Главный конструкторский отдел — самостоятельное подразделение на любом предприятии. Он решает свои задачи, находится в подчинении у главного инженера. Основная функция — конструкторская подготовка производства. Отдел главного конструктора отвечает за обеспечение адекватного технического уровня будущих конструкций, учитывает достижения техники, науки последних лет. Главный конструктор курирует производственные процессы, выступает представителем группы специалистов (конструкторов) на предприятии.
Как сократить сроки освоения новой техники
Проектно-конструкторская деятельность направлена на повышение уровня производственной стандартизации. При проектировании машиностроительных установок разрешено применять от 75 до 90% унифицированных, стандартизованным элементов. Применение освоенных ранее деталей в новых конструкциях создает подходящие условия для минимизации сроков конструирования инновационных разработок.
Но не менее важную роль играет технологическая стандартизация. Она способствует сокращению сроков технологической подготовки, минимизирует сроки выпуска оборудования. Если повысить гибкость текущих систем, получится сократить основные расходы на освоение производственными подразделениями новой техники. Обычно процессы перестройки производств на выпуск новой продукции требуют значительных затрат времени, прочих ресурсов.
Основы организации и управления в строительстве (1 пара) 04.04.2022
Как снизить стоимость производственного цикла
Себестоимость любого производства состоит из целого набора статей расходов. Основная часть трат — расходы на решение производственных задач. Совершенствование технологий в итоге приводит к уменьшению себестоимости. Отдел главного конструктора имеет все технические возможности для оптимизации и, соответственно, удешевления операций.
Категории расходов, которые можно пересмотреть:
- на выполнение операций (технологическое оснащение, информационное обеспечение, энергия, пр.);
- на закупку материалов (вспомогательных, основных);
- на оплату труда сотрудников.
Заработная плата находится в прямой зависимости от трудоемкости процесса производства.
Также нужно учесть отчисления на социальные нужды (в основном мероприятия, фонды, налоги), затраты на амортизацию основных финансовых средств, дополнительные расходы. После оценки текущего положения дел станет ясно, по каким направлениям можно провести оптимизацию.
Как спланировать деятельность подразделения
Результаты проектно-конструкторской деятельности относят к области материальных объектов, готовые решения применяют для удовлетворения запросов людей, производственных предприятий. Процесс разработки нового изделия — отдельный этап, который относится к области умственной деятельности.
Отдел главного конструктора занимается инженерно-техническими решениями, решает задачи конструирования, проектирования. Оба процесса тесно связаны между собой и являются взаимодополняющими. Мысленные образы создаются с учетом общих требований к конструированию, проектированию, в конечном итоге принимают технически обоснованный окончательный вид.
Для решения поставленных задач нужно сформировать команду из представителей подразделений. В её состав нужно включить представителей подразделений «заказчиков», «исполнителей» работ, специалистов ответственных за планирование, контроль работ и разработку программного обеспечения.
Процесс эффективного планирования можно разделить на четыре этапа.
- Формирование планов-графиков проектов службы главного конструктора в рамках выделенного бюджета с учетом сроков исполнения.
- Проработка планов-графиков проектов с подразделениями исполнителями.
- Формирование единого сетевого плана работ всех проектов службы генерального конструктора, который позволяет увязать работы с учетом приоритетов, наличия ресурсов. Функции организации решения вопросов, касающихся разрешения конфликтов ресурсов возложены на группу проектного управления.
- Автоматическое формирование недельных планов с установленным горизонтом планирования.
В ходе работы следует обязательно контролировать ключевые показатели проекта. Это позволит минимизировать количество внеплановых работ и снизить трудоёмкость процессов.
Рекомендуем
В программе курса рассматриваются актуальные вопросы организации работы отдела главного конструктора, конструкторской подготовки производства. Подробно рассматриваются практические аспекты реализации требований стандартов ЕСКД к электронному документообороту, а также сложные вопросы инженерного анализа при конструировании изделий, автоматизации конструкторской деятельности. Экспертами детально раскрыты вопросы разработки конструкторских решений по повышению качества и надежности изделий.
