Организация управления предприятием в строительстве

Sracinec должны выполнить курсовую работу по архитектуре и строительству 3-х дней, тема «организация управления и планирования строительства » Ссылка на методичку в облаке: https://cloud.mail.ru/public/FtX9/G6AgUwZqS

Бесплатно. Только сейчас

Узнайте, сколько стоит

написание вашей курсовой работы

Узнать стоимость работы

Дипломная работа

Курсовая работа

Контрольная работа

Реферат

Отчет по практике

Как сделать заказ?

Добрый вечер , домашки приняли , все шикарно , единственное там ошибка была , в целом это не критично

Неплохо. Сам доделывал так как не было денег и не попал в гарантийный срок 30 дней, потому что ВУЗ проверяли два месяца.

Работа выполнена очень хорошо. Человек писал с пониманием темы. В тексте присутствуют отличные примеры на данную тематику, красивые вводные конструкции. Хочу поблагодарить за оказанную помощь, за добросовестное отношение к своему делу.

Мне очень приятно к Вам обращаться еще и еще раз, Вы такие молодцы, я очень довольна вашей работой))) Спасибо большое, что вы есть.

большое спасибо за помощь, педагог очень строгий и предирчивый, поэтому с первого раза не вышло сдать, но вы исправили и это неоценимо. Огромное спасибо

Спасибо Вам большое! Очень быстро и качественно выполняете свою работу!

Источник: www.homework.ru

Типы организационных структур

Структура управления строительной фирмой жилищного профиля в современных условиях

Структура управления — это внутреннее устройство фирмы, ее «скелет». Под структурой следует понимать фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками фирмы. Это схема любой организации, которая показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Построение структуры организации включает вопросы:

• • выбора типа структуры;
• • определения уровня делегирования и распределения полномочий;
• • изучения внутренней среды организации.

На формирование организационной структуры строительных предприятий оказывает влияние прежде всего специфика строительного производства. К основным чертам строительного производства относятся:

• • длительный производственный процесс;
• • большая материалоемкость производства;
• • неподвижность создаваемой продукции (территориальная привязка);
• • работа под атмосферным влиянием;
• • перемещение рабочих мест, трудовых ресурсов и средств труда;
• • работа «на заказ» (ставит в большую финансовую зависимость от заказчика и смежных, субподрядных фирм).

Эти черты обусловливают формирование организационных структур, которые, в свою очередь, должны учитывать эти особенности. Организационная структура также должна учитывать разобщенность строительных подразделений и достаточную самостоятельность. Однако законы рыночной экономики диктуют новые условия функционирования строительной фирмы. В условиях рынка фирма должна стремиться к максимально эффективному функционированию.

Управление строительной фирмой 8 — пример ведения учета

Структура управления предприятия характеризуется количеством и видами элементов и связями между ними. Структуры организаций отличаются друг от друга следующими характеристиками:

• • сложностью — степенью разделения деятельности на различные функции;
• • формализацией — степенью использования заранее установленных правил и процедур;
• • соотношением централизации и децентрализации — уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

В структуре обязательно закрепляется разделение управленческого труда. Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Процесс формирования структуры управления представляет собой:

• • закрепление за подразделениями аппарата управления тех или иных функций;
• • ликвидацию и создание новых функциональных подразделений;
• • изменение численности и профессионально-квалификационного состава подразделений;
• • новое перераспределение функций и должностных обязанностей.

Следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия отдельных звеньев структуры, не может быть изображен на схеме. Однако часто именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

В настоящее время в мировой практике управления выделяют две основные группы структур управления:

• иерархические организационные структуры, характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений;

• адаптивные организационные структуры, характеризующиеся размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Обе группы являются комплексными, в их составе можно выделить подгруппы структур управления с различным уровнем сложности и формализации, а также степенью централизации и децентрализации в принятии управленческих решений (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Классификация видов организационных структур управления

Эффективность функционирования каждой структуры зависит не столько от ее типа или конструкции, сколько от условий деятельности строительной организации. Выбирая тип структуры управления, обязательно нужно ориентироваться на влияние внешней среды.

В стабильной и прогнозируемой среде возможно существование жесткой, иерархичной структуры (механистическая структура).

Если же фирма работает в условиях быстро меняющейся среды, то для эффективного функционирования фирма должна иметь максимально гибкую структуру управления (органическая структура), чтобы легко приспосабливаться к новым условиям и своевременно на них реагировать. Механистические структуры управления характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в фирме.

Органические структуры, наоборот, характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Чтобы лучше разобраться в различиях между механистическими и органическими структурами управления, приведем сравнительные характеристики и условия эффективного их применения (табл. 3.1). Следует отметить, что в последнее время многие критикуют механистический подход и видят будущее только в органическом подходе. Однако при построении организационных структур необходимо принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная фирма, и уже на основе этих условий делать окончательный выбор.

