Существует масса пособий по работе в MS Project. Почти все они рассказывают о технике: как пользоваться приложением, какие сущности в нем существуют, какие связи между задачами используются и т.д. Однако когда доходит до практики, руководитель проекта сталкивается с необходимостью принимать решения другого характера – какие задачи должны входить в график, как найти золотую середину между детальностью графика и удобством работы с ним, какие приемы лучше использовать, чтобы минимизировать трудозатраты на планирование? Как, в конце концов, обеспечить выполнение сроков проекта?
Данная статья – для тех, кто не нуждается в детальных инструкциях по использованию MS Project. Статья предназначена для практиков, которым будет интересно познакомиться с опытом других руководителей проектов. Ниже изложены некоторые приемы и принципы, которые сформировались в результате многолетнего опыта работы, и которые позволяют сделать практичный график проекта.
Планирование проекта
Хотя график проекта может служить разным целям, здесь мы сосредотачиваемся на задаче управления сроками. Как спланировать и обеспечить выполнение проекта в срок. При этом за скобками остаются задачи расчета полных трудозатрат и стоимости проекта. Решить обе задачи одновременно с помощью одного графика проекта возможно, но сложно, т.к. требования к детальности и полноте графика, в зависимости от поставленных целей, разные.
Microsoft Project 2016 за 5 минут на примере стройки. Закрепление базовых знаний
Если говорить об управлении сроками, то можно сформулировать следующие требования. Хороший график проекта:
- Приспособлен для информирования заказчика и проектной команды. Для этого он должен быть понятным, компактным, логичным, хорошо структурированным.
- Легко модифицируется в случае изменений сроков и состава задач. Его легко поддерживать в актуальном состоянии.
- Позволяет контролировать сроки, обнаруживать проблемы и принимать по этому поводу решения.
Для того, чтобы составить такой график предлагаем следующий план действий:
1. Принять решения о способе планирования
1.1. Планирование от начала
Более привычный для большинства способ. Удобен, если вы знаете начало проекта, но только приблизительно представляете, когда он закончится.
В свойства проекта устанавливаете дату начала. Все новые задачи автоматически сдвигаются в начало, т.к. по умолчанию для них устанавливается тип ограничения «Как можно раньше». После выстраивания последовательности задач с помощью связей, проект растягивается. Путем манипуляций с длительностью и последовательностью задач получаете желаемую дату окончания проекта.
Это более комфортный способ планирования с психологической точки зрения. Легче планировать сначала то, что ближе и понятнее, а затем на основе ближайших результатов, переходить к последующим задачам.
Минус в том, что задачи, которые могли бы быть сделаны позже, становятся в плане слишком близко к началу проекта. Некоторые считают, что это правильно, т.к. лучше делать все как можно быстрее. Наверняка возникнут осложнения, и раннее выполнение задач создает резервы времени. В некоторых случаях это справедливо. Но это также приводит и к негативным последствиям.
Project Zomboid — Всё про строительство — Гайд
В начале проекта, как правило, нужно сосредоточиться на концептуальных и стратегических задачах, отложив все второстепенные, чтобы не распыляться, не терять фокус и не тратить понапрасну ресурсы. Во-вторых, сделанные заранее работы могут оказаться не нужны, или сделаны не так, как требуется из-за недостатка информации. Например, написанные в начале проекта документы придется переписывать, потому что изменились требования заказчика.
Чтобы избежать раннего начала задач и распределить задачи во времени, можно использовать ограничения на задачи типа «Не ранее чем», «Фиксированная дата начала».
Иногда используют задержки и сдвиги между задачами.
Однако пользоваться задержками лучше по возможности меньше.
Величина задержки выставляется произвольно, логики их применения и оценки не видна непосредственно из графика. Читать такой график сложнее. Впоследствии, при изменении графика, возможно, потребуется переоценка длительности и необходимости задержек. Вы вынуждены управлять ими вручную, трудоемкость поддержки графика увеличивается, вероятность ошибки возрастает.
Если задержка действительно необходима, то лучше добавить задачу ожидания явно. В приведенном примере, после Опытной эксплуатации, вместо задержки в 5 дней можно добавить задачу «Подготовка приемочных испытаний». Тогда будет понятно, для чего требуется 5 дней, кто должен это делать, и чем грозит изменение сроков по этой задаче.
1.2. Планирование от конца
Если конечная дата проекта жестко определена, то правильнее планировать «от конца». Устанавливается дата окончания проекта, и во всех новых задачах автоматически устанавливается тип ограничения «Как можно позже».
Логика планирования в этом случае другая, но в некотором смысле более правильная. Вы задаете себе вопрос: «что необходимо, чтобы завершить проект?». Затем определяете, что необходимо, чтобы достичь этих промежуточных результатов, добавляете предшествующие задачи, к ним в свою очередь присоединяются предыдущие задачи и т.д. Выстраивается последовательная цепочка работ, которые ведут к результатам проекта.
