Планирование в строительстве что это

Строительный малый бизнес, также, как и большой, является выгодным делом с точки зрения окупаемости и перспектив роста. К подобному малому бизнесу относится строительство загородный коттеджей. Учитывая возросшую популярность частных домов, компании возможно быстро окупить вложенные деньги. Период окупаемости составляет 6 мес.

Для открытия компании потребуются квалифицированные сотрудники. Численность персонала составит 29 человек. Также необходимо арендовать офисное помещение. Минимальная площадь офиса составляет 100 м2.

Средняя стоимость строительства 1 м2 коттеджа составляет 15 000 руб. Учитывая сезонность бизнеса, который приходится на летний период, компании удастся в среднем заключить 12 договоров на строительство коттеджей. Средний размер одного дома составляет 250 м2. Таким образом, за год компания построит 30 000 м2. Данный показатель, учитывая высокий спрос, возможно увеличить, наняв дополнительный персонал.

Сумма первоначальных инвестиций — 2 482 000 руб.

Agile.Оценка и планирование проектов. Майк Кон. Аудиокнига в кратком изложении.

Средняя ежемесячная прибыль — 2 045 000 руб.

Точка безубыточности достагается на третий месяц

Срок окупаемости — 6 месяцев

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

В настоящее время, в связи с перенаселением в городской черте и желанием людей жить загородом, все большее количество людей задумывается о строительстве собственного загородного дома. Об этом говорит и тенденция снижения количества приобретенных квартир в многоэтажных домах. В связи с этим потребность в строительных компаниях загородной недвижимости постоянно увеличивается. Объём рынка растет, что открывает новые возможности для новых компаний.

Основной фактор, влияющий на успех компаний в данном бизнесе — предоставление клиенту услуг «под ключ», включающий проектирование, строительство, ремонт, отделку помещений. Также необходимо добавлять дополнительные услуги: авторский и технический надзор, приобретение земельного участка. Главный вид деятельности — строительство коттеджей из кирпича, дерева и других материалов. При открытии компании необходимо уделить внимание разработке программного обеспечения для быстрых коммуникаций с клиентом и поставщиками. Важно соблюдать отчетность перед клиентом, выполнять все этапы работ вовремя и без увеличения смет.

Помимо этого, при открытии строительной компании необходимо обратить внимание на законодательство в данной отрасли. Руководителю следует внимательно ознакомиться со следующими документами регулирующие деятельность малоэтажного строительства в России.

• Градостроительный Кодекс Российской Федерации
• СП-30-102-99. Планировка и застройка малоэтажного жилищного строительства.

Также особое внимание необходимо уделить изучению строительных норм и правил (СНиП).

Потребность в загородном доме сегодня является следствием желания людей уехать жить подальше от городской суеты, что вызывает высокий спрос. Одновременно с этим большинство компаний уходят с рынка, так как не могу предложить профессиональных услуг, адекватное ценообразование и гарантировать качество строительства. Сотрудники большинства компаний по загородной надвижимости не имеют необходимого образования, что влияет на качество.

Обучение планированию строительных проектов, составлению расписаний и контролю | Обзор

Таким образом на рынке образуется дефицит предложений качественных строительных компаний загородной недвижимости.

Клиентами компании являются частные лица. Планируя открыть свою строительную компанию, необходимо не только привлечь клиентов, но и предложить им отличные условия сотрудничества от конкурентов. Обязательно проводите сегментацию клиентов по доходам, чтобы предложить клиенту дополнительные услуги и увеличить прибыль.

Также одним из способов увеличения прибыли от своих услуг является оказание услуг по разработке дизайна, проектированию другим строительным компаниям.

Решающее значение, определяющее успех строительной компании в настоящее время, имеет быстрота обслуживания и понимание требования клиента, качество строительства, профессионализм. Необходимо избегать непредвиденных расходов и увеличения сметной стоимости при строительстве.

Соблюдая данные требования, компания сможет увеличить долю рынка, репутацию, а также повысить лояльность со стороны клиентов.

