Отдел планирования в строительстве это

Содержание

В управленческой сфере стратегическое планирование бизнеса – база, на которой выстраиваются все последующие действия. Это целый комплекс составляющих, основанных на тщательной обработке информации, методах прогнозирования, сопоставления возможностей с требованиями и тенденциями. Выполнение этих последовательных действий приводит к успеху в конкретно выбранной работе и временном отрезке.

Вопрос о том, зачем нужно бизнесу стратегическое планирование, отпадает сам по себе

Управление и контроль предприятия осуществляется за счет заранее выбранных и продуманных детально этапов стратегического планирования.

При этом ставки ставятся не на шестое чувство и удачу, а на ясное понимание внутренних механизмов собственного бизнеса.

Старт планирования начинается с создания идеологии и ключевых целей компании

Этот фундамент, на котором выстраивается крепкий и беспроигрышный план. Его регулярно пересматривают и вносят правки, в соответствии с пройденными ошибками и новыми тенденциями современного рынка. Особенность стратегического планирования заключается в неизменности генеральной цели и непостоянстве текущих условий и задач, которые необходимо регулярно учитывать.

Организация, планирование и управление в строительстве (3 пара) 21.10.2022

Многие путают на начальном этапе стратегический и долгосрочный план

Их главное отличие заключается в том, что при разработке долгосрочного плана учитываются достижения прошедшего года и выстраиваются новые планки для развития и увеличения дохода, а стратегическое создается на весь период работы предприятия.

Стратегическое планирование — систематичный подход

В процессе создания стратегического планирования разрабатывается база для управления подчиненными компании. Его необходимость в введении бизнеса осознается все большим числом предпринимателей, желающих конкурировать не только между собой, но и с иностранными организациями. Задача первой важности — определение действий в настоящем времени для достижения поставленных целей с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Роль стратегического планирования в введении бизнеса особенно важна. Ведь оно не только мотивирует будущими успехами, но объединяет сотрудников систематичным подходом.

Все элементы системы органично связаны между собой, а именно:

Введение стратегического планирования при помощи документации. Сам процесс достаточно сложен, поэтому создание одних схем и набросков не сможет отобразить объективно все процессы и предполагаемые проблемы. Соответственно, появляется необходимость в разработке системы отдельных, связанных между собой планов, таких как: основная концепция, производственное планирование, проекты.
Достоверная информация о стратегическом планировании. Разработка этапов всего пути и развития предприятия, прогнозирование будущих перспектив прямо зависят от верности используемой информации, прошедшей тщательный анализ.
Управление планированием. Это целая подсистема, отвечающая за изменения в этапах и решениях задач. Управленческий комитет обязан руководить процессом прогнозирования и в то же время виртуозно приспосабливаться к изменениям, контролировать адаптацию сотрудников, так как перемены являются нормой в работе любого предприятия.
Порядок планирования. Основная цель всего вышеперечисленного заключается в синергетическом эффекте. Это получение максимальной выгоды при вложении минимума ресурсов. Но достичь этого эффекта можно только при наличии выполнении некого порядка.

Этапы стратегического планирования

Для того чтобы упростить сложное, весь процесс классифицируется на этапы стратегического планирования. Стартовым моментом считается определение основной цели, миссии или концепции организации.

Кто такой планировщик/специалист по планированию и его место в мире проектного управления?

Итак, подробный разбор этапов стратегического планирования:

Формирование собственной концепции компании. На данном этапе ставятся наиболее важные цели, закладывается смысл существования организации. Это может быть универсальный вариант, такой как конкурентоспособность или непосредственно финансовый ориентир. Но все же самые успешные бизнесмены создают такую концепцию, которая объединяет всех сотрудников от руководствующего отдела до исполнительного. Еще важно учесть специфику предприятия, так она станет индивидуальной и узнаваемой.
Анализ отрасли, в которой работает предприятие. После проведенной аналитической работы при стратегическом планировании разрабатывается таблицы SWOT. Это самый известный и показавший себя как работающий способ оценить отрасль предприятия. Его цель – выявление и оценивание сильных и слабых сторон, определение возможностей и угроз в конкретной отрасли.
Стратегический потенциал и конкурентоспособность. Их определение помогает понять возможные прибыли и ее рост в будущем. Каждое решение организации принимается с целью повысить потенциал. На этом же этапе учитываются условия, в которых возможен рост прибыли, то есть анализ альтернатив.
Выбор и оценка стратегии развития компании.
Матрицы анализа стратегий. При помощи выбирается вариант стратегии действий на в конкретной сфере. Существует ряд матричных моделей анализа, такие как «Возможности по товарам рынка», « Продукт-рынок», БКГ, «Мон-Кинси». Каждая из них определяет нишу применения той или иной стратегии.

