Организация процесса управления в строительстве

На сегодняшний день на рынке существует достаточно много систем информационной поддержки управления проектами (ИС УП) – все они в различной степени конкурентоспособны по своим функциональным и ценовым характеристикам.

В данной статье рассматривается один из самых распространенных на российском и мировом рынке продуктов – Microsoft Office Project 2003.

Мы предлагаем краткое описание подхода к «встраиванию» Microsoft Office Project 2003 в Корпоративную систему управления проектами, то есть к определению для решения каких задач целесообразно использовать этот продукт в корпорации.

1. КСУП – инструмент реализации стратегии предприятия

Стратегия компании – это комплекс долгосрочных и среднесрочных целей, ориентиров, к которым компания должна прийти через несколько лет. Каждый проект, реализуемый компанией, должен тем или иным образом обеспечивать достижение одной или более стратегических целей. Соответственно, вся совокупность стратегических целей должна реализовываться через портфель проектов компании.

Организация, планирование и управление в строительстве (1 пара) 18.10.2022

Помимо своей целевой функции, проекты должны реализовываться в рамках тех ограничений, которые определяет руководство – бюджет, сроки, затраты ресурсов и пр.

Следовательно, одной из ключевых функций менеджмента компании является реализация всех проектов, входящих в портфель, таким образом, чтобы при минимальном (оптимальном) использовании ресурсов максимально полно достигались стратегические цели компании.

Реализация такой задачи нетривиальна и требует комплексного, системного подхода. Одним из возможных решений, крайне положительно зарекомендовавшим себя и в России, и в мире, является Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП).

Непонятная на первый взгляд аббревиатура КСУП все чаще появляется в лексиконе владельцев и топ-менеджеров российских компаний. Именно эти люди отвечают за разработку стратегии, достижение стратегических целей и за судьбу бизнеса в целом.

Что же такое КСУП и какого рода инструментом она может служить при реализации корпоративной стратегии?

Структуру КСУП можно описать с использованием системной модели управления проектами, в которой выделяется три основных структурных элемента:

Объекты управления проектами – это то, чем мы управляем в рамках КСУП. В качестве объектов проектного управления могут выступать проект, программа (например, программа развития предприятия, отрасли), портфель проектов и программ.

Субъекты управления проектами – это те, кто управляет объектами управления. Субъектами проектного управления могут являться сотрудники, подразделения компании, а также коллегиальные (координационные советы, управляющие советы и т. д.) и временные органы управления (проектные группы).

Взаимосвязанная структура субъектов управления представляет собой организационную структуру управления проектами в компании. Пример такой структуры приведен на рис. 1.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

Рис. 1. Пример организационной структуры управления проектами в компании

Процессы управления – это то, как субъекты управления воздействуют на объекты управления. Другими словами, процесс управления – это совокупность взаимосвязанных операций по управлению проектами, ответственность за выполнение каждой из которых закреплена за тем или иным субъектом. Пример описания одного из процессов – процесса заключения договора Генерального подряда с Заказчиком – приведен на рис. 2.

Рис. 2. Пример процесса управления проектом

Взаимосвязь процессов управления проектами и субъектов управления проектами выражается в распределении ответственности по управлению проектами в организации. Принятой формой визуализации распределения ответственности являются матрицы ответственности по процессам управления проектами.

Описание объектов, субъектов и процессов управления проектами в компании позволит отразить те базовые вещи, на основе которых впоследствии будет выстраиваться информационная система управления проектами. 2. Microsoft Office Project 2003 – где и как использовать Определив структуру КСУП через системную модель управления проектами, мы с легкостью можем определить и контур автоматизации. Для этого мы должны ответить всего лишь на три вопроса:

Какие процессы управления проектами будет автоматизировать информационная система на базе Microsoft Project?

Для управления какими объектами можно использовать Microsoft Office Project?

Ответ достаточно прост – всеми объектами проектного управления.

Обеспечить выделенное управление с помощью Microsoft Project можно как для отдельной задачи по проекту, так для проекта и портфеля проектов компании.

Особняком стоит такой объект управления, как программа. Выделенной функциональности для управления программами на сегодняшний день в Microsoft Project нет. Но помимо того, что на сегодняшний день на рынке в принципе нет автоматизированных систем управления программами, можно отметить еще и следующий аспект – методологическая база управления программами и в мире, и в России еще недостаточно устоялась. Начиная от терминологии и простейших определений и заканчивая всей совокупностью элементов управления программами (субъекты, процессы, документы, технологии и т. д.).