Источник: www.fcaudit.ru
Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений
Методические рекомендации предназначены для выполнения отчёта по практике. Рекомендации нацелены на развитие у обучающихся практических умений, рационально и комплексно использовать теоретические знания в профессиональной деятельности. Методические указания предназначены для обучающихся заочной формы обучения, по специальности СПО 270802 Строительство и эксплуатация зданий и сооружений.
Обучающиеся, совмещающие обучение с трудовой деятельностью, представляет следующие формы отчетности по итогам прохождения практики:
- аттестационный лист, содержащий сведения об уровне освоения обучающимися профессиональных компетенций
- отчет о прохождении практики.
Просмотр содержимого документа
«Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений»
Областное государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«Ангарский техникум строительных технологий»
«Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации, ремонте и реконструкции зданий и сооружений»
по составлению и оформлению отчёта о прохождении практики для обучающихся заочной формы обучения по специальности 270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»
Рассмотрено на заседании ПЦК
Протокол №___ от_______2014 г.
___________ В.Н. Леснов
Рассмотрено и одобрено
на заседании методического совета
Протокол №_____ от _____________
Председатель методического совета
_____________ О.Н. Ермакова
Рецензент: ст. мастер ВКК, ОГБОУ СПО АТРиПТ, Жвачкина Т.Ю.
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Методические рекомендации предназначены для выполнения отчёта по практике. Рекомендации нацелены на развитие у обучающихся практических умений, рационально и комплексно использовать теоретические знания в профессиональной деятельности. Методические указания предназначены для обучающихся заочной формы обучения, по специальности СПО 270802 Строительство и эксплуатация зданий и сооружений.
Обучающиеся, совмещающие обучение с трудовой деятельностью, представляет следующие формы отчетности по итогам прохождения практики:
аттестационный лист, содержащий сведения об уровне освоения обучающимися профессиональных компетенций
отчет о прохождении практики.
Производственная практика занимает важное место в плане подготовки строителей на предприятии города и области. Она базируется на изученных общепрофессиональных, дисциплинах и профессиональных модулей.
С целью овладения видом профессиональной деятельности Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений в результате прохождения практики по профессиональному модулю обучающиеся должны иметь практический опыт:
осуществления планирования деятельности структурных подразделений при строительстве и эксплуатации зданий и сооружений;
обеспечения деятельности структурных подразделений;
контроля деятельности структурных подразделений;
обеспечения соблюдения требований охраны труда, безопасности жизнедеятельности и защиты окружающей среды при выполнении строительно-монтажных, ремонтных работ и работ по реконструкции строительных объектов;
Методические указания содержат правила составления отчета, перечень разделов и их состав текстовой части отчета, форму аттестационного листа.
Источник: kopilkaurokov.ru
Коммерческий отдел: как создать эффективное подразделение
Коммерческий отдел – это сердце компании, гоняющее и распределяющее по «венам» отлаженных бизнес-процессов финансовые потоки организации. Эффективность работы подразделения зависит от множества факторов. Это и эффективная структура, и правильная организация работы, и квалифицированные кадры, и, конечно же, компетентный руководитель.
Основная задача руководства компании – сделать так, чтобы все эти аспекты были не разрозненными островками стабильности в море хаоса, а единым организмом, командой, работающей над выполнением поставленных задач. Как это сделать, рассказано в нашем материале.
Задачи, решаемые коммерческим отделом компании
Функционал подразделения вытекает из производственных установок и целей коммерческого отдела. Чем же занимается КО:
- Разрабатывает долгосрочную стратегию работы компании и финансовый план.
- Участвует в формировании производственных планов, как текущих, так и на перспективу, а также помогает организовывать сбыт.
- Принимает меры, требуемые для подписания хозяйственных и финансовых документов с контрагентами предприятия – поставщиками и клиентами, работает в направлении расширения прямой и длительной хозяйственной связи.
- Контролирует сбыт товаров, экономические и финансовые показатели деятельности, обеспечение предприятия материально-техническими средствами, распределение оборотных средств на нужды компании.