Такой способ хорош тем, что выстраивается четкая логика цепочки работа-результат-работа. Последовательное выстраивание плана от конца позволяет осознать, для чего нужна каждая задача, и как будет использован ее результат. И задачи не начинаются раньше, чем необходимо.
Многие скажут, что откладывать задачи на потом рискованно. Что если задача займет больше времени, чем запланировано, и результат опоздает? А она обязательно опоздает, и тогда следующая задача сдвинется и неизбежно сдвинется окончание проекта. Чтобы избежать этого, в график добавляются временные буферы. Подробнее об этом ниже.
2. Избавиться от лишнего и упростить план
Лишним считается все, что не помогает планировать сроки проекта.
2.1. Примеры задач, от которых можно избавиться
Рассмотрим группу задач «Управление проектом». Понятно, что задача управления проекта необходима, но она не определяет длительность проекта, а проект определяет ее длительность. Если мы сосредоточены на планировании сроков, можно ее убрать.
Задача «Поддержка». Как правило, это задача, которая начинается после запуска в эксплуатацию и имеет, как правило, фиксированную длительность (по договору), либо привязана к некоторым контрольным точкам. Можно включить ее в план проекта, но минимизировать ее детализацию. Эта задача может быть спокойно заменена в плане на две контрольные точки: Начало эксплуатации и Окончание поддержки.
План, в конечном итоге, нужен чтобы ставить задачи и проверять факт и качество исполнения. Это очень хороший критерий, чтобы определить, с какой степенью детализации его делать. В план должны попадать только те задачи, которые РП собирается ставить и проверять их исполнения. Более мелкие задачи переносятся за пределы плана — в Excel, в JIRA или в связанный план рабочей группы в MS Project.
2.2. Пример излишней детализации
Расписать задачи до отдельных шагов и действий можно, но что это дает? С точки зрения оценки длительности — ничего. Скорее, приводит к ошибке, т.к. в каждой задаче заложена значительная погрешность.
- «Письмо Пятнициной» — «Ответ Пятнициной». Можно спокойно исключить из плана. Если какие-то задачи зависят от получения письма от Пятнициной, и это действительно шоу-стоппер, то вводим веху «Получение списка ключевых пользователей от Пятнициной». То, что для получения списка нам нужно связаться с Пятнициной, может остаться за кадром.
- «Назначение встречи» — 1д. Скорее всего должно занять несколько минут. Вместо этого можно было бы вставить одну задачу по подготовке презентации и веху «Встреча с директорами обществ». Не нужна группировка задач. Вместо четырех строк — две.
- «Выпуск организационно-распорядительной документации» может быть одной задачей. В заметках по задаче, можно перечислить, кому нужно выслать письмо. Длительность задачи определяется суммарным временем подготовки всех документации. И эта информация будет точнее, растягивать эту задач на неделю нет никакой необходимости.
3. Установить взаимосвязи между задачами
Связи между задачам выстраивают логику плана. Связь от конца к началу, означает, что результаты предыдущей задачи, необходимы для начала следующей. По идее, в плане не должно быть задач, у которых нет последователей, кроме последней вехи завершения проекта или этапа. Каждая задача делается в плане для чего-то, ее результат всегда востребован.
Можем дать следующие рекомендации для выстраивания графика.
3.1. Используйте минимум видов связей
В MS Project вы можете использовать разные виды связей между задачами «Окончание-начало», «Начало-начало» и т.д. По возможности, избегайте разнообразия использования разных типов связей. Читать график с разными видами связей сложно. Его поведение графика при модификации становится трудно предсказуемым. Чем проще, чем однообразнее — тем лучше.
3.2. Не используйте связи с суммарными задачами
Рассмотрим упрощенный пример проекта, состоящего из двух этапов. Иногда план выглядит так:
В результате мы имеем неоптимальный план. Иванов и Петров будут простаивать, ожидая завершения работы Сидорова по Этапу 1. Если у нас есть задача максимально сжать график проекта, мы начнем работы по Этапу 2, не дожидаясь завершения всех работ по Этапу 1. И тогда график будет выглядеть следующим образом. Связи между задачами, в данном случае отражают последовательность работ каждого из ресурсов.
Если же действительно нужно закончить все работы по Этапу 1 и только после этого начинать Этап 2, то можно организовать план следующим образом, не прибегая к связям между суммарными задачами — вставить вехи завершения этапа 1 и начала этапа 2.
Такой способ организации графика имеет еще одно преимущество — он делает план очень легким для чтения. Это важно для выверки логики и наличия всех необходимых связей между задачами.