Для того, чтобы о вашей компании узнали большее количество клиентов, необходимо тщательно продумать и определить эффективные способы продвижения, определить ресурс, где клиент может о вас прочитать или узнать.

В качестве рекламных площадок можно использовать рекламные доски объявлений, рекламу в средствах массовой информации (СМИ), деловых и профессиональных журналах. Посещайте выставки и мероприятия по вашей отрасли или те, где может быть ваш клиент.

Также результативным каналом привлечения клиентов является контекстная и таргетированная реклама в социальных сетях. (Яндекс. Директ, Facebook и др.). Обязательно обратитесь к профессионалу для настройки вашей рекламы. Это поможет сэкономить значительные средства.

Для повешения лояльности клиентов также заведите корпоративный блог, записывайте видео со строительных площадок.

План производства (открытия)

Общий план открытия строительной компании поэтапно:

• Поиск помещения под офис
• Регистрация юридического лица — ИП
• Заключение договора аренды и покупка оборудования
• Ремонт помещений
• Подбор и обучение персонала
• Привлечение клиентов и начало работы.

Открытие ИП (Код ОКВЭД 41.20 — Строительство жилых и нежилых зданий). Постановка на налоговый учет в налоговой службе. Оптимальная система налогообложения — УСН 6% (налогооблагаемая база «доходы»). Также возможна регистрация юридического лица в форме ООО (Общества с ограниченной ответственностью).

Для открытия необходимо также арендовать офис площадью 100 м2. После заключения договоры аренды следует приобрести оборудование и программное обеспечение для проектирования и разработки дизайна коттеджа.

Режим работы офиса: с 9:00 до 18:00 с понедельника по пятницу. Сезон строительства приходится на период с начала мая до конца сентября.

6. Организационная структура

Для организации компании необходимо нанять высококлассный персонал. В качестве рабочих наиболее выгодно будет привлекать опытных строителей, которые имеют необходимое образование и опыт. Команда будет расширяться по мере необходимости и органического роста. В рамках данного проекта необходима команда из 29 человек:

• Управляющий
• Бригадир (4 человека)
• Проектировщик
• Дизайнер
• Инженер
• Геодезист
• Рабочие (20 человек)

Ведение бухгалтерии следует отдать на аутсорс. Можно обратиться в банк, где открыт счет, и узнать о такой возможности. Также можно воспользоваться интернет-бухгалтерией «Эльба» или «Мое дело».

Управляющим может быть владелец бизнеса или наемный сотрудник. Бригадира необходимо тщательно подбирать, так как он будет отвечать за закупку материалов и контролировать процесс строительства.

Ключевую функцию выполняют рабочие, чьей непосредственной обязанностью является работа на строительном объекте. Поэтому при выборе строителей необходимо проявить тщательную осмотрительность, так как на рынке зачастую свои услуги предлагает неквалифицированный персонал. Можно использовать бригады на аутсорсинге, которые имеют статус юр. лица.

Остальной персонал необходимо нанять в штат, так как использование специалистов на аутсорсинге будет мало эффективно и негативно отражаться на качестве работ.

Источник: oroalbero.ru

Стратегическое планирование

Что такое стратегическое планирование и стратегические цели компании

Стратегическое планирование — способ определить цели компании и проекта, чтобы понять, в каком направлении развиваться. Не стоит путать с обычным планированием, когда руководитель распределяет задачи между сотрудниками и командами. Стратегическое планирование связывает текущие задачи, стратегию и цели проектов.

Обычно это большой документ, борд или презентация, где собраны ответы на верхнеуровневые вопросы — какая миссия проекта, куда он движется, как распределяются ресурсы. Чаще всего планирование состоит из списка стратегических целей, к которым стремится компания.

Например, в стратегическом планировании интернет-магазина детских игрушек могут быть такие цели:

• расширить географию продаж на всю страну;
• улучшить логистику и цепочку поставок;
• открыть новый завод по производству игрушек;
• увеличить долю компании на рынке на 30%.