- Участвует в ярмарках, выставках, тендерах, бирже по продвижению и продажах товаров/услуг.
- Анализирует конъюнктуру рынка на продукты, производимые компанией.
Поскольку обязанности коммерческого отдела очень обширны, ему необходимо для выполнения своих задач осуществлять также следующую деятельность:
- Организовывать работу складов предприятия, создавать требуемые условия для сберегания продукции и материальных ресурсов, обеспечивать их сохранность.
- Обеспечивать рациональное использование всех разновидностей транспорта, в том числе совершенствовать процесс погрузки и разгрузки, продумывать варианты наилучшего оснащения этой службы требуемыми приспособлениями и механизмами и реализовывать их.
- Организовывать работу по использованию и сбыту/утилизации вторичных ресурсов и побочных продуктов производства.
- Вовремя составлять сметы и финансовую документацию, проводить расчеты, подготавливать отчеты установленного образца по выполнению планов реализации готовой продукции.
- Предоставлять отчетные документы по финансовой деятельности, материальному и техническому снабжению.
Основные функции коммерческого отдела
Коммерческий отдел организации выполняет следующие функции:
- Обеспечивает финансовую и хозяйственную деятельность предприятия в части снабжения материальными ресурсами и техническими средствами. В зоне ответственности также лежит хранение сырья, реализация товаров на рынках и по заключенным контрактам, транспортное и административное хозяйственное обслуживание.
- Выполняет обязательства по договорам поставки товаров (по номенклатуре, качеству, ассортименту, объемам и срокам поставок и другим условиям контракта).
- Помогает разрабатывать стандарты по материально-техническому обеспечению качества продукции, организовывает хранение и транспортировку сырья, реализацию готовых товаров.
Функциональные взаимосвязи коммерческого отдела отражают ключевые потоки информации, материальных ресурсов и финансов, которые связывают его с другими подразделениями предприятия. Анализ этих взаимосвязей подтверждает тезис о том, что отдел продаж является центральным звеном компании.
Рассмотрим эти функциональные взаимосвязи:
п/п
Наименование
От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
Политика реализации товаров – концепция продаж, ассортимент, стоимость и др.
Методическое обеспечение организации и управления сбытом
Начальник отдела продаж
Продукция: запасы для текущих заказов, плановые запасы, поставки по графику
Доставка продукции заказчику: адресная, в установленные сроки, без снижения качества
Данные об остатках и движении продукции
Закупки, логистика, БД
Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оснащение рабочих мест – телефоны, оргтехника и т. д.)
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов
БД, аналитика маркетинга
Аналитика по результатам продаж
Результаты обработки претензий
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и отдельным территориям, новые методы работы с клиентами и др.
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе продуктов
Финансовый отдел, БД
Сведения о дебиторской задолженности клиентов
Разрешение спорных ситуаций с клиентами
Исходящие потоки
Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы
Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)
Финансовый отдел, маркетинг
План-заказ на продукцию в разрезе ассортимента
Данные по фидбэку от клиентов о качестве продукции/услуг предприятия
Сведения о состоянии целевого рынка, добытые по запросу маркетингового отдела
Предложения по совершенствованию политики продаж организации
Базы данных действующих и потенциальных покупателей. Оперативная отчетная документация сотрудников отдела продаж. Итоговые отчетные документы всего подразделения за определенный период
Таблица наглядно показывает, что взаимодействия коммерческого отдела охватывают все подразделения предприятия.
5 главных обязанностей коммерческого отдела предприятия
- Реклама и развитие операций
Нередко предприятия отдают организацию рекламных кампаний на аутсорс, пользуясь услугами рекламных агентств. При этом, заказывая услуги по продвижению своего продукта, организация лишь очерчивает исполнителю общее направление рекламных акций. Однако реклама является важной составляющей деятельности фирмы и оказывает влияние на ее политику, а также формирует восприятие фирмы целевой аудиторией. Поэтому рекомендуем ввести в штатное расписание такую должность коммерческого отдела, как администратор.