3.3. Используйте Сетевую диаграмму
Для выверки связей очень удобно пользоваться при этом не привычной диаграммой Гантта, а сетевой диаграммой.
Для этого типа диаграммы важно иметь хорошо организованную группировку связей на вехи. В противном случае очень легко запутаться в стрелках, которые идут из задач в одном углу диаграммы в другой.
Очень часто довольно сложный план на сетевой диаграмме выглядит проще и логичнее, что позволяет быстро проверить наличие и корректность связей между задачами. Смотрите пример реального графика проекта:
4. Оценить длительность задач
В литературе описано много специальных и общих методик (PERT, мозговые штурмы, Дельфи и проч.). В реальности вы либо делаете оценку из собственного опыта, либо запрашиваете у экспертов или непосредственных исполнителей.
При оценке исполнителями нужно делать поправку. Учитывайте следующие факторы:
- О достоверности оценки лучше судить, если известны предположения, их которых исходил оценщик.
- Учитывайте психологические особенность каждого исполнителя
- Сделать поправку длительности. Для некоторых исполнителей, исходя из опыта работы с ними, нужно делить оценку на два, для других — умножать на три.
Задачи не должны включать запас «на всякий случай». Добавление запаса в каждую задачу с целью повысить вероятность выполнения в срок каждой задачи, скажем до 90%, делает график длинным, и при этом вы все равно не уложитесь в срок. Реальность такова, что все опоздания накапливаются, а опережения съедаются. Почему так? Причины могут быть следующие:
- «Студенческий синдром» — выучить курс в ночь перед экзаменом. И в проекте начинаем задачу когда до ее сдачи осталось минимум времени.
- Перфекционизм — если осталось время, надо работу довести до совершенства.
- Отсутствие доверия — «если сегодня я сделал быстрее, то в следующий раз моим оценкам не поверят, и урежут запрашиваемой мной время».
- Возможность работать менее интенсивно — «зачем напрягаться, если есть запас по времени?»
Поэтому придерживайтесь следующих правил при планировании работ:
- Вероятность выполнения в указанный срок установите в 50%. Это сократит оценку длительности по сравнению с 90% оценкой вероятности примерно вдвое. Сокращение времени позволит добавить в график временные буферы, которые вы будете расходовать из-за неизбежного опоздания по задачам. О добавлении буферов смотрите ниже.
- Ресурсы не должны быть перегружены. Люди не должны выполнять несколько задач одновременно. В этом случае их производительность будет максимально возможной.
5. Избавиться от распараллеливания задач
Часто можно увидеть в планах параллельные задачи, назначенные на одних и тех же исполнителей. Например,
Очевидно, РП отдает управление последовательностью и приоритетом задач консультантам. Тогда, с точки зрения планирования, достаточно было бы одной задачи «Функциональный блок Контроль», назначенной на Емельянову и Тену. Наличие пяти параллельных задач не имеет смысла. Все ресурсы перегружены, трудоемкость и длительность задачи не оценена, приоритеты не понятны.
Гораздо лучше было бы назначить одного исполнителя на каждую задачу, оценить каждую задачу по чистой трудоемкости с вероятностью выполнения ее в срок с 50% вероятностью, выстроить задачи в цепочку и добавить временно буфер в конце. Тогда это был бы реальный инструмент управления в руках РП.
6. Выровнять ресурсы
Часто руководители проекта не обращают внимание на то, что согласно составленному графику проекта ресурсы перегружены. Они просто не ставят задачу подгонки загрузки ресурсов под определенную планку. Действительно, если в плане ресурсы перегружены, то это не значит, что в реальной жизни они не смогут выполнить поставленные задачи. Проблема в том, что такой план нам об этом ничего не говорит, в нем нет информации о реализуемости плана. Многократная перегрузка ресурсов в плане равносильна отсутствию информации об их реальной загрузке.
Если мы хотим планировать загрузку ресурсов, нужно загрузку выравнивать. Можно это делать не для всех ресурсов, а только критических, которые мы действительно хотим планировать. Например, мы можем планировать своих сотрудников, но не планировать ресурсы заказчика, загрузка и возможности которых находятся за пределами нашего влияния.
В MS Project имеется функция выравнивания ресурсов. Эта функция расставляет задачи с учетом связей между задачами и ограничения по максимальной загрузке каждого ресурса и приоритета (поле «Приоритет»). Не всегда это приводит к нужному результату. План становится слишком длинным, а ресурсы недогружены. Задачи привязываются в плане к конкретным датам, что мешает их перепланировать.
Можно добиться более адекватного плана в ходе автоматического выравнивания с помощью пересмотра зависимостей и расстановкой приоритетов, но это очень кропотливый и трудоемкий процесс.
