видам товаров или услуг (продуктовая ОСУ);

— по группам покупателей и рынкам (рыночная ОСУ);

— по географическим регионам (региональная и глобальная ОСУ).

Причины появления дивизиональных структур управления:

1. крупные фирмы, имеющие функциональную ОСУ, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появились серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю;
2. увеличение ассортимента и сферы деятельности крупных фирм;
3. усложнение технологических процессов;
4. расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. Управление в дивизионах, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

I. главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всех рынках фирмы) политики;

II. производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности – рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители) и на ценообразование.

Дивизиональные ОСУ являются наиболее совершенными структурами иерархического типа. Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Преимущества:

• эффективное управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями за счет отделения оперативного управления от стратегического;
• большая гибкость и быстрая реакция на изменения во внешней среде, уменьшение сложности управления;
• повышение эффективности и качества производства при расширении границ самостоятельности отделений, которые становятся ответственными за прибыль;
• децентрализация принятия оперативных управленческих решений, что приближает руководство к проблемам рынка;
• более тесная связь производства с потребителями;
• улучшение коммуникаций.

Недостатки:

Схема 5. Дивизиональная структура управления

Матричная (проектная) структура управления

Матричная структура управления (схема 6) формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикального (управление функциональными и линейными структурными подразделениями) и горизонтального (управление отдельными проектами, куда привлекаются человеческие и иные ресурсы).

Преимущества:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной компании;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
• большая возможность координации работза счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

• сложность, громоздкость, дорогостоимость;
• проблемы в коллективе из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении, тенденция к анархии;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов;
• частичное дублирование функций;
• возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов;
• абсолютная неэффективность в кризисные периоды.

Несмотря на все возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д., а также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам.

Схема 6. Матричная структура управления

Конгломератная (смешанная) структура управления

На практике какой-либо тип ОСУ в чистом виде встречается редко. Обычно проектируют нужный тип ОСУ с сочетанием различных элементов из разных видов. Поэтому конгломератная ОСУ не является установившейся и упорядоченной структурой, она предполагает возможность приобретения всей организацией формы наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1. развитие диверсификации (расширение сферы) деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;
2. при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро сворачивать и разворачивать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата. Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым видам.

Рассмотренные ОСУ являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

1. Анализ организации на примере магазина «Виквас»

Магазин «Виквас» (владелец – индивидуальный предприниматель «КуликовскийВ.В.») был открыт в декабре 2009 года. Основным видом деятельности предприятия является коммерция – розничная торговля одеждой для мужчин и женщин.

Фирма осуществляет свою деятельностьв г. Калуга, имеет очень выгодное месторасположение – на одной из центральных улиц города, что обуславливает ежедневный большой поток людей. Магазин находится на втором этаже трехэтажного здания торгового центра. Перед входом в торговый центр – большая яркая вывеска (рекламный щит). Общая площадь магазина составляет 280м 2 , торговая площадь — 260м 2 .На общей площади магазина «Виквас» размещены: торговый зал, подсобные и административные помещения.

Численность работающих в фирмесоставляет12 человек:директор,менеджер, главный бухгалтер, бухгалтер-оператор, заведующий торгового зала, кассир, продавец-кассир, 4продавца-консультанта, технический персонал. Руководители составляют 25% от общей численности работников, специалисты – примерно 17%, торговый и обслуживающий персонал – 58%.Все работники магазина высокой квалификации, коллектив постоянный, т.е. отсутствует текучесть.Средний возраст работающих составляет 35,8 лет, что положительно сказывается на производительности труда, а значит и на прибыли.

При поступлении на работу каждый сотрудник проходит собеседование, заполняет анкету, благодаря чемуесть возможностьподобрать подходящего человека для определенной должности. Одним из главных критериев отбора на сегодняшний день являются такие требования как профессионализм, опыт работы, отсутствие вредных привычек, дисциплинированность.Сотрудники принимаются на работу на условиях трудового договора, предусматривающего социальные льготы и выплаты. Заработная плата выплачивается не позднее 7 числа текущего месяца за прошедший месяц.

Большое внимание уделяется регламентированию и инструктированию (второй этап функции организации), благодаря чему руководителю фирмы меньше приходится решать частные вопросы. Также работники соблюдают все условия техники безопасности и с ними периодически проводится инструктаж по охране труда. Нагрузка между работниками магазина распределена таким образом, чтобы было достигнуто максимальное выполнение каждым сотрудником возложенных на него должностных обязанностей. Для каждой должностной единицы разработана должностная инструкция, которая определяет основные функциональные обязанности, права и ответственность сотрудника. К методам стимулирования относятся: премирование по результатам работы; дополнительные выплаты к заработной плате за новаторство и интересные идеи, которые позволяют в будущем принести прибыль.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству товара и обслуживанию.

Предприятие реализует товары по ценам, устанавливаемым руководством. Уровень цен в условиях современного рынка в значительной степени определяется ценой поставщиков.Для фирмы «Виквас» цена – наиболее важный показатель рыночной деятельности, поскольку ее основная функция – это обеспечение прибыли от реализации товаров.

В настоящее время предприятие ставит перед собой следующие цели:

• завоевание большей доли рынка путем повышения популярностиреализуемой продукции среди потребителей и расширения ассортимента,

• увеличение объема продаж,
• максимизация прибыли.

Ассортимент товаров – это один из основных факторов, определяющих ключевой аспект доступа на рынок,а значит и возможность удовлетворить все запросы потребителей. В настоящий момент магазин может предложить покупателю огромный выбор верхней и легкой одежды (от 50 до 100 видов каждого наименования). На развитие товарооборота фирмы «Виквас» оказывают влияние следующие факторы: обеспеченность товарными ресурсами, эффективность труда работников, состояние и эффективность использования материально-технической базы предприятия.

Имущественное и финансовое положение предприятия устойчиво, но отмечается недостаточное количество ликвидных средств для погашения срочных обязательств.

Так как экономические показатели предприятия являются коммерческой тайной, в таблице 1 представлены лишьнекоторые из них.

Источник: studrb.ru