В обязанности этого сотрудника будет входить обеспечение корреляции рекламы и политики предприятия и недопущение ситуации, когда реклама будет определять образ действия компании. Качественная реклама – обязательное условие успешной реализации и приобретения продукции. И предприятие должно проводить соответствующие расчеты, чтобы обеспечить соответствие своих усилий возможностям реализации, выпуска товаров и распределения.
Не имеет значения источник сведений о текущем положении на рынке (это могут быть агентства по рекламе, собственные наблюдения, общая информация). Эти сведения в любом случае будут являться важной частью процесса организации маркетинговых мероприятий. Стоит отметить, что если ответственным за сбор данных будет руководство, то они окажутся бесполезными и ненужными. Лучше поручить добычу информации рядовым сотрудникам, в таком случае ее можно будет с успехом применять при разработке планов.
Изучение рынка – отличный инструмент для организации работы персонала коммерческого отдела различного уровня и прогнозирования реализации. Однако далеко не все компании прибегают к изучению рынка в своей деятельности.
В России расчет цен многие предприятия все еще не решаются передать в ведение коммерческого отдела. Считается, что функцию определения стоимости продукции должно выполнять другое подразделение. Что касается ассортимента, то все понимают, что отдел продаж должен участвовать в его формировании. Как найти компромисс? Например, создать новый штаб расчета цен, кураторами которого будут администраторы из коммерческого отдела.
Размер плановой прибыли во многом определяет планируемые на будущее объемы продаж и прибыли. Как правило, составлением таких планов занимаются представители руководящих должностей различного уровня. Но для расчета плановой прибыли требуется прогноз реализации. А прогнозирование сбыта – функция коммерческого отдела, который организует изучение рыночной ситуации и анализирует продажи прошлых периодов. Без этих данных точный прогноз составить не удастся.
Какие преимущества дает такая концепция? Она позволяет координировать деятельность служб личного состава отдела продаж. Еще одно преимущество – увязка коммерческих операций с другими составляющими работы компании (производственным отделом, административными процессами и финансами).
Однако наиболее значимый вклад данной концепции заключается в связывании процесса реализации с другими видами коммерческой деятельности. Помимо прочего, начальнику коммерческого отдела предоставляется бо́льшая свобода действий и большее количество новых средств управления подразделением. Он может наладить связи с руководителем рекламного отдела, научно-исследовательского, отдела планирования и развития операций. Слаженно взаимодействуя и придерживаясь общей политики предприятия, вместе они могут достичь требуемых результатов.
Чем коммерческому отделу грозит плохо продуманная структура
Зачастую привлекаемые клиенты после первой покупки заключают договор на постоянное обслуживание и начинают регулярно приобретать продукцию компании. Получается, что привлечение менеджерами покупателей/заказчиков приносит не одноразовый, а постоянный доход, складывающийся из текущих платежей и растущий экспоненциально.
Через какое-то время после успешного заключения сделок можно наблюдать в офисе такую картину: работники, раньше часто выезжавшие на встречи с потенциальными клиентами и ведущие активную деятельность, все рабочее время проводят в отделе. Пьют чай и кофе за обсуждением новостей, рассказывают смешные истории, сидят в Интернете, занимаются решением личных вопросов. Конечно, время от времени они совершают звонки, заключают договоры, делают документы, а затем снова возвращаются в режим «лайт».
Безусловно, после просмотра их зарплатной ведомости руководитель обнаруживает несоответствие вознаграждения затраченным усилиям. И, конечно, его не может это устроить. Поэтому он предпринимает попытки исправить положение – в ход идут уговоры активизироваться и вновь заняться холодным привлечением клиентов. Однако обычно они оказываются нерезультативны.
Тогда руководству ничего не остается, как ввести систему мотивации и штрафов, новые правила расчета зарплаты. В ответ коммерческий отдел может создать профсоюз, начать бастовать и даже шантажировать начальство.