Альтернатива — это ручное выравнивание с помощью установки последовательности задач, выполняемых одним ресурсом. Это возможно, если план не очень сложный.
Например, модифицируем предыдущий пример:
В данном примере считается, что А.Тен участвует в доработке всех документов, и два документа пишет самостоятельно. Мы точно не знаем, как будет построена их совместная работа, но предполагаем в среднем он будет на 30% отвлечен на документы А.Емельянова. Поэтому собственные задачи, где он занят на 70% больше по длительности, и оцениваются в 5 рабочих дней. Кроме того, мы добавили буфер, предполагая, что часть задач могут занять больше времени, чем мы предполагаем.
Было бы более правильно вообще разделить задачи между двумя участниками и избавиться от параллельного выполнения задач А.Теном, но в данном случае это сделать сложно. Поэтому приходится идти на нарушение правил, которые мы сами для себя установили выше. Тем не менее, такой план лучше, т.к. помогает контролировать выполнение задач не в конце 14 рабочих дней, которые мы отвели на проектирования функционального блока «Контроль», а уже через 3 дня после начала работы. Кроме того, это дисциплинирует исполнителя с первого дня, у которого нет 14 дней в запасе, а есть целевой срок 3 дня, когда нужно закончить первый документ.
7. Исключить жесткую привязку задач к датам
Следующий шаг – подгонка графика под необходимые даты. Не всегда удается это сделать естественными связями между задачами, возникает множество обстоятельств, диктующих необходимость начала или завершения задач в определенные периоды времени. Приходится привязывать задачи к датам.
Привязка к датам оправдана, если определяется внешними по отношению к плану условиями. Например, зафиксированная дата начала испытаний; контрольная точка, которая определяется внешним проектом; несдвигаемое событие. Во всех остальных случаях нужно избегать ограничений. Если их избежать не удается, то лучше использовать мягкие ограничения: «Начало не позднее», «Начало не ранее» и т.п. Это позволяет автоматически двигать задачи вслед за теми, от которых они зависят.
8. Выявить критический путь
Если задачи выстроены правильно, то MS Project покажет вам критический путь проекта — цепочку задач, которая определяет длительность. Изменение длительности или задержка начала выполнения любой задачи на критическом пути меняет дату окончания проекта.
Соответственно, чтобы уложиться в установленные сроки, нужно обеспечивать своевременное или опережающее выполнение именно задач критического пути. Для этого нужно:
- Уделять задачам критического пути ежедневное внимание, контролировать готовность всех необходимых ресурсов для их выполнения.
- Мотивировать участников на сокращение длительности выполнения задач критического пути, не допускать отвлечения на другие задачи.
- Использовать временные буферы, страхующие отклонение по срокам.
Например, заканчивается разработка функционального блока. Далее заказчик должен протестировать этот блок. Когда до окончания разработки остается 2 дня, необходимо предупредить ключевых пользователей о том, что через 2 дня они должны быть готовы принять разработку в тестирование. И зафиксировать это формально (электронным письмом, решением оперативного совещания, и т.п.). Разрыв между задачами критического пути приводит к увеличению срока проекта, поэтому управлять этим процессом нужно жестко.
При постановке задачи критического пути исполнителю нужно говорить о том, что эта задача является определяющей для проекта. Исполнитель должен полностью сосредоточиться на ней, не отвлекаться на второстепенные задачи. А в случае возникновения проблем и задержек, сразу оповестить об этом РП.
Но от осложнений никто не застрахован. Нет никаких гарантий, что задача будет выполнена в срок. Но это не означает, что нужно стремиться устанавливать такие сроки, которые гарантированно обеспечивают выполнение задачи в срок. Как известно, работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено, об этом мы говорили ранее.
Устанавливайте агрессивные сроки, но имейте запас для компенсации неизбежных опозданий. И лучше этот запас иметь консолидировано, в буфере, который добавляется в конец критического пути.
В приведенном примере красным выделены задачи критического пути, синие — другие задачи, зеленые — буферы. Обратите внимание, что некритические задачи тоже застрахованы буфером. Сроки по ним также с большой степенью вероятности будут нарушены. И чтобы не сорвать своевременное начало задачи критического пути, мы добавляем буфер на входе в цепочку.
Такой способ планирования хорошо сочетается с методикой планирования «от конца проекта».
9. Добавить временные буферы в график
Добавление буферов в план позволяет избежать нарушений конечной даты проекта или этапа при неизбежном изменении сроков по задачам.