Этой последовательности, в которой отражаются все этапы процесса стратегического планирования, стоит придерживаться для достижения максимальной выгоды и успеха.

Определение миссии предприятия

Наличие такой миссии наделяет глобальным смыслом весь процесс работы организации. При создании ее учитывается статус, ключевые принципы, намерения управленческого отдела и выявление хозяйственных характеристик компании. Ориентир миссии всегда объединяет текущее положение и прогнозируемое будущее, но не зависит от конкретного временного отрезка. На ней не должны отражаться проблемы финансового характера. Сразу становится ясно, куда будут направлены стремления предприятия, и какими являются приоритетные ценности.

Миссия – сущность стратегического планирования

Не следует принимать за миссию существования компании только получение прибыли, хотя это приоритет в бизнесе бесспорно. После того как она определена, ставятся цели, которые конкретизируют ее и упрощают управление стратегиями.

Характеристика элементов, помогающих определить миссии предприятия:

Продукты или услуги, которые производит или предоставляет компания;
Категория целевых потребителей – определение целевой потребителей важный этап в поиске своей ниши;
Технология – ориентир предприятия на современные технологии или консервативный подход;
Конкурентные преимущества – определение отличительных факторов от конкурентов и акцентирование их;
Философия — также важный момент, объединяющий весь процесс организации под общими ценностями, устремлениями или принципами.

Выбор основных целей предприятия

Для того чтобы конкретизировать миссию компании в доступной для управления форме нужно поставить цели. У каждой из них есть определенный срок и конкретика.

Планирование целей проводится по таким характеристикам:

Точность и измеримость. Если цели конкретны, то руководству проще принимать решения и оценивать хоть дальнейших действий.
Сроки планирования. При постановке целей этот фактор не менее важен. Есть классификация целей по сроку исполнения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они могут прогнозироваться от полугода и дольше. Временные рамки, в которые планируется реализация цели, выбираются оцениванием возможностей, условий внешней среды и рисков.
Возможности. Каждая цель при стратегическом планировании устанавливается с учетом возможностей компании. Завышенные и недостижимые цели демотивирует подчиненных работников.

Недостаточно продуманные и в то же время завышенные, не соответствующие возможностям, цели приводят только к убыткам. Установление их происходит путем определения слабых и сильных сторон ниши, которую выбрало предприятие. Также имеет значение конкурентоспособность. Одной из обязательных для крупного и среднего бизнеса является стратегическое налоговое планирование. Анализ и прогнозирование налогов – пункт, который не обойдешь стороной.

Все цели должны быть упорядочены и систематизированы. Фундамент всех задач на будущее — основная миссия предприятия. В каждой из подсистем ставится ряд выполнимых целей для реализации. По стандарту это производство, маркетинг, персонал и финансы. И далее подцели по подсистемам на конкретный временной отрезок.

Для иерархии всех задач можно использовать давно используемое дерево целей.

Дерево целей – структурированная совокупность целей организации, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Этот этап в стратегическом планировании предприятия основывается на анализе окружающей и внутренней среды. Внешняя среда состоит из таких факторов, как переменность экономики в местности или стране. Насколько она стабильна или непостоянна.

В нашей стране – ситуация неустойчива и ставить долгосрочные цели достаточно сложно и небезопасно для бюджета. К внешним факторам также относятся правовые требования и политика в конкретной местности, которые значимо влияют на рынок. Имеет значение социальная сторона, в которой развивается предприятие, а конкретнее численность и занятость населения.

Рыночная ситуация это конкуренция в выбранной отрасли, инфляция и особенности демографии. Управленцы предприятия должны внедрять и развивать технологические достижения, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.

Анализ и оценка вероятности изменений в данной среде сообщают о возможных рисках и в то же время выгодах.

Внутренняя среда подразумевает под собой изучение сильных и слабых сторон компании. Для этого желательно нанять независимого эксперта, так как работники ее могут необъективно оценивать достоинства и недостатки обстановки внутри.

