примеры планирования в строительстве

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Сетевое планирование и управление

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы«. Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в виде:

Российский продукт для 4D планирования в строительстве — Адепт: BIM

Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. В результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

• Отчет о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат.
• Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования.
• Балансовый отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования.
• Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

Упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для «ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода — относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина — быстрота.

Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации.

Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном» анализе. Поясним.

Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты.

Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта.

Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам.

В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, «идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:

Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия.

Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных «денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа альтернатив».

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

Источник: www.alt-invest.ru

Презентация на тему: 14.02.2019 1 Лекция 8 ПЛАНИРОВАНИЕ В

Слайд 2: Лекция 8 Производственно-экономический план строительной организации

14.02.2019 2 Лекция 8 Производственно-экономический план строительной организации 8.1. Общие принципы планирования 8.2. Общие положения планирования строительного производства 8.3. Производственное планирование объекта 8.3.1 Общие принципы составления недельно-суточного плана производства строительно-монтажных работ 8.3.2. Недельно-суточное планирование производства строительно-монтажных работ 8.4. Оперативное планирование

Слайд 3: 8.1. Общие принципы планирования

14.02.2019 3 8.1. Общие принципы планирования Планирование представляет собой действия по составлению, координации и реализации планов предприятия как интегрированной части менеджмента с осуществлением контроля его хозяйственной деятельности. Принципы планирования Непрерывность Научность Приоритетность Взаимная увязка и координация

Слайд 4

14.02.2019 4 Непрерывность — планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Научность означает — планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами. Приоритетность — необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела. Взаимная увязка и координация — необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

Слайд 5: Независимо от экономической системы планирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на:

14.02.2019 5 Независимо от экономической системы планирование обычно разделяют по срокам выполнения намечаемых задач на: долгосрочное (более трех лет) среднесрочное (1. 3 года) краткосрочное (недели месяцы) В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на : генеральное стратегическое оперативное (текущее, регулярное)

Слайд 6: 8.2. Общие положения планирования строительного производства

14.02.2019 6 8.2. Общие положения планирования строительного производства Система планирования как предмет состоит из отдельных плановых комплексов (подсистем), к которым относятся: генеральное целевое планирование, задачами которого являются материальные, стоимостные и социальные цели предприятия на долгосрочную перспективу (срок от 3 до 5 лет) – долгосрочное планирование ; стратегическое планирование, задачами которого являются планирование программы и потенциала предприятия по объектам и структуре объектов (срок от 1 года до 3 лет) — среднесрочное планирование ; оперативное планирование, задачами которого являются планирование процессов последовательности осуществления видов (операции) деятельности предприятия (строительного участка) во времени и пространстве, необходимых для достижения целей (срок до 1 года) — краткосрочное планирование.

Слайд 7: Место и структура планирования производства в системе планирования строительного предприятия

14.02.2019 7 Место и структура планирования производства в системе планирования строительного предприятия

Слайд 8: Процесс планирования начинается с генерального целевого планирования. Материальные, стоимостные, социальные и другие цели планируются с учетом уровня их достижения в прошедших периодах

14.02.2019 8 Процесс планирования начинается с генерального целевого планирования. Материальные, стоимостные, социальные и другие цели планируются с учетом уровня их достижения в прошедших периодах. Генеральное планирование определяет цели и принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями.

Как правило оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могут служить: генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.

Слайд 9

14.02.2019 9 Материальными целями для предприятия строительной отрасли могут быть готовые законченные строительные объекты или сооружения, а также комплекс работ (услуг) как гражданского, промышленного, так и специального назначения. Стоимостные цели – это финансовые и экономические цели по достижению требуемого экономического результата, запланированного уровня рентабельности, оборота, ликвидно­сти и т.д. Социальные цели – это обязанность строительной организации перед обществом, представляемая в виде уплаты обязательных налогов и требуемых государственных отчислений, социальная обеспеченность занятости работающих на предприятии, необходимые правила поведения по отношению к персоналу, инвесторам, заказчикам, субподрядчикам, общественности и др. Долгосрочное планирование – это не обязательно комплексное планирование, охватывающее все стороны деятельности строительного предприятия с одинаковой степенью детализации. Долгосрочное планирование может иметь и вполне конкретную целевую ориентацию, например охватывать одну из функций управления, развития и производственно — хозяйственной деятельности предприятия.

Слайд 10: Стратегии -. Принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития строительной организации

14.02.2019 10 Стратегии -. Принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития строительной организации Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются строительной (проектной, изыскательской) организацией применительно к своим условиям.

Слайд 11

14.02.2019 11 Стратегическое планирование в широком смысле – планирование роста, т.е. планирование развития строительной организации, такое планирование необходимо, прежде всего, для достижения генеральных целей. Оно должно представлять собой по возможности одновременное планирование производственной программы строительства (его называют иногда планирование стратегий полей строительного бизнеса) и организационно-технического потенциала организаций проводится в координации с другими плановыми задачами, особенно со сводным технико-экономическим и финансовым планированием. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих решений определить рациональный путь развития организации с точки зрения повышения его общей эффективности.

Слайд 12

14.02.2019 12 Планированием организационно-технического потенциала строительной организации — планирование его средств производства (предметы труда – сырье, материалы, полуфабрикаты во взаимосвязи со средствами труда – орудиями труда и условиями труда), качественного состава персонала предприятия (административного, линейного инженерно-технического и рабочего) и системы управления организации (информационная система менеджмента, организационная структура, система стимулирования, контроля и т.д.). Планирование полей строительного бизнеса (объекты строительства, виды работ) готовится совместно всеми отделами организации и утверждается руководящими (центральными) органами управления организации. Стратегическое планирование имеет долго- и среднесрочный характер. Проводится не только периодически в течение некоторого ограниченного периода, но и при необходимости постоянно в течение всего года.

Слайд 13: Показателями стратегического планирования являются:

14.02.2019 13 Показателями стратегического планирования являются: для строительных организаций – готовые инвестиционные объекты, законченные виды работ в составе объекта (комплекса), оказываемые услуги; для предприятий стройиндустрии (ДСК, железобетонные, деревоперерабатывающие и другие заводы) – продуктово-ассортиментная программа предприятий в целом – важнейшие серийные и новые экспериментальные виды готовой строительной продукции. В рамках отдельных плановых периодов особое значение имеют показатели оборота, издержек, сумм покрытия, сумм денежных поступлений, рентабельности используемого капитала и др. По всей совокупности объектов строительства можно судить об общефирменном портфеле заказов организации.