Тем не менее, это не означает, что Microsoft Project нельзя использовать для управления программами. Программа – это совокупность проектов и операционной деятельности, требующая выделенной координации и управления для достижения комплекса целей. Соответственно, внутри программы есть и отдельные проекты, и локальные портфели проектов, которые требуют выделенного управления и координации. В этом случае использование такого простого и в то же время эффективного инструмента, как Microsoft Project, может быть очень полезным.

Какие субъекты управления в нашей организации будут пользоваться информационной системой?

Говоря об информационном решении по управлению проектами в корпорации на базе Microsoft Project, можно выделить следующие группы субъектов управления, для которых такое решение может быть полезным:

топ-менеджмент
Используя Microsoft Project, высшее руководство компании имеет возможность держать руку на пульсе проектной деятельности предприятия – контролировать проекты по вехам, получать оперативную информацию по использованию корпоративных ресурсов – людских, финансовых, материальных. Аналитический инструментарий, заложенный в Microsoft Project, позволяет получить аналитику по портфелю проектов, реализуемых компанией, обеспечивая тем самым поддержку принятия решений на уровне портфеля (решения об инициации, замораживанию и закрытию проектов).

менеджеры проектов/программ
Менеджер проекта – это то центральное звено, на котором лежит ответственность за эффективную реализацию проекта, за достижение целей проекта, за соблюдение ограничений (бюджетных, временных). Инструментарий, который предоставляет Microsoft Project, позволяет менеджеру проектов:

анализировать ход проекта, выявлять тенденции и прогнозировать временные и ресурсные параметры проекта;

• руководители функциональных подразделений Функциональные менеджеры могут:

получать отчетность по загрузке сотрудников их подразделений на проектах (какой сотрудник в каких проектах участвует, насколько велика его текущая загрузка);

оценивать эффективность работы сотрудников (сколько трудозатрат у различных сотрудников уходит на выполнение типовых операций);

принимать на основе вышеуказанной информации продуманные решения о мотивации/демотивации сотрудников, о выделении сотрудников на очередной начинающийся проект и т. д.

• исполнители по проектам Исполнители по проекту – это сотрудники функциональных подразделений, привлекаемые для реализации каких-либо задач по проекту. Основные их функции и полномочия в рамках управления проектами следующие:

идентификация проблем и вопросов, возникающих при реализации задач по проекту и своевременная передача информации менеджеру проекта.

Все эти аспекты реализованы в Microsoft Project и могут существенно облегчить работу членов проектных команд.

Какие процессы управления проектами будет автоматизировать информационная система?

В рамках решения по корпоративному управлению проектами на базе Microsoft Office Project 2003 обеспечивается поддержка всех процессов жизненного цикла проекта:

Группы процессов управления проектом

Основные задачи по управлению проектом в рамках данных групп процессов

Возможности по информационному обеспечению процессов управления проектами при использовании Microsoft Project

• определение состава работ и логики их взаимосвязей
• оценка сроков и стоимости реализации проекта
• оценка реализуемости проекта с точки зрения наличия нужных ресурсов в компании

• укрупненное планирование работ по проекту
• ресурсное планирование в ролях
• оценка доступности ресурсов для реализации проекта

• детальное календарное планирование проекта
• назначение задач членам проектной команды

• детализация укрупненного календарного плана проекта
• замена ролевых ресурсов на фактические (формирование проектной команды)
• назначение работ по проекту членам проектной команды и оповещение исполнителей о том, что им назначены задачи по проекту

Процессы организации исполнения проекта

• мониторинг и контроль хода проекта
• анализ и прогнозирование хода реализации проекта
• управление изменениями по проекту
• обеспечение проектных коммуникаций
• обеспечение системы отчетности по проекту

• обеспечение системы проектных коммуникаций:

· отчетности по проекту

· выполнении работ по проекту

· отчетность менеджеров проектов о ходе проектов перед руководством компании

• перераспределение задач по проекту между исполнителями
• обеспечение аналитики по проекту и портфелю проектов, по проектным ресурсам и по общему пулу ресурсов компании

Процессы завершения проекта

• анализ эффективности проекта
• управление знаниями (архивирование лучших практик, полученных уроков и т.д.)