Что же следует оценить, чтобы избежать неприятных последствий:

Репутацию предприятия — как видит и воспринимает его потребитель;
Качество продукции или уровень предоставления услуг – при положительных результатах клиенты отзываются хорошо о компании и возвращаются второй раз за услугой;
Масштабы ниши, которую занимает предприятие;
Ценовая политика – заниженные или завышенные не оправдано цены могут влиять негативно на репутацию и количество продаж;
Оценка дохода – любые изменения в прибыли в меньшую или большую сторону важно анализировать;
Анализ сбыта и рекламы — ее результаты и эффективность;
Материальная безопасность — стабильность доходов;
Возможность улучшения производства;
Характеристики коллектива – уровень отдачи и мотивации у сотрудников и руководителей.

Для того чтобы стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия не был односторонним и необъективным, он выполняется несколькими высококвалифицированными сотрудниками. На это потребуется определенный временной отрезок, спешка не даст полной информации.

Выбор альтернативных стратегий

В мировой экономике существует около двух тысяч корпоративных моделей, выбрав одну из которых может предприятие и следовать ей. На данном этапе потребуется ответственный подход к стратегическому планированию. Для того чтобы упростить выбор корпоративной модели, рассматриваются четыре стратегические альтернативы.

Самой востребованной и применяемой считается модель, в которой основной принцип — постановка целей на базе уже имеющихся результатов. Стратегия успешна в сферах, где принято применять традиционные методы и технологии.

Еще один вариант — свободный рост. Реализация его заключается в запланированном увеличении требуемого результата, основываясь на выполненных ранее целях. Свободный рост популярен и успешен в новых, еще не ставших традиционными и устоявшимися отраслях, как информационный бизнес. Увеличение осуществляется за счет расширения аудитории, заключения контрактов с другими организациями или большего количества продукции.

Третья модель называется стратегия крайних мер. Ее отличие от первых предыдущих — запланированное снижение задач или понижение поставленной ранее планки. Причиной выбора альтернативы может быть сокращение лишних предприятий, постепенная ликвидация главной организации, смена отрасли.

Четвертая — смешанная модель. Из двух и более вариантов. Как правило, ее берут за основу большие корпорации , участвующие в нескольких сферах деятельности. Этот этап в стратегическом планировании ключевой, так как выбранной модели зависит дальнейшие действия.

Стратегия: понятие, факторы и оценка

Самое понятие стратегии заключается в объединении задач и способов их реализации.

Останавливаясь на конкретной модели планирования предприятие получают список методов , при помощи которых будут реализовываться поставленные цели.

В качестве примера: усовершенствование технологии, увеличение ниши, занимаемой компанией, выход на новые производства.

На ее выбор влияют такие критерии:

Конкурентоспособность — необходимо оценить объективно собственные возможности, вид и особенности выбранной сферы (определить конкурентоспособность несложно, оценив занятую нишу на рынке товаров и причины, по которым это не в состоянии сделать другие компании);
Возможное развитие компании – определяется путем оценки финансовых возможностей, человеческого фактора и достижений за прошедший период;
Оптимизация технологий – оценив современность и выработку оборудования и техники, а также возможности модернизации его, можно выбрать одну из стратегий.

Для разработки схемы стратегического планирования применяется нередко матрица БКГ, созданная американскими исследователями. При помощи анализа роста продаж и сравнения с показателями конкурента. Стратегический план нужно регулярно перепроверять и вносить правки в соответствии с актуальностью задач и возникающими изменениями в современном рынке, экономике и бюджете.

Проверить правильность выбранной стратегии можно, оценив подходит ли модель рыночной ситуации, экономике и законодательной базе, соответствуют ли цели текущим возможностям, равноценны ли риски с выгодой.

Реализация выбранной стратегии

Далее начинается реализация метода стратегического планирования, который при ответственном подходе приведет напрямую к достижению поставленных целей. Реализуют стратегию, разрабатывая программу, задачи на средний и короткий срок.

Ключевые признаки эффективной реализации стратегии:

В процесс выполнения задач вовлекаются все сотрудники, таким образом, всеобщими стремлениями к лучшему результату прийти быстрее;
Руководители во время предоставляют требуемые для исполнения целей ресурсы, задавай темп при помощи целевых установок;
У каждого уровня руководства есть свои конкретные задачи и функции, таким образом, система работает как отлаженный механизм.

Что такое тактика?

Формирование краткосрочных целей, не противоречащих долгосрочным и основной миссии, называется тактикой. Каждый конкретный прием, выполняемый для достижения более трудной цели, считается тактическим.