Характеристика и условия эффективного применения механистической и органической структур

Механистический тип структуры

Органический тип структуры

Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные, носят официальный характер

Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные, носят личностный характер

Несложное стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи простые и ясные Работа измеряется Оплата груда мотивирует Признается данная власть

Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Работу измерить сложно Мотивирование высших потребностей Авторитет власти завоевывается

Графическая иллюстрация некоторых типов организационных структур представлена на рис. 3.12. В настоящее время для большинства строительных компаний характерна иерархическая структура управления, причем преобладающую роль в них занимают линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления. Несмотря на то что это наиболее распространенные структуры, они плохо приспособлены для строительных предприятий, чья деятельность характеризуется:

Рис. 3.12. Схемы типичных структур управления (начало)

Рис. 3.12. Схемы типичных структур управления (продолжение)

Рис. 3.12. Схемы типичных структур управления (окончание)

Все перечисленные выше организационные структуры управления важно рассматривать (конструировать) с позиций целевого управления. Необходимо распределить главные цели по уровням. Очень важно, чтобы все цели были согласованными и не противоречили друг другу.

В данном случае принцип «конуса разрешения» служит для согласования целей по уровням управления, не позволяя вступать им в противоречия между собой (рис. 3.13). Достижение целей нижнего уровня обусловливает создание условий для достижения целей верхнего уровня. При рассмотрении организационной структуры управления предприятия также необходимо обратить внимание на то, как принимаются решения, определить степень централизованное™ (или децентрализованное™) предприятия.

Централизованные организации — это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений.

Децентрализованные организации — это организации, в которых центр тяжести управленческих решений передан на нижестоящие уровни управления. Очень важно в таких организациях распределить деятельность сотрудников по горизонтали (т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица) и по вертикали

(т.е. в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Рис. 3.13. Согласование целей строительного производства по принципу «конуса разрешения»: ДСК — домостроительный комбинат;

АО — акционерное общество;

СУ — строительное управление;

СМУ— строительно-монтажное управление;

ПМК — передвижная механизированная колонна;

УМР — управление механизированных работ

Степень централизации и децентрализации определяет форму организационной структуры и влияет на эффективность управленческих решений в конкретных условиях внешней среды и специфики производства. В табл. 3.2 представлены основные характеристики централизованной и децентрализованной организаций.

В строительных организациях на уровень централизации принятия управленческих решений по оперативным вопросам прежде всего влияют следующие факторы:

• • размеры строительных компаний;
• • диверсификация производственной деятельности;
• • количество одновременно реализуемых проектов строительства.

Сравнительная характеристика централизованных и децентрализованных организаций

Количество решений, принимаемое на нижестоящих уровнях

Максимально (в соответствии с их компетенцией)

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

Незначительны, в основном связаны с оперативным управлением

Возможны решения, связанные со значительными затратами, вплоть до переориентации бизнеса предприятия

Качество контроля за работой подчиненных

Как такового нет, поскольку минимален круг вопросов, по которым принимаются решения

Полная свобода в принятии повседневных управленческих решений; контроль в случае снижения результатов деятельности предприятия

Причем при увеличении этих показателей уровень централизации сокращается. На сегодняшний день в строительстве существует тенденция к увеличению этих показателей; однако вмешательство менеджеров высшего звена управления в решение оперативных вопросов является обычным делом. Это отрицательно сказывается на результатах, так как, решая оперативные вопросы, руководители не имеют возможности сконцентрироваться на более важных, стратегических задачах.

Специфика строительной отрасли, а именно четкое разграничение этапов строительства и видов работ, определяет целесообразность децентрализации управления отдельными видами работ. При таком подходе строительная компания решает ряд задач:

• • достигает разгрузки менеджеров среднего звена (среднее звено в строительных компаниях является наиболее загруженным);
• • повышает заинтересованность работников выделенных отделов в результатах труда и экономии материалов;
• • повышает специализацию отделов, а как следствие — повышается и качество выполняемой работы.

Далее приведем сравнительные характеристики централизованной и децентрализованной структур управления (табл. 3.3). Из таблицы видно, что и у централизованной, и у децентрализованной структуры управления есть свои плюсы и минусы. Выбор структуры управления обусловлен объективными условиями строительства, динамичностью среды, в которой строительным компаниям приходится работать. Правильно выбранная структура управления позволяет оптимизировать распределение полномочий в компании и создает конкурентные преимущества на рынке.

Преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной структур управления

Объективные условия строительства, при которых эта система предпочтительна

1. Система направлена на стимулирование участия управляющих низшего звена в принятии решений, тем самым повышается их профессиональная квалификация.

1. Возможность принятия неверных управленческих решений вследствие низкой квалификации и малого опыта работы.

1. Большая территориальная разобщенность объектов и необходимость региональных отделений.

• 2. Принятие более качественных управленческих решений. Эти решения основаны на лучшем знании обстановки управляющими низшего звена.
• 3. Перемещение рутинных решений вниз разгружает верхние уровни и дает им возможность работать на перспективу.
• 4. Освобождает организационную структуру предприятия отлишних управленческих звеньев.
• 5. Последствия от неправильных решений локальны, так как нс носят корпоративного характера.