Стратегическое планирование — ориентир для развития любого проекта. Например, руководители компании составляют стратегический план и рассказывают о нём сотрудникам и командам, чтобы те могли подстроить свои процессы под общие цели компании. Например, если меняется стратегия бизнеса, отдел маркетинга должен изменить рекламу — вместо запуска объявлений о новых продуктах для дошкольников подготовить рекламную кампанию о товарах для новорожденных.

У стратегического планирования есть 3 важных характеристики:

1. Комплексный подход. Учитывают цели и задачи всех направлений проекта.
2. Измеримость. Планирование держится на точных или прогнозируемых показателях — к каким метрикам нужно стремиться, в каком случае цели будут достигнуты.
3. Единообразие. Цели внутри планирования должны быть понятны всем в проекте, не должно быть двойного смысла.

Зачем стратегическое планирование нужно бизнесу

1. Принимать более взвешенные решения

Для каждого проекта формируются показатели, которые помогают понять, когда цели будут достигнуты. Стратегическое планирование задаёт точные направления — не просто увеличить прибыль, а увеличить выручку на 25%.

Измеримые результаты позволяют лучше понимать, какие решения нужно принимать. Например, если стоит цель «увеличить прибыль», сотрудники будут радоваться росту в 15%. Цель увеличить выручку на 25% более конкретна. Чтобы её достигнуть, нужно отделам маркетинга и продаж нужно предпринять больше действий — например, запросить увеличение бюджета на рекламу и пристальнее следить за звонками сотрудников.

2. Оптимизировать работу сотрудников

Когда внутри компании мало кто понимает общую цель, сложно достигать масштабных результатов. Например, отдел маркетинга будет приводить потенциальных покупателей, а потом они будут зависать в воронке продаж, потому что сейлзы ошибочно считают лидов нецелевыми.

3. Уменьшить стресс внутри проекта

Сотрудники переживают за своё будущее и хотят больше знать о планах своей компании. Если этими планами не делиться, у людей могут возникнуть вопросы — а зачем делать этот проект, почему нужно инвестировать в него время и силы. Бизнес, который не рассказывает сотрудникам о своих планах, рискует столкнуться со снижением мотивации сотрудников. Стратегическое планирование помогает всем оставаться в курсе происходящего.

Виды целей компании

Цели в компании делят на несколько видов в зависимости от основной характеристики. Например, если нужно понять, сколько времени уйдёт на реализацию целей, их делят на краткосрочные и долгосрочные. Для стратегического планирования используют классификацию целей по содержанию. В ней 5 видов:

1. Технологические — например, перейти на более современное ПО или внедрить новую технологию в производство.
2. Финансовые — увеличить продажи, сократить расходы.
3. Производственные — заменить оборудование на производстве, уменьшить количество брака в продукции.
4. Маркетинговые — создание позиционирования компании, изменение ЦА.
5. Социальные — создание новой корпоративной культуры, внедрение нового социального пакета для сотрудников.

Требования к целям:

• каждая цель соответствует стратегии проекта;
• она не должна дублировать другие цели проекта;
• цели состоят из конкретных, простых и понятных формулировок;
• в ней указаны конкретные показатели, по достижении которых будет ясно, что цель реализована;
• цели должны быть зафиксированы — в документах, бордах, таблицах;
• необходимо разработать план реализации цели, где прописаны все задачи, исполнители и дедлайны.

Методы и инструменты стратегического планирования

SWOT-анализ помогает понять, в чём преуспевает бизнес, какие ошибки допускает, как их исправить и к чему нужно подготовиться в будущем. Для этого нужно проанализировать бизнес, выписав в матрицу или в столбик такие характеристики:

• сильные стороны;
• возможности;
• слабые стороны;
• угрозы.

Можно добавить оценки для каждого фактора по пятибалльной шкале. Оценки выставляют все, кто работает над созданием стратегического планирования. Это поможет определить ключевые направления и составить разумный план действий на будущее.