Слайд 14: По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида: — бизнес-планирование — производственно-экономическое планирование

14.02.2019 14 По содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида: — бизнес-планирование — производственно-экономическое планирование Бизнес-планирование предполагает учет не только производственно-экономической, но и предпринимательской стороны деятельности организации. Бизнес-планы в определенной мере выполняют функцию рекламы, так как по ним потенциальные заказчики могут решать, иметь ли им дела с данной организацией или нет. Производственно-экономическое планирование охватывает производственную и связанные с ней экономическую и социальную стороны деятельности строительной организаций, не затрагивая ее предпринимательской части. Его можно разделить на два направления: планирование деятельности организации в целом планирование: работ по конкретному объекту или комплексу объектов (по всей строй площадке)

Слайд 15: ГОДОВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПЛАН

14.02.2019 15 ГОДОВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПЛАН позволяет лучше координировать работы различных звеньев производства увязывать работы с имеющимися ресурсами правильно ориентировать финансовую политику и развитие социальной сферы.

Слайд 16

14.02.2019 16 Годовой производственно-экономический план (стройфинплан) Производственная программа План повышения экономической эффективности План развития и использования производственных мощностей План материально-технического обеспечения План внедрения новой техники План механизации План себестоимости и прибыли План социального развития План мероприятий по охране природы План по труду План подсобных предприятий План инвестиций в развитие собственной производственной и социальной сфер Финансовый план План экономического стимулирования

Слайд 17

14.02.2019 17 Производственная программа является основой разработки всех остальных разделов. Они включает перечень вводимых в эксплуатацию объектов, объем подрядных работ — суммарный и по каждому заказчику, по каждому объекту и т.д.

План повышения экономической эффективности направлен на поиски путей снижения стоимости СМР, в том числе уменьшения трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости и т.д. План развития и использования производственных мощностей направлен на достижение сбалансированности производственной программы с производственными возможностями строительной организации. План внедрения новой техники включает перечень организационно-технических мероприятий, связанных с внедрением новых материалов, конструкции, механизмов, технологий, организационных решений и т.д. План механизации подразумевает обеспечение строительства машинами и повышение эффективности их использования. План инвестиций в развитие собственной производственной базы и социальной сферы направлен на обеспечение денежными средствами объектов таких сфер.

Слайд 18

14.02.2019 18 План материально-технического обеспечения устанавливает потребность в необходимых ресурсах, размещении заказов на них, организацию их доставки. План по труду затрагивает обеспеченность организации трудовыми ресурсами, уровень производительности и оплаты труда.

План подсобных предприятий касается работы предприятий и хозяйств, находящихся на балансе строительной организации. План по себестоимости и прибыли выявляет допустимый уровень затрат, обеспечивающий рентабельную работу организации.

План экономического стимулирования, устанавливает размеры средств, направляемых на материальное стимулирование работающих и различные социальные выплаты. Такие средства поступают как из доли прибыли, остающейся в распоряжении организации, так и всех прочих источников. Финансовый план также является важнейшим разделом стройфинплана. оказывающим существенное влияние на остальные разделы. В нем производится сопоставление ожидаемых доходов по всем, источникам с ожидаемыми расходами на производственные нужды, взносы в бюджет, плату за кредит и другие нужды. План социального развития, коллектива охватывает вопросы социальной структуры, условий труда, отдыха, жилищных условий, быта и т.д.

Слайд 19: 8.4 Оперативное планирование

14.02.2019 19 8.4 Оперативное планирование Оперативное планирование (называют иногда текущим, регулярным) прежде всего является планированием мероприятии по выполнению производственной программы и составляется продолжительностью не более, чем на год, включает выполнение отдельных видов работ (услуг) по выпуску готовой строительной продукции (услуг) и работ, связанных со строительным заделом последующего периода при заданном организационно-техническом потенциале строительной организации. Оно базируется на генеральном целевом и стратегическом планировании. Для строительной организации с функциональной организационной структурой оперативное планирование включает: план производства строительно-монтажных (специальных) работ; план маркетинга (сбыта); план материально-технического снабжения; план НИОКР и др.

Слайд 20: Решения, принимаемые в оперативном строительном планировании, являются текущими и характеризуются следующими признаками:

14.02.2019 20 Решения, принимаемые в оперативном строительном планировании, являются текущими и характеризуются следующими признаками: влияют на показатели производственно-хозяйственной деятельности строительной организации; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; требуют при принятии особой ответственности от строительных участков (комплексов) и отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления. Оперативное планирование Месячные планы Декадные и недельно-суточные планы (графики) Ежедневное (почасовое) планирование без оформления специальной документации

Слайд 21: Взаимосвязь между оперативным планированием производственной программы и планированием видов работ на стадии строительства объекта

14.02.2019 21 Взаимосвязь между оперативным планированием производственной программы и планированием видов работ на стадии строительства объекта

Слайд 22: Производственное планирование объекта по степени детализации и срокам выполнения можно разделить на четыре группы:

14.02.2019 22 Производственное планирование объекта по степени детализации и срокам выполнения можно разделить на четыре группы: 1. Предварительное производственное планирование (предконтрактная стадия); 2. Общее планирование (договор подряда и стадия подготовки перед началом строительства); 3. Производственное планирование на стадии строительства (жизненный цикл строительства объекта); 4. Недельно-суточное планирование на стадии строительства.

Слайд 23: Основные стадии производственного планирования объекта строительства

14.02.2019 23 Основные стадии производственного планирования объекта строительства

Слайд 24: По содержанию производственное планирование делится на:

14.02.2019 24 По содержанию производственное планирование делится на: 1. Планирование по времени (календарное планирование отдельных видов работ и требуемых ресурсов); 2. Планирование производственного процесса (составление недельно-суточных графиков). Целью производственного планирования строительного производства является определение для различных строительных объектов и различных задач, выполняемых в зависимости от организационных форм управления, договоров, способов производства, ресурсов и методов календарного планирования, которые в наибольшей степени обеспечили бы их реализацию. При этом каждая задача наиболее рационально соответствует единой технической политике.