• 2. Действия управляющих низшего звена имеют ситуационный характер и направлены на устранение последствий, а не причины.
• 3. По этим же причинам управляющий низшего уровня живет сегодняшним днем и не видит перспективы.
• 4. Большая потребность в высококвалифицированных специалистах.

• 2. Разнообразие объектов, для организации строительства которых нужны разные специалисты.
• 3. Необходимость знания на месте рыночной конъюнктуры, невидимой с уровня высшего руководства компании.
• 4. Большие размеры компании.
• 5. Высокая квалификация среднего звена.

Окончание табл. 3.3

Объективные условия строительства, при которых эта система предпочтительна

• 1. Возможность быстрого принятия решений в интересах фирмы.
• 2. Текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.
• 3. Меньшая потребность в высококвалифицированных кадрах

• 1. Значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения.
• 2. Большая физическая нагрузка и ответственность.
• 3. Не с кем посоветоваться, внизу только одни исполнители.
• 4. Большой риск от возможности неправильного решения, из-за которого страдает вся фирма

• 1. Высокая сосредоточенность строительства, нс нужно региональных решений.
• 2. Недостаточный уровень квалификации среднего звена.
• 3. Высокая оснащенность фирмы техникой и автоматикой управления.
• 4. Фирма средняя по размеру.
• 4. Высокий уровень средней специализации фирмы

Управление строительным производством является сложной организационно-технической и социально-экономической системой. Отметим, что на практике очень часто возникает необходимость не только в создании, но и в преобразовании структур управления.

Создание или реконструкция структур управления, как правило, осуществляется по двум направлениям:

• • унитарная (фирменная) — подразумевает целостность производственной системы в административном и экономическом плане. Составляющие этой системы могут выполнять л ишь функции производственных единиц и обладать минимальной хозяйственной самостоятельностью. Иными словами, это направление реструктуризации предусматривает централизацию функций управления;
• • ассоциативная (корпоративная) — представляет объединение самостоятельных строительных подразделений, административно и экономически минимально зависимых от головной организации, — эта форма реконструкции предусматривает децентрализацию функций управления.

Основные разновидности организационных структур в условиях рынка приводятся на рис. 3.14.

Рис. 3.14. Основные разновидности организационных структур в условиях рынка

Унитарная форма структуры управления предопределяет максимальную концентрацию функций и аппарата управления в концерне, а производственным единицам отводится роль исполнителей работ, назначенных «сверху». Использование унитарной структуры (с частичным делегированием полномочий) рекомендуется для крупных предприятий с небольшим удалением производственных подразделений.

Вариант «трест-плошадка» рекомендуется использовать небольшим предприятиям с большой концентрацией производственных подразделений и их зависимостью от единой базы материально-технического обеспечения.

Ассоциативная структура (с полной самостоятельностью предприятий) рекомендуется для специализированных компаний, имеющих производственные подразделения с зависимой материально-технической базой (строймеханизация, стройтранс и др.). Другой тип рекомендуется для компаний, имеющих четкую внутреннюю специализацию и собственную производственную базу. В последние годы наибольшее распространение получили структуры ассоциативного типа. Как правило, такая структура представляет собой аппарат управления (центральную дирекцию) и сеть филиалов (ими могут быть дочерние предприятия). Центральная дирекция берет на себя в основном координирующие функции распределения заказов, а филиалы самостоятельно решают свои производственно-экономические проблемы и вступают в договорные отношения как с заказчиками, так и с центральной дирекцией.

При создании новой организационной структуры следует выявить круг вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Наиболее характерной для строительных фирм является четырехступенчатая структура управления:

• • высшее звено — корпорация, акционерное общество;
• • среднее звено — производственные подразделения территориального или специализированного профиля;
• • нижнее звено — участки, потоки, цеха;
• • производственные коллективы — объект, мастер, бригада.

Построение структуры управления строительной фирмы в условиях рынка, как правило, осуществляется по одному из двух вариантов:

• 1) профессионально-специализированная структура: центральная фирма (концерн) с единым балансом, включающая ряд специализированных предприятий (по нулевому циклу, благоустройству территорий и ремонту дорог, по возведению «коробок» зданий и сооружений, по отделке помещений и ремонту жилого фонда), которые получают заказы от центральной фирмы и работают по договорам с ней;
• 2) комплексно-территориальная структура: центральная фирма (ассоциация) объединяет ряд экономически самостоятельных строительных и подсобных предприятий, обслуживающих строительные заказы на закрепленных за ними территориях или полученные в результате конкурсных торгов и поддерживающих с центральной фирмой договорные отношения без административного подчинения.

Строительные организации (предприятия) по своей мощности могут быть крупными и средними. Аппарат управления крупных организаций, которые по существу являются объединениями (корпорациями), включает высшее и среднее звенья. Основная часть функционального аппарата сосредоточена в среднем звене. Главной задачей этого звена является подготовка высшему звену исходных данных для принятия решений и обеспечение информацией о текущем состоянии хода строительства жилых домов. Кроме всего прочего этот аппарат должен обеспечить низшее звено (управляющего стройкой) внешними ресурсами, в том числе материалами и изделиями.