• анализ отклонений по проекту (план-факт анализ по срокам, бюджету, ресурсным затратам)
• архивирование проекта

3. Microsoft Office Project 2003 – ограничения

При планировании внедрения Microsoft Project необходимо отчетливо понимать, что данный продукт не решает и не должен решать ВСЕ задачи по управлению проектами в компании. Для отдельных блоков задач (управление затратами, проектное бюджетирование) существуют специализированные информационные системы и для таких задач нецелесообразно применять Microsoft Project.

Тем не менее, механизмы интеграции и открытая архитектура решения позволяют «встроить» Project в корпоративную информационную систему и обеспечить обмен данными между системами.

Кроме того, существует множество управленческих процессов (и поддерживающих их информационных систем), которые в явном виде не относятся к управлению проектами, но косвенно на него влияют (процессы корпоративного управления в целом, управления финансами, учетные процессы и т. д.). Интеграция на этом уровне также возможна – как с крупными автоматизированными системами общекорпоративного уровня (SAP R/3, Navision/Axapta), так и со специализированными системами меньшего масштаба.

Об авторе

Андрей Белозеров
Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Имеет многолетний опыт консультирования в сфере управления проектами в крупных транспортных, строительных корпорациях, холдинговых структурах;

Специалист по внедрению решений по управлению проектами на базе Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007. Автор и ведущий курсов по корпоративному управлению проектами с использованием Microsoft Enterprise Project Management 2003/2007;

Участник ряда проектов по развитию управления проектами в России (17-ый Конгресс по управлению проектами, проект «Оценка зрелости управления проектами в России»)

Источник: pmpractice.ru

Проектный менеджмент
в IT — как это?

Управлять людьми сложно. Управлять людьми эффективно — неимоверно сложно. Поэтому мы изобретаем и смешиваем разные практики, алгоритмы и технологии контроля, оценки результатов труда. Переходим от устаревших методик к новым, стараемся учесть все нюансы и риски, тратим время и ресурсы на планирование вместо работы по накатанной.

Из множества методологий нужна одна оптимальная и настроенная лично под нас и наш проект. Одно дело выполнять шаблонные задачи строго по скриптам из книги, другое — методом проб и ошибок вырабатывать свои специальные инструменты для учета приоритетов компании. Поэтому проектный менеджмент (PM), то есть методология управления компанией с делением всей работы на проекты , становится популярным во всех отраслях.

Что такое проектный менеджмент

Многие компании только сейчас переходят от классической (отработанная, часто бюрократическая схема) к проектной (каждая задача отдельно, делегирование ответственности) модели управления . Общий менеджмент для предпринимателя сводился к тому, что есть руководитель и исполнитель задачи. Дисциплина взаимодействия зависела от того, как прописано в шаблоне. Шаблон же был вбит в разумы всех одинаково лет этак 20-30 назад. Только этот шаблон уже не применить к новым условиями мирового рынка.

Исторически все началось с того, что в период перестройки 90-х годов сама логика ведения бизнеса была нарушена настолько, что попытки построить новую рабочую концепцию управления в миллениум создали термин «компания-однодневка». Концепции таких компаний проверялись на прочность и только одна из 10 компаний существовала больше полугода в 2000-х. Параллельно оставались многолетние предприятия, кардинально меняясь каждые лет 5 чтобы выжить в период перемен.

В 2010-х информационный взрыв интернета сделал доступной всю разрозненную базу наработок европейского и американского бизнеса. Из тонн полезной и мусорной информации вроде «что такое управление проектами и современный менеджмент», «как распределять обязанности, правильно предугадывать и сокращать риски» предприниматели до сих пор выбирают крупицы знаний, применимых именно в их компаниях.

Сейчас мы следим в новостях как прибыльные корпорации растут и распадаются на подразделения , покупаются и переживают структурные слияния. За каждым актом купли-продажи отдела кроется сложная сеть проектов (гаджеты, приложения, расширения для браузеров), связанных по разным критериям. Когда меняются критерии, меняется деление проектов на группы. Именно изменение группировки и сообщают нам в СМИ. Внутри же компании продолжают работать, а проекты ведутся непрерывно.

В IT project management (PM) — это дисциплина, что объединяет процедуры, принципы и политику ведения бизнеса. Она руководит проектом от разработки концепции до завершения проекта.

Общий (функциональный) и проектный менеджмент отличается тем, что:

• функциональный стабилен. Цель: поддержать и преумножить. Есть отработанный шаблон, он работает постоянно.
• проектный изменчив. Цель: результат любой ценой. Есть deadline.

