План выполнения проекта строительства

Принципы составления описания содержания проекта. Сущность и задачи планирования. Определение допущений и ограничений. Критерии сдачи-приемки продукции. Структурная декомпозиция работ. Иерархическая разбивка WBS.

Особенности матрицы ответственности.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	18.04.2015
Размер файла	59,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Разработка плана проекта

1. Описание содержания проекта

2. Структурная декомпозиция работ

3. Матрица ответственности

4. Разработка сетевого графика проекта

Календарный график строительного проекта

1. Описание содержания проекта

До сих пор мы имели дело с инициированием проекта. Теперь мы готовы приступить к процессу планирования работы над проектом, который фактически и приводит к успешному завершению проекта.

Большинство менеджеров считают, что тщательно разработанный и профессионально реализуемый план является надежной гарантией успешного завершения проекта.

Главное назначение планирования состоит в создании набора достаточно подробных директив для точного информирования команды проекта о том, что должно быть сделано, когда и кем это должно быть сделано, какие ресурсы и когда потребуются для успешного достижения проектом ожидаемых от него результатов.

Содержание проекта также включает время и затраты, необходимые для завершения проекта в соответствии с требованиями заказчика.

План всегда реализуется в условиях неопределенности. Следовательно, план должен включать поправки на риски и иметь такие характеристики, которые позволят ему быть адаптивным, то есть отзывчивым на события, которые могут нарушить план в процессе его осуществления.

Наконец, помимо результатов, требуемых от проекта как такового, план должен включать ограничения на виды деятельности и исходные материалы, установленные законом и обществом.

Назначение планирования заключается в облегчении последующего выполнения работы. Методы планирования призваны облегчить путь от выдвижения идеи до ее реализации.

Управление проектом — сложный процесс, и планы служат для этого процесса своего рода дорожными картами. Карта должна быть достаточно подробной, чтобы показывать, что должно делаться в дальнейшем, но при этом достаточно простой, чтобы работники не запутались в мелочах.

Далее мы обсудим формальный метод разработки устава проекта (похожего на предложение или предварительный план проекта) и окончательного плана проекта. Почти все методы планирования проектов различаются только способами подхода к процессу планирования.

Мы использовали подход, который по нашему убеждению делает процесс планирования однозначным и достаточно систематизированным, но он никогда не бывает настолько систематизированным и однозначным, как того хотелось бы теоретикам планирования. В лучшем случае процесс планирования можно назвать извилистым. Это итерационный процесс получения улучшенных планов из «не слишком хороших», и, по-видимому, такой процесс улучшений имеет не плавный, а прерывистый характер. Процесс может быть описан формально, но он никогда не осуществляется в соответствии с формальными описаниями. Многие детали планов вырабатываются индивидами, неформальными командами или официальными группами планирования и затем улучшаются другими людьми, командами или группами и т.д.

Согласование промежуточных результатов

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта включает описание цели и задач проекта, промежуточных результатов, требований, ограничений и допущений. Назначение этого документа — утвердить все указанные составляющие, в частности цели, промежуточные результаты и требования, как основу проекта. По ходу проектных работ приходится принимать решения и вносить изменения, которые должны соответствовать изначально согласованному содержанию проекта. С этой точки зрения, описание содержания представляет собой карту или базовую линию, которая определяет направление движения. При возникновении любых вопросов или изменений следует прежде всего обратиться к этому документу, чтобы сопоставить новое требование с основными проектными целями.

Описание содержания проекта — документально формулирует цели и промежуточные результаты проекта, служит основой для принятия будущих проектных решений.

Составление описания содержания проекта — главная профессиональная обязанность менеджера проекта. Точный расчет промежуточных результатов и спецификация требований, их согласование и сбор подписей участников определяют успех.

Описание содержания проекта обеспечивает единое восприятие целей проекта членами проектной группы и заинтересованными лицами. В нем перечислены критерии, по которым на завершающей стадии заинтересованные лица совместно с менеджером смогут оценить качество выполнения проекта. На основании этого документа впоследствии составляется смета, оценивается стоимость ресурсов, определяется план действий и мероприятий, разрабатывается расписание.

Профессионально разработанное описание содержания проекта включает следующие компоненты:

* общую характеристику проекта, включая описание продукции (услуги, работы), являющейся результатом проекта;

* цели проекта (также называемые критериями завершения проекта — произведена ли в рамках проекта запланированная к производству продукция?);

* полный список промежуточных результатов;

* полный список требований;

* список исключений из содержания (промежуточные результаты второй фазы);

* оценку сроков и стоимости на уровне первого порядка;

* функции и обязанности;

* критерии сдачи-приемки продукции;

Цели определяют то, чего вы хотите достичь или произвести путем реализации данного проекта. После выполнения или достижения целей проект считается завершенным.

Дальновидные менеджеры проектов оформляют проектные цели документально и рассылают эти документы всем членам проектной группы и заинтересованным лицам.

Цели должны обладать следующими качественными характеристиками: конкретностью, измеримостью, точностью и согласованностью, реалистичностью, ограниченностью по срокам.

Рассмотрим каждое свойство отдельно.

* Конкретность цели. Пели должны быть конкретными, сформулированными ясно и лаконично. То есть, если вам придется уволиться из компании в разгар работы над проектом (что, конечно, совсем не желательно), менеджер, сменивший вас в этой должности, должен иметь возможность без каких-либо затруднений понять и усвоить определение целей.

* Измеримость. Цели всегда измеримы. Результаты выполнения контролируются различными способами, от сложных формул и замеров до простого утверждения: «да, результат достигнут» или «нет, результат не достигнут».

* Точность и согласованность. Цель должна быть поставлена точно, чтобы получать адекватные результаты измерений. (Это напрямую связано с конкретностью формулировки цели.)