Слайд 25: 8. 3.1 Общие принципы составления недельно-суточного плана производства строительно-монтажных работ

14.02.2019 25 8. 3.1 Общие принципы составления недельно-суточного плана производства строительно-монтажных работ Пользователи : мастера, бригадиры, субподрядчики, смежные организации. Назначение : служит руководством для краткосрочного планирования по использованию машин и оборудования, очередности поставок материалов и ежедневной организации работ в соответствии с целями, установленными в календарном плане в зависимости от стадии строительства, с целью эффективного использования имеющихся в распоряжении ресурсов.

Содержание : план составляется сроком на две недели. В нем указывается: 1. первоначальный объем работ, 2. привлекаемые ресурсы, 3. трудозатраты, или машино-смены, намеченные на неделю, 4. объем работ, 5. принятые технологические карты производственных процессов. Составители: прорабы, мастера, инженеры производственно-технического отдела. Исходные данные: календарный план на стадии строительства, предыдущий недельный план, производственная статистика, план поставок, дополнительные сведения.

Слайд 26: 8.3.2. Недельно-суточное планирование производства строительно-монтажных работ

14.02.2019 26 8.3.2. Недельно-суточное планирование производства строительно-монтажных работ Целью недельно-суточного планирования производства строительно-монтажных работ является наиболее экономически эффективная реализация объекта строительства в заданное время по его конкретному обеспечению материально-техническими и людскими ресурсами в соответствии с проектами, договорами, строительными нормами и правилами с учетом требуемого качества. Недельно-суточные графики предназначены для обеспечения на их основе оперативного планирования строительного производства и базируются на сбалансированном месячном плане, который является частью квартального и годового планов работ, предусматривающих непрерывную загрузку рабочих, бригад и концентрацию ресурсов на строительных объектах. Эти графики должны охватывать, как правило, весь объем СМР. Исключением здесь могут быть рассредоточенные и относительно мелкие по объему работы, не превышающие в общей сложности 5. 10% общего плана работ.

Слайд 27: Недельно-суточное планирование строительного производства предусматривает и производится с заполнением специальных форм в такой последовательности:

14.02.2019 27 Недельно-суточное планирование строительного производства предусматривает и производится с заполнением специальных форм в такой последовательности: 1. Начальник строительного (специализированного) участка с участием мастеров и прорабов еженедельно составляет проекты графиков производства работ в натуральных показателях и заявки на материалы, конструкции, автотранспорт и механизмы и представляют их в производственно-технический отдел строительной организации. 2. Производственно-технический отдел строительной организации с участием планового отдела, отдела маркетинга, главного технолога, главного механика, старшего диспетчера и других служб проверяет в проектах графиков: — обеспечение технической документацией и фронтом работ планируемых на неделю заданий; соответствие заявок на материалы, механизмы и автотранспорт запланированным объемам работ; — соответствие объемов работ месячным планам участков и организации в целом (включая проверку выработки и другие технико-экономические показатели) с учетом субподрядных организаций.

3. На основе рассмотренных и скорректированных графиков составляется проект сводного НСГ производства работ организации по ф.1, в которой как составные части входят скорректированные графики строительных участков. Одновременно составляется на этот период сводный график (заявка) материально-технического обеспечения работ с разбивкой по участкам и объектам (ф.2). В график (заявку) включаются строительные материалы, сборные железобетонные конструкции, а также строительные механизмы и автотранспорт, обеспечивающие выполнение плана строительства. График (заявку) на поставку товарного бетона и раствора составляют по ф.3 и ф.4.

Слайд 28

14.02.2019 28 4. Подготовленные проекты графиков рассматривают и подписывают генеральный директор строительно-монтажной организации и начальник ПТО организации, после чего в пятницу их представляют (в двух экземплярах) в производственный (производственно-технический) отдел предприятий-поставщиков для рассмотрения и согласования. 5. Специализированные организации обязаны предварительно согласовывать проекты своих графиков с генподрядными строительными организациями. 6. Производственный (производственно-технический) отдел приятий-поставщиков с участием планового отдела, главного диспетчера, главного технолога, главного механика, главного энергетика и других отделов и служб предприятия проверяет (каждый по своим вопросам) и, при необходимости, вносит коррективы в графики: — набор работ и сроки их выполнения, а также соответствие предусматриваемых сроков утвержденным месячным планам работ; — увязка производства работ генподрядных строительных организации и субподрядных специализированных организаций с учетом решений, принятых на оперативно-диспетчерских совещаниях; — соответствие запланированных объемов работ в натуральном и денежном выражении месячным планам по предприятиям и стройкам в целом; — обеспеченность запланированных объемов работ технической документацией и материально-техническими ресурсами; — обеспечение людскими и материально-техническими ресурсами первоочередных пусковых объектов.

Слайд 29

14.02.2019 29 7. Предприятие производственно-технологической комплектации в процессе рассмотрения НСГ строительных организаций составляет следующие сводные документы: — заявку обеспечения строительных участков изделиями, конструкциями и другими строительными материалами; — график обеспечения строительных организаций бетоном и раствором. 8. Графики поставок изделий, конструкций и полуфабрикатов должны быть согласованы с заводами-изготовителями и предусматривать доставку их на объекты строительства по срокам в соответствии с технологической последовательностью производства строительно-монтажных работ.

9. Предприятие производственно-технологической комплектации совместно с автотранспортной организацией составляет сводные графики централизованных перевозок грузов, а затем график выделения автотранспорта для внутриплощадочных перевозок. 10.

Управление механизации совместно с главным механиком и главным диспетчером составляет сводный НСГ обеспечения строительных предприятий (участков) механизмами. Подготовленные графики утверждаются генеральным директором (в его отсутствие главным инженером) в пятницу в конце дня. 11. Сначала утверждаются графики производства работ специализированных организации, а затем строительно-монтажных организаций и, наконец, графики материально-технического обеспечения и автоперевозок. Такой порядок утверждения позволяет предусмотреть в графиках возможность выполнения первоочередных работ, обеспечивающих фронт специализированным (субподрядным) организациям.