Обычно высшее звено аппарата крупного предприятия состоит из управляющего (президента или директора), главного инженера и заместителей директора (вице-президентов) по функциональным и предметным (ресурсным) направлениям деятельности. К таким направлениям относятся:

• • техническое обеспечение;
• • обеспечение материалами и конструкциями;
• • финансовое обеспечение и экономическая работа;
• • перспективное развитие.

Структура управления организаций среднего типа — трестов, участвующих в реализации инвестиционно-строительного проекта (ИСП), зависит от характера строящихся объектов, объема выполняемых работ и количества структурных производственных единиц (СМУ), обслуживаемых трестом. Тресты возглавляют управляющие, а направлениями деятельности руководят заместители. Количество заместителей определяется характером деятельности, видом строящихся домов и объемами работ, выполняемых производственными единицами. Наиболее широко распространена структура аппарата управления трестом, приведенная на рис. 3.15.

На отечественных предприятиях наиболее популярной структурой производственной единицы треста (СМУ) является структура, приведенная на рис. 3.16.

После построения общей структуры управления компанией прорабатывается структура производственных подразделений, управлений, отделов и т.д. вплоть до структуры управления участком. Численный и квалификационный состав структуры производственных подразделений определяется в конкретных производственных условиях.

Что касается организационной структуры участка, то большое влияние на структуру управления участком оказывают методы производства работ и организация движения бригад по объектам. Если бригады закреплены за участками, то начальник участка непосредственно руководит их расстановкой и движением по объектам. В противном случае (это чаще случается) за бригадами закрепляются мастера. Производители работ отвечают за выполнение работ на объектах. Таким образом, между мастерами и производителями работ более четко распределяются функции управления, имеет место более глубокая специализация труда.

Рис. 3.15. Примерная организационная структура аппарата управления треста

Рис. 3.16. Примерная структура аппарата управления СМУ

Организационная структура должна формироваться в рамках общих принципов функционирования строительной фирмы, а затем прорабатываться и детализироваться по мере уточнения целевых задач и стратегии фирмы. Понятно, что ее организационную структуру прежде всего определяют цели и стратегия, а также условия функционирования. Однако реальные структуры чаще всего зависят оттого, кто именно занимает ведущие посты, а когда такой человек уходит, видоизменяется и организационная структура.

Любая современная строительная фирма должна отвечать следующим критериям:

• • ориентация на активную деятельность;
• • ориентация на интересы потребителей;
• • предоставление исполнителям автономии и ответственности;
• • мотивация и профессиональные навыки, обеспечивающие производительность;
• • создание системы общих ценностей, стимулирующих эффективность работы;
• • ограничение деятельности организации отраслью;
• • гибкая, подвижная, с небольшой централизацией структура;
• • культура, свобода и взаимосвязи при сильной власти.

Из этих критериев вытекают общие правила создания организационных структур:

• • необходимо, чтобы структура была как молено лучше приспособлена к условиям рынка;
• • меняющиеся рынки требуют гибкой структуры, способной адекватно учитывать изменения и перемены, децентрализацию;
• • растущая конкуренция ведет к системам централизованного принятия решения;
• • благоприятная ситуация на рынке способствует централизации и специализации внутри организации.

Основной тенденцией развития организационно-экономических структур российских строительных компаний, безусловно, является образование холдингов (корпораций) с выделением специализированных строительных комплексов, производства строительных материалов, машинного парка, проектных мастерских, отделов продаж жилья и эксплуатации жилых зданий. Главным преимуществом холдинговых структур руководители строительных компаний считают:

• • расширение самостоятельности и ответственности руководства выделенных подразделений;
• • возможность поиска дополнительных заказчиков, увеличение загрузки компании;
• • повышение экономической эффективности работы самостоятельных подразделений, рост материальной заинтересованности управленческого персонала;
• • снижение себестоимости строительно-монтажных работ за счет конкуренции «своих» дочерних и сторонних организаций;

• возможность привлечения дополнительного капитала при учреждении дочерних компаний.

Следует отметить, что все возрастающую роль в возникающих холдинговых структурах играют комплексы по производству строительных материалов и конструкций. Так, в состав корпораций «Компакт» и «ЛенСпецСМУ» входят комплексы по производству стеклопакетов, столярных изделий, металлоконструкций, кирпича и других строительных материалов (конструкций). Развитие индустриальной составляющей холдинговых структур объясняется следующими основными причинами:

• • повышением надежности поставок;
• • более стабильными затратами на строительные материалы и конструкции;
• • максимальной адаптацией технологических характеристик материалов и конструкций к производственным потребностям компаний.

По степени интеграции на современном строительном рынке можно выделить три типа холдингов.

Первый тип (рис. 3.17) характеризуется выделением из материнской компании отдельных специализированных подразделений и формированием на их базе дочерних субподрядных компаний. Такие холдинги особенно распространены в сфере промышленно-гражданского строительства. Дочерние компании в этих корпорациях также занимаются производством профильных строительных материалов и проектными работами.

