Последовательность этапов реализации проекта строительства

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

• анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
• поиск возможностей и идентификацию угроз,
• объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
• выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
• разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.

Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

Этапы строительства жилого дома

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.

Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Бесплатный онлайн-курс по стратегическому менеджменту и планированию [18 часов]

Модуль 1. Практикум по основам личного стратегического анализа и планирования [1,5 часа]

Бесплатный внутренний аудит системы менеджмента компании онлайн

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Шаблон бизнес-модели Рыцева в формате PowerPoint для самостоятельной работы

Обезличенный пример стратегии организационного развития международной компании

Схема внедрения системы стратегического управления (файл PowerPoint)

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему?

Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Курс-практикум по построению бизнес-моделей с замкнутым циклом стоимости [8 часов]

Скачать шаблон и примеры бизнес-модели замкнутого цикла для самостоятельной работы [файл PowerPoint]

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

• проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
• сферы влияния,
• функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

Источник: strategium.space

Организация проектных работ, управление ими и их планирование

В гл. 1 установлено, что архитектурно-строительное проектирование осуществляется путем подготовки проектной документации применительно к объектам капитального строительства и их частям [2]. Цель архитектурно-строительного проектирования состоит в создании новой рукотворной среды, в которой существует человек и которая способствует повышению комфортности его быта, отдыха и отвечает требованиям безопасности и современной культуры.

Закон «Об архитектурной деятельности в РФ» [3] дает определение: «Архитектурный проект — это архитектурная часть документации для строительства, содержащая проектные решения, которые комплексно учитывают социальные, экономические, функциональные, инженерные, технические, противопожарные, санитарно-гигиенические, экологические, архитектурно-художественные и иные требования к объекту. » [3]. Если «архитектурный проект» понимать в смысле разработки проектной документации, получим определение: архитектурный проект — это комплект технической документации, содержащий чертежи, макеты, расчеты, пояснительную записку и другие материалы, необходимые для строительства зданий, сооружений и их комплексов [26].

Проект всегда нацелен на определенный результат. Его реализация осуществляется проектной командой, работающей под руководством наиболее опытного и авторитетного профессионала. Проектируемые архитектурные объекты должны отвечать требованиям функциональной эффективности, эстетики, экологичности, поскольку речь идет о создании новых объектов, формирующих среду обитания человека по законам целесообразности, красоты и безопасности [26].

Если целью архитектурного проекта является определенный результат, то для его достижения необходимо выполнить ряд мер социального, технического, технологического, экономического характера, а также ряд организационных действий, способствующих достижению этой цели. В идеале необходимо создать специальную службу, которая способна постоянно контролировать ход развития проекта и вносить соответствующие коррективы. Целью реализации архитектурного проекта выступают градостроительные комплексы, сооружения, населенные пункты.

Между теоретическим стремлением к повышению качества жизни и практическим осуществлением этой проблемы лежит комплекс организационных факторов, в числе которых проектирование -это начальная стадия формирования жизненной среды будущего [26].

Рис. 2. Схема выполнения архитектурного проекта

Управление архитектурным проектом — это воздействие на его разработку в целях достижения заданного уровня качества, оптимизации затрат во времени, нейтрализации рисков и стимулирования проектной команды к эффективной творческой деятельности.

Жизненным циклом архитектурного проекта называется промеГлава 2. Организация проектных работ, управление ими и их планирование жуток времени между моментом начала разработки проектной документации (концепции проекта) и моментом завершения строительства и сдачи объекта в эксплуатацию.

Выделяют следующие фазы проекта: начальная (предпроектная), проектная, фаза реализации (строительство) и фаза завершения [26].

Начальная фаза жизненного цикла проекта (табл. 13) — это этап работы над проектом, во время которого осуществляется разработка его концепции, определение целей и задач, оценка жизнеспособности и эффективности проекта.