Все тактические планы обладают рядом критериев:

Цель тактики — поддержка главной миссии предприятия;
Тактические приемы всегда разрабатываются средним уровнем руководства;
Выполнение их планируется в более короткие сроки;
Результаты тактики проявляются быстро по сравнению с долгосрочными целями.

Политика в стратегическом планировании

После разработки долгосрочных и тактических планов, руководство компании формирует общие принципы действий и принятий решений, которые будут стимулировать к реализации целей. Этот процесс называется политикой в стратегическом планировании бизнеса.

Он разрабатывается высшим уровнем руководства и воспринимается сотрудниками как некий свод законов с указанием на будущий результат. Ее основная задача — направлять и мотивировать к реализации задач.

В политике предприятия указаны методы достижения и конкретные действия для каждого звена. Так сохраняется стабильность генеральной миссии и не происходит дезориентация.

Простой пример политики: « Предоставление равных прав женщинам и мужчинам, целью которого является улучшение социального обеспечения и эффективное использование такого ресурса как труд.

Такая политика не допускает ситуации, при которых сотрудники не предоставляют работу женщинам, по каким-то личным причинам и ценностям»

Операции при стратегическом планировании

Иногда для осуществления задач недостаточно одной политики. В этом случае применяют операции. Это стандартные рекомендации, созданные на основании прошлого неудачного или успешного опыта сотрудников.

Благодаря своевременному анализу повторяющихся ситуаций формируются операции. Для передачи другим сотрудникам, их группируют в свод рекомендаций. Выглядит это как точное описание действий при конкретных ранее случавшихся событиях.

Так многие спорные ситуации проходят более успешно, ведь уже известно, как именно действовать.

Правила в стратегическом планировании

Если в операциях предоставляется какая-то свобода действий для сотрудников, то правила ее полностью исключают. Для эффективной реализации стратегического плана необходима точность выполнения заданий. Таким образом, исключаются те же опоздания на работу. Это самый простой пример.

Установленный график – правило, которому обязательно нужно следовать. Сам термин обозначает конкретное описание действий.

В чем плюс от установленных правил:

Направление труда сотрудников в успешное русло, которое приведет к реализации раннее установленных целей;
Повышение эффективности и исключение повторяющих неудачных процессов;
При помощи правил руководствующий отдел узнает своевременно, как поведет себе подчиненный при конкретных обстоятельствах;
Анализ работы теперешних и при наличии другого опыта предыдущих сотрудников.

Планирование бюджета

Распределение финансовых ресурсов является важнейшей задачей в этапах стратегического планирования. Его выполнение начинается после постановки тактичных приемов. Проводятся расчеты, делается глубокий анализ предполагаемых затрат на производственный процесс, оплату труда каждого из отделов, рекламу и способы сбыта.

Сумма расходов и смет отдается по всем отделам и дополняется, корректируется до того момента, пока не составится полностью бюджет. На данном этапе указываются источники финансирования. По итогу вся информация документируется.

Стратегическая оценка результатов выполняемого плана

Применение в бизнесе такого метода как стратегическое планирование приводит к успешному введению бизнеса и гарантированной прибыли. Все выполняемые действия анализируются и регулярно оценивают их результаты.

Также в развитых странах при ведении бизнеса придерживаются таких правил или рекомендаций:

фокус внимания на улучшение работы компании и каждого сотрудника в ней;
для каждого руководителя составить конкретные цели и задачи, не идущие в разрез с главной миссией;
правильная подача информация сотрудникам об непродуктивности их труда, подробное объяснение с примером на цифрах или процентах, которых недотягивает конкретный индивидуум;
контроль и оценивание действий.

Этот этап реализуется путем выяснения отличий между прогнозируемыми и реальными результатами. С целью упрощения процесса используются график или диаграммы показателей. Здесь подразумевается определение чистого дохода. Оценивание действий напрямую зависит от поставленных целей.

Есть разница между целью поддержать текущее положение или выйти за пределы предыдущего дохода.

Функции руководства в процессах стратегического планирования

После детализации каждого из этапов стратегического планирования, формируют действия и обязанности руководителей предприятия.

Некоторые задачи и функции стратегического планирования выполняют успешно владельцы организации. Не все действия выполняемы подчиненными и более того иногда объективнее задача реализуется самим руководителем.