Цели должны быть согласованы. Следует добиться согласия и единства мнений заинтересованных лиц по этому вопросу, таким образом обеспечив понимание конечного результата всеми участниками проекта и согласованность действий между ними.

* Реалистичность. Цели должны быть реалистичными. Например, если оба подразделения компании планируют одновременный переезд в новый офис, а компания может предоставить только одно транспортное средство, эта цель нереальна. (Данная проблема чаще всего выявляется на стадии планирования, поэтому в результате приходится корректировать цели и, следовательно, описание содержания проекта.)

* Ограничение по срокам. Цели должны иметь заданные сроки, то есть конкретную дату выполнения задания. Аналогично проектам цели также имеют свои временные рамки.

Единая цель сосредоточивает группу на конечном результате. Поэтому между ними распределяются проектные задания, а все проектные работы должны быть в итоге нацелены на достижение конечной цели проекта.

Убедившись, что цель проекта ясна всем без исключения, можно переходить к определению промежуточных результатов.

Промежуточные результаты

Промежуточные результаты (цели) включают измеримые результаты, измеримые исходы, определенную продукцию или услуги, производимые для завершения проекта. Аналогично целям, они должны быть конкретными и измеримыми.

Промежуточные результаты — конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта.

Промежуточные результаты (цели) обладают теми же качественными характеристиками, что и цели. Чем точнее и конкретнее сформулированы промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задания. Промежуточные результаты можно

Для цели, сформулированной следующим образом «4 марта осуществить перевозку сотрудников из двух офисов, расположенных на 3-й улице и на улице Вашингтон, в новое помещение на улице Логан, не прерывая обслуживания клиентов», можно документально зафиксировать некоторые более очевидные промежуточные результаты:

* заключение договора с местной компанией грузовых перевозок -15 января;

* обеспечение всех сотрудников упаковочной тарой (коробками) и указаниями по маркировке вещей — до 7 февраля;

* проведение еженедельных общих собраний для решения всех вопросов, возникающих в связи с переездом — с 1 февраля;

* совещание с группой менеджеров по вопросам распределения и маркировки мест сотрудников — 1 февраля;

* заключение договора со специалистами ИТ по координации и перевозке сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров — до 15 января;

* перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров — вечер 3 марта с 17:00;

* подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования — 4 марта до 06:00.

Каждый промежуточный результат требует выполнения определенных действий в установленный срок. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Учтите, что в этом списке перечислены далеко не все промежуточные цели, необходимые для осуществления указанного проекта.

Выявление требований

Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если, скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию или цвет кузова.

Требования — спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты.

Таким образом, требования представляют собой дальнейшую детализацию промежуточных результатов. Требования определяют их подробную спецификацию.

Предположим, промежуточным результатом для новой модели автомобиля является конструкция ковшеобразных сидений. Требования определяют качество материала, номер модели (сиденья для двухдверного автомобиля, или пикапа), цвет, наличие ручной или электронной регулировки, тип подголовников и т. д.

К одним промежуточным результатам может предъявляться множество требований, а к другим — только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования. Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукции или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит необходимые дополнения в спецификации.

Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо. Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.

Процесс сбора требований

Сбор требований — коллективный процесс. Через некоторое время после установочного собрания необходимо провести одно или несколько совещаний для определения и документального подтверждения проектных требований. На них должны присутствовать основные заинтересованные лица и ведущие члены проектной группы. На этом этапе следует рассмотреть возможность и необходимость привлечения новых заинтересованных лиц.

Требования являются наименьшим базовым критерием промежуточных результатов и не могут быть разложены на составляющие части.

Вот несколько примеров требований к указанному проекту:

* па каждой этикетке должны быть указана фамилия владельца и номер кабинета в новом здании;

* все компьютерное оборудование должно быть упаковано в специальные контейнеры специалистами ИТ;

* порядок расстановки мебели определяется менеджерами в отдельных формулярах;

* компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера.

Нельзя увлекаться противопоставлением промежуточных результатов и требований. Не забывайте, что промежуточные результаты — это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования — это спецификация промежуточных или общих целей. При тщательном отборе всех возможных промежуточных результатов и соблюдение требования, ведения подробной документации у вас есть все шансы разработать адекватные плановые документы. Подробно записывайте все промежуточные результаты и требования, даже если на выполнение проекта требуется всего один-два дня. Это исключает вероятность недоразумений и всегда может спасти вашу голову в ситуации, когда начальник неожиданно заявляет: «Это совсем не то, что я хотел».

Определяющие факторы успеха

Определяющие факторы успеха — проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяет успех проекта.

Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта:

* согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;

* четко сформулированное описание содержания проекта;

* участие и содействие со стороны заинтересованных лиц, подтверждаемое подписанием устава и описания содержания проекта;

* тщательно разработанный проектный план (включает стандартные проектные документы: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смету, план коммуникаций, процедуру управления изменениями);

* применение стандартной практики управления проектами.

Факторы, определяющие успех, нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. Неоценимую помощь в этом может оказать список определяющих факторов успеха. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.

Вот список некоторых определяющих факторов успеха проекта по переезду в новый офис. Имейте в виду, что это далеко не полный перечень, а всего лишь образец, который дает представление о том, почему именно эти элементы были выбраны в качестве определяющих факторов.

* Перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров — вечер 3 марта, с 17:01. Этот фактор является определяющим, так как основная цель проекта — осуществить переезд, не прерывая обслуживания клиентов. Рабочий день продолжается с 8:00 до 17:00, поэтому начало работ в 17:01 не помешает работе с потребителями. Более того, выполнение этого задания должно обязательно начаться в 17:01, иначе у группы не хватит времени, чтобы достичь этого промежуточного результата в срок и соблюсти все требования следующей промежуточной цели.

* Подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования — 4 марта до 06:00. Этот фактор был признан критическим для достижения цели перевозки сотрудников, не прерывая обслуживания клиентов. Все оборудование должно быть протестировано, подключено и пущено в эксплуатацию до прихода сотрудников на службу следующим утром.

Доступ к серверу через персональные компьютеры имеет принципиальное значение, так как вся корпоративная информация, клиентские базы данных и т. п. хранятся на серверах компании. Такое же значение имеет телекоммуникационное оборудование. Потребители звонят в компанию, поэтому все телефоны, линии и кабели должны работать исправно, чтобы операторы могли принимать звонки.

* Компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера. Этот определяющий фактор обеспечивает своевременную установку компьютеров до прихода сотрудников на службу, так как все кабели и шнуры хранятся в одном месте и пронумерованы, и, следовательно, установщики сразу смогут определить, какие кабели куда присоединять.

Определение допущений и ограничений

При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей — любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Надо внимательно относиться к любым допущениям, посылкам, предположениям, так как их неверное понимание или ошибка в оценке, когда ложное предположение принимается за истинное, могут привести к полному краху проекта.

Этот фактор часто не учитывают, потому что мы привыкли воспринимать многие вещи как само собой разумеющееся. Выходя вечером с работы (если предположить, что вы на машине), вы садитесь в свой автомобиль и вставляете ключ в зажигание, рассчитывая на то, что мотор должен завестись. Вы даже не задумываетесь об этом (ведь машина заводится каждый день), но только до тех пор, пока при повороте ключа ровным счетом ничего не происходит. Запускается процесс установки неисправности: автоматическая проверка аккумулятора, стартера, генератора. «Через двадцать минут я должен забрать дочку из садика!»

Все вышесказанное относится и к проектным допущениям. Мы настолько привыкаем к определенному порядку действий или к тому, что, например, группа А всегда готова бросить свои дела и при малейшей необходимости оказать нам помощь, что даже не думаем об этом, воспринимая такое положение вещей как самоочевидное до того момента, когда все начинает происходить совсем по-другому. Не пропускайте этот шаг — определите и документально зафиксируйте все допущения, после чего передайте эту информацию проектной группе и заинтересованным лицам.

Определение допущений

Допущения предполагают, что все ваши планы и ожидания являются истинными, реальными или бесспорными. Например, для выполнения проектных работ требуется сотрудник отдела ИТ, обладающий особыми навыками программирования. Вы исходите из того, что в данном отделе есть такой специалист, готовый при необходимости проявить профессиональные качества и выполнить задание. Зафиксируйте это допущение документально. (В принципе, неплохо было бы заранее поговорить с функциональным менеджером и заручиться его обещанием предоставить такого специалиста.)

Допущения — события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.

Процесс выявления и документального подтверждения допущений аналогичен сбору требований. Обсудите и составьте список допущений на очередном совещании. Проведите мозговой штурм. Чтобы добиться наиболее эффективных результатов, лично опросите основных заинтересованных лиц, куратора проекта, членов группы.

Допущения могут относиться к следующим факторам:

* присутствие и доступность основных участников проекта;

* деятельность основных участников проекта;

* профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;

* сроки доставки товаров поставщиками;

* участие потребителей в проекте;

* поддержка со стороны потребителей.

Предположим, вы документально зафиксировали все проектные допущения. Следующий шаг — их утверждение и проверка. То есть если вы рассчитываете на наличие ключевого ресурса и возможность его привлечения к проектным работам, функциональный менеджер, распоряжающийся таким ресурсом, должен подтвердить возможность его использования в нужный момент.

Если в проекте участвуют поставщики или производители, они должны документально подтвердить свои намерения. В случае, когда поставка становится определяющим фактором, производитель должен представить письменное удостоверение своих возможностей. В проекте по переезду в новый офис мы рассчитываем на услуги компании грузоперевозок, которая в оговоренные сроки обязуется предоставить три грузовых автомобиля в каждый офис, а также достаточное количество рабочих для погрузочно-разгрузочных работ и выполнения перевозки в течение одного дня. Лучше застраховать себя от каких-либо неожиданностей, включив в договор условие, по которому при отсутствии у компании возможности предоставить собственные транспортные средства и достаточное количество рабочих (забастовка, невыход на работу под предлогом болезни и т. д.) она обязуется за свой счет привлечь временную рабочую силу и/или арендовать грузовой транспорт. Более подробно такие ситуации мы рассмотрим, обсуждая риски и планирование положений, связанных с ними.

Все допущения учитываются в проектном журнале. Как вы вскоре убедитесь, они являются честью описания содержания проекта, но всегда полезно скопировать эти документы в собственную папку, чтобы иметь их под рукой. Их нужно периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга и контроля.

Определение ограничений

Проект по переезду в новый офис ограничен сроком выполнения. Переезд должен быть осуществлен за один день — 4 марта. Дополнительным ограничением является бюджет: сумма расходов определена заранее. Теперь следует записать все ограничения в отдельном документе. И конечно, в этом случае можно использовать методику определения требований и допущений.

Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности:

* отсутствие поддержки со стороны руководства или куратора. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко. Всегда будьте начеку — данная проблема может незаметно подкрасться в ходе работы над проектом. Например, куратор теряет интерес к работе в результате возникновения других дел, узурпирующих приоритетность текущего проекта, и т. д.;

* технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ. Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя, оставив вас с пустыми руками;

* заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия, а также подписанием устава и описания содержания проекта;

* заинтересованные лица предъявляют нереальные требования к проектному расписанию. Это ограничение также преодолевается при помощи взаимодействия, налаженного с самого начала работы;

* отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов;

* нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура. В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами;

* технология. Технологический прогресс может вызвать задержку выполнения проекта из-за недостаточного знания новых технологий, необходимости обучения персонала, отсутствия возможностей повышения квалификации сотрудников, недостатка ресурсов, опыта и т. д.