Концепция обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней разработки проекта. Здесь прорабатывается ресур-сообеспеченность будущего объекта (наличие ресурсов и доступ к ним); экономическое и социальное окружение (уровень инфляции, процентные ставки, налоги; уровень безработицы, традиции, вкусы); условия производства (оборудование, технология); кадры (квалификация, численность, корпоративная культура) и др. Функциональное назначение постройки отражается в архитектурных формах.

Начальная стадия жизненного цикла проекта

Выполнение комплекса предпроектных работ

Формулировка генеральной концепции проекта, цели его разработки и задач для ее достижения

Оценка жизнеспособности проекта (составление бизнес-плана)

Предпроектная проработка архитектурно-планировочных и конструктивных решений

Начальная фаза работы над проектом отличается тем, что здесь изучаются и обосновываются преимущества той или иной альтернативы, производится оценка жизнеспособности проекта и утверждается концепция, согласованная с заказчиком. Состав и объем пред-проектной документации определяет заказчик.

Проектная фаза (табл. 14) — период разработки проекта, назначение руководителя проекта, формирование проектной команды, подготовка к реализации проекта на строительной площадке.

Проектная фаза

Фаза «жизни» проекта

Период решения организационных вопросов и разработки проектной документации для строительства

Назначение руководителя проекта

Распределение видов работы между исполнителями

Установление бюджета проекта

Определение сроков разработки проекта в целом и по отдельным разделам

Разработка проектной документации и рабочей документации

Проектная документация, рабочая документация, положительное заключение экспертизы (при необходимости)

На этой фазе определяется последовательность этапов проектирования, сроки их выполнения, исполнители; составляется смета расходов, определяется общий бюджет проекта; выполняются проектные и опытно-конструкторские работы; распределяются риски между участниками проекта.

Фаза разработки проекта отличается тем, что здесь создается проектная продукция, происходит оценка технической надежности архитектурных, конструктивных и технологических решений, контроль выполнения нормативных требований, определение критериев качества отдельных элементов проекта. На этой стадии устанавливается соответствие фактического расхода времени и средств, выделенных на проектирование, плановым показателям.

Фаза реализации проекта в строительстве (табл. 15) для проектировщиков означает проведение авторского надзора и контроля выполнения зафиксированных в проекте решений.

На этой стадии производится координация работ, прогнозирование своевременной реализации проекта, выполнение оперативного контроля и регулирования основных нормируемых показателей качества проекта, решение возникающих в ходе реализации проекта проблем.

Фаза «жизни» проекта

Реализация проекта в строительстве

Оценка всех видов ресурсов, необходимых для воплощения проекта

Подготовка строительной площадки

Контроль за ходом выполнения строительных и отделочных работ

Решение возникающих проблем, корректировка плана

Завершение работ по созданию объекта

Готовый к сдаче в эксплуатацию объект капитального строительства

Фаза реализации проекта в строительстве

Фаза завершения проекта (табл. 16) включает сдачу объекта капитального строительства и ввод его в эксплуатацию. Оформление документов, связанных с окончанием проекта, и расформирование команды проекта.

Фаза завершения проекта

Фаза «жизни» проекта

Оценка удовлетворенности заказчика по показателям: сроки реализации проекта; затраченные средства; качество

Анализ результатов, достижений, неудач, «уроков», полученных во время воплощения проекта

Расформирование проектной команды

Отчет о завершении проекта

Цель этапа завершения проекта — подведение итогов, анализ полноты выполнения первоначально принятых решений, выявление причин отклонений.

Итоги реализации проекта оцениваются как с позиции заказчика, так и с позиции исполнителей.

Для получения представления о мнении заказчика его просят ответить на ряд вопросов, например:

• 1. Соответствует ли конечный продукт ожиданиям?
• 2. Отвечают ли требованиям заказчика сроки сдачи объекта и затраты на его создание?
• 3. Правильно ли были определены цели и задачи проекта?
• 4. Удовлетворен ли заказчик процессом управления проектом на всем протяжении его разработки и строительства?
• 5. Какие пожелания для улучшения работы по разработке и реализации проекта?