Это детальный анализ рыночной ситуации, конкурентоспособности, а также формирование целей для сотрудников, оценивание использования бюджета, общий стиль выполняемых стратегических изменений.

Типы организационных структур

Несмотря на закостенелость и низкие показатели успешности иерархия самая часто применяемая организационная структура во большей части компаний. Прогрессивные типы постепенно вводятся в массы, особенно, такие как матричные и плоские. Выбор организационной структуры базируется на оценке плюсов и минусов той или иной модели, адаптации ее под конкретные задачи и рынок.

Все типы организационных структур классифицируют так:

Линейная. Структура с вертикальными связями, как принято в традиционных моделях, выстраивающимися от управленца к сотруднику низшего звена. В ней слабо развита горизонтальная связь, то есть подразделения между собой практически не контактируют. Преимущества линейной структуры: конкретные границы обязанностей и полномочий, быстрота принятия и реализация решений, простая иерархия, единоначалие. Недостатки ее заключаются в завышенной требовательности к руководящим должностям, отсутствие узкой специализации, авторитарный стиль управления. Читайте подробнее — авторитарный стиль управления это что?
Функциональная. Нестандартный тип структуры основывается на распределении задач старшим менеджером для всех сотрудников. В этом случае руководство не перегружено работой и выполняет свои обязанности профессионально. К плюсам структуры относят точность и быстрота принятия решений. Из минусов отмечены сложности в согласовании решений, повторяющиеся распоряжения и коммуникации, неясность в контроле системы.
Функционально-линейная. Комбинированный тип иерархии с подчинением руководствующим должностям и менеджерам высшего звена. Разница с предыдущими структурами заключается в отсутствии связей между вертикальными подсистемами. У каждого менеджера есть собственный штат, начиная с опытных специалистов и заканчивая обслуживающим персоналом. Все менеджеры подчинены директору. Преимущества функционально-линейной структуры – устойчивый уровень качества производства. К проблемам этого типа относят отсутствие гибкости и долгосрочный процесс принятия решения.
Проектная. Новый тип организационных структур, который начали применять относительно недавно. Принцип заключается в формировании отдельной системы обслуживания каждого клиента. Это гибкая и высоко адаптивная структура. Единственный минус — высокая зарплата руководящих должностей.
Матричная. Еще одна прогрессивная организационная структура. Можно сказать это плод комбинирования функциональной, линейной и проектной структур, появившийся на свет во второй половине ХХ века. В матричной модели каждый сотрудник подчинен руководителю и в то же время связан с остальными индивидами, которые выполняют схожие задачи. Ее преимущества: гибкость и полноценная передача информации. К минусам относят конфликтные ситуации при выборе приоритетной задачи сразу от нескольких руководящих должностей.

Стиль проведения стратегических изменений

Когда руководящий состав вносит коррективы в устоявшуюся уже стратегию, подчиненные часто сопротивляются этому. Типология стратегического планирования включает и методы воздействия на подчиненных при таких обстоятельствах. Среди часто используемых отмечены конкурентный, компромиссный и сотруднический метод урегулирования конфликта.

Модель стратегического планирования — поэтапное формирование идеологии, структуры и политики предприятия.

Прогнозирование желаемых результатов и постепенное повышение планок гарантирует конкурентоспособность и развитие, как молодой, так и уже давно устоявшейся на рынке компании.

PR менеджер кто это и чем занимается — узнайте из специального материала на нашем портале!

Источник: finzav.ru

Основные принципы соверменной организации планирования ТОиР, или «человек планирующий»

Ключевым процессом в общей системе управления ТОиР является, безусловно, процесс планирования (конкретных работ по ТОиР). Большинство руководителей ремонтных служб понимают под ним планирование бюджета (денег) либо запчастей. В некоторых компаниях целые отделы (например, главного механика) практически полностью работают над составлением годового бюджета ТОиР, не имея, собственно, планов с конкретными работами.

Конечно, «план ППР» должен быть на заводе, он обычно и висит за спиной у главного инженера, помещается на одном-двух листах А4 и не обновляется целый год. В реальности ресурсы для работ распределяются из заранее сформированного годового резерва (денег, запчастей) на достаточно частых совещаниях. Согласитесь, это не совсем эффективное планирование. Конечно, есть «передовики», которые достигли успехов в планировании, но их единицы.