Этот метод анализа поможет понять, какое влияние внешняя среда оказывает и может оказать в будущем на компанию и рынок. PEST-анализ состоит из 4 компонентов:

1. Р (political) — как геополитика, законы, право влияют на компанию.
2. Е (economic) — как инфляция, рост процентной ставки, безработица, покупательская способность и другие факторы влияют на бизнес, какие есть риски.
3. S (social) — как события, новые тенденции в моде, культуре, изменения привычек и традиций влияет на компанию.
4. T (technological) — что из технологических новинок и решений может повлиять на бизнес.

PEST-анализ помогает подготовиться к стратегическому планированию. С его помощью можно обнаружить новые способы развития компании — например, с появлением нового закона или моды на новый продукт. PEST подсветит факторы, которых стоит опасаться. Важно скорректировать планирование с учётом всех рисков, чтобы подготовиться к разным сценариям будущего.

Бенчмаркинг

Это анализ конкурентов — какие решения используют в бизнесе и почему. Бенчмаркинг — важный источник информации для стратегического планирования. Он помогает найти новые идеи для развития компании и определить конкурентные преимущества. Например, узнаете, какое положение занимает бизнес в нише, и поймёте, за счёт чего конкуренты опережают вашу компанию.

Объяснили в словаре маркетолога, что такое бенчмаркинг.

Roadmap

Дорожная карта помогает собрать воедино все идеи, наработки и инсайты в одном документе и составить конкретный план действий. Roadmap фиксирует цели проекта и покажет, на каком этапе реализации они находятся.

Roadmap помогает держать все цели под контролем. Каждый сотрудник может открыть «дорожную карту» и посмотреть, что происходит с компанией, удаётся ли выполнять цели, где компания отстаёт от показателей.

Источник: roistat.com

Автоматизация производственного планирования.

13 апреля 2015

Автоматизация производственного планирования.

Основные концепции и методы

Генеральный директор компании «Институт типовых решений – Производство»

Мы начинаем цикл статей, которые посвящены автоматизации планирования производства. В современных условиях организация планирования принципиально важна для жизнеспособности производственного предприятия. В первой части цикла мы поговорим об основных подходах и концепциях планирования производства, которые важны именно в плане их автоматизации. Существует множество различных методологий планирования производства с точки зрения расчета потребностей в выпуске изделий и их компонент. В первой статье цикла кратко описываются наиболее употребительные концепции планирования производства, связанные с автоматизацией.

Производственное планирование — это часть системы планирования деятельности предприятия, элемент среднесрочного и краткосрочного бизнес-планирования. Производственные планы могут строится отталкиваясь от долгосрочных и среднесрочных планов маркетинга и продаж, а также на основании текущих заказов клиентов.

Ключевые цели автоматизации производственного планирования:

• повышение качества выполнения заказов клиентов:

• быстрое определение возможного срока изготовления продукции по запросу клиента;
• формирование выполнимого и оптимального графика производства исходя из доступных мощностей и ресурсов;
• обеспечение выполнения обязательств перед клиентом по срокам и ассортименту и прослеживаемость выполнения заказов на всех этапах изготовления продукции;
• оперативная реакция на отклонения в выполнении графика и на изменения заказов и, соответственно, перестраивание графика производства;

• эффективное использование производственных ресурсов и снижение себестоимости;

• минимизация замораживания капитала в НЗП, исключение невостребованных работ;
• обеспечение ритмичности производства и исключение авралов;
• обеспечение контроля выполнения нормативов и использования замен и аналогов;

В современных условиях эти характеристики принципиально важны для жизнеспособности производственного предприятия.

В рамках образовательного проекта PlanFact2.ru эксперты компании «Институт типовых решений — Производство» совместно с партнерами регулярно готовят и публикуют обучающие материалы, в том числе по производственному планированию — методички, записи вебинаров, примеры документов с проектов автоматизации, видеоуроки, полные курсы по освоению предметной области в решениях 1С. Часть материалов доступна для скачивания бесплатно.