Как правило, мы добавляем запас в каждую задачу, чтобы нас не наказывали за опоздания. Мы предпочитаем заложить запас на все риски, которые могут случиться — отвлечение на совещания, изменения требований заказчика, длительные согласования, технические проблемы и личные обстоятельства. Стараемся дать оценку необходимых сроков с вероятностью 90% их соблюдения. И несмотря на это, часто их срываем. Выше мы уже говорили о студенческом синдроме и прочих психологических моментах, которые приводят к нарушению сроков несмотря на все резервы, которые мы делаем в каждой задаче
В результате, опоздания всегда накапливаются, а опережения — практически никогда.
Выход следующий – избавиться от резервов в задаче и вынести их в общий буфер проекта. Установить целевую вероятность выполнения задачи в срок в 50% Это значительно сокращает оценку сроков по каждой задаче, согласно статистике – вдвое. В половине случаев он будет нарушен. И это может быт не вина исполнителя, а влияние обстоятельств и неправильной оценки. При таком подходе вы не будете наказывать исполнителей за нарушение сроков, а относиться к этому как к неизбежному.
При этом вы будете иметь запас, чтобы компенсировать отставание. Для этого в график добавляются буферы. Когда задачи опаздывают и сдвигают последующие, вы используете буфер. По скорости расходования буфера можно судить, насколько удачно вы спланировали проект, достаточно ли у вас ресурсов и правильно ли организованы работы. Если буфер расходуется слишком быстро, то необходимо принимать меры.
Различаются буферы проекта (этапа) — запас создаваемый в конце критической цепочки. И питающие буферы — временные резервы на входе в критическую цепочку, страхующие поток задач вне критического пути.
Размер буфера определяется длиной цепочки, которую он страхует, а также степенью неопределенности и рисков. Классики рекомендуют отводить на буферы около 50% длительности всей критической цепочки. Руководитель проекта должен исходить из собственной оценки рисков и возможностей графика проекта.
Нужно понимать, что проект с маленьким запасом скорее всего опоздает. Проектов, в которых все идет, как запланировано, не бывает. Невозможность добавить буфер может быть либо в результате явной недооценки сроков проекта, либо из-за явной переоценки длительности проектных задач, что случается, когда мы закладываем запас в каждую задачу. Даже если запас есть, но он заложен в задачи, проект все равно опоздает, по перечисленным выше причинам.
Подробнее об этом методе построения графика проекта можно прочитать в книге Э.Голдратта «Критическая цепь», которая написана в форме бизнес-романа, легко читается и действует крайне вдохновляюще.
10. Проанализировать график
Далее мы переходим к тому, для чего, собственно мы проделывали все предыдущие шаги, непосредственно к работе с графиком.
Хороший график показывает, какие потенциальные проблемы есть в проекте; какие есть возможности для сокращения сроков; достаточно ли ресурсов для выполнения проекта.
10.1. Сокращение сроков
Посмотрим, нельзя ли сократить этот график. Самые длинные задачи — номер 17 и 21. 18 и 15 дней — слишком длинные задачи для того, чтобы их можно было эффективно контролировать.
Нельзя ли детализировать и разделить эти задачи на части? Оказывается, это разработка отчетов, каждый из которых занимает в среднем по 1 дню. Не обязательно, чтобы их разработку вел один человек последовательно. Можно разделить их на порции и распределить между несколькими разработчиками. Добавили одного разработчика, разделили на неравные части и получили следующий график.
Таким образом, график наглядно показал, что необходим еще один человек в команду. Стало понятно, как нужно распределить задачи, чтобы сократить сроки и снизить риски зависимости от исполнителей, которые, например, могут в самый неподходящий момент заболеть.
10.2. Риски, связанные с графиком
Интересно посмотреть на график проекта с точки зрения управления рисками. Какие риски может обнаружить график проекта?
- Параллельное выполнение множества блоков работ или функциональных направлений. Необходимо решить, влечет ли опоздание одного из них серьезные последствия для всего проекта? Сложные проекты включают в себя до десятка направлений. Внедряется одновременно финансы, бюджетирование, HR, логистика и т.д. Если не предусмотрены работы по интеграции и координации направлений, не заложены резервы на отклонения по каждому из направлений, нет этапа интеграционного тестирования, велика вероятность неуспеха проекта в целом, а не только срыва сроков.
- Отсутствие периода опытной эксплуатации. Если ОПЭ невозможна, то нужно рассматривать возможность поэтапного запуска, по функциональным областям или организационным единицам.
- Излишне агрессивный график, отсутствие или недостаточный размер резервов. Об этом уже говорили. Такой проект вероятнее всего опоздает.
- Этапы проекта или ключевые работы идут внахлест, с перекрытием. Во многих случаях это увеличивает риск переделки по уже выполненным задачам.
- Если в графике отсутствуют работы и вехи, закрепленные за заказчиком, то возможно, мы плохо контролируем работы со стороны заказчика. Необходимо обратить внимание на то, что некоторые работы могут быть некорректно отнесены к зоне ответственности исполнителя.