К недостаткам традиционной организации планирования можно отнести следующие:

жесткое разделение планирования по направлениям главных специалистов затрудняет координацию работ по ТОиР связанного физически (болтами) и технологически (процессами) оборудования;
совмещение задач планирования, организации выполнения, контроля качества работ приводит к конфликту интересов;
непрозрачная система определения приоритетов при выполнении работ и распределения ресурсов (выигрывает самый авторитетный специалист);
совмещение планирования и выполнения в рамках одной службы (100% выполнение плана).

В современных (западных) организационных структурах в части управления ТОиР за последние 30 лет сложился практически унифицированный подход к организации процесса планирования работ по ТОиР. Этот подход основывается на нескольких базовых принципах, которые мы предлагаем обсудить в этой статье.

Современный процесс организации планирования подразумевает аналитическую работу по исследованию типовых дефектов и организации выполнения комплексных программ поддержания надежности.

Планирование также определяется следующим образом — это подготовительная работа, которая выполняется для каждого задания на работы до выдачи его конкретным исполнителям для выполнения. Данное определение отражает суть процесса планирования ТОиР — работу с конкретными заданиями. Основная цель планирования — обеспечить выполнение работы, а не определять ее необходимость. Существует множество более размытых определений, где планирование ТОиР включает в себя более концептуальные стратегические задачи: выбор стратегий, управление жизненным циклом оборудования и т.д.

Планирование и управление работами

Для более оперативного управления существует условное разделение горизонтов на собственно планирование (planning) и «расписывание работ» (scheduling). Такое разделение подразумевает постепенное уточнение объемов, сроков работ от общих планов (год, месяц) до расписаний конкретным исполнителям (день, смена, конкретное время начала). Кроме того, существуют также горизонты долгосрочного планирования (свыше года), в которые вовлечены все подразделения, отвечающие за стратегию развития. На некоторых типах производств также используется планирование остановочных ремонтов, которое выполняется с использованием методологий управления проектами.

Базовые принципы планирования работ

1. Организация работ по планированию выделенным подразделением

Планировщики не должны быть сотрудниками подразделений, для которых они планируют работы.
Планировщики должны подчиняться другому руководству, чем ремонтные бригады.
Планировщик в штате ремонтной бригады обязательно будет отрываться на непосредственное выполнение заданий руководителя (т.к. по определению владеет ремонтной специальностью).
1 планировщик, работая с планом, может повысить эффективную производительность 30 ремонтников до 47 (+17 не нанятых рабочих).
1 планировщик, работая гаечным ключом, может повысить эффективную производительность 30 ремонтников до 31 (+ он сам).

2. Планировщики должны фокусироваться на подготовке будущих работ

Планировщики практически всегда работают с невыполненными заданиями.
Служба планирования должна обеспечить ремонтные подразделения как минимум недельным «запасом» еще не начатых, спланированных согласованных работ, которые можно выполнять.
Постоянный «запас» неначатых заданий — основа стабильной, плановой загрузки ремонтных подразделений.
Вся информация о текущих проблемах, незапланированных задержках должна немедленно направляться в службу планирования для необходимых изменений в будущей работе, при этом руководители ремонтных подразделений решают текущие проблемы «здесь и сейчас».
Планировщики не вовлекаются в решение проблем с текущими заданиями.

3. Планирование и учет работ на уровне отдельных объектов (единицы оборудования и узлы)

Вся информация привязывается к конкретным, индивидуальным единицам оборудования, а не не к системам или цехам «вообще».
Информация по каждой единице оборудования накапливается с момента начала ее эксплуатации.
Все обобщение информации осуществляется снизу вверх, от отдельных единиц оборудования.
На определенном временном интервале работы (и проблемы) на однотипном оборудовании повторяются.
Используйте записи об истории работ при планировании этих работ в будущем.
Регистратура в больнице — хороший пример того, как можно хранить историю «болезней» оборудования.

Глубина детализации при таком подходе требует наличия современных информационных систем (АСУ ТОиР), которые позволяют хранить информацию структурированно и в единой базе, а не в отдельных файлах (рис. 1).

Рис. 1. Примерная детализация информации об оборудовании для целей поузлового планирования

4. Прогнозирование работ на основании собственного опыта

Планировщики используют собственный опыт и накопленную информацию для разработки планов работ и предотвращения задержек и проблем с выполнением заданий.
Как минимум, планировщиками должны быть технические специалисты высокого уровня, дополнительно обученные технологиям планирования.
В зависимости от целей планирования вы можете выбирать: сделать ли планировщиком менеджера со знанием компьютера или опытного инженера со знанием оборудования.