Члены проектной группы должны дать свою оценку развития проекта во времени. Им могут быть заданы вопросы:

Источник: ozlib.com

Этапы работы над проектной деятельности

Само понятие проект (от лат. project — брошенный вперёд) означает план, замысел, описание того, что предстоит сделать. В самом широком понимании проект — это работа, направленная на решение конкретной проблемы, на достижение оптимальным способом заранее запланированного результата.

Творческий продукт:

• игра
• литературный альманах
• сценарий
• викторина
• набор открыток
• выставка

М у л ь т им е д ийн ы й продукт:

Этапы проектной деятельности

Этап 1. Подготовительный

Пр еп о дава тель

Выдвигают и обсуждают идеи, приходят к коллективному мышлению

Пробуждает и поддерживает интерес к теме, ведет дискуссию, помогает сформулировать тему, цели и задачи проекта

Что мы будем делать? Для чего мы это будем делать?

Тема Цели З ада ч и

Как мы это будем делать? Что должно получиться?

П р о ек тн ый продукт

Этап 2. Планирование

Алгоритм планирования работы над проектом:

Шаг 1. Зачем мы это делаем? (формулируем проблемы и цели проекта)

Шаг 2. Что нужно сделать (создать) для решения проблемы? (выбор проектного продукта)

Шаг 3. Кто это будет делать? (назначение ответственных, формирование групп)

Шаг 4. Все ли у нас есть для решения проблемы? (выявление имеющихся и недостающих ресурсов)

Шаг 5. Какие шаги нужно предпринять для реализации цели проекта? (основные этапы работы)

Шаг 6. К какому сроку необходимо закончить работу? (построение графика проектной работы)

Этап 3. Реализация проекта

Пр еп о дава тель

Оказывает помощь в поиске и обработке информации, проводит индивидуальные и групповые консультации, поощряет самостоятельность обучающихся и в то же время при необходимости поддерживает, направляет, создает условия для проявления творческой активности, осуществляет контроль за соблюдением сроков

Работают в группах, собирают и обрабатывают информацию, решают возникающие вопросы и проблемы, корректируют план, оформляют документацию проекта

Этап 4. Презентация проекта

Различные формы презентации:

Примерный план сообщения

Публичная защита проекта

Документация проекта обычно представляется заранее для предварительного ознакомления.

Процедура защиты включает:

Этап 5. Осмысление и оценка проекта. Рефлексия

После презентации полезно организовать коллективное обсуждение результатов проекта.

Портфолио проекта (проектная папка) – это папка документов, фиксирующих ход работы над проектом.

Портфолио включает:

Паспорт проекта является основным документом портфолио и состоит из обязательных для заполнения элементов:

Критерии оценивания проектов(пример)

Критерий 1. Постановка цели, планирование путей её достижения (максимум 3 балла)

Цель не сформулирована

Цель определена, но план её достижения отсутствует

Цель определена, дан краткий план её достижения

Цель определена, ясно описана, дан подробный план её достижения

Критерий 2. Глубина раскрытия темы проекта (максимум 3 балла)

Тема проекта не раскрыта

Тема проекта раскрыта фрагментально

Тема проекта раскрыта, автор показал знание темы в рамках программы

Тема проекта раскрыта исчерпывающе, автор продемонстрировал глубокие знания, выходящие за рамки

Критерий 3. Разнообразие источников информации, целесообразность их использования (максимум 3 балла)

Использована неподходящая информация

Большая часть представленной информации не относится к теме работы

Работа содержит незначительный объем подходящей информации из ограниченного числа однотипных

Работа содержит достаточно полную информацию из разнообразных источников

Критерий 4. Личная заинтересованность автора, творческий подход к работе (максимум 3 балла)

Работа шаблонная, показывающая формальное отношение к ней автора

Автор проявил незначительный интерес к теме проекта, не продемонстрировал самостоятельность в работе, не

использовал возможность творческого подхода

Работа самостоятельная, демонстрирующая заинтересованность автора; предпринята попытка представить личный