Двухуровневая модель планирования

Одна из важных концепций в области производственного планирования ç— двухуровневая модель планирования. На многих предприятиях, особенно в дискретных отраслях производства, можно выделить два уровня управления.

1. Верхний уровень — межцеховоепланирование. Планирование и управление выполнением графика производства, исполнителями которого являются отдельные производственные подразделения. Функцию межцехового управления обычно исполняет производственно-диспетчерский отдел предприятия (ПДО). При таком планировании формируется график выполнения этапов производства подразделениями без детализации операций внутри этапа. Ведется координация процессов передачи результатов этапов между подразделениями. При отклонении от графика выполняется перепланирование графика, потребители оповещаются о срыве сроков.
2. Нижний уровень — внутрицеховое планирование. На этом уровне организуется исполнение графика производства в отдельном подразделении — обособленной зоне ответственности диспетчера подразделения, которой может быть цех или участок. Функцию внутрицехового планирования выполняет диспетчер подразделения. Для исполнения графика диспетчер формирует маршрутные листы для конкретных рабочих центров, они отображают исполнение запланированного этапа производства. Диспетчер формирует расписание выполнения маршрутных листов на рабочих центрах, организует и контролирует выполнение этого расписания.

В дальнейшем верхний уровень управления (функции диспетчера предприятия) будем называть уровнем «диспетчера предприятия 1 , нижний уровень (функции диспетчера подразделения) — уровнем «локального диспетчера».

«Проталкивающая» и «вытягивающая» системы управления

Независимо от того, два уровня планирования на предприятия или один, план производства рассчитывается исходя из определенных подходов. Прежде всего, необходимо разделять системы планирования производства «проталкивающего» (push) и «вытягивающего» (pull) типа. Данная классификация определяется принципиальными различиями двух подходов к координации многоэтапного производственного процесса.

При изготовлении изделия в многоэтапных (в том числе и многопередельных) производствах возникает потребность в компонентах — в других изготавливаемых изделиях или исходных материалах. Потребность в компонентах приводит, в свою очередь, к потребности в других компонентах. И так вниз по иерархической структуре продукта до исходных материалов. Соответственно, чтобы получить готовую продукцию к требуемой дате, необходимо обеспечить своевременный выпуск компонент. Обеспечить это можно двумя основными подходами.

1. «Проталкивающий» подход. В системе «проталкивающего» типа график производства, как график передачи результатов работ между подразделениями, рассчитывается заранее и увязывает все производство. Источником плана выпуска изделий для каждого подразделения является график производства по предприятию в целом. Диспетчер предприятия как бы поэтапно «проталкивает» изготовление каждой компоненты в назначенный срок: от первого до последнего этапа производства, от подразделения к подразделению. Каждое подразделение при этом вправе полагать, что, выполняя свои этапы по глобальному графику, оно своевременно обеспечит своими компонентами другие подразделения. Связываться напрямую с потребителями и поставщиками ç— смежными подразделениями ç— в общем случае ему не требуется. К проталкивающему типу относятся такие методологии планирования, как MRP, APS, TOC («буфер—барабан—веревка»), о которых мы расскажем ниже.
2. «Вытягивающий» подход. В системе «вытягивающего» типа потребности в выпуске определяются в режиме онлайн непосредственно подразделениями и рабочими местами, которые используют эти компоненты. Диспетчер подразделения сам определяет, когда и какие компоненты-материалы ему понадобятся, и сообщает о своей потребности подразделениям-поставщикам. Можно сказать, что выпуск «вытягивается» подразделениями — потребителями компонент из подразделений-поставщиков (которые в свою очередь будут потребителями компонент предшествующих этапов ç— и так до исходных материалов).

При таком подходе потребность в компонентах фиксируется в сигналах, передаваемых между подразделениями. В роли сигналов, например, могут быть карточки. Типичный пример использования сигнальных карточек ç— система «Канбан». В соответствии с сигналами о потребностях, как по командам, подразделения-поставщики передают результаты своей работы подразделениям-потребителям, от которых получены сигналы. Диспетчер подразделения постоянно держит связь с диспетчерами-смежниками.