Причиной перехода от общего менеджмента к PM чаще других становится надежность — вместо относительной абстрактной перспективы к предсказуемым результатам.

Международная Ассоциация Управления Проектами (IPMA) провела исследование, по результатам которого новый подход сэкономит вам около 20-30% времени и 15-20% ресурсов.

Управление IT проектами vs другие сферы бизнеса

Чем отличаются Информационные Технологии от других отраслей? Судя по ИТ-форумам, зависимостью программистов от гаджетов, дорогого сыра и возможности поехать на Бали. Виртуальностью всей работы и ее результатов, невозможностью использования программы без электричества в городе. Важностью для будущих поколений всех научных достижений, что возможны только благодаря компьютерным инновациям.

В строительстве результат статичный, в продуктовой индустрии — исчерпаемый, а программы и виртуальный мир — бесконечный динамичный ресурс, зависящий только от наличия инструмента доступа (гаджета и сети). Поэтому разработка компьютерных технологий обязана быть продуманной и правильной изначально.

Управление ИТ-проектами включает в себя курирующие задачи по установке оборудования и модернизации сети, разработке программного обеспечения, созданию виртуальной среды и облачным вычислениям, системам управления данными и бизнес-аналитике, внедрение других ИТ-услуг.

В IT проектный менеджмент может идти по трем жизненным циклам проекта:

• Прогнозируемый, он же waterfall. Традиционный подход, даже в 2010-х применяется на порядок чаще других. Поэтапный линейный алгоритм.
• Итерационный. Современный подход, в котором расширение функционала разрабатываемого программного обеспечения с каждым новым выпуском в рамках проекта.
• Адаптивный. Agile, Scrum и другие методы. Цели компании и стратегия развития может меняться независимо от первоначального плана.

Основы управления проектами и необходимые компетенции

Составлять собственную систему или применять существующую методику к руководству проектами — решать вам.

Для начала опишите свой проект по 10 функциям управления проектами:

1. Интеграция структуры проекта. Ключевая проблема, которую решает проект. Его результат и этапы (сгруппируйте их по смыслу). Разделяй, объединяй и властвуй.
2. Масштаб и объем работ. Количество планируемых задач, потоков и приоритеты.
3. Время. Сроки и хронология зависимых задач, ключевые этапы.
4. Стоимость. Себестоимость проекта (ресурсы и человеко-часы).
5. Качество. Критерии и оценка.
6. Закупки. Ресурсы, логистика.
7. HR. Люди. Навыки, потенциал и продуктивность.
8. Коммуникация. Отчет руководству, взаимодействие между персоналом.
9. Риски и потери. Предусмотри и предотврати.
10. Заинтересованные стороны. Инвесторы, акционеры, директора и клиенты.

Вот как управлять проектами в IT правильно: обозначьте функции, составьте схемы и таблицы всего предприятия и каждого проекта, выберите методику опираясь на свои приоритеты. И пользуйтесь сервисом по управлению проектами, вроде Worksection, где все это можно будет контролировать, соблюдать и совершенствовать.

Методологии управления IT проектами

Главный выбор предпринимателя при разработке программ и приложений — это подходящая методология управления. Их действительно много, на 2017-й год существуют:

Традиционные методики:

. . Фокус на ресурсах, не сроках. . «Шаг за шагом» алгоритмы.

PMI / PMBOK «Метод». Инициирование, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Инструкция, не метод по сути.

Гибкая методология:

Методики по управлению изменениями:

Процессно-ориентированные методики:

. . .
• Процессно-ориентированная PM.

Другие индивидуальные методики и гибридные подходы:

. Разработан правительством Великобритании.
• PRiSM. . .

Все названные методы управления проектами мы детально опишем в последующих статьях.

Процесс управления проектами в IT

Разрабатывать и внедрять PM в компании стоит постепенно, проверяя на практике каждый этап и взаимодействие.

За один день перейти на новые стандарты — нереально. Даже чтобы внедрить новый органайзер нужно: обучить команду пользоваться, перенести дела и задачи в такс-менеджер, назначить ответственных и дедлайны, настроить баг-трекеры. Обычно коллективу тяжело привыкнуть к изменениям, да и интеграция баз данных занимает время. Хотя в Worksection уже давно есть функционал для переноса данных из других сервисов, а гайд для новичков и сама система настолько интуитивно понятны, что это отмечают наши постоянные клиенты в отзывах.