Когда руководитель осознает, что все личные контакты с клиентами осуществляются через менеджеров по продажам, он понимает, что ситуация критичная. Скорее всего, ему придется принять условия бунтующей команды, и они будут продолжать лениться, получая при этом немалые деньги. В такой ситуации они фактически будут хозяевами бизнеса. Если же допустить конфликт с ними, то весьма вероятен уход всего отдела к конкурентам или открытие ими собственного аналогичного бизнеса. И последствия такого исхода могут быть плачевными, вплоть до банкротства предприятия.
Что может привести к такой ситуации, называемой самоперерождением клиентского отдела под вывеской коммерческого? И как избежать ее? Выстраивание структуры коммерческих отделов нужно изначально тщательно продумывать. Создание их не всегда обязательно с самого начала, однако с развитием компании их формирование просто необходимо.
Структура эффективного коммерческого отдела в крупных и небольших компаниях
В структуре коммерческих подразделений обязательно должно быть высшее руководство. Обычно это коммерческий директор. Клиентов привлекает отдел активных продаж и отдел продаж на входящие запросы. Одно предприятие может иметь несколько отделов активных продаж, в функционал которых входит развитие отношений с клиентами на начальных этапах сотрудничества, первые несколько месяцев. Аналогичные задачи выполняет и отдел продаж на входящем потоке.
В дальнейшем ведением клиентов занимается клиентский отдел, который в том числе взимает с них платежи и оформляет документацию. Исполнение заказов – задача остальных подразделений (производства, складов, сервиса, логистического и финансового отдела, а также бухгалтерии).
При создании коммерческого отдела очень важна правильная его организация, соответствующая реальным потребностям предприятия – ассортименту производимых товаров, объемам продаж, географии поставок и т. д. Рассмотрим основные случаи.
1. Крупные организации – оптовые компании, торговые сети, производства, имеющие филиалы в нескольких городах.
Для таких организаций необходимо создавать большой коммерческий отдел, состоящий из нескольких самостоятельных подразделений, имеющих каждое свои функции и управляемых коммерческим директором.
Рекламный, маркетинговый отдел выполняет следующие функции:
- организация и проведение необходимых маркетинговых исследований, выявление рыночного спроса и предложения;
- формирование рекламной и товарно-ценовой политики компании;
- разработка стратегии продвижения товаров/услуг с высокой эффективностью;
- проведение мероприятий, способствующих формированию положительного имиджа предприятия.
Задачи отдела снабжения:
- развитие сети надежных поставщиков сырья и материалов, продукции, заключение с ними контрактов на поставку и расширение хозяйственных связей;
- формирование ассортимента продукции совместно с другими подразделениями;
- управление поставками сырья и материалов, товаров;
- работа в направлении улучшения качества сырья, совершенствования его ассортимента.
Отдел продаж должен заниматься:
- разработкой политики реализации товаров компании;
- привлечением оптовых покупателей и подписанием с ними договоров;
- продумыванием логистических решений, обеспечивающих своевременную поставку заказов оптовым покупателям;
- управлением запасами продукции.
Функционал складского подразделения следующий:
- прием поступающих товаров, организация процесса их хранения;
- комплектация заказов по заявкам оптовых клиентов;
- отгрузка заказов, отправка их покупателям.
Обязательное условие успешного функционирования коммерческого отдела – тесное взаимодействие всех подразделений между собой. Отсутствие координации между действиями отдела продаж и маркетингового может привести к дисбалансу между спросом и потреблением товаров. А если отдел закупок не будет знать складские остатки, то возможны проблемы с размещением продукции на складах.
Предприятиям, имеющим зарубежных партнеров, ведущим транснациональную экспансию, крайне необходимо организовывать департамент межрегиональных продаж, в подчинении у которого будут удаленные подразделения. Возможна и самостоятельная организация им продаж на отдаленных территориях.
2. Небольшие компании
Структура коммерческого отдела малых предприятий значительно отличается.
- Отделы продаж и снабжения могут быть объединены в одно подразделение, к примеру в отдел работы с контрагентами.
- Не всегда маленьким компаниям нужен отдела маркетинга. Функционал его может быть передан аутсорсинговым организациям, например специализированным агентствам.
- Если компания совсем небольшая, то функционал коммерческого отдела может включать не только организацию закупок и сбыта, но и разработку и проведение рекламных кампаний.