Оборудование обычно находится в дочерней компании и сдается в аренду. При этом головная компания может взять оборудование и на стороне, если это выгоднее. С другой стороны, дочерняя компания сдает оборудование в аренду не только внутри корпорации, но и сторонним организациям.

Поставки строительных материалов и выполнение субподрядных работ (дочерние компании) также строятся на рыночной основе. В необходимых случаях (для повышения конкурентоспособности материнской компании) поставщики предоставляют ценовые скидки. Со своей стороны, головная компания выдает дочерним компаниям кредиты на пополнение оборотных средств, а также выступает в качестве поручителя перед банками. Как правило, головная компания не является единоличным владельцем дочерних компаний и имеет контрольный пакет в 70—80% акций.

Рис. 3.17. Холдинг первого типа

В холдингах второго типа (рис. 3.18) все строительно-монтажные работы выполняются дочерними компаниями.

Рис. 3.18. Второй тип холдинга

Материнская компания является застройщиком (жилищное строительство), инвестором, заказчиком и генподрядчиком (управляющая компания). Оборудование находится в материнской компании. Она же осуществляет комплектацию объектов строительными материалами. Дочерние компании кроме выполнения общестроительных и специальных строительно-монтажных работ занимаются производством строительных материалов, осуществляют продажу жилья и эксплуатацию построенных жилых зданий.

В ряде холдингов субподрядные работы выполняются не дочерними, а партнерскими компаниями, где головная компания имеет 20—30% акций (в свою очередь партнеры владеют частью акций головной компании). Такие корпорации уже приближаются к строительному консорциуму.

Головная компания (ведущий партнер) выполняет функции застройщика (жилищное строительство), инвестора, заказчика и генподрядчика (управляющая компания). Она также координирует проектные работы. Участниками консорциума могут быть и предприятия по производству строительных материалов и конструкций, осуществляющие поставки в интересах субподрядных организаций. Материнская компания обычно обеспечивает до 80% загрузки своих партнеров по корпорации.

В принципе, головная компания может работать и с другими субподрядными организациями. Со временем наиболее перспективные из них входят в состав консорциума. Таким образом, он представляет собой достаточно гибкую, развивающуюся структуру.

Третий тип холдингов с максимально децентрализованной управленческой структурой (рис. 3.19) характеризуется тем, что головная компания выполняет только девелоперские функции (застройщик, инвестор, заказчик, проектные работы, эксплуатация объекта). Функции генподрядчика отнесены на долю дочерней компании, которая работает не только на объектах головной компании, но и на сторонних объектах. Оборудование обычно передается в генподрядную компанию.

В холдинге могут быть и другие дочерние компании, выполняющие специализированные субподрядные работы (электромонтажные, сантехнические, отделочные). Они привлекаются на субподряд на конкурсных основаниях со сторонними организациями (возможна небольшая «фора» в стоимости работ). Значительную часть загрузки субподрядные компании получают вне корпорации. При этом во многих случаях они находят заказчиков самостоятельно.

До сих пор целью создания рассмотренных ранее холдингов было повышение эффективности работы компании. Принципиально другая цель преследовалась при создании корпорации «Интехмонтаж» (2000 г., ныне «ИНТЕХ»). Данная компания, будучи востребованным субподрядчиком в секторе электромонтажных работ, поставила задачу внедриться и в другие сектора строительного рынка. Для этого был учрежден ряд дочерних компаний, занимающихся вентиляционными сантехническими, кровельными и отделочными работами (как правило, на базе уже сложившихся высококвалифицированных трудовых коллективов). В результате объем строительно-монтажных работ вырос почти в 10 раз, что является весьма примечательным достижением.

Рис. 3.19. Холдинг третьего типа

Материнская компания «ИНТЕХ» при этом выполняла роль ген- субподрядчика. Она обеспечивала проектные работы, оборудование, транспорт, занималась комплектацией строительных объектов. Основная часть финансовых потоков (расчеты с заказчиками, поставщиками) также проходила через материнскую компанию. В целом она предоставляла дочерним предприятиям до 90% загрузки.

ЗАО «ИНТЕХ» не было стопроцентным владельцем своих дочерних компаний, однако имело там контрольные пакеты акций.

Источник: studref.com

МЕНЕДЖМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Деятельность менеджера связана с выполнением определенных функций. Функции менеджмента представляют собой совокупность систематически повторяющихся действий менеджеров всех уровней, обеспечивающих процесс управления организацией. Базовые функции управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Базовые функции менеджмента

Функции управления — это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяются следующим образом:

• • общие (базовые) — присущи всем социальным системам управления (планирование, организация, координация, мотивация и контроль);
• • специальные — связаны с осуществлением миссии фирмы, они доминируют в деятельности отдельных организаций;
• • частные — имеют определенную специфику и связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Общие функции управления

Планирование можно определить как начальную стадию всего процесса управления, данная функция является исходной для любого процесса управления. Планирование в широком понимании этого вида деятельности включает определение предназначения организации или ее миссию, формирование основных целей организации, а также разработку планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Планирование по своему содержанию означает разработку программы действий на определенный период и путей ее выполнения. Процесс планирования предполагает поиск ответа на следующие вопросы:

• • в каком состоянии находится организация, какие имеются ресурсы, то есть что мы имеем?
• • в каком направлении необходимо двигаться, какие задачи необходимо решить?
• • что будет мешать решению поставленных задач?
• • какие и в каком размере потребуются дополнительные ресурсы?