Источник: slide-share.ru

Как эффективно планировать свое время: методы, техники, ошибки

Для достижения глобальных и повседневных целей важно грамотно планировать свое время и правильно распределять задачи. Разберем, как сделать это максимально эффективно, не потеряться в рутине и не бояться объемной работы

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

• Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
• Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

• Краткосрочноепланирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

• Среднесрочноепланирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

• Долгосрочноепланирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

• Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
• Тактика — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
• Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
• Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

• Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

• Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

• Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

• Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах.

Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

Источник: trends.rbc.ru

Бизнес-планирование предприятия на все случаи жизни

Бизнес-планирование — инструмент первостепенной значимости в процессе управления компанией, от эффективности которого зависит будущее функционирование предприятия. Формирование бизнес-плана дает возможность команде продуктивно и грамотно использовать в работе существующие фонды и ресурсы и применять планирование в качестве весьма действенного механизма управления. В статье мы поговорим о том, как правильнее подойти к вопросу и заранее учесть возможные риски.

Основные цели бизнес-планирования

Использование бизнес-планирования в управлении бизнесом — это выполнение ряда действий, нацеленных на изучение положения дел компании в прошлом, настоящем и с расчетом на будущее. Суть заключается в следующем: выявить цели и задачи развития предприятия, определить перспективы, найти оптимальное направление для воплощения в жизнь новых проектов, дать оценку возможной прибыли и рисков. Документом, отражающим ключевые моменты бизнес-планирования, является бизнес-план.

Бизнес-план охватывает практически все основные ступени развития организации в условиях рыночной экономики, объемы финансовых затрат, сроки исполнения проектов, вопросы, касающиеся кадров, возможные риски, предполагаемые доходы, расчетное время окупаемости и т. д.

В ходе планирования бизнес-процессов на предприятии можно формулировать очень разные цели, например:

1. Для собственного блага. Первоочередная задача для компании — самоконтроль. Допустим, организация начинает работу в новой для себя сфере или смежной с основной деятельностью. Здесь важно просчитать перспективность проекта, обойти возможные риски. Поэтому необходимо провести бизнес-планирование.
2. Для оформления банковского займа. Некоторое время назад достаточно было технико-экономического обоснования, умещавшегося на паре страниц. На основе данного документа кредитор предоставлял необходимую сумму. Могли приниматься в расчет и другие аспекты, например, личные контакты заемщика, наличие рекомендаций, объемы собственных средств, задействованных в производстве и прочее. В последнее время большинство кредиторов для оформления займа хотят видеть перед собой бизнес-план деятельности предприятия.
3. Для привлечения дополнительных инвестиций. Вкладчиками капитала в развитие предприятия могут быть частные лица или другие компании (возможно, инвесторские фонды). Если планируется публичный выпуск акций, грамотный бизнес-план представит компанию в выгодном свете. Это объясняется тем, что вся информация о деятельности организации становится прозрачной для потенциальных инвесторов. Видны объемы продаж, степень развития производства, будущие финансовые поступления и прочее. Недалеко время, когда бизнес-планирование будет считаться основанием для выпуска ценных бумаг. На данный момент это практикуется лишь как дополнительный инструмент развития.
4. Для заключения бизнес-тандема с зарубежным партнером. Инвесторы из других стран стараются осуществить капиталовложения в российские предприятия, но проявляют большую осторожность и проводят скрупулезную оценку деятельности потенциальных компаньонов. Наличие грамотного финансового бизнес-планирования выступает гарантом стабильности организации и повышает шансы на организацию совместного сотрудничества с зарубежными инвесторами.
5. Для проведения крупной финансовой сделки. Если предстоит серьезная процедура с привлечением крупных денежных оборотов, а также предполагаются значительные преобразования на предприятии, то наличие бизнес-плана — непременное условие для заключения такой сделки.
6. Чтобы заинтересовать в сотрудничестве грамотных и опытных людей. Не так просто разыскать подходящего сотрудника с отличной квалификацией. Кроме того, конкуренты стараются переманить к себе лучших ваших работников. И большая зарплата не всегда может оказаться действенным рычагом. А вот роль бизнес-планирования окажется тут решающей. Получив возможность детально изучить цели предприятия, возможные перспективы и доходы, опытный специалист примет решение остаться в компании и найти свое предназначение именно здесь.
7. Для объединения с другим предприятием. Нередко бизнес-планирование становится главной ступенью на пути к слиянию двух компаний. Это позволяет продемонстрировать перспективность будущего тандема, раскрыть возможные риски, дать представление о предстоящих прибылях (или убытках).
8. Для осуществления реорганизационных процессов или оптимизации производства. Многие предприятия в процессе роста изменяют направление своего развития, охватывают новые сферы деятельности. Выбрать грамотную концепцию в этом случае гораздо проще, составив бизнес-план. Это даст возможность четко определить цели предстоящих перемен, наметить задачи и сроки исполнения.

Ключевые принципы бизнес-планирования

Осуществление бизнес-планирования в организации опирается на несколько основных принципов:

1. Единство. Суть в том, что предприятие следует рассматривать как целостный объект. Его составляющие должны придерживаться одного направления в развитии. Планы отдельных подразделений – неразрывно взаимодействовать с задачами всей компании.
2. Участие. Вне зависимости от должности и круга обязанностей к осуществлению бизнес-планирования привлекается каждый работник.
3. Непрерывность. Суть этого принципа сводится к тому, что бизнес-планирование является процессом постоянным и непрерывным. Такой подход позволяет своевременно корректировать тактику с учетом неопределенных и стремительно меняющихся внешних условий.
4. Гибкость. Способность быстро перестроиться в связи с возникновением непредусмотренных факторов, влияющих на работу предприятия.
5. Максимальная точность. Необходимое условие при составлении любого бизнес-плана.
6. Непременное выполнение. Составленный план надлежит четко исполнять, и это касается каждого сотрудника организации.