5. Планирование по профессиям и квалификациям в бригадах

Планировщик определяет, что и почему должно быть выполнено.
Детали — как выполнять задание — должны определять в ремонтных подразделениях (мастера, бригадиры).
Планировщик осуществляет предварительную оценку необходимой для выполнения работы квалификации исполнителя на основании стандартных шаблонов (нормативов).
Планировщик может осуществлять координацию (балансировку) ресурсов исполнителя при выполнении повторяющихся работ.
Существует грань разумной детальности в планировании между детальным описанием работ для минимально подготовленных рабочих и обобщенным описанием для высокопрофессиональных опытных исполнителей. Это означает, что глубина планирования определяется квалификацией исполнителей.

6. Измерение эффективности планирования сравнением с фактическим временем выборочных работ

Время «кручения гаек» является самым эффективным измерением эффективности работы и планирования.
Это время характеризует возможность непосредственного выполнения заданий, а не ожидания указаний, уточнений, необходимых запчастей и материалов, инструментов, перемещения, координации с другими бригадами.
Любые задержки в работе бригад не являются частью работы и должны быть минимизированы.

Можно ли сделать планировщиком «мальчика» со знанием компьютера?

При планировании не будет использован собственный опыт выполнения подобных работ. Обращения к более опытным сотрудникам займут большую часть времени, необходимого для планирования.
Формируемые таким образом планы обречены на критику более опытных исполнителей работ, дискредитируется сама идея поддержки работ планировщиком.

Расписание — планируем дальше

В современной системе ТОиР есть следующий уровень детальности в планировании — составление расписаний работ (расписывание работ). Расписание работ осуществляется вплоть до определения конкретных квалификаций, ФИО исполнителей, времени выполнения работы, состава бригады, выполнения условий по безопасности при проведении работ (рис. 2, 3).

Рис. 2. Планирование и расписывание работ

Рис. 3. Недельное планирование – уровень для расписывания работ

Полученные на этапе планирования общие человеко-часы в расписании разделяются на «человека» и «часы».

Расписание — инструмент мастеров и бригадиров для более эффективного управления уже спланированным на этапе планирования временем в бригаде.
Горизонт планирования для расписаний — неделя, день, час. Основа для планирования — месячная потребность в работах, полученная на этапе планирования.
Цель расписания работ — максимальное использование доступных часов работы ремонтников.

Ключевое положение нормирования работ!

• Планирование не заменяет процесс разработки пооперационных карт работ, работа планировщика заключается в определении, что и когда должно быть сделано.
• За разработку новых технологий ТОиР, применение новых материалов отвечают главные специалисты соответствующих подразделений, проектные институты, отделы новых разработок сервисных компаний.
• В данном контексте планировщик должен быть информирован обо всех новых разработках для соответствующей корректировки шаблонов работ (нормативов).

Базовые принципы расписывания работ

1. Расписание включает в себя требования в т.ч. к самым низкоквалифицированным ресурсам.

Расписание включает в себя общее количество необходимых людей для завершения работы.
Некоторые работы требуют подсобных рабочих для выполнения. Отсутствие подсобных рабочих может сделать невозможным завершение (или начало) работы специалиста.
Часть работ может выполняться с разной расстановкой людей при одинаковом количестве человеко-часов в плане (задача про землекопов).
Планирование расстановки выполняет мастер с учетом информации обо всех ресурсах, включая помощников.

2. Критичность расписаний и работ

Работы в недельном и дневном расписании должны выполняться как можно точнее. Чтобы не прерывать их, необходимо присваивать соответствующие приоритеты новым заданиям на ближайший период.
С точки зрения эффективности работы ремонтников, прерывание на более срочные работы снижает их общую производительность.
Если возникающая «срочная» работа не является реально аварийной, то более эффективно выполнить ее сразу после завершения уже начатой, даже если ее приоритет меньше.
Не используйте критичность в качестве средства для гарантии завершения работ. Это затрудняет принятие решений при возникновении действительно приоритетных работ.

3. Начинать расписание с наиболее квалифицированных специалистов

Если в бригаде есть уникальные специалисты, расписание работ на неделю с них позволит избежать перепланирования для сложных работ (если специалист будет недоступен для работы, вся бригада не сможет его заменить, и работа не будет завершена по расписанию).
Как правило, для менее квалифицированных ремонтников всегда можно найти соответствующие задания, их никто не будет ждать.