Такая неразветвленная структура – следствие ограниченности бюджета. Тем не менее она может показывать высокую эффективность, если работники коммерческого отдела будут высококвалифицированными специалистами и работа их будет верно выстроена.
Организация работы коммерческого отдела
Сейчас существует немало вариантов структуры коммерческого отдела. Выбор той или иной зависит от задач, которые ставятся перед ним. Очень важно, чтобы выбранная структура соответствовала политике дистрибуции предприятия, только в таком случае можно будет эффективно реализовывать стратегические задачи, направленные на развитие бизнеса.
Организовывая отдела сбыта, чаще всего следуют таким принципам:
Географический. Предполагает наличие в каждом регионе присутствие официального представителя – менеджера коммерческого отдела или полноценного подразделения.
Продуктовый. Требует создания нескольких команд, ответственных за реализацию разных продуктов на одной территории и конкурирующих между собой.
Клиентский. Коммерческая структура, организованная по этому принципу, состоит из нескольких отделов, работающих с определенной категорией клиентов. Обычно это отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Однако возможно и гораздо большее количество подразделений.
Функциональный. Организация коммерческого отдела в соответствии с этим принципом основана на четком делении процесса продаж на несколько этапов:
- поиск и определение базы клиентов;
- обсуждение условий сотрудничества и первая продажа;
- дальнейшая работа с клиентом, его обслуживание.
Функциональный принцип предполагает создание нескольких подразделений, каждому из которых поручается выполнение определенного этапа процесса продаж. Как правило, выделяют специалистов коммерческого отдела, формирующих базу клиентов и занимающихся прямыми продажами, и бэк-специалистов, берущих действующих клиентов на ведение и обеспечивающих их безупречное обслуживание.
Матричный. Лучше всего подходит для компаний, продвигающих интеллектуальные продукты, а также достижения науки и техники. Для таких организаций характерно формирование продаж в формате проектов. Как правило, в них участвуют ведущие специалисты в каждой сфере, используемой на производстве, которые по очереди ведут работу с клиентом. Матричным принципом с успехом пользуются консалтинговые агентства, IT-компании и т. п.
Принципы организации
Преимущества
Недостатки
Структура предельно понятна, близка к клиентам.
Продажи не затратные, уровень административных расходов также невысок.
Отсутствуют преимущества специализации.
Возможность контролировать распределение усилий менеджеров по продажам ограниченна.
Трудно организовать работу с широким взаимозаменяемым ассортиментом.
Эффективность работы представительства в большой степени зависит от специалиста.
Более легкое обучение сотрудников, поскольку информация структурирована по видам товаров.
Более эффективный процесс планирования поставок.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокое покрытие территории, если подразделения конкурируют друг с другом.
Дублирование усилий: с клиентом работают несколько специалистов.
Высокий уровень административных издержек.
Необходимость четко координировать деятельность подразделений.
Возможность лучшего учета интересов и потребностей покупателей.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокий уровень расходов на продажи, а также административных.
Риск упущения потенциально перспективной ниши.
Снижение уровня зависимости клиентов от конкретного менеджера.
Возможность менеджеров концентрироваться на реализации своих лучших навыков и способностей.
Возможность разгрузки топовых менеджеров путем делегирования задач менее квалифицированным сотрудникам.
Необходимость четко координировать деятельность всех подразделений структуры (особенно имеющих разный функционал).
Необходимость разработки эффективной для всех подразделений системы мотивации на достижение общей цели в работе с клиентами.
Возможность быстро привлекать в разные по длительности проекты разнородные ресурсы.
Возможность держать под контролем работу менеджеров и ответственных за проекты.
Значительные издержки на продажи, а также административные расходы.
Трудности при разработке мотивационной системы и с учетом расходов.
Вероятно возникновение конфликтов интересов в команде.
Какие главные принципы должны быть соблюдены, чтобы организационная структура коммерческого отдела обеспечивала его продуктивность:
- Она должна полностью отвечать целям и приоритетам компании.