Такие системы часто называют «точно в срок» (Just-In-Time), поскольку:

• сроки всех поставок по предприятию определяются не графиком, рассчитанным заранее, а реальными текущими потребностями, определенными в режиме онлайн;
• если точно в срок, в соответствии с сигналом, необходимые компоненты для производства не будут получены, работа подразделения ç— потребителя компонент остановится. Поэтому работа такой системы возможна лишь при поставке компонент точно в срок, по сигналу потребителя.

Надо сказать, что в существующих на большинстве производств условиях столь высокие требования к времени поставки компонент практически недостижимы и это делает «вытягивающую» концепцию трудно применимой в российских условиях. Например, алгоритмы планирования этапов в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0» базируются преимущественно на «проталкивающих» методиках. Опишем подробнее системы этого типа.

MRP (Manufacturing Resourse Planning 2 )

Это самый известный и один из самых старых методов планирования. В нем используется простой алгоритм расчета графика производства, который заключается в следующем. На вход алгоритма подается график выпуска готовой продукции 3 . По каждому плановому выпуску продукции (количеству на определенную дату) по спецификации определяется потребность в компонентах и их количестве, дата (время) потребности. Определяется также подразделение ç— изготовитель компонент 4 .

Далее для подразделения — изготовителя компонента в график записывается выпуск и подача компонента подразделению-потребителю в необходимом количестве в требуемую дату. Для каждой компоненты в цехе-изготовителе, в свою очередь, определяются по ее спецификации необходимые для ее изготовления компоненты более нижнего уровня. Аналогично планируется выпуск и подача компонент более нижнего уровня (рис. 1).

Рис. 1. Связь компонент и готового изделия на графике производства.

Данный процесс называется «разузлование спецификаций изделия» и выполняется до тех пор, пока дерево изделия не развернется до закупаемых компонент-материалов. В процессе разузлования строится график потребностей во времени работы оборудования и персонала. Этот график опирается на данные об операциях по каждой спецификации и о необходимом времени работы оборудования и персонала.

Затем график потребностей во времени работы оборудования и персонала можно сравнить с доступным временем и определить, выполним график производства или нет. Если график выпуска продукции не выполним, то он «прореживается», то есть заказы клиентов смещаются на более поздние даты и расчет графика производства выполняется заново. После этого график производства опять проверяется на выполнимость. Такие итерации повторяются несколько раз, пока график производства не будет выполнимым.

Очевидно, что для исключения большого количества итераций расчета необходимо, чтобы график выпуска продукции изначально соответствовал мощностям производства.

Преимущество алгоритма MRP — простота и понятность результатов.

• обычно для получения выполнимого графика требуется выполнить несколько итераций (зачастую — множество);
• возможна неполная загрузка мощностей, в том числе рабочих центров — «узких мест», ограничивающих пропускную способность производства.

Заметим, что, несмотря на недостатки и ограниченность алгоритма MRP, именно с него началась эволюция многих алгоритмов и концепций планирования производства.

APS (Advanced Planning

возможность определить реальную дату выполнения заказа;

скорость перепланирования графика производства, актуализации в соответствии с отклонениями в ходе производства или изменениями в заказах;

максимальное использование пропускной способности производства, что очень важно, когда именно производство является ограничением бизнеса, а не рыночный спрос.

• необходимость ввода в систему большого количества производственных параметров, в противном случае построенный график производства потребует постоянной корректировки и перепланирования;
• возможные отклонения от графика в производстве требуют периодического (например, ежесуточного) перепланирования, что приводит к нестабильности графика («нервозности» производства) и периодическому изменению плановых дат выпуска по заказам.