Все процессы управления проектами также происходят постепенно и проходят 5 этапов:

1. Разработка концепции, инициирование.
2. Определение и планирование.
3. Запуск работы и воплощение задуманного.
4. Контроль и наблюдение.
5. Закрытие проекта.

Организация управления IT-проектом

Здраво налаженный процесс управления распределяет не только функции, методы и алгоритмы, но и ответственность за результат. Существуют роли в каждом проекте, независимо от его специфики и конечного продукта.

Самое грубое деление классической модели ролей:

• Владельцы.
• Исполнители.
• Потребители.

В коммерческих компаниях выделяют такое понятие как заинтересованная сторона. Все, кто влияет на результат и прибыль. Это стейкхолдеры (stakeholders).

Внутренние:

• Учредители.
• Инвесторы.
• Персонал.

Внешние:

• Поставщики.
• Посредники.
• Потребитель (клиенты).

Для организации управления проектом в ИТ такое разделение слишком топорно, здесь нужна другая градация полномочий.

Все участники проекта, причастные к его созданию и потреблению, разделяются на:

• Заказчик. Главный. Принимает все ключевые решения.
• Собственник. Владелец всех прав собственности на продукт проекта. Часто — заказчик.
• Инициатор. Его идея становится проектом. Любой участник проекта может им быть. Права у заказчика.
• Родительская (головная, материнская, постоянная) организация. Организация, в которой возник и будет проект.
• Спонсор. Предоставляет финансирование. Обеспечивает материальные ресурсы.
• Инвестор. Вкладывает финансирование ради личной прибыли от реализации проекта.
• Управляющий (менеджер проекта). Лично ответственный за проект перед заказчиком. Имеет право принимать решения сам.
• Команда управления. Руководители среднего звена.
• Команда. Исполнители. Создают продукт.
• Контрактор, Субконтрактор, Подрядчик. Исполнитель по контракту.
• Клиент. Потребитель продукта.

Инструменты для управления IT проектами

В Америке сервисы для ведения бизнеса существуют с 1987 года, у нас же заветная 1С появилась лишь в 1991 году. Развитие технологий от автоматизированного бухгалтерского учета и CRM для call-центров до полноценной виртуальной среды централизованного контроля и взаимодействия в компании было долгим, но плодотворным.

На 2017 год инструменты управления проектами стали распространенным явлением. Развился очень разнообразный рынок сервисов, что отличаются отраслевым софтом, функциями и наличием интеграции с другими программами. Теперь они могут быть с расширениями и мобильными версиями.

Самые популярные конкуренты среди сервисов в странах СНГ: Bitrix24, Trello, Asana, Basecamp и Worksection.

Изюминка разных технологий в том, что в них можно найти:

для определения дедлайнов и связанных временем задач, как реализовано в Worksection. Это популярный инструмент для управления проектами в диджитал-агенциях и веб-продакшенах.
1. PERT диаграмму для оценки и анализа алгоритмов и способов реализации проекта.
2. Автоматические отчеты, канбан-доски, встроенные файловые системы и многое другое.

Отдельно рекомендуем для комфортного управления ИТ-проектом использовать структурную декомпозицию работ в виде блок-схем.

Вердикт

Ваша концепция управления проектами может отличаться от общепринятых в отрасли и от популярных за рубежом, опираться на гибридные методологии и нестандартное разделение ролей.

Только практика покажет, насколько удачной была ваша стратегия. Напомним, что проблемы есть всегда и это естественно. Разделить их можно на внешние и внутренние.

Внешние — форс-мажоры.

Принятый невыгодный закон в стране, стихийное бедствие или закрытие границ со страной-поставщиком сырья.

Источник: worksection.com

Какие типы бизнес-процессов существуют?

Бизнес-процессы бывают разные. Обычно выделяют четыре типа процессов: основные, обеспечивающие, процессы развития, процессы управления. При построении системы бизнес-процессов в компании нужно учитывать их отличия. Предлагаю разобраться, чем они отличаются друг от друга и как ими заниматься.

Основные процессы

Основные процессы — это процессы которые образуют сквозную цепочку создания ценностей для клиентов, начиная с закупки материалов до конечного продукта..

Основные процессы выстроены хорошо, если клиент полностью удовлетворен качеством продукта или услуги.

Давайте приведем пример основных процессов для некой производственной компании. Это могут быть такие процессы, как: закупка материалов для производства продукции, продвижение товаров на рынке, деятельность связанная с рекламой и увеличением числа клиентов, маркетинг.