взгляд на тему проекта, применены элементы творчества

Работа отличается творческим подходом, собственным оригинальным отношением автора к идее проекта

Критерий 5. Соответствие требованиям оформления письменной части (максимум 3 балла)

Письменная часть проекта отсутствует

В письменной части отсутствуют установленные правилами порядок и четкая структура, допущены серьезные ошибки

в оформлении

Предприняты попытки оформить работу в соответствии с установленными правилами, придать ей соответствующую

Работа отличается четким и грамотным оформлением в точном соответствии с установленными правилами

Критерий 6. Качество проведения презентации (максимум 3 балла)

Презентация не проведена

Материал изложен с учетом регламента, однако автору не удалось заинтересовать аудиторию

Автору удалось вызвать интерес аудитории, но он вышел за рамки регламента

Автору удалось вызвать интерес аудитории и уложится в регламент

Критерий 7. Качество проектного продукта (максимум 3 балла)

Проектный продукт отсутствует

Проектный продукт не соответствует требованиям качества (эстетика, удобство использования, соответствует

заявленным целям)

Продукт не полностью соответствует требованиям качества

Продукт полностью соответствует требованиям качества (эстетичен, удобен в использовании, соответствует

заявленным целям)

Предоставление информации в компьютерной презентации

Компьютерные мультимедийные презентации – это способ представления информации с помощью компьютерных программ. Он сочетает в себе динамику, звук и изображение, т.е. факторы, которые наиболее долго удерживают внимание.

Темный на светлом

Банально, ЗАТО хорошо читается

Светлый на темном

Эффектно, но утомительно для глаз

Monotype Corsiva

Плохо читаются и рассеивают внимание

Times New Roman,

Bookman Old Style

Привычны для глаза, хорошо читаются и воспринимаются

3.Содержание и оформление слайда

• На слайды помещаются ключевые слова, термины, примеры.
• Не следует перегружать слайды тестом или картинками( графиками, схемами, таблицами и т.п.)
• Слайды должны быть выдержаны в одной цветовой гамме ( разнообразие цветовых решений рассеивает внимание)
• Не следует использовать «сложных» эффектов анимации при переходе от одного слайда к другому (вращение, выскакивание, кнут и т.п.)

4. Количество слайдов

• Количество слайдов в презентации определяется объемом информации.
• Рекомендуется заранее оговорить количество слайдов. Обычно рекомендуют ограничения 10 слайдами.

-80%

Источник: videouroki.net

Последовательность этапов реализации проекта строительства

Классный руководитель

Фотогалерея

Этапы работы над проектом [1]

Метод проектов как педагогическая технология не предполагает жесткой алгоритмизации действий, не исключает творческого подхода, но требует правильного следования логике и принципам проектной деятельности.

Процедуру работы над проектом можно разбить на 6 этапов. При этом следует отметить, что принципы построения проектов едины, вполне «взрослые» проекты строятся точно так же как и проекты, создаваемые учащимися. Поскольку мы говорим о методе проектов в образовательном процессе, хотелось бы отметить, что последовательность этапов работы над проектом соответствует этапам продуктивной познавательной деятельности: проблемная ситуация — проблема, заключенная в ней и осознанная человеком — поиск способов решения проблемы — решение. Этапы работы над проектом можно представить в виде следующей схемы:

— Определение тематического поля и темы проекта.

— Поиск и анализ проблемы.

— Постановка цели проекта.

— Анализ имеющейся информации.

— Поиск информационных лакун.

— Сбор и изучение информации.

— Поиск оптимального способа достижения цели проекта (анализ альтернативных решений), построение алгоритма деятельности.

— Составление плана реализации проекта: пошаговое планирование работ.

— Выполнение запланированных технологических операций.

— Текущий контроль качества.

— Подготовка презентационных материалов.

— Презентация проекта.

— Анализ результатов выполнения проекта.

Поисковый этап начинается с определения тематического поля проектов. Под тематическим полем в данном случае мы понимаем некую ограниченную область знаний, выделяемую на основе наблюдений познавательных потребностей и интересов детей.