Задачи бизнес-планирования

Как и любой другой процесс в деятельности компании, бизнес-планирование выполняет определенные функции и задачи. Некоторые из них:

• выделить направление для работы предприятия. Определить положение на современном рынке, возможные перспективы роста;
• дать оценку поставленным целям (ближайшим и на длительный период), способам их достижения, стратегическим и тактическим маневрам. Кроме того, решить кадровые вопросы и назначить ответственных людей за исполнение всех действий в намеченном направлении;
• грамотно решить вопрос привлечения сотрудников, найти оптимальное соответствие между условиями труда (и мотивационными мерами) и задачами, стоящими перед предприятием;
• определиться с выбором приоритетных товаров или услуг, которыми компания будет обеспечивать потребителя;
• дать грамотную оценку материальному положению дел в структуре, а также спрогнозировать реальность выполнения поставленных задач с учетом финансовых (и моральных) возможностей организации;
• продумать план маркетинговых мероприятий, чтобы иметь четкое представление о конъюнктуре рынка. Это позволит выработать правильную схему действий по активизации продаж, проведению рекламных кампаний и т.д.;
• определить перспективы деятельности, увидеть предстоящие трудности и препятствия на пути к выполнению поставленных задач. Работа предприятия будет максимально эффективной, если в процессе бизнес-планирования производства удастся предусмотреть и учесть все возможные форс-мажоры.

Яркий пример бизнес-планирования из истории

Вспомните Советский Союз и кричащие с каждого угла лозунги “Даешь пятилетку за четыре года!” или “Выполним и перевыполним план!”. На каждом предприятии существовал план работ, составленный в соответствии с родом деятельности: по объемам выплавленной стали, заготовленного зерна и прочее.

Кроме того, разрабатывались концепции, сформированные по территориальному признаку.

Планированием занимался Госплан СССР, имеющий свои подразделения на республиканском и местном уровне, и министерские комиссии. В целом, очень сложная и путаная система с не всегда понятными принципами подчиненности. Госплан непосредственно контролировал крупнейшие в стране предприятия.

В приоритете были политические установки и стремление к высоким показателям вне зависимости от экономической необходимости. Выяснение причин отклонения от плана считалось “камнем в огород” социалистического экономического уклада. Сегодня бизнес строится совсем иначе, задачи и планы намечаются реально осуществимые и целесообразные.

В Советском Союзе главной экономической установкой было выполнение и перевыполнение плана, в который изначально заложены недостижимые показатели. Такой подход ставил руководителей предприятий перед весьма непростым выбором. С одной стороны, за выполнение и перевыполнение норм предприятия (и, естественно, их директора) удостаивались всевозможных почестей.

Но это означало, что на следующий период будут заложены еще более высокие цифры, которых придется какими-то силами достигать. Те, у кого не получилось выполнить запланированное, подвергались резкой критике, однако и увеличение показателей на будущий год им не грозило. Неудивительно, что многие руководители не очень-то стремились к высоким достижениям.

Современные виды бизнес-планирования

В современной системе планирования бизнес-планирование может отличаться по некоторым характерным особенностям.

Например, если рассматривать с точки зрения гибкости, следует выделить директивное и индикативное планирование. Второй вариант подразумевает схему, когда есть возможность действовать в заданном направлении, но лавировать в зависимости от ситуации без жестких ограничений. Директивный способ отличается четко определенными сверху установками, которые надлежит неукоснительно выполнять.

Существуют различия по горизонту и уровню построения планов.

• Стратегическое бизнес-планирование. При таком подходе принимаются долгосрочные решения, которые опираются на общие положения политики достижения целей компании.
• Тактическое бизнес-планирование — это принятие к выполнению среднесрочных планов. Цель — выбрать наиболее подходящие средства для выполнения намеченных задач, организовать слаженность действий всех подразделений предприятия, а также их рациональное развитие.
• Оперативное бизнес-планирование — процесс заложения краткосрочных тактических планов. Охватывает объемы выпускаемой и продаваемой продукции, решение кадровых вопросов, контроль качественных показателей, материально-сырьевой базы и т. д.

Существует классификация бизнес-планов и по некоторым другим признакам.

1.По целевому назначению:

• инвестиционное бизнес-планирование, которое охватывает способы внедрения новейших технологий и продуктов производства, а также способы выхода на современный рынок;
• предназначенные для разработки стратегических путей развития предприятия;
• предусмотренные для планирования работы организации;
• направленные на контроль и обновление финансового положения компании.

2.Бизнес-планы могут охватывать разные объекты:

• все предприятие целиком;
• группу, состоящую из нескольких производственных структур;
• крупный инвестиционный проект.

3.По конечному предназначению:

• для использования внутри компании;
• для предоставления в банки, инвестирующим структурам, акционерам;
• для предоставления региональным административным органам;
• для партнеров по бизнесу.

4.Бизнес-планирование различных предприятий отличается по сложности, соответственно, бизнес-план может быть простой, сложный и очень сложный.

5.Официальный и рабочий бизнес-планы могут отличаться требованиями конфиденциальности.

6.В зависимости от этапа развития существуют небольшие (нечеткие) и масштабные.

7.Бизнес-планы отличаются объемностью и бывают либо сжатые, либо развернутые.

Более подробно про бизнес-планирование малого бизнеса

Бизнес-планирование в небольших производственных структурах включает в себя стратегическое планирование (формулируется общая политика предприятия, намечаются цели) и оперативное планирование (предписывается конкретная схема действий для выполнения поставленных задач).

Современные способы предпринимательства дают возможность использовать технологии бизнес-планирования в качестве инструмента управления экономическими процессами и развитием малых предприятий. Чтобы действия на этом уровне были эффективными, необходимо сформировать бизнес-план, соединяющий все необходимые компоненты для оперативного и стратегического планирования.

Концептуально сущность управленческого бизнес-планирования состоит в том, чтобы наметить главные цели работы предприятия, а также средства и способы их достижения. Управленческий бизнес-план представляет собой программу конкретных действий на пути к осуществлению поставленной задачи.

Бизнес-планирование в небольшой производственной структуре имеет свои особенности и может предусматривать формирование стратегии развития как для внутреннего, так и для внешнего использования.

Внутренний пользователь — это непосредственно владелец данного малого бизнеса и его сотрудники. В качестве внешних выступают банки-кредиторы, инвестиционные компании (как государственные, так и частные).