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды. Планирование во многом обеспечивает развитие других функций.

Первым и наиболее существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Таким образом, при планировании необходимо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. Миссия раскрывает смысл существования организации и характеризует ее отличительные особенности.

Правильно сформированная миссия организации не только способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа, но и создает возможность для более действенного управления организацией, так как является базой для установления целей, с помощью которых вырабатывается стратегия организации и осуществляется планирование ее деятельности.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Цели — это ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Ключевой целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Однако без удовлетворения потребностей покупателей организация вряд ли сможет осуществлять эту цель продолжительное время, что необходимо для стабильного положения на потребительском рынке. Поэтому другими, не менее важными, целями коммерческой организации являются изучение потребностей покупателей и максимальное их удовлетворение.

Количество и разнообразие целей любой организации достаточно велико, что требует комплексного, системного подхода к определению их состава. Для приведения в систему целей организации можно использовать такой инструмент, как дерево целей, где цели расположены от вершины дерева целей (главной цели) до фундамента, где цели выступают в виде конкретных задач организации.

Целеполагание является самым трудным и ответственным этапом планирования, а формулировка миссии предприятия — наиболее важным решением для ее основателей и высших менеджеров. Далее составляются перечень необходимых действий и программа работ (план мероприятий), при этом проводится анализ материальных, финансовых, информационных и кадровых ресурсов, которые понадобятся для реализации плана. Следующим этапом планирования является оценка разработанного варианта плана, подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Важно также на заключительном этапе планирования проводить контроль за выполнением плана, вносить необходимые изменения в случае необходимости.

Таким образом, процесс планирования является необходимой составляющей любой модели управления. Однако для того, чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, определить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовить и внедрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы, включает главным образом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; в-третьих, важно кто контролирует его деятельность. Ответы на эти вопросы определяют организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности возникает необходимость определить количество подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Традиционный уровень норм управляемости составляет от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность.

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.

Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность — ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию, которая характерна для содержательных теорий мотивации.

Одна из важнейших функций менеджмента — сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Процветающие развитые корпорации придерживаются подхода, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Такой механизм и называется контролем.

Контроль является одной из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Основными причинами необходимости контроля являются предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред, а также поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей, и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Задачами контроля как вида управленческой деятельности являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации, проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Существует несколько видов контроля.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работы. Его обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Данный вид контроля не позволяет отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы, однако он всё же даёт возможность учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и вознаградить работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Специальные и частные функции управления

Как уже отмечалось, специальные функции связаны с осуществлением функции организации. Они доминируют в деятельности определенных организаций.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями, на промышленных предприятиях осуществляются, например, такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности предприятия и улучшать его экономические показатели, создавать новые рабочие места, а также полнее удовлетворять спрос покупателей.

Маркетинг предполагает обоснованный выбор целей и стратегии функционирования и развития предприятия, обеспечивающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента производимой и реализуемой продукции. Маркетинг базируется на комплексном подходе к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия. Маркетинговая деятельность предусматривает наиболее полный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, принятие обоснованных решений на основе многовариантных расчетов, изыскание наиболее выгодных каналов сбыта и его стимулирование.

Инновация, являясь частной функцией управления, предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации — это прежде всего новые достижения в области технологии и управления предприятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии обеспечивают материально-техническое снабжение, хозяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций).

Рассматривая особенности функционирования предприятий строительной отрасли, следует отметить, что при главной цели управления производством обычно выделяются сбытовые, регулирующие и вспомогательные функции.

Сбытовые функции управления обеспечивают достижение главной цели предприятия (реализация миссии по доведению до потребителей и насыщение рынка качественной строительной продукцией для получения прибыли) путем выбора и организации каналов сбыта, выделения целевых сегментов рынка, изучения спроса, стимулирования сбыта и т.д.

Регулирующие функции связаны с планированием технологического процесса производства строительной продукции и контролем.

Вспомогательные функции заключаются в организации материально-технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий строительной отрасли сырьем и материалами, электроэнергией и паром, оборудованием, инвентарем, транспортом и др.

В целом общие, специальные и частные функции управления позволяют рационально организовать деятельность строительной организации.

Развитие науки об организации и управления промышленности и строительстве

Понятие управление применяется во всех сферах и видах деятельности. Например, в сфере техники — управление машинами и техническими системами, в производственно-хозяйственной сфере — управление производственным процессом, в социальной сфере — управление коллективами людей и т.п.

Впервые применили «систему организации и управления» капиталистические предприятия Р. Аркрайт (1732-1792 гг.) — английский текстильный фабрикант. Он установил для рабочих «фабричный кодекс», согласно которому рабочие должны были работать строго по расписанию.