Ограничения, как и допущения, включаются в описание содержания проекта. Список следует периодически корректировать, внося изменения, добавляя новые и удаляя неактуальные ограничения. В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.

При наличии информации первого порядка, относящейся к оценке сроков и стоимости, ее следует включить в описание содержания проекта, отметив, что эти данные не являются окончательными. Они будут корректироваться впоследствии после составления детальной характеристики проектных работ.

Список исключений

Исключениями становятся промежуточные результаты и требования, определенные группой как не существенные дли выполнения данной стадии проекта. Например, исключении из проекта по переезду офиса могут включать отделку и меблировку офиса исполнительного руководства, реорганизацию отдела ИТ в централизованное сервисное подразделение и т. д. Следует обязательно особо оговорить результаты, не включенные в основной проект, чтобы потом не возникало никаких недоразумений, когда эти конкретные задачи окажутся невыполненными.

Функции и обязанности

В описании содержания проекта пункт «Функции и обязанности» содержит более подробную информацию, чем перечень, составленный для устава проекта. Здесь указываются лица, уполномоченные подписывать документы, осуществлять контроль, составлять документы и т. д.

Критерии сдачи-приемки продукции

В разделе «Критерии сдачи-приемки продукции» указывается порядок оценки заинтересованными лицами качества произведенной продукции и выполнения промежуточных результатов, а также процесс подтверждения приемки результатов проектных работ. Как правило, это осуществляется путем подписания документа или передачи электронного сообщения о приемке.

2. Структурная декомпозиция работ

проект планирование wbs

Как только объем и задачи проекта определены, работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы — операции, работы, действия. Этот процесс называют структурной декомпозицией работ или разбивкой работ по элементам WBS (Work Breakdown Structure).

WBS — это ориентированная на результаты иерархическая структура, включающая все проектные работы. Каждый следующий уровень декомпозиции отражает более детальное отражением предыдущего. WBS — это своего рода карта проекта.

Смысл построения WBS заключается в том, чтобы начать структуру с уровня проекта, а затем на каждом следующем уровне разбивать промежуточные результаты на более мелкие и простые в управлении операции, работы, действия, задания. Уровни могут включать этапы, группы заданий или индивидуальные задачи.

Основной принцип построения WBS состоит в том, чтобы добавлять новые уровни до тех пор, пока работы и действия не достигнут последнего звена, когда ответственность за работу можно поручить конкретному лицу или группе лиц. На этом уровне легко проводить распределение заданий и ресурсов, оценки и определять необходимые для выполнения задания профессиональные навыки.

На рисунке 1 показан пример иерархически выстроенной WBS. WBS начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные задачи проекта, затем определяют «подзадачи», чтобы прийти к основным запланированным задачам.

Процесс повторяют до тех пор, пока не выделяют самый маленький, поддающийся управлению уровень работы, за который будет отвечать только один человек. Эта подзадача потом делится на наборы работ. Так как самая маленькая подзадача обычно включает несколько наборов работ. Эти группы в пределах подзадачи называют счетами по учету расходов. Такая разбивка на группы облегчает мониторинг продвижения проекта с точки зрения выполненных работ, затрат и ответственности.

Оптимально выделение не более 5-6 уровней.

Рисунок 1 — Иерархическая разбивка WBS

Такая иерархическая структура облегчает планирование и оценку стоимости, времени и технического выполнения всех работ в течение всего периода существования проекта.

WBS обеспечивает руководство компании информацией, соответствующей каждому уровню. Например, высшее руководство имеет дело прежде всего с главными задачами, в то время как управляющие низшего звена работают с подзадачами и меньшими наборами работ.

Существует важное различие между подзадачей самого низкого уровня и набором работ. Как правило, подзадача в разбивке работ включает результаты не одного набора работ, возможно, от двух или трех отделов. Поэтому подзадача не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и затрат (в некотором смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой — последним; разницей будет период выполнения минимальной подзадачи). Более крупные элементы используются для определения задач на различных стадиях проекта и для составления отчетов о состоянии на стадии исполнения жизненного цикла проекта. Таким образом, набор работ — основная единица, используемая в планировании, составлении графиков и контроле над проектом.

Итак, каждый набор работ в WBS:

1. Определяет, какая работа будет выполняться (что?).

2. Указывает время выполнения набора работ (как долго?).

3. Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (затраты?

4. Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько?).

5. Назначает определенного человека, ответственного за выполнение набора работ (кто?).

6. Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения (насколько хорошо?).

Создание WBS «с чистого листа» может быть весьма сложной задачей. Управляющие проектами должны использовать в своих интересах полезные примеры из предыдущих проектов.

WBS — продукт совместных усилий. Если проект небольшой, достаточно проектной группы, чтобы разделить его на этапы работы. Для больших, сложных проектов специалисты, ответственные за выполнение основных задач, вероятно, должны встретиться друг с другом, чтобы установить первые два уровня задач. В свою очередь, следующий этап делегируется тем, кто отвечает за определенную работу.

Вся эта информация собирается и объединяется в официальную WBS. Окончательная версия WBS рассматривается всеми членами проектной команды. Проводятся консультации со стейкхолдерами (в основном с заказчиками), чтобы подтвердить соглашение и в случае необходимости внести изменения.

На рисунке 4 представлена неполная WBS проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров.

Рисунок 2 — Неполная WBS проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров

Извлечение максимальной пользы из разбивки работ зависит от системы кодирования, то есть способа обозначения. Коды используют для определения уровней и элементов в WBS, организационных элементов (отделов), наборов работ, информации о бюджете и расходах.

Коды позволяют консолидировать отчеты на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения.

Исходя из примера, представленного на рисунке 2 можно установить следующие коды WBS и преобразовать структуру-дерево в структуру-схему. Эта форма больше подходит для малых проектов или многоуровневых проектов с большим количеством заданий.