И в том, и в другом случае бизнес-план состоит из стандартных разделов:

1. Введение.
2. Описание видов деятельности, которые осуществляет компания.
3. Оценка состояния рынка.
4. План производственной деятельности.
5. Организационные этапы формирования бизнеса.
6. Предполагаемые финансовые затраты.
7. Планируемый срок окупаемости и величина прибыли.
8. Перспективы развития компании.

Для формирования проекта бизнес-планирования используются следующие показатели: особенности рынка сбыта продукции, конкурирующие фирмы (самые близкие), способы уплаты необходимых налогов, технологические нюансы, финансовая база и кадровые резервы.

Поговорим детальнее о каждом разделе бизнес-плана.

Введение содержит перечень предполагаемых видов деятельности, наличие и объемы спроса на продукт компании, общую рентабельность производственной структуры, предполагаемые сроки окупаемости и расчета с кредиторами.

В следующей главе описаны конкретные планируемые действия, дается характеристика возможных товаров и услуг и перечень потенциальных потребителей.

Под оценкой состояния рынка понимается характеристика областей применения производимого продукта. В этой же главе представляется календарный план, содержащий ориентировочные объемы реализаций и предполагаемый доход.

Следующий раздел “План производственной деятельности” является обязательным только при формировании бизнес-плана компаний, где есть собственное производство.

Глава “Организационные этапы формирования бизнеса” включает развернутый пошаговый план внедрения проекта. Для каждого этапа четко прописаны название, срок выполнения, конечный итог и ответственный исполнитель.

Предполагаемые финансовые затраты схематически излагаются в виде сметы расходов и прибыли.

Две завершающие главы “Планируемый срок окупаемости и величина прибыли” и “Перспективы развития компании” обобщают все этапы продвижения проекта и возможные направления его развития.

Этапы бизнес-планирования на действующем предприятии

Бизнес-планирование в компании — непрерывающийся процесс, который является неотъемлемой составляющей всей деятельности предприятия. Он затрагивает аспекты общего развития, а также формирование бизнес-плана для конкретного проекта.

Планирование и написание бизнес-плана подразумевает выполнение ряда процедур, которые можно объединить во временные стадии:

1. Подготовительная стадия. Этап принятия решения о разработке проекта и бизнес-плана для его реализации. Рассматриваются финансовые возможности для формирования бизнес-плана, организовывается группа по разработке. Это время проведения подготовительных мероприятий, предшествующих созданию и воплощению в жизнь проекта. Цель этапа подготовки — организация оптимальных условий для создания бизнес-плана.
2. Стадия разработки бизнес-плана. Выстраивание концепции, время сбора информации, осуществление расчетов и экспертных оценок, подготовка и окончательное утверждение бизнес-плана. Проще говоря, на этой стадии идея превращается в документ. В завершении этапа на руках оказывается первоначальный проект бизнес-плана.
3. Стадия продвижения сформированного бизнес-плана. На данном этапе ведутся переговоры с компаньонами, обсуждаются условия работы, формируются договора. Бизнес-план предоставляется для аудита внешним инвеститорам, и принимаются решения о вложениях. При необходимости вносятся коррективы. Это стадия активного взаимодействия с внешними партнерами и всеми участниками проекта. Окончательный вариант утверждается после того, как учтены условия всех пользователей, задействованных в реализации плана. В итоге бизнес-идея приобретает четкие формулировки и отражается в пакете договоров, заключенном между участниками проекта.
4. Стадия реализации, на которой подготавливается план реализации, выполняются работы, намеченные в ходе бизнес-планирования. При этом за процессом осуществляется контроль, и при необходимости вносятся изменения. Анализируется процент достижения поставленных целей, дается оценка продуктивности, исследуются просчеты. Это этап выполнения всех пунктов разработанного бизнес-плана.
   Результатом становится успешно внедренный проект.

Методы бизнес-планирования

Методы — это инструменты, которыми пользуются исполнители при бизнес-планировании деятельности предприятия. Существует множество теоретических и практических способов, которые успешно применяются разработчиками для решения поставленных задач.

Одни из методов имеют под сбой экономико-математическую основу, другие изучены недостаточно. Их можно применять комплексно и каждый в отдельности.

Основные методы планирования:

• Балансовый. Основан на исследовании материально-вещественных показателей и установлении сбалансированного пропорционального соотношения между ними. Инструментом, как правило, являются таблицы, в которых сведены данные о ресурсах компании (источниках их формирования) и необходимом их количестве. Метод позволяет оценить рациональность всех расчетов, проведенных в ходе планирования бизнес-процессов, проверить, как взаимосвязаны показатели и разделы на каждом этапе.
• Опытно-статистический. Опирается на прошлые показатели, исследование которых позволяет спрогнозировать будущие результаты работы предприятия.
• Нормативный. Использует нормативные значения расходов существующих ресурсов для определения переменных показателей. Этот метод находит успешное применение для подтверждения количественных мер для конкретных этапов работы.
• Экономико-математические методы. Хороши тем, что позволяют быстро и недорого определить показатели результатов взаимодействия социально-экономических, технологических и других процессов.
• Программно-целевой. Направлен на решение масштабных вопросов, возникающих в процессе развития предприятия на разных уровнях управления. Позволяет четко сформулировать цели и осуществить планирование бизнес-процессов, необходимых для их достижения.
• Экспертный. Опирается на проведение последовательного анализа любых существующих аналогий (прямых и косвенных). Обычно для этого приглашают экспертов, профессионалов в той или иной области.

Программы-помощники в бизнес-планировании

Бизнес-планирование деятельности предприятия провести гораздо проще, если воспользоваться существующими специальными программами. ПО (программное обеспечение) содержит готовые шаблоны документации, а также механизмы для расчета коммерческих и финансовых показателей.

Мы представим аннотацию нескольких специализированных продуктов ПО. Это даст возможность подобрать оптимально подходящий вариант. Выбор не должен быть случайным. Важно точно сформулировать основные концепции будущей сферы деятельности. Тогда станет понятно, какие требования выдвигать к программе для планирования бизнес-процессов, и можно будет выбрать ту, что подходит лучше всего.

“Альт-Инвест”

Продукт российского разработчика компании “Альт”. Программа формирует описательный блок документа, выстраивает графики (календарь работ) и диаграммы, сводит данные в таблицы. Прогнозирует
рентабельность производства продукта или оказания услуг. Разработано несколько версий, предназначенных для конкретных видов работ. Использует в расчетах российский порядок ведения
бухгалтерской отчетности и налогообложения.