- Она должна строиться вокруг конкретных функций.
- В ней должны быть прописаны права, обязанности и полномочия членов команды.
- При определении степени контроля нужно исходить из того, каковы объемы продаж и насколько менеджеры самостоятельны при заключении сделок.
- Структура должна быть гибкой и способной к адаптации под рыночные условия, ассортимент товаров, ценовые колебания.
- При разработке структуры необходимо стремиться к ее сбалансированности и максимальному учету интересов других отделов: снабжения, финансов, маркетингового.
Надо понимать, что без правильно построенной структуры компания не сможет успешно развиваться. Однако на многих предприятиях структура отсутствует вообще, как и коммерческий отдел. Многие считают ее разработку лишь формальным этапом, не понимая, что без структуры не добиться порядка в организации.
Конечно, практически все специалисты с опытом понимают иерархическое устройство предприятия, но для новичков разобраться в этом вопросе бывает проблематично. Если в компании будет выстроена четкая структура, то процесс адаптации пройдет для них более комфортно. Бесструктурные системы выгодны для управленцев средней ступени, поскольку открывают им возможности получения незаслуженных полномочий.
Любое предприятие по-своему уникально, поэтому всеобщая унификация процессов, безусловно, является утопией. И структура, идеальная для большой организации, может совершенно не подходить маленькой фирме. Для определения оптимальной структуры необходимо составление схемы необходимых для осуществления коммерческой деятельности подразделений.
Количество сотрудников в коммерческом отделе
Чтобы деятельность коммерческого отдела была эффективной, недостаточно просто набрать штат специалистов. Огромную роль играет распределение их по ступеням иерархии. Максимальное внимание должно быть направлено на отдел продаж, являющийся центральным звеном структуры.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Итак, оптимальным штатным расписанием считается следующее:
- Минимум 4–6 менеджеров по продажам + руководство команды в составе начальника отдела и его зама. Если специалистов будет меньше, об эффективности можно забыть.
- Максимум 10–12 менеджеров + руководители в количестве 2-3 человек. Такой штат будет вполне достаточен для наиболее полного охвата рынка и обеспечения грамотного администрирования рабочих процессов.
Сколько клиентов должен обслуживать один менеджер:
- 30–35 маленьких компаний;
- 10–12 средних и крупных предприятий;
- 1–3 ВИП-клиентов – гигантов рынка.
Чтобы эффективно продвигать компанию, нужно тотально контролировать минимум третью часть рынка. Вычислив этот показатель, можно без труда установить, сколько специалистов нужно набрать в команду. Например, вы планируете охватить 100 средних и крупных предприятий. Как будет выглядеть расчет:
33 (1/3 от 100) / 10–12 (рекомендуемая нагрузка на одного продавца) = 2,75 ÷ 3,3, то есть оптимальное количество менеджеров для вас равно 3.
Если же вы выходите на потенциальную аудиторию из 500 крупных и средних фирм, то ваш коммерческий отдел должен насчитывать уже 14–17 специалистов. Однако далеко не все имеют достаточный бюджет для содержания такой команды. К тому же слишком обширный штат в большинстве обстоятельств нецелесообразен. В таком случае лучше сформировать команду из 10–12 человек (в соответствии с рекомендацией выше) и сконцентрироваться на работе с самыми перспективными клиентами, не распыляя усилия на мелких и не перегружая менеджеров.
Руководитель коммерческого отдела
Выбрать того, кто будет осуществлять управление коммерческим отделом, необходимо еще на начальном этапе его формирования. Руководителю структуры необходимо дать должность и очертить круг его обязанностей и полномочий, определить цели и задачи.
Не стоит думать, что название должности – это всего лишь формальность. Подходите к этому вопросу ответственно. В должности каждого работника коммерческого отдела необходимо отразить ее суть: обязанности специалиста, степень его ответственности перед организацией, возможности и полномочия, требования к нему.
Как правило, руководителем коммерческого подразделения является коммерческий директор. И структуры в компании, деятельность которых связана с оборотом финансов, должны согласовывать все манипуляции именно с ним. В зависимости от масштабов предприятия должность может иметь и другие названия – директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.