- Отсутствие в графике вех, означающих формальную приемку работ, может означать, что мы не до конца понимаем, какие промежуточные результаты и в какой момент должны подтвердить. А это чревато проблемами при сдаче результатов в конце проекта.
Заключение
На практике часто бывает, что график проекта составляется, потому что так принято, так требуется, для галочке. Но реальное управление проектом идет без его использования, потому что это сложно, трудоемко, и жизнь значительно богаче.
График проекта становится реальным инструментом управления в руках руководителя проекта, если график составлен с умом и следуя определенным стандартам. Владение инструментом и методами позволяет управлять сроками проекта гораздо эффективнее, с меньшими трудозатратами времени.
Изложенные здесь принципы не являются исчерпывающими, единственно правильными и безусловными. Вы можете следовать другим правилам, если они доказали свою работоспособность. Будем благодарны за обратную связь и желание поделиться собственными наработками.
Источник: pmmagazine.ru
Использование MS Project для управления проектами по разработке ПО
Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения. Я уже лет 10 занимаюсь управлением проектами,
и в результате у меня родилась некоторая методология использования MS Project, которая позволяет получить от него немалую пользу и при этом меньше зависеть от его недостатков.
Небольшое введение
Вся методология — это просто набор простых методов и рекомендаций по использованию MS Project для решения прикладных задач руководителя проекта. Сразу оговорюсь, что методология не претендует на универсальность, и применима только при некоторых ограничениях, которые я буду упоминать по ходу повествования.
Для начала, давайте вспомним, что обычно требуется от руководителя проекта. Для опытных руководителей это очевидно, а начинающим (или только собирающимся стать руководителями) будет полезно лишний раз вспомнить. Итак, проект по разработке программного обеспечения — это создание некоторое уникального продукта. На разных этапах жизненного цикла проекта от РП требуется решать различные задачи.
Перед началом проекта
- сколько проект займет времени
- сколько проект будет стоить
Примечание. Мне никогда не приходилось иметь дела с явными денежными оценками проекта, и, как я сейчас понимаю, это серьезное упущение. Все проекты, которыми я руководил, исполнялись сотрудниками компании. Команда проекта формировалась на всё время проекта, некоторые специалисты привлекались на определенное время.
Фактически, от меня требуется оценка количества требуемых исполнителей, а также сроки их привлечения. Как мне кажется, это достаточно типичная ситуация для компаний, занимающихся разработкой ПО. В итоге все сводится к оценке трудозатрат, которая, с использованием эмпирических формул, превращается в оценку стоимости проекта. Как видим, присутствует прямая зависимость стоимости проекта от его сроков.
В процессе выполнения проекта
В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно
влияет на его стоимость. Непредвиденные обстоятельства, которые обязательно сопутствуют любому проекту, могут привести к срыву сроков. Строго говоря, сроки проекта могут неожиданно и сократиться, но, честно говоря, я такого никогда не видел. От руководителя требуется своевременно реагировать на такие события, чтобы уменьшить негативные последствия. Единственный известный мне способ решения этой задачи — это аккуратное планирование, регулярное отслеживание надвигающихся проблем и корректирование планов.
При завершении проекта
При завершении проекта руководитель обычно оглядывается назад и подводит итоги проекта. Чаще всего требуется оценить насколько проект выбился из плановых графиков и почему это произошло.
Что умеет MS Project
Несмотря на внешнюю сложность, MS Project очень прост в идейном плане. Он оперирует тремя сущностями — задачи, ресурсы, календарь и связи между ними. По сути — это база данных, пользовательский интерфейс для создания и редактирования сущностей и минимальная, довольно простая автоматизация (то, что Project делает сам, в ответ на введенные данные).
Разберем вкратце свойства сущностей.
Задача имеет длительность, объем, назначенный ресурс и еще чертову уйму различных свойств. Если встроенных свойств не хватает, можно добавить свои — этим мы потом воспользуемся. Задачи могут быть связаны между собой различными отношениями (предшественники, последователи и т.п.).
Ресурс имеет много описательных свойств, но самое главное — для него можно
задать доступность во времени, для этого используется календарь. Ресурс может быть
назначен на задачу.
На основе этих данных Project умеет делать различные представления с использованием
фильтров, группировок, сортировок и т.п. Кроме этого он умеет по некоторому алгоритму
вычислять сроки начала и окончания задач с учетом доступности назначенных ресурсов
и связей между задачами. Вот, собственно, и почти все что он умеет.