Наука об организации производства зародилась во второй половине XIX века.

Основные черты зарождающейся науки об организации производства предопределились частной собственностью на средства производства.

Один из основоположников этой науки Ф. У. Тейлор американский инженер (1856-1915 гг.) писал, что главнейшей задачей у предприятия должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя. Ф. Тейлор впервые осуществил организацию элементов производства внутри предприятия:

• — отделил подготовку к выполнению производственных операций от их выполнения;
• — дифференцировал процесс труда, закрепив за качеством рабочих, как правило, одну повторяющуюся операцию;
• — разработал систему учета и контроля;
• — предложил аппарат функциональных руководителей: мастеров, инструкторов, каждый из которых ведал одной стороной трудовой деятельности рабочего.

Большой вклад в развитие процессов организации внесли Г. Эмерсон, русские ученые Маленовский, А. А. Соколов и др.

Значительную роль в развитии современных систем организации планирования и управления сыграло создание в середине 50-х годов XX века системы сетевого планирования и управления, разработанного американскими учеными М. Уокером, Д. Келли и математиком Д. Малькольмом (системы PERT).

Современное строительное производство начало также развиваться на принципах поточности в промышленности, т.е. непрерывности и равномерности.

Начало применения поточных методов в строительном производстве в нашей стране относятся к 30-м годам XX века. За шесть десятилетий строители и ученые разработали теорию и развили практику строительного потока.

В развитии поточных методов строительства в нашей стране можно выделить 4 периода:

• 1. (1930-1948 гг.) — разработка начальных основ по точности в строительстве и экспериментальное применение потока при возведении в основном одинаковых жилых домов;
• 2. (1948-1951 гг.) — становление современной теории потока и экспериментальное применение его в разных видах строительства;
• 3. (1961-1967гг.) — переход от экспериментального к массовому применению поточных методов в строительстве, переход к современным методам проектирования организации строительства, к разработке основ сетевых методов планирования и управления;
• 4. (1967 — по настоящее время) массовое применение в масштабе страны сетевого моделирования, внедрение ЭВМ в проектировании организации поточного строительства и создания (САПР, АСУС) и т.д.

Основная задача науки управления строительством в настоящее время заключается в разработке рекомендаций и мер по реализации общих принципов, методов и технологии управления в системах управления строительством, обеспечивающих наиболее рациональное использование финансовых, трудовых, материально-технических, энергетических и природных ресурсов.

Управление проектом строительства включает в себя следующие группы процессов управления.

• • Группы инициации и планирования проекта, в которых происходит постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления.
• • Группа реализации (исполнения) проекта требует координации занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов. На данном этапе происходит воплощение планов в жизнь.
• • Группа управления и мониторинга проекта обеспечивает постоянный контроль исполнения проекта и, в случае необходимости, позволяет оперативно осуществить корректирующие действия, направленные на снижение влияния негативных отклонений.
• • Финальная стадия завершения проекта регламентирует процесс передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.

Организация управления проектными и спфоигпельными фирмами

Система управления — система, в которой решаются задачи управления процессом создания новых или реконструируемых основных фондов, выпуска готовой продукции, решения социально-экономических проблем и др.

Система управления отражает взаимодействие двух подсистем:

• • управляющей — субъекта управления;
• • управляемой — объекта управления.

Система управления должна быть самонастраивающейся (саморе-гулируемой), способной адаптироваться, т.е. менять свою структуру с изменением характеристик объекта управления и воздействий на него внешней среды с тем, чтобы обеспечивать необходимое качество управления и достижение конечной цели.

Управление — деятельность, направленная на выполнение поставленных целей путем внесения соответствующих коррективов в установленный режим управляемого процесса, позволяющих компенсировать возмущающие воздействия дестабилизирующих факторов. С помощью управления в производственном процессе работа трудовых коллективов превращается в целенаправленную деятельность.

Основной задачей управления является налаживание между исполнителями эффективных субординационных и координационных информационных связей. Последние преобладают в условиях участия в производственном процессе большого количества соисполнителей. Особенно широко координационное управление распространено в условиях рыночных отношений. В управлении используются технические средства сбора и обработки информации.

В современных условиях в организации управления строительной фирмы должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное обеспечение.

Цель управления строительством — достижение результата производственной деятельности.

В своей основе цели объективны. Исходя из поставленной цели, формируются различные методы руководства, совершенствуются организационная структура, техника и технология управления.

Формулирование цели является исходным, а ее достижение — конечным пунктом процесса управления. Целевой подход к управлению состоит в установлении непосредственной зависимости всех основных элементов системы управления от цели.

При целевом подходе требуется организация управления, обеспечивающая координацию и регулирование деятельности участников строительства. Цель управления строительством состоит в том, чтобы при соблюдении конкретных сроков возведения объектов и при минимальных затратах ресурсов достигнуть высоких текущих техникоэкономических показателей.

При строительстве крупных сооружений и комплексов объектов используются программно-целевые методы управления.