1.0 Утверждение проектной заявки «Строительство молочного комплекса на 1200 коров»

1.1 Получение кредита

1.1.1 Разработка бизнес-плана

1.1.2 Определение залоговой базы

1.1.2.1 Получение свидетельства на право собственности

1.1.2.2 Оценка залогового имущества

1.1.3 Заключение кредитного договора

1.2 Строительство ферм

1.2.1 Разработка и экспертиза ПСД

Коды можно занести в структуру-дерево рядом с каждым элементом WBS.

Коды — удобный способ соотнести информацию с WBS. Например, требуется отметить, что пункт 1.1 поручен отделу экономики и финансов. Может быть, с этим суммарным заданием связано несколько затрат, которые нужно расписать. Информация может быть внесена в справочные документы либо в словарь иерархической структуры. Словарь создается в виде обычного документа Word или электронной таблицы, где с левой стороны указаны все справочные номера, а с правой — данные, относящиеся к элементу структуры.

Коды также необходимы специалисту по бюджету для учета стоимости проекта. В зависимости от организации структуры элементы уровней 2 и 1 представляют собой суммарную стоимость всех уровней, расположенных ниже. Коды незаменимы при схематическом структурировании.

3. Матрица ответственности

Матрица ответственности суммирует цели, которые будут достигнуты, и определяет, кто и за что отвечает при выполнении проекта.

В самом простом виде матрица имеет форму диаграммы или таблицы, и включает предпринимаемые действия и ответственных за каждое действие при выполнении проекта.

В таблице 1 представлена неполная матрица ответственности строительства молочного комплекса на 1200 коров

Источник: knowledge.allbest.ru

Планирование проекта

Планирование проекта – это непрерывный, уточняемый на протяжении всего жизненного цикла процесс, в ходе которого определяется лучший способ достижения поставленных целей и задач с учётом текущей и меняющейся ситуации. Грамотный план проекта, учитывающий специфику продукта, особенности и тенденции рынка, предпочтения потребителей, риски и другие факторы, позволяет избежать неэффективных трат ещё на стадии замысла и разработки. Такое планирование не всегда обеспечивает положительные результаты, но даже отрицательные выводы приносят большую пользу.

Первая задача написания плана реализации проекта – дать непосредственный толчок к запуску проектного процесса. План проекта должен убедить принимающих решения лиц в том, что замысел рентабелен, что его реализация будет соответствовать ожиданиям, срокам, бюджету и т. д. Если разработка будет неубедительна ещё на уровне плана, проект может не выйти за пределы начального этапа. И наоборот – успешный план сразу формирует репутацию руководителя проекта и даёт прочные основания для запуска реализации процесса.

Составление плана проекта

• по объёму работ,
• по приоритету,
• по выбору методик управления,
• по нормам качества,
• по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
• по критериям измерения производительности и др.

Чек-лист по основным категориям позволяет, как составить план, в котором составляющие согласованы между собой, так и не пропустить значимых параметров проектного управления. Грамотный план будет состоять из следующих разделов.

1. Предыстория проекта.
2. Задачи и цели.
3. Масштаб.
4. Границы (ограничения).
5. Предположения (допущения).
6. Влияния и зависимости.
7. Риски и проблемы.
8. Стратегии и методики.
9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
10. Коммуникации.
11. График поставок.
12. Производительность и её измерение.
13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта. Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает. А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Отсутствие должной детализации приводит к ошибкам, но и избыток деталей с многочисленными повторениями мешает пониманию содержания проекта. Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории. Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование предметной области

Предметной областью здесь называется совокупность продукции и услуг, которые должны производиться в результате завершения проекта. Планирование проекта в части предметной области включает следующие процедуры:

• Анализ состояния на текущий момент.
• Уточнение базовых характеристик проекта.
• Подтверждение критериев успеха и проблем проекта.
• Анализ допущений и ограничений, которые были приняты на первоначальной стадии проекта.
• Определение критериев результатов проекта на промежуточном и финальном этапах.
• Выстраивание структурной декомпозиции данной области.

В процессе проектной жизни элементы, из которых составляется данная область, могут претерпевать изменения. Цели работы и характеристики могут уточняться как при достижении промежуточных результатов, так ещё и на стадии разработки проекта.

Планирование проектного времени

Основные понятия этого параметра: сроки выполнения, продолжительность работ, ключевые даты и др. Согласованная работа участников организовывается на основе календарных планов – проектно-технических документов, которые определяют перечень работ проекта, взаимосвязь между ними, последовательность, сроки, исполнителей и ресурсы. Во время работы над проектом на весь жизненный цикл составляется расписание работ для этапов и уровней управления.

Структурная декомпозиция работ (СДР)

СДР – графическое отображение иерархии проектных работ – первый этап календарного планирования проекта. По сути, СДР – это разделение проекта на такие части, которые нужны и достаточны для планирования и эффективного контроля.

Составление иерархической структуры предполагает соблюдения следующих правил:

1. Исполнение работ верхнего уровня достигается путём исполнения работ нижнего уровня.
2. Родительский процесс может иметь несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически завершает родительский процесс. Но для дочерней работы существует только одна родительская.
3. Декомпозиция родительского процесса на дочерние работы производится по единому критерию: либо по привлекаемым ресурсам, либо по видам деятельности, либо по этапам жизненного цикла и др.
4. На каждом уровне должны быть собраны равнозначные дочерние работы. Критериями для выявления их однородности могут, например, выступать объём и время выполненных работ.
5. При построении структуры в целом нужно применять разные критерии декомпозиции на разных иерархических уровнях.
6. Последовательность для критериев декомпозиции выбирается так, чтобы максимально большая часть взаимодействий и зависимостей между работами оказалась на нижних уровнях иерархической структуры. Работы высших уровней – автономны.
7. Декомпозиция работ считается завершённой, если работы нижнего уровня понятны менеджеру и участникам проекта, ясны способы достижения конечного результата и его показатели, однозначно распределена ответственность за выполнение работ.