Давайте посмотрим, какую пользу можно из этого извлечь
Как это использовать
Примечание Чтобы было понятнее, я уточню некоторые общие свойства проектов,
с которыми я работал. Итак, речь идет о проектах по разработке программного обеспечения,
которые состоят из нескольких этапов. В конце каждого этапа мы должны получить некоторый
осязаемый результат, который будет предъявлен заказчику, поэтому для нас важно оценить
срок не только проекта в целом, но и каждого этапа. Повторяю, единственный вид ресурсов
который требуется — это люди, причем мы не нанимаем специалистов со стороны, а используем
возможности уже работающих сотрудников.
Подготовка плана
- Сколько времени займет этот проект?
- Сколько (и каких) специалистов для этого потребуется?
- Какие примерно трудозатраты ожидаются по этому проекту?
- Готовим список задач
- Выставляем зависимости между задачами
(результат какой задачи необходим для перехода к следующей?). - Назначаем исполнителей задач
- Выравниваем загрузку ресурсов
- Балансируем то, что получилось
Общие рекомендации
- Не используем суммарные задачи для декомпозиции.
Все задачи помещаем в один линейный список. Сначала это может показаться неудобным,
но зато избавляет от многих проблем в дальнейшем. Для управления структурой задач
используем настраиваемые поля (см.ниже). - Очень часто для управления зависимостями задач используют Draghttps://habr.com/ru/post/151593/» target=»_blank»]habr.com[/mask_link]
4. Работа в ms Project «Строительство десятиэтажного жилого дома 97 серии»
5 Введём данные о ресурсах. Выполним выравнивание ресурсов. Для каждого исполнителя введём сумму зарплаты.
6 Получим отчет о бюджете
7 Получим оптимальный график загрузки исполнителей
общие финансовые затраты на проект и срок окончания проекта;
как изменится стоимость проекта и дата окончания проекта при изменении финансовых показателей;
как изменится стоимость проекта и дата окончания проекта при изменении сроков выполнения задач;
как изменится стоимость проекта и дата окончания проекта при изменении ресурсов
9 Составим резюме проекта
Проект строительство десятиэтажного жилого дома 97 серии
1. Дата начала проекта — 28 ноября 2011 г.
2. Видов работ и их предполагаемой длительности
Предполагаемая длительность (день)
Монтаж бетонных изделий
Разгрузка авто машин
Заливка швов раствором
Подготовка к здаче
3. Перечень ресурсов
Общие финансовые затраты на проект 2 253 260,00 р.
При изменении финансовых показателей проект стал стоить 2 373 740,00 р.Срок окончания проекта – 24.08.2012
При изменение сроков проект стал стоить 2 498 703,68 р.Срок осуществления проекта увеличился до 28.02.2013
При изменение ресурсов проект стоит 2 248 500,00 р.Срок окончания проекта – 15.10.2012
Источник: studfile.net
Пример. Строительный проект
Результаты опроса экспертов относительно рисков, связанных с реализацией строительных проектов, приведены в табл. 13.11.
Наименование риска
Возможность появления (0. 100)
Степень влияния на проект (0. 100)
Задержка начала строительства
Задержка сроков строительства
Задержка ввода в эксплуатацию
Удорожание в ходе реализации проекта
Хищения на строительной площадке
Передача государством прав на реализацию проекта другому инвестору
Пороговое значение для такого набора из приведенного определения равно 2450. Таким образом, в примере из дальнейшего рассмотрения можно исключить факторы, не обозначенные символом «*» в последнем столбце таблицы.
В приложении приведено общее описание основных рисков, сопутствующих строительному проекту.
Оценка рискованности строительного проекта
В задаче оценки рискованности реализации строительного проекта согласно описанной в п. 13.2 модели можно выделить шкалы, характеризующие окружение осуществляемого проекта (табл. 13.12).
Фактор (свойство), характеризующий проект
Полярная шкала (0. 100%)
Задержка начала строитель-
Отсутствие опыта реализации
У компании нет опыта реализа-
ции подобных проектов У компании огромный опыт реализации подобных проектов
Увеличение сроков строи-
Задержка ввода в эксплуата-
Удорожание проекта в ходе
Изменение проекта в ходе
Спрос на предлагаемые квар-
Составим профиль Z оцениваемого проекта:
Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих применение данной методики.
1. Строительство гостиничного комплекса на окраине Москвы. Численность туристов, посещающих Москву, мала в сравнении с численностью посещающих Париж, Рим, Лондон и другие европейские города. Для привлечения туристов необходимо увеличение предложения на рынке возможностей размещений — ощущается нехватка качественных и сравнительно недорогих гостиниц. Поскольку земельные участки в центре столицы стоят крайне дорого, появление подобных гостиниц в центральной части города маловероятно. Руководство компании принимает решение о строительстве гостиничного комплекса уровня 3* в одном из окраинных районов.