Педагоги отмечают, что деятельность, увлекающая ребенка, активизирует к жизни все его потенциальные способности. Вопрос лишь в том, как породить такой интерес. Один из классиков отечественной педагогики В.Н. Сорока-Росинский призывал следовать «здравому смыслу и прислушиваться к рассуждениям воспитанников «. То есть достаточно прислушаться к тому, о чем разговаривают учащиеся, иметь представление об их увлечениях, быть в курсе того, что их интересует, чтобы задать тему для обсуждения.

Выбор тематического поля — это организуемая и координируемая учителем процедура, результатом которой является определение темы проектной работы.

— Предлагает тематическое поле.

— Мотивирует учащихся к обсуждению.

— Предлагает схемы анализа потребностей.

— Наблюдает за процессом обсуждения и помогает сформулировать проблему.

— Консультирует учащихся при постановке цели, при необходимости корректирует ее формулировку.

— Определяет свои потребности.

— Принимает в составе группы (или самостоятельно) решение по поводу темы проекта и аргументирует свой выбор.

— Ищет противоречия, формулирует (возможно, с помощью учителя) проблему.

После постановки цели проекта в первую очередь на аналитическом этапе необходимо определить, какая информация необходима для ее достижения (реализации проекта).

На всех этапах работы над проектом учителю необходимо учитывать психолого-педагогические особенности возраста учащихся и степень их самостоятельности.

Вопрос об используемых источниках информации руководитель проекта и учащийся могут решать на свое усмотрение в зависимости от цели проекта, в то время как со стороны их количество может показаться избыточным или недостаточным. Подростки способны самостоятельно планировать поиск информации, о ходе которого учитель, как правило, узнает во время первых консультаций. Даже при высоком уровне сформированности умений работать с информацией учащиеся могут столкнуться с объективными трудностями. Задача педагога в этом случае будет состоять в том, чтобы «снять» их тем или иным образом.

На этом этапе учащийся выполняет все основные шаги по разработке проекта. Уровень его самостоятельности при выполнении каждого шага может быть различным. Учащийся конкретизирует свои намерения, описывая желаемую для него ситуацию.

На основе анализа ситуации ученик может поставить (с помощью учителя, а позже – самостоятельно) проблему или конкретизировать ту проблему, с которой он пришел в проект. Постановке проблемы предшествует выявление противоречий между реальной и желаемой ситуацией.

Затем учащийся проводит анализ проблемы, выделяя (на начальных этапах с помощью учителя) причины и (в старших классах) последствия ее существования, определяя, решаема ли для него та или иная проблема (может ли он устранить своими силами причины ее существования), заинтересован ли кто-то кроме него в решении этой проблемы. Эта работа позволяет точнее определить тематическое поле проекта.

Когда учащимся ясна цель проекта, следует организовать работу по определению задач, которые указывают на промежуточные результаты и отвечают на вопрос, ЧТО должно появиться (быть сделано), чтобы цель проекта была достигнута (чтобы результат был получен). Задачи могут решаться в различной последовательности (иногда параллельно группа может работать над решением нескольких задач), их не следует путать с этапами работы (сбор информации, изготовление предмета, подготовка материалов к презентации и т.п.).

Затем каждая задача дробится на шаги (отдельные действия, которые ученик выполняет полностью за ограниченный промежуток времени). Затем ученик составляет план работы, расставляя шаги в необходимой последовательности, учитывая то, что некоторые действия он не сможет выполнить без предварительного завершения других шагов. На основании полученного списка шагов учащийся может спланировать необходимые для их реализации ресурсы (в том числе информационные).

В самом общем виде действия учителя и ученика на этом этапе работы могут быть представлены так:

— Направляет процесс поиска информации учащимися (при необходимости помогает определить круг источников информации, рекомендует экспертов).

— Предлагает учащимся различные варианты и способы хранения и систематизации собранной информации.

— Организует процесс анализа альтернативных решений.

— Помогает уточнить (скорректировать) формулировку цели.