Инвестиционный цикл разбивается на ряд этапов:

• • выбор концепции;
• • инженерно-геологические изыскания и технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
• • контрактная стадия в осуществлении проекта;
• • возведение объекта или комплекса сооружений;
• • пуск и пробная эксплуатация объектов.

На каждом этапе ставятся свои цели перед исполнителями работ.

Основная цель первого этапа — обоснование полезности и выгодности объекта строительства, второго этапа — оценка условий строительства и обоснование эффективности выбора места строительства. На третьем этапе осуществляется выбор эффективной конструктивной схемы с целью достижения меньших капиталовложений в строительную часть объекта и на энергопотребление. На четвертом этапе заключается сделка (контракт) на реализацию проекта. Цели пятого этапа — реализация проекта при условии непревышения затрат, предусмотренных договорной ценой, и получение прибыли.

Именно процесс превращения фондов в готовую продукцию является объектом управления для строительных предприятий.

Организационные методы управления строительством включают приемы и средства организационного влияния на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. Организационные методы выступают в виде структурных преобразований, нормирования и регламентирования.

Экономические методы управления занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий. Они представляют собой способы воздействия, стимулирующие заинтересованность людей в достижении результатов хозяйственной деятельности строительных организаций. Экономические методы реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок.

Проблема совершенствования развития строительных организаций заставила расширить исследования в области разработки и внедрения новых форм управления. Успехи в области развития средств вычислительной техники, значительное снижение ее удельной стоимости, достижения в области информатизации управления, зарубежный и отечественный опыт внедрения передовых информационных технологий в сферу управления и обучения позволили сделать вывод, что повышение эффективности оперативной подготовки должностных лиц органов управления в современных условиях связано с разработкой и внедрением компьютерных форм оперативной подготовки.

Как известно, строительство как отрасль материального производства обеспечивает создание основных фондов производственного или непроизводственного назначения.

Под строительством понимается также сам процесс возведения зданий и сооружений — объектов строительства.

Возведение объекта связано с выполнением следующих работ:

• проведение различных видов инженерных изысканий, а также технико-экономического обоснования на возведение объекта;

• • разработка проектно-сметной документации (архитектурное проектирование, конструкторское проектирование, проектирование организации строительства на различных стадиях возведения объекта);
• • работа предприятий строительной индустрии и промышленности строительных материалов и последующая комплектация объекта;
• • собственно возведение объекта (строительно-монтажные работы, монтаж оборудования, опытная эксплуатация).

Широкомасштабность и разнообразие строительного процесса предопределяет широкий круг его участников. К основным участникам строительства относятся:

• • заказчики — государственные, общественные, а в настоящее время частные организации или физические лица, на которых возлагаются обязанности планирования строительства, обеспечение его финансирования, контроль в период производства работ и приемка законченных зданий и сооружений;
• • проектные организации, разрабатывающие по договору с заказчиком проектную и сметную документацию на возводимые объекты (сюда же относятся организации, занимающиеся проведением инженерно-геологических, топографо-геодезических и других видов изысканий для строительства);
• • подрядные и субподрядные строительные организации, выполняющие комплекс работ по возведению зданий и сооружений. Это наиболее многочисленная группа строительных организаций. Непосредственно с заказчиком договор заключает организация — генеральный подрядчик, которая и отвечает за своевременное и качественное осуществление проекта и сдачу объекта в эксплуатацию.

Для выполнения отдельных видов работ (сантехнические, электромонтажные операции, монтаж оборудования, строительство дорог, сетей, механизация и др.) генподрядчик привлекает субподрядные организации.

Генподрядчик несет ответственность за выполнение не только работ, осуществляемых собственными силами (как правило, общестроительных), но и за работу субподрядчиков; многие фирмы совмещают функции проектных и подрядных организаций;

• • поставщики — предприятия, выпускающие необходимую для строительства продукцию (сборные конструкции, строительные материалы и изделия). В широком смысле все отрасли народного хозяйства в большей или меньшей степени являются поставщиками продукции для строительства; специализируются в строительстве предприятия стройиндустрии;
• • транспортные организации, осуществляющие по договорам с подрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально-технических ресурсов всеми видами транспорта;
• • научно-исследовательские организации, выпускающие нормативные документы, методические рекомендации по рациональным способам проведения строительных работ на основании изучения и обобщения опыта возведения объектов, новейших достижений в различных областях науки и техники.

Структура организации управления строительной фирмы

В современной социально-экономической обстановке в условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления, при помощи которого процессы документирования, организации документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые, экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.

Строительные тресты и управления являются основными производственными организациями строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и субподрядчиков, в строительных организациях формируются показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов.

Упрощенная схема информационного обмена выглядит следующим образом. В генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает проектно-сметная и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых ценах. Полученная из проектной организации смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкретным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительных организаций.

В последнее время строительные организации разрабатывают своими силами сметы на относительно простые объекты. На основании составленных смет формируются акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются разнообразные плановые и фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные программы является основой для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации.

Таким образом, автоматизированная система составления смет должна обеспечивать решение следующих основных задач:

Источник: ozlib.com