Эксперты компании полагают, что факторы, влияющие на решение об инвестировании, имеют значения и соответствующие им веса, приведенные в табл. 13.13. Заметим, что значения факторов, оцениваемые экспертами в процентах, путем деления на 100% приведены к величинам из интервала [0;1].
Задержка начала строительства
Отсутствие опыта реализации подобных проектов
Увеличение сроков строительства
Задержка ввода в эксплуатацию
Удорожание проекта в ходе реализации
Изменение проекта в ходе строительства
Спрос на предлагаемые квартиры
Коэффициент текучести кадров
Высокое значение фактора xj связано с отсутствием у компании опыта строительства гостиничных комплексов: до этого она строила жилье. Высокое значение фактора является в некотором роде следствием неопытности компании на рынке строительства гостиниц: руководство опасается, что необходимые детали, касающиеся особенностей строительства гостинично-туристических комплексов, проявятся лишь в процессе строительства.
По формулам, приведенным ранее, получим профиль инвестиционного проекта: Zp = , а также вычислим величину Sn = 0,30 • 0,20 + 0,70 • 0,30 + 0,20 • 0,05 + + 0,80 • 0,10 + 0,10 • 0,15 + 0,10 • 0,10 + 0,40 • 0,05 + 0,10 • 0,05 = 0,41. Таким образом, методом семантических дифференциалов для данного случая можно установить, что взвешенное значение профиля инвестиционного проекта строительства гостиничного комплекса на окраине Москвы Sn = 0,41 (возможность содержательной интерпретации этой оценки показана ниже).
2. Строительство многоэтажного жилого дома в престижном районе. Руководство компании рассматривает возможность участия в инвестиционном конкурсе на право застройки пустующего земельного участка в престижном районе за пределами Садового Кольца.
Эксперты компании полагают, что факторы, влияющие на решение об инвестировании, имеют значения и соответствующие им веса, приведенные в табл. 13.14. Значения факторов, оцениваемые экспертами в %, путем деления на 100 приведены к значениям из интервала [0; 1].
Фактор (свойство), характеризующий проект
Задержка начала строительства
Отсутствие опыта реализации подобных проектов
Увеличение сроков строительства
Задержка ввода в эксплуатацию
Удорожание проекта в ходе реализации
Изменение проекта в ходе строительства
Спрос на предлагаемые квартиры
Коэффициент текучести кадров
По ранее выведенной формуле получим профиль инвестиционного проекта: Zp = .
Низкое значение фактора х7, характеризующего спрос на оказываемые услуги, объясняется тем, что в данном районе реализуется множество аналогичных проектов и, несмотря на привлекательность отведенного под застройку места, ожидается высокая конкуренция среди застройщиков, предлагающих потребителям похожие квартиры в похожих домах. Низкое значение и нулевой вес фактора х2 объясняются наличием у компании обширного опыта строительства жилья повышенной комфортности, в том числе и в рассматриваемом районе. Высокое значение фактора х и лт3 связаны с тем, что процесс оформления исходно-разрешительной документации находится лишь в начальной стадии, а увеличение сроков строительства весьма вероятно, поскольку предлагаемый участок имеет сложную геоподоснову.
Вычисленная характеристика меры соответствия (взвешенное значение профиля) данного проекта множеству рискованных проектов составит Sn — 0,60 (возможность содержательной интерпретации этой оценки показана ниже).
Значения функций соответствия для проектов, рассмотренных в примерах, приведены в табл. 13.15. Графически функции совместимости показаны на рис 13.11.
Смысл значения
Проект 1: Sn = 0,41
Проект 2. Sn = 0,60
Рис. 13.11. Функции совместимости
В качестве примеров были взяты два проекта, один из которых связан с выходом компании на новый для нее рынок, а другой направлен на развитие положения на уже освоенном компанией рынке (2). Полученные оценки можно содержательно интерпретировать следующим образом.
На основании данных табл. 13.15 и рис. 13.11 можно охарактеризовать проект 2 (строительство гостиничного комплекса) как более рискованный, чем проект 1 (строительство многоэтажного жилого дома), поскольку полученные оценки говорят о том, что проект 2 имеет большую степень соответствия рискованным проектам, чем проект 1. Предварительная оценка показывает, что этот проект более рискованный, т.е. при прочих равных условиях проект 1 более предпочтителен для реализации.
Анализ инвестиционных проектов строительства (в котором сравнивалась сумма фактически понесенных затрат с первоначально составленными сметами, а также выполнялась оценка рисков путем вычисления взвешенного значения профиля проекта с вычислением значения переменной Проект) показал, что значения лингвистической переменной Проект следует отождествить с суммой непредвиденных расходов, связанных с осуществлением строительно-монтажных работ (СМР) по проекту, при этом для проектов строительства в Москве была выявлена определенная закономерность (табл. 13.16).
Источник: studref.com