«Буфер — барабан — веревка» (ББВ)

Метод планирования, названный «буфер — барабан — веревка», базируется на теории ограничений систем (Theory of Constraints, ТОС 5 ) . В его основе лежит допущение, что производство не может быть полностью синхронным. То есть всегда есть рабочие центры — так называемые «узкие места», которые ограничивают пропускную способность. Поэтому необходима концентрация на управлении этим «узким местом», а остальным рабочим центрам не стоит уделять внимание в той мере, как это делают алгоритмы MRP и APS.

Рабочий центр, который является «узким местом», называется барабаном 6 . Как и в примере Голдрата, барабан «отбивает такт» всего производства и все остальные рабочие центры подчинены этому ритму и должны обеспечивать наиболее эффективную загрузку барабана. Логика этого проста: простаивание барабана — это простаивание всего предприятия, а излишки продукции при максимально работающем барабане — это увеличение НЗП. Перед барабаном следует поддерживать очередь работ (и запас необходимых для обработки на барабане материалов или полуфабрикатов), чтобы этот рабочий центр был всегда загружен. Однако при этом необходимо следить, чтобы перед барабаном не скапливалось много полуфабрикатов.

Чтобы обеспечить упомянутую выше очередь работ перед барабаном, используются два инструмента:

• буфер, задающий запас времени на выполнение работы до барабана;
• веревка «связывает» ритм работы барабана и ритм отпуска материалов в производство (рис. 3). Ее задача — ограничить накопление НЗП в цепочке, не выдав материалы в работу раньше времени 7 .

Рис. 3. Основные понятия метода «буфер — барабан — веревка».

Важный момент: длина веревки не равна, а больше, чем общее время предшествующих барабану операций! Это необходимо для защиты барабана (узкого места) от простоев вследствие возможных непредвиденных отклонений на операциях перед ним. Иными словами, параметр «буфер» задает время, за который должны пройти все операции, предшествующие барабану. И при этом буферное время обязательно превышает суммарное время операций до барабана. Чем больше разница между буфером и суммарным временем операций, тем длительнее процесс производства, но тем меньше риск простоя барабана из-за «обнуления» очереди перед барабаном 8 .

Для каждого заказа или партии деталей, которые еще не поступили в очередь к барабану, в любой момент времени можно определить «цвет зоны» буфера, в которой находится заказ, партия:

• «зеленая зона» — партия еще не выбрала время, равное суммарному времени операций 9 . Эта партия не требует внимания;
• «желтая зона» — партия выбрала суммарное время операций, например, это может быть 1/3 буфера. Такая партия уже требует внимания, так как ее операции запаздывают;
• «красная зона» — партия выбрала некоторую критичную долю буфера, например 2/3. Такая партия требует немедленного вмешательства, в противном случае есть риск, что партия не выйдет к «барабану» вовремя согласно расписанию, то есть риск простоя барабана.

Организация контроля по зонам позволяет сконцентрироваться на проблемах и не обращать внимание на нормально выполняющиеся процессы. На рис. 4 показано распределение зон в буфере, когда длина буфера равна утроенному суммарному времени операций.

Рис. 4. «Зеленая», «желтая» и «красная» зоны в буфере.

«Упрощенный «буфер — барабан — веревка» (УББВ)

Методику «буфер — барабан — веревка» можно сильно упростить, если заметить, что подход цветных зон может использоваться без барабана. Организация контроля производства по зонам очень удобна, поскольку позволяет сконцентрироваться над проблемами и не обращать внимания на процессы, проходящие в нормальном режиме. И можно использовать идею «зеленой», «желтой» и «красной» зон, но не выявлять узкое место (барабан). В этом случае буфером считается весь производственный цикл, то есть по зонам ведется контроль прохождения партии (заказа) в рамках всего производственного цикла. Эту методику называют «упрощенный «буфер — барабан — веревка» (УББВ).

Фактически методика УББВ исходит из допущения, что ограничением является потребитель, а мощности производства превышают потребительский спрос. В этом случае основной такт производства задают плановые операции передачи продукции потребителю.

В следующей статье цикла мы расскажем об общих принципах формирования графика производства: интервалах планирования и расчете графика на верхнем и нижнем уровнях.

Источник: upr.ru