Результатом маркетинговой деятельности является клиенты, которые хотят что-то у нас приобрести, тогда появляется процесс продажи продукта, процесс доставки товаров клиентам и послепродажное обслуживание, может быть какой-то особенный сервис.

= >> Напишите в комментариях, какие основные процессы существуют в вашей компании?

Обеспечивающие процессы

Второй тип процессов — это обеспечивающие процессы. Ключевая особенность в том, что их клиентами являются внутренние клиенты, а не внешние, то есть они создают результаты для внутренних клиентов — продукты или услуги.

Если основные процессы все выводят на конечного клиента на рынке, то для обеспечивающих клиентом является какой-то внутренний потребитель: сотрудники подразделения компании и внутренние основные процессы. Так, например, один отдел в компании будет внутренним клиентом для другого отдела компании.

Примерами типичных обеспечивающих процессов могут быть: бухгалтерский учет , юридическое обеспечение, IT обслуживание внутренних пользователей, делопроизводство и так далее.

Можно сказать, что это процессы, которые обеспечивают нормальную бесперебойную работу компании.

Обеспечивающих процессов в каждой компании не меньше, чем основных. Обеспечивающие процессы могут влиять на конечный результат, который получает клиент, только опосредованно, не напрямую.

Процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Здесь перечислены виды активов, которые могут создаваться в различных процессах

Очень удобно структурировать процессы развития по видам активов: создание нового

бренда, создание каких-то новых структурных подразделений и филиалов в новых регионах, создание новых направлений в бизнесе, диверсификация, внедрение или модернизация новых информационных систем, создание каких-то организационных систем, внедрение системы планирования и т.д.

Цель процессов развития — улучшить показатели бизнеса.

Важное отличие: основные процессы делаются за счет средств клиента, и клиент оплачивает нам товары и услуги, а процессы развития финансируются за счет прибыли компании или привлеченных внешних инвестиций, то есть это всегда инвестиционные процессы.

=>> Напишите в комментариях, какие процессы развития вы выделили в вашей компании?

Процессы управления

В отличие от всех предыдущих типов процессов, процессы управления ничего не производят, в них нет никакого продукта, но без них ничего не работает.

Это деятельность над деятельностью, как говорил Георгий Щедровицкий.

Практически всем процессам — основным и обеспечивающим, процессам развития, соответствуют какие-то процессы управления. Еще одна особенность процесса управления в том, что они все имеют одинаковую структуру.

Все остальные типы процессов имеют различную структуру, а в процессах управления одинаковая последовательность действий. Один процесс управления от другого будет отличаться только по содержанию.

То есть любой процесс управления, на каком бы уровне он не происходил: стратегическом, тактическом или оперативном, к какой бы функциональной области не относился, имеет определенные основные элементы: определение целей, планирование, мониторинг тех показателей, которые мы поставили, как целевые, анализ, как важный элемент, позволяющий нам понимать, что происходит в нашей системе, и служит основой для принятия решений и пр.

Процессы развития больше похожи на проекты, потому что они обычно не цикличные, а единоразовые. Например, внедрение новой системы управления, на мой взгляд следует рассматривать, как процесс, и управлять соответственно.

Надо понимать, что в основе проекта лежит процесс, есть 12-15 базовых процессов управления проектами, то есть проектами управляют через процесс, поэтому о процессах развития правомерно говорить, но понимая, что на самом-то деле каждая конкретная задача развития решается в форме проекта.

Источник: spark.ru

Организация как объект управления: составные части, уровни, основные процессы

Организация – это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.

Организация имеет определенные границы , которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Любая организация состоит из трех основных элементов . Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта. При таком состоянии достигаются наивысшие результаты (количественные и качественные).

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена (рис. 2.). На входе она получает ресурсы из
внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

• получение ресурсов из внешней среды;
• преобразование ресурсов в готовый продукт;
• передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы , осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Управление – это единый процесс, который представлен разными управленческими работниками или органами. Целью их взаимодействия является выработка единого управляющего воздействия на объект управления. К управленческим кадрам относятся менеджеры (руководители), специалисты и служащие (технические исполнители). Центральное место в управлении занимает менеджер.

Он возглавляет определенный коллектив, ему принадлежит право принятия и контроля управленческих решений, именно он несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива (рис. 3).

Рис. 3. Элементы процесса управления

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации. Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. Труд названных работников обслуживают технические исполнители: секретари, референты, техники, архивариусы и т.д.

Источник: student-servis.ru