“Мастерская бизнес-планирования”

В России и странах СНГ это очень популярная программа для бизнес-планирования производства. Продуктом пользуется свыше 5000 предприятий. Это ПО укомплектовано грамотно составленными проектами (шаблонами) бизнес-планов и моделями расчетов, а также большим набором готовых образцов, разработанных профессионалами.

Содержит шаблоны для прогнозирования рентабельности проекта на период 50 лет и больше. Здесь запрограммирован подсчет баланса, платежеспособности и коэффициентов ликвидности. Предусмотрен
набор инструментов для прогнозирования финансовых перспектив, ведения бухгалтерии, анализа потока денежных средств, а также для составления отчета о доходах и убытках.

Business Plan PL

Это ПО из разряда “программы для бизнес-плана профессионального уровня”. Отлично подходит для использования самыми разными абонентами. Как новичками, стоящими на пороге открытия собственного бизнеса, так и профессиональными успешными предпринимателями.

Отличительное достоинство Business Plan PL в том, что дает возможность провести финансовое бизнес-планирование производственной структуры с учетом различных способов начисления налогов.

Business Plan Pro

Данный продукт включает почти 400 шаблонов бизнес-планирования. Пользователь может в режиме онлайн вносить необходимые изменения в готовые образцы. Программа проводит анализ состояния рынка, строит графические схемы, формирует индивидуальный бизнес-план.

Все пункты текстовой части, предназначенные для заполнения, сопровождаются пояснениями. Финансовый план составляется автоматически, благодаря чему меньше времени уходит на построение графиков и проведение расчетов.

COMFAR III Expert

Включает в себя программы, соответствующие стандартам одного из подразделений ООН по промышленному развитию UNIDO. Это ПО снабжено качественной документацией и применяет грамотную методику для проведения системного анализа.

Набор функциональных возможностей позволяет осуществлять планирование бизнес-процессов с расчетом на три различных варианта развития:

1. реалистичный или среднестатистический;
2. пессимистичный;
3. оптимистический.

Один из недостатков продукта — отсутствие версии, адаптированной под российскую систему налогообложения.

Plan Business Intelligent

Что дает использование этой программы для бизнес-планирования в организации:

• высокий качественный уровень сформированного бизнес-плана;
• обширный финансовый прогноз;
• профессиональную презентацию, наглядно демонстрирующую сильные стороны конкретной бизнес-идеи.

Данное ПО снабжено подробными инструкциями и легко позволяет провести пошаговый процесс бизнес-планирования. Включает все необходимые для этого разделы: маркетинговый, производственный, финансовый, организационный, раздел продаж и контролирования инвестиций. Все графики, схемы и таблицы выстраиваются автоматически.

Для работы используются приложения MS Word, MS Excel. Есть функция подготовки презентации бизнес-плана с выводом документа на печать. Продукт поддерживает международные национальные стандарты планирования (TASIC, EBPD, KPMG и UNIDO). Содержит данные о возможных источниках финансирования. Включает в себя ссылки, полезные при поиске потенциальных инвесторов для формируемой производственной структуры.

Project Expert

Одно из самых популярных ПО, предназначенных для осуществления бизнес-планирования деятельности предприятия. Очень прост в использовании даже для начинающих бизнесменов, так как каждый раздел здесь снабжен подробными комментариями.

Программа включает в себя выполнение шести последовательных шагов:

1. моделирование финансовой и производственной основы;
2. обоснование финансовых вложений;
3. определение стратегических шагов и анализ способов их выполнения;
4. учет возможных рисков и предполагаемой динамики;
5. грамотная разработка бизнес-плана;
6. внесение необходимых изменений и дополнений.

При выборе продукта следует опираться на дружественность интерфейса, легкость для восприятия.

Все вышеперечисленные программы — незаменимые инструменты для составления бизнес-планов при запуске бизнеса, для введения новых направлений деятельности, для анализа эффективности работы производственных структур и их подразделений.

Риски в бизнес-планировании

Под риском следует понимать вероятность возникновения ситуации, которая может повлечь за собой потерю некоторой доли имеющихся ресурсов, занижение предполагаемых объемов прибыли или появление непредвиденных расходов.

Углубленность в изучении возможных рисков зависит от того, чем занимается конкретное предприятие и каковы масштабы его деятельности. Для крупных производственных структур проводится скрупулезный анализ с применением математических расчетов, опирающихся на выкладки теории вероятности. Для обычных бизнес-проектов достаточно экспертной оценки.

Рисков в процессе реализации того или иного проекта может встретиться большое количество, поэтому важно принять в расчет самые вероятные из них. Что для этого необходимо:

• выявить все возможные риски;
• дать оценку вероятности проявления каждого из них;
• просчитать возможные финансовые потери при их наступлении;
• распределить риски по степени вероятности их появления;
• просчитать максимально позволительный уровень;
• риски, вероятность появления которых ниже допустимого значения, в расчет не брать.

Сделав анализ всех возможных рисков и выявив самые существенные из них, следует продумать перечень профилактических и нейтрализующих мер для каждого.

Существуют различные виды рисков, возникающие в процессе бизнес-планирования деятельности предприятия.

Неконтролируемые: экономический кризис, потрясения внутри общественного строя, стихийные бедствия, неустойчивые курсы валют, политические, социальные и экономические условия, смена порядка валютного регулирования, изменение условий начисления налогов, законодательные изменения. То есть все, что может негативно отразиться на предпринимательской деятельности.

Контролируемые риски:

• производственные: угроза появления брака при изготовлении продукции, риски технологического характера, опасность сбоя в производственном процессе;
• финансовые: слишком мало средств в обороте, возникновение дебиторской задолженности, рост себестоимости производимой продукции;
• кадровые: недостаточный уровень квалификации сотрудников фирмы, потеря ведущих специалистов, неблагоприятные изменения трудового законодательства;
• рыночные: общие изменения в отрасли, которые могут негативно сказываться на работе производственной структуры (появление технологических нововведений, особых принципов торговли и проч.);
• операционные: сбои, возникающие на различных этапах построения и развития бизнеса.