Поговорим о наиболее важных задачах, решаемых коммерческим департаментом и его руководителем. Во-первых, стимулирование и мониторинг процесса реализации продукции, наращивание объемов продаж. Во-вторых, совершенствование связей системы распределения и освоение региональной сети. От директора компании требуется четкая формулировка должностных обязанностей коммерческого директора, понятных и возможных для реализации.
Взаимодействовать с руководством предприятия структура может и по-другому. Так, начальник отдела берет на себя функции анализировать деятельность своей команды и искать пути развития. После того как ключевые идеи будут сформулированы, он презентует их генеральному директору или же совету директоров. И только после этого определяются главные цели и дальнейшие перспективы.
Должностная инструкция коммерческого директора или положение о коммерческом отделе – необходимый документ, прописывающий регламент действий в подобных ситуациях. В нем определяются цели и задачи деятельности такого сотрудника, иерархия производства, система взаимодействия специалистов, способы оценки их работы и перечень ключевых задач.
Система оплаты коммерческого отдела
Рассмотрим пример. Отдел продаж привлек покупателя и отдал на ведение клиентскому отделу. Текучка свалилась на последний, однако специалист, добившийся конверсии, тоже тратит время и силы на поддержание отношений с клиентом.
Возникает вопрос о распределении денег. Такая система продаж подразумевает наличие некоего периода первоначальных сделок. К примеру, может быть установлен большой процент от первых продаж и более низкий для последующих, а также для текущего обслуживания.
Менеджеры по продажам нуждаются в мотивации, помогающей избежать потери клиентов. После первой покупки или начального периода выстраивания отношения с клиентом осуществляется передача его в клиентский отдел, однако специалисту в дополнение к текущему заработку можно продолжать выплачивать небольшой процент от суммы всего товарооборота по привлеченным им покупателям.
При такой системе оплаты труда вполне можно привлекать продажников к решению возникающих в работе с клиентами проблем, проведению переговоров и встреч, поскольку у них будет заинтересованность в удержании клиентов и сохранении дохода, который они получают за их сопровождение.
Примерная зарплатная система для менеджеров активных продаж следующая: оклад + процент от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли от платежей, поступивших от сделок с клиентами, которых привел работник в текущем отчетном периоде, + бонусы за выполнение/невыполнение плана + процент от текущих платежей покупателей, которые были привлечены работником ранее (при наличии клиентского отдела и помощи ему в ведении базы).
В настоящее время подразделения коммерческого отдела стремятся изыскивать возможности сокращения организационных расходов в целях собственной выгоды, зависящей от того, насколько удовлетворены потребности клиента. Современные рыночные отношения определили экономическому принципу «расчет, выгода, потребитель» центральное место в работе департаментов, осуществляющих контроль финансовых потоков предприятия.
Полезные материалы
для руководителей от
Елены Койгородовой
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Коммерческий директор
ООО “Генератор продаж”
ТОП-10 digital-агентств РФ
Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!
Как оптимизировать маркетинг и продажи в условиях кризиса
Где необходимо сократить расходы
10 способов контроля менеджеров продаж
Как оценить менеджеров по точкам контроля
Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Актуальный шаблон расчета KPI маркетолога
Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?
Пошаговый шаблон расчета KPI менеджеров ОП
Сейчас непростительно тратить деньги на рекламу, особенно если отдел продаж сливает заявки. Чтобы такого не происходило, нужно контролировать 5 ключевых показателей маркетинга и продаж.
Только опираясь на полученные данные можно принимать решения в компании и выявлять слабые места или непродуктивных сотрудников.
Коммерческий директор
ООО “Генератор продаж”
ТОП-10 digital-агентств РФ
Мы успели поработать более чем с 300 интернет-проектами и я могу со 100% уверенностью заявить — будете следить за этими показателями хотя бы в еженедельном формате — сохраните компанию и увеличите прибыль в 10 раз!
Просто заберите этот проверенный шаблон расчета с примерами для вашего удобства:
Источник: academy-of-capital.ru