На основе СДР создаётся список работ проекта. А далее определяется последовательность их выполнения, взаимосвязи с помощью организационно-технологических моделей и продолжительность работ.

Продолжительность работ

Продолжительность работ определяется на основе нормативов, на основе личного опыта (когда существует пример аналогичных работ), на основе расчётных методов планирования проектов. К таким методам относится, например, метод событийного анализа PERT, применяемый при неопределённости в оценке продолжительности операций. Существуют, однако, различные способы управления проектным временем.

Метод рассматривается как средневзвешенная трёх видов прогнозов: оптимистичного, ожидаемого и пессимистичного. После установления продолжительности по каждому прогнозу (с применением формулы и/или с привлечением экспертов) рассчитывается вероятность каждого из прогнозов. А затем значения каждого из прогнозов и их вероятности перемножаются, а величины складываются.

Сетевая диаграмма

Сетевой диаграммой называется отображение работ и зависимостей между ними в графическом виде. Чаще она представлена в виде графика, вершинами которого становятся проектные работы, а их последовательность и взаимосвязь демонстрируется соединительными стрелками.

Диаграммы Ганта

Это горизонтальная диаграмма с отображением проектных работ в виде отрезков, ориентированных по календарю. Длина отрезка соответствует продолжительности работы, а стрелки между отрезками – взаимосвязь и последовательность работ.

Помимо этого, в каждом проекте обеспечивается оптимизация работ по критерию времени, утверждаются календарные планы. Общая цель методов при планировании проектного времени – сокращение продолжительности проекта без потери качества его составляющих.

Трудовые ресурсы проекта

В этой части планирования сначала определяется объём доступных ресурсов. Это делается путём составления перечня исполнителей, доступности и возможности их участия в проекте.

Затем на каждую работу проекта назначаются исполнители с определением зоны их ответственности. Нередко в календарном плане на уровне распределения трудовых ресурсов возникают противоречия. Тогда производится анализ противоречий и их устранение.

Все эти взаимоотношения рекомендуется отражать в сводном документе, поскольку проговорённая, но незадокументированная информация часто исполнителями не воспринимается как однозначная.

Стоимость проекта

В планировании стоимости проекта можно выделить несколько этапов:

1. На первом этапе определяется стоимость использования ресурсов, каждой проектной работы и проекта в целом. Стоимостью проекта здесь становится совокупность стоимостей ресурсов и выполнения работ. В число учитываемых факторов входят стоимости оборудования (в том числе, – взятого в аренду), труд штатных сотрудников и нанятых по контракту, материалы, перевозки, семинары, конференции, стоимость обучения и др.
2. Второй этап предполагает составление, согласование и утверждение сметы проекта. Смета проекта здесь – это документ, в котором содержится обоснование и расчёт общей стоимости проекта. Производится он, как правило, на основе величины необходимых ресурсов, объёмов работ и др.
3. Третий этап включает составление бюджета проекта, его согласование и утверждение. Бюджет вводит ограничения на ресурсы и составляется в виде:
4. столбчатых диаграмм затрат и кумулятивных затрат,
5. линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределённых во времени,
6. круговых диаграмм расходов,
7. календарных графиков и планов,
8. матриц распределения расходов.

При этом управление бюджетными рисками рассматривается в отдельном разделе проектного планирования.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

• рисковым событием,
• вероятностью наступления рискового события,
• размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Как отслеживать выполнение

Для отслеживания хода исполнения плана нужно собрать фактическую информацию о выполненных задачах. Этот процесс — первый шаг по контролированию состояния работ. Для этого налаживают обратные связи между исполнителями заданий и руководством. Процесс отслеживания происходит снизу вверх.

Менеджер определяет последовательность сбора данных и периодичность их составления. Главное при этом следить, чтобы фактические данные соответствовали действительности. В зависимости от цели проекта, руководитель назначает определенные показатели для составления отчетов.

Основная информация по итоговым результатам приводится в таблице.

Наибольшая точность достигается путем детализации выполненных заданий. Отслеживается выполнение каждой конкретной задачи, а затем всего проекта в целом.

Как обеспечить точность планирования

При планировании лучше использовать технологию WBS: Work Breakdown Structur. Суть сводится к разделению общего объема работ на мелкие задачи. Это помогает учесть все нюансы и вовремя скорректировать действия.

Эффективные тактические действия при планировании:

1. Определение исчерпывающего перечня работ и задач (SMART).
2. Распределение ресурсов на каждое задание. К этой категории относятся людские, материальные и финансовые ресурсы.
3. Построение «дерева взаимосвязи» между этапами производственного цикла. Учитывается возможность параллельного и последовательного совершения работ.
4. Прогнозирование рисков и форс-мажорных обстоятельств: непредвиденные материальные и финансовые затраты.
5. Составление сметного расчета стоимости с учетом всех факторов.

Точность планирования достигается четкостью поставленных целей перед персоналом; учетом всех событий и ситуаций, влияющих на производство; использованием современных разработок и методов прогнозирования. В современных условиях, в эпоху IT-технологий, используется метод математического программирования.

На повышение точности планирования влияет сотрудничество с заказчиком. Привлечение их к содействию при формировании планов компании.

Планирование рыночных данных

Стартовая точка для точного прогноза market data — начало проведения анализа рыночной ситуации. Изучение ситуации на рынке услуг и работ, позволяет найти оптимальный баланс между рыночными данными.

Ключевым пунктом в согласовании между спросом, предложением и ценой, выступает изучение спроса на той или иной товар, услугу. При прогнозировании спроса учитывают статистические данные прошлых периодов. Процесс планирования начинают со сбора и анализа информации по истории продукта.