Неконтролируемые риски не поддаются управлению. Что же касается контролируемых, по отношению к ним компания может принимать соответствующие меры. Роль бизнес-планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные риски и спланировать необходимые профилактические действия.

Последствия неконтролируемых рисков (на возникновение которых компания влиять не в состоянии) можно постараться свести к минимуму. Для этого существуют действенные рычаги, методы организационного и финансового характера.

• Финансовые методы — страхование имущества фирмы, смежное вложение инвестиций, разработка финансовых резервов.
• Организационные методы — применение на практике новейших информационных технологий, копирование самых важных данных, ориентация на развитие компании в регионах, принятие профилактических шагов в отношении последствий возможных природных катаклизмов.

Воздействие контролируемых рисков можно минимизировать или даже ликвидировать полностью.

К производственным рискам применяют следующие профилактические меры: контролирование материальной и технической базы, главных моментов технологического процесса, обновление устаревшего оборудования, оптимизация производства, контроль качества выпускаемой продукции.

В отношении финансовых рисков применяются такие меры: анализ и контроль финансовой стабильности предприятия, управление средствами, полученными в виде займов, пересмотр и расширение круга возможных источников инвестирования, рациональное использование дебиторской задолженности, составление анализа и прогноза денежных потоков, привлечение к сотрудничеству финансовых аудиторских компаний.

Для предотвращения кадровых рисков в планировании бизнес процессов существуют следующие меры: ведение корректной кадровой политики фирмы, мониторинг выполнения трудового кодекса, регулярное
ознакомление сотрудников с тонкостями производственных процессов и правилами техники безопасности, забота о своевременном повышении квалификации, кадровые перестановки.

Мерами минимизации рыночных рисков могут быть следующие действия: осуществление анализа рынка (краткосрочного и долгосрочного), конкурирующих предприятий и отрасли в целом, внедрение новых технологических разработок, влияние на предпочтения потребителя, увеличение ассортиментного перечня продукции, периодический мониторинг законодательства и государственного регулирования.

Операционные риски контролируются с помощью: комплексного подхода к планированию бизнес-процессов, отслеживания всей документацией, составления регламентов и внутренних инструкций, полной (по возможности) автоматизации бизнес-процессов, контролирования работы ведущих специалистов.

Анализ эффективности бизнес-планирования

Чтобы определить, насколько целесообразным будет формирование новой предпринимательской структуры, необходимо дать грамотную оценку эффективности бизнес-планов. Этот процесс проводится в несколько этапов, что предоставляет возможность учесть все возможные риски, появляющиеся при внедрении и реализации проекта.

Дать общую оценку проведенному бизнес-планированию и его рентабельности можно с использованием:

• маркетингового анализа;
• технической оценки;
• финансового анализа;
• анализа внешних составляющих;
• исследования и оценки рисков.

В процессе маркетингового анализа дается оценка финансовых возможностей компании, выясняется, достаточны ли они для реализации проекта. Рассматриваются следующие составляющие:

• возможности определенного предприятия в реализации собственной продукции;
• вероятность получения от реализации прибыли, которая будет превышать инвестиционные суммы.

1. Дается анализ целевой аудитории, то есть своего рыночного сегмента. Исследуются мотивы, подталкивающие к покупке продукции, определяются вероятные способы реализации товара, делается оценочный прогноз спроса.
2. Проводится анализ конкурирующих структур. Выявляются прямые и побочные конкуренты, прогнозируется возможность появления новых, исследуется воздействие существующих законов.

На этапе технической оценки бизнес-планирования подбирается подходящая технология для осуществления проекта, учитываются региональные условия, влияющие на выполнение поставленных задач, доступность ресурсов, кадровых резервов и проч.

В процессе финансового мониторинга бизнес-планирования определяется необходимая внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость, индекс рентабельности, сроки окупаемости, точка безубыточности, коэффициенты автономии, коммерческого риска, финансовой устойчивости предприятия, материальной зависимости от кредиторов и т. д.

Цель проведения оценки внешних факторов — принять в расчет ряд показателей. Это: степень инфляции, размеры процентных ставок по предоставляемым кредитам, уровень стабильных и переменных задержек, объемы инвестиционных вложений, продаж, программа ценообразования и прочее. Итогом мониторинга внешних факторов становится выявление наиболее проблематичных моментов производственной структуры и определение точки безубыточности для каждого конкретного случая.

Завершающим шагом оценки бизнес-планирования является процесс выявления самых неблагоприятных вариантов развития событий для коммерческой структуры, так называемая оценка рисков.

Финансовый мониторинг бизнес-плана включает в себя анализ:

• финансового положения дел в компании за период 3-5 лет;
• процента окупаемости проекта.

В процессе оценки окупаемости бизнес-плана анализируется предполагаемый оборот денежных средств. Объемы инвестиционных вложений не должны превышать планируемый финансовый оборот.

Бизнес-план можно утверждать, если общие материальные потоки, образованные за счет выпуска акций, перекрывают необходимую норму доходов.

Для оценки экономической эффективности инвестиционных средств существует несколько методов.

1. Метод, основанный на анализе сроков окупаемости капиталовложений.

PP = I_0 / CF_t

Где PP – это период окупаемости, I_0 – начальный объем вложенных средств, CF_t – чистая прибыль от реализации проекта.

2. Метод расчета средней прибыли за год.

Здесь Т – время, в течение которого проводилось инвестирование, P_t – оценка прибыли, получаемой от проекта, З_t – общий объем расходов по проекту, m – число временных интервалов в инвестиционном периоде. Бизнес-план считается перспективным и приемлемым для реализации, если данный показатель получается положительным.

3. Метод, определяющий доход в чистом виде.

ЧД = Д – З

Д – общие доходы от реализации проекта, З – объем всех затрат.

4. Метод чистого дисконтирования доходов.

Здесь Е — величина желаемой прибыли (так называемая ставка дисконтирования), I_0 – размеры первоначальных капиталовложений, CF_t – чистая денежная прибыль на момент окончания периода.

5. Метод оценки рентабельности капиталовложений.

6. Метод, определяющий внутреннюю норму доходности.

Оценка целесообразности планирования бизнес-процессов дается в соответствии со следующими параметрами:

Источник: blog.iteam.ru