4. Расписание для каждого доступного часа

Задача — иметь расписание для всех возможных доступных часов для всех необходимых (в т.ч. и срочных) работ.
«Всех» означает 100%, а не 80% и не 120%. Идею иметь запас времени (20%) вне расписания на какие-то срочные работы нужно заменить на идею спланировать на эти 20% времени работы, от которых можно легко отказаться в случае реальной срочности.
Такой результат достигается планированием реально выполнимых работ планировщиком и выполнением реально спланированных работ исполнителем.

5. Мастер отвечает за планирование работ на день

Мастер знает о всех задержках работ и о работах, которые завершились раньше плана.
Мастер назначает работы конкретным исполнителям в зависимости от их оперативной доступности.
Работы назначаются сегодня на следующий день.

6. Отслеживание показателя план-факт для расписания

Целью план-факт анализа не является достижение 100%, это инструмент выявления несоответствий.
Показатель план-факт делает измеримым количество и критичность возникающих проблем.
Количество запланированных работ и количество фактически завершенных работ — достаточно точный показатель для анализа.
Используйте систему наряд-заданий (отчеты по заданию) (рис. 4).

Рис. 4. Пример сметы и факта выполненных работ по рабочему заданию

«Шабашка» для рабочих

В реальных условиях меняющихся работ по ТОиР редко бывает 100% совпадение требуемой (нормативной) квалификации ремонтников актуальному составу бригады в «нормативе».
На этапе работы с расписаниями планировщик может «играть» с запланированными работами, используя приоритеты, сроки, требуемые уровни квалификации.

Пример: Для выполнения текущего плана требуется 100 чел.-ч. слесарей 3 разряда на выполнение работ с высоким приоритетом и 100 чел.-ч. слесарей 5 разряда на выполнение работ с низким приоритетом. В наличии доступно для планирования 100 чел.-ч. слесарей 5 разряда. Куда необходимо спланировать слесарей 5 разряда?

Рис. 5. Примеры реальных организационных структур промышленных предприятий на территории РФ

Место службы планирования

Основные функции отдела планирования ТОиР:

ресурсное планирование работ по ТОиР;
составление графиков и планов работ на ТОиР (с учетом графиков ППР, результатов диагностических обследований, требований надзорных органов);
составление «стандартных работ» по ТОиР на однотипное оборудование с подробным описанием необходимых трудовых и материальных ресурсов;
координация работ между службами, исполнителями;
предметная поддержка справочников НСИ АСУ ТОиР.

Расчет количества планировщиков

Как показывает опыт, один выделенный планировщик может эффективно планировать работу подразделения из 20—30 ремонтников, повышая показатель их «времени кручения гаек». Проводимые нами хронометражи показывали значения 20—30%, а это означает, что до 70% времени рабочие просто не работали с оборудованием. Только в нашей производственной культуре можно встретить утверждение: «Хороший электрик (механик, и т.д.) — это тот, который сидит, и оборудование работает».

Руководство практически никогда не верит, что, заменив каждого 3 рабочего на планировщика, можно повысить общую производительность работ. Однако производительность действительно высвобождается за счет более четкой координации работ, контроля и постоянного снижения доли внеплановых работ, которые потребляют производительность интенсивнее плановых. «Высвобожденная» производительность направляется на выполнение плановых (в большинстве своем предупредительных) работ.

При оценке количества необходимых планировщиков мы рекомендуем использовать следующие среднеотраслевые показатели «производительности планирования»:

планирование заказов на ТОиР механического оборудования — около 2000 заказов в год на 1 планировщика;
планирование заказов на ТОиР электрического оборудования — около 3000 заказов в год на 1 планировщика;
планирование заказов на ТОиР оборудования КИПиА — около 5000 заказов в год на 1 планировщика.

Безусловно, эти рекомендации могут быть уточнены в конкретных организационных условиях для конкретного парка оборудования, но мы советуем в любом случае оценивать количество заказов и делать расчет количества необходимого персонала, исходя из него.

Существуют также более общие рекомендации по соотношению персонала ИТР к общему количеству ремонтников. Эти соотношения зачастую идут вразрез с политикой сокращения кадров, но ориентироваться на передовые организации в любом случае полезно и в таких условиях.

Рис. 6. Рекомендуемые соотношения ИТР и ремонтников

Источник: prostoev.net