Факторы, которые необходимо учитывать при планировании спроса:

1. Сезонность, жизненный цикл товара.
2. Деятельность конкурентов.
3. Тренды рынка.

При планированье предложения надо учитывать как спрос, так и производственные возможности компании, инфляционные процессы.

Цена имеет обратную зависимость от спроса. Этот факт учитывается при ее прогнозировании.

В табличной форме зависимость выглядит так:

Цена	325	226	121	119	109	103	88	0
Спрос	0	74	88	119	132	187	211	325

Закон спроса также используется в математических моделях прогнозирования рыночных данных.

Источник: finswin.com

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА

Деятельность по разработке планов проекта начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, про­должается при выборе стратегических решений выполнения проек­та и разработке его деталей, включая составление контрактных пред­ложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивает­ся при завершении проекта. Планирование как функция реализуется во всех подсистемах управления проектами.

Планирование включает в себя ряд составляющих, в том числе:

•разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ре­сурсов, направленных на достижение целей проекта;

•разработку системы распределения ресурсов и назначение от­ветственных исполнителей;

• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров ра­бот с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он на­чинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, при­нятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполните­лями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объ­ект строительных материалов. В промышленных проектах в основе ка­лендарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах — спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

• стратегический план реализации проекта;

• тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• описание доступных ресурсов;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Основным методом построения и контроля плана проекта являет­ся календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 19.6.1.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления про­ектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформули­ровать планы управления изменениями, организовать процедуры опти­мизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Таблица 19.6.1-Последовательность шагов календарного планирования

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение СРР	Что?
Построение ОСРР Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по МКП	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

Работа по планированию и контролю календарного плана не закан­чивается с завершением собственно стадии планирования, когда под­готовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения и соответст­венно начинают использоваться методы и инструменты планирова­ния, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего со­стояния работ.

Построение структуры разбиения работ. Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проек­та. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных требо­ваний или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффектив­но поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой систе­ме для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завер­шения.

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проек­та должна сочетать разделение на:

•компоненты продукции проекта;

•функциональные элементы деятельности;

•этапы жизненного цикла проекта;

•элементы организационной структуры.

Несколько простых правил применяются при формировании СРР:

Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный иден­тификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связан­ные с производством конечного продукта этого уровня.

Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каж­дой ветви структуры не будут определены элементарные результа­ты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта.

Назначение ответственных. СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элемен­тов деятельности по проекту. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица рас­пределения ответственности являются двумя инструментами, призван­ными помогать менеджеру в создании сильной проектной команды.

Построение структурной схемы организации. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комп­лекса исполнителей.

Определение основных вех. После построения СРР и ССО, коман­да, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на ран­нем этапе.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежу­точным целям, требуемым для достижения общей цели. В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой вы­полнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет.

Разработка сетевых моделей. Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого пла­нирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода кри­тического пути. Различают три шага разработки сетевой модели:

•определение комплекса работ проекта;

•оценка параметров (продолжительности) работ;

•определение взаимосвязей между работами.

Календарное планирование по методу критического пути (МКП).

После ввода данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные дан­ные:

•взаимосвязи между работами;

•оценки продолжительности для каждой работы.

•календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

•календарная дата начала проекта. На стадиях разработки кон­цепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата.

В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает сле­дующие данные:

•общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания;

•комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задерж­ка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта;

•ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для ра­бот, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических ра­бот, они могут быть запланированы на любое время между их ранни­ми и поздними датами.

Анализ календарного графика работ. Для правильного использо­вания расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты.

Для многих проектов на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с пере­крытиями).

Ресурсное планирование проекта. В планировании целесообраз­но выделять два основных типа ресурсов:

•ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Их называ­ют невоспроизводимыми, например, цемент, кирпич, топливо;

•ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут исполь­зоваться на других работах. Их называют ресурсами типа «мощ­ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Например — машины, механизмы, станки.

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности за­трат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи про­екта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потреб­ности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемо­сти календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение макси­мально доступного количества данного ресурса).

2. Назначение ресурсов задачам. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и опре­делении их необходимого количества.

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий меж­ду требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в на­личии.

После того как такая информация введена, можно получить гисто­грамму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использо­вание отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступ­ными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресур­сов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графи­ка работ.

Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

• ресурсное планирование при ограничении по времени, которое предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначе­ние на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;

• планирование при ограниченных ресурсах, которое предполага­ет, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением про­екта.

Стоимостной анализ. Расписание проекта необходимо проанали­зировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финан­сирование всего комплекса работ, необходимого для достижения за­данных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выпол­нения финансовых оценок по выполненным работам. Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределе­ния денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, в том чис­ле: рабочие (трудовые ресурсы); материалы; оборудование; соиспол­нители; накладные расходы.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками.

На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполне­но независимо. Необходимость перепланирования одного из парамет­ров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом про­екта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако рано или поздно но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработан­ный план. После начала реализации проекта или программы приня­тый план является основой для выполнения различных видов анали­за. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмот­рены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Документирование плана проекта. Результаты стадии планирова­ния проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта на­правлены на достижение следующих основных целей:

•обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения;

•обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты;

•являться основанием для оценки и отображения прогресса;

•являться основанием для контроля изменений.

Структура плана проекта представлена в табл. 19.6.2.