— Проводит поиск, сбор, систематизацию и анализ информации.

— Вступает в коммуникативные отношения с целью получить информацию.

— Осуществляет процесс планирования.

— Определяет свое место (роль) в проекте.

— Представляет продукт своей (групповой) деятельности на данном этапе.

На практическом этапе учащиеся реализуют запланированные шаги (действия), выполняют текущий контроль. При работе над проектом учащиеся реализовывают осваивают различные технологии деятельности, новые способы деятельности (видеосъемка, работа с компьютером, проведение социологических исследований, сварка и т.д.).

На этом этапе наиболее высока степень самостоятельности учащихся, а учитель выступает преимущественно в роли консультанта.

В самом общем виде действия учителя и ученика на этом этапе работы могут быть представлены так:

— Контролирует соблюдение правил техники безопасности.

— Следит за соблюдением временных рамок этапов деятельности.

— Выполняет запланированные действия самостоятельно, в группе или в комбинированном режиме.

— Осуществляет текущий самоконтроль и обсуждает его результаты.

Каждый проект должен завершаться получением какого-либо продукта. Это могут быть : видеофильм, альбом, барометр, компьютерная газета, бюллетень, зимний сад, альманах, сварочный аппарат, сайт, костюм, исковое заявление, письмо главе местной администрации, макет, словарь, электромагнит, атлас, воздушный змей, передвижная выставка, экспозиция музея, генеалогическое древо, электродвигатель, сбор лекарственных трав и т.д. Этот список можно было бы продолжить.

Презентацию проектов надо организовывать специальным образом. Здесь открываются самые широкие возможности для творческого поиска учителем организационных форм презентации. Это может быть: выставка, аукцион, спектакль, концерт, видеожурнал, демонстрация видеофильма, дегустация, рекламная акция, демонстрация моделей и т.д.

По своему педагогическому эффекту это один из самых важных этапов проекта, когда учащийся получает возможность предоставить плоды своего труда. Проведение презентаций можно удачно совмещать с работой с семьями учащихся.

Если учитель ставит задачу развития критического мышления учащихся на материале презентации, он должен мотивировать ее участников задавать вопросы и высказывать критические замечания по поводу проектов, участвующих в презентации. Следует также подготовить педагогов – участников презентации к тому, чтобы они задавали вопросы различного типа, продвигающие учащегося в развитии его коммуникативной компетентности: для младшего школьника это уточняющие вопросы, для учащихся основной школы – вопросы, заданные на понимание или в развитие темы, для старшеклассника – вопросы на дискредитацию, подвергающие сомнению его позицию.

Педагог несет ответственность за создание условий для оформления результатов проектной деятельности и публичной презентации (предоставление свободного доступа к компьютерной технике и другому оборудованию, стендовому пространству и т.п.).

В самом общем виде действия учителя и ученика на этом этапе работы могут быть представлены так:

— Продумывает и реализует взаимодействие с родителями.

— При необходимости консультирует учащихся по вопросам подготовки презентации.

— Выбирает (предлагает) форму презентации.

— Готовит и проводит презентацию.

— При необходимости консультируется с учителем (экспертом).

После проведения презентации учащимся проводится оценка как полученного продукта, так и собственного продвижения в проекте.

Следует отметить, что оценка продукта и оценка продвижения учащихся в проекте должна быть качественная, а не количественная (выраженная в баллах). Это внутренняя неотъемлемая составляющая проектной деятельности. Не следует на основании «качества продукта» выставлять внешнюю оценку (данную учителем по формальным признакам, внесенную в документ для промежуточной или итоговой аттестации). Продукт является средством для решения значимой для ученика проблемы, поэтому после его получения следует организовывать рефлексию учащегося, работая на формирование компетентности решения проблем, а не на оценку по формальным признакам.

[1] Голуб Г.Б., Чуракова О.В. Метод проектов как технология формирования ключевых компетенций учащихся/ сборник методических рекомендаций: Самара, 2003.

Источник: makarevskayaom.narod.ru