Таблица 19.6.2 — Структура плана проекта

Раздел плана	Содержание раздела
Краткий обзор проекта
Введение	Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия Объем работ Организационные связи Ссылки на внешние документы
Структура проекта	Роли и ответственности Процесс управления проектом Обзоры и утверждения
Комплекс работ	Работы проекта, оценка объема работ и квалификации Внешние задачи Возможные изменения
Ресурсное обеспечение	Персонал Оборудование Средства Прочее
График работ	График работ по этапам Список вех
История финансирования подобных проектов Бюджет План затрат Фонды Предположения
Финансирование
Ограничения, риски и неопределенности проекта	Зависимости от внешних проектов/событий Риски и неопределенности Процесс решения проблем

План проекта должен быть детально рассмотрен исполнителями, обсужден с заказчиком. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Менеджер проекта завершает обзор про­екта, получает одобрение плана руководством организации и форми­рует команду проекта.

Источник: studopedia.ru

Базовый план проекта и как его разработать

Давайте сегодня про теорию, а именно про то, что такое базовый план проекта, зачем он нужен.

Что такое базовый план проекта

Базовый план проекта (Baseline или Performance Management Baseline) или базовый план исполнения проекта – это сводные данные об объеме, сроках и стоимости проекта, согласованных на этапе планирования, на основе которого в процессе выполнения проекта отслеживается его прогресс.

Сам базовый план проекта является частью более подробного плана управления проектом, включающего планы управления рисками, стейкхолдерами и проч.

В базовый план проекта включаются следующие базовые планы:

• Базовый план cодержания проекта (Scope Baseline) – это согласованное описание объема проекта и иерархическая структура работ проекта (Work Breakdown Structure) плюс словарь WBS, если он есть.
• Базовый календарный план проекта (Schedule baseline) – это согласованный план-график проекта, включая даты начала и окончания каждой задачи.
• Базовый план стоимости проекта (Cost Baseline) – это согласованный бюджет проекта, разбитый по фазам проекта.

Зачем нужен базовый план проекта

Базовый план проекта нужен:

1. На старте – для однозначного согласования объема, стоимости и длительности проекта со всеми заинтересованными лицами.
2. В ходе проекта – для контроля «здоровья» проекта. При отклонении от базового плана по любому из направлений РМ понимает, что что-то пошло не так и может предпринять какие-то действия, чтобы вернуть проект на путь истинный.

Разработка базового плана проекта

Разработка базового плана проекта – это неотъемлемая часть разработки плана управления проектом.

Если выделить только кусок про базовые планы, последовательность разработки будет выглядеть так:

• Разрабатывается описание содержания проекта или видение проекта (что будет в итоге на выходе проекта?);
• Принимаются решения о том, что именно будет приобретаться (в том числе какие работы “как сервис”), а что – делаться силами команды;
• Создается WBS (ИСР) проекта, декомпозирующая результат проекта на управляемые куски. Это наш будущий базовый план содержания проекта;
• Для каждой работы в WBS определяется набор задач для ее выполнения (что нужно сделать, чтобы получить данный конкретный результат?);
• Строятся зависимости между задачами (для выполнения задачи 5 должны быть выполнены задачи 2 и 4);
• Определяется, какие знания и навыки нужны для выполнения каждой задачи (обратите внимание, что пока речь не о членах команды, а о компетенциях!);
• Оцениваются длительность и стоимость выполнения каждой задачи (наконец-то началась знакомая всем часть, правда?);
• Определяется критический путь проекта (теперь мы знаем, сколько всего времени нужно на весь проект);
• Разрабатывается календарный план проекта (если на предыдущих шагах все сделано верно – то достаточно будет задать начальную или конечную дату и получить результат). Это наш будущий базовый календарный план проекта;
• Определяется стоимость проекта (во сколько же обойдется этот конечный результат). Это наш будущий базовый план стоимости проекта;
• Все эти три плана долго и нудно балансируются в рамках работы с рисками, планирования коммуникаций и работы со стейкхолдерами, назначения конкретных людей на конкретные задачи и проч. На выходе получается некий промежуточный вариант, который всех более-менее устраивает и позволяет достичь целей проекта в рамках установленных органичений.

Это сочетание трех итоговых планов и называется базовым планом проекта и в дальнейшем используется для работы и оценки квалификации РМа.

В российской терминологии под базовым планом проекта часто понимают базовый календарный план проекта, но это не совсем корректно, и сужает смысл термина.

Можно ли менять базовый план проекта

Если кратко – то да, можно. Однако изменение базового плана – это достаточно серьезное изменение в проекте и, как правило, оно проходит через процесс управления изменениями и через управляющий комитет. Также при каждом изменении базового плана обновленную версию нужно сверять с уставом проекта на предмет того, будут ли по-прежнему достигаться поставленные цели проекта при внесении данного изменения.

Например, при изменении базового плана по объему проекта (уменьшении объема) необходимо убедиться, что при исключении «выброшенного» функционала цель проекта все еще будет достигнута. Например, если в уставе у нас цель «как можно скорее открыть стоматологическую клинику, чтобы вся клиентура в новом огромном районе была наша», то кусок по организации зоны отдыха для посетителей может быть вычеркнут и доделан потом, чтобы успеть в срок. А вот если у нас цель «открыть элитную стоматологическую клинику, которая переманит к себе клиентов путем предоставления невероятного уровня сервиса и комфорта», то без зоны отдыха цель уже может быть не достигнута, и, возможно, лучше балансировать другие ограничения, например, увеличить бюджет или длительность.

Каждое изменение базового плана – «звоночек» о том, что работа с рисками в проекте не построена, или что у РМа не хватает квалификации. Значит, РМ не в состоянии оценить ситуацию и применить необходимые корректирующие действия для качественного исправления либо изначально не смог спланировать проект как надо.

Как правило, все версии базовых планов, начиная от первоначальной, нумеруются и хранятся, чтобы в любом момент можно было вернуться к истории вопроса и понять, почему в итоге мы получили именно такой результат, а не другой.

B MS Project, кстати, есть возможность сохранения до 10 базовых планов, а также промежуточных планов, чтобы потом можно было проанализировать.

Источник: upravlenie-proektami.ru