Процесс управление проектом строительства

Что это такое? Методы управления проектами (концептами) представляют собой последовательности шагов, которые необходимо совершить для достижения запланированного. Их еще называют способами, инструментами, подходами, концепциями, фреймворками, но сути это не меняет. Чтобы грамотно управлять проектом, нужен пошаговый план. К счастью, менеджерам ничего придумывать с нуля не нужно, сегодня уже есть много готовых методов, применимых в разных случаях: от разработки нового суперкара до выпуска вакцины.

Какой предпочтительнее? А вот для выбора того или иного метода придется приложить усилия: обозначить цели, определить команду, бюджет, сроки и риски своего замысла и только после этого начинать анализировать инструменты. Изучая плюсы и минусы каждого, удастся найти точки соприкосновения с вашим проектом. Вариант «Попробуем этот, а на полпути заменим» не сработает, даже и не думайте, так как присматриваться можно и несколько лет (например, в случае разработки нового спутника для запуска на Луну), так и не ощутив пользы от метода.

День 1. Модуль 1. Управление проектами строительства

Задачи управления проектами

Автором идеи проектного управления принято считать сотрудника NASA Джорджа Мюллера, работавшего над программой «Аполлон». Но уже много веков назад люди успешно занимались конструированием: возводили египетские пирамиды и другие знаменитые чудеса света. До наших дней не дошло ни одного документального свидетельства того, к каким методам управления проектами прибегали в то время. По этой причине современные технологии не могут основываться на тысячелетнем опыте и знаниях.

При подготовке любого проекта важно определить этапы работы над ним, выбрать задачи. Принцип тот же, что и во время приготовления пищи: вы берете продукты, соединяете их в определенном соотношении и получаете вкусное блюдо.

Самым простым и проверенным инструментом в сфере управления проектами является чек-лист. Так называется перечень действий, успешное выполнение которых обеспечивает ожидаемый эффект и высокие результаты – после того как пункт выполнен, его отмечают галочкой.

Все совсем иначе, если создается сразу много разработок (концептов), причем каждая из них отличается высоким уровнем сложности и предполагает ряд этапов. Тогда важно подобрать метод управления проектами, позволяющий рассчитать время на реализацию каждой стадии. Благодаря этому подходу вы сможете достичь желаемого результата за отведенный на это срок.

Цели управления проектами

Вне зависимости от фирмы, применяемые ей методы управления проектами позволяют:

эффективно управлять кадровыми, материальными, финансовыми ресурсами в условиях ограниченного времени, бюджета;

оптимизировать вложения, снизив себестоимость продукции;

сократить временны́е затраты на разработку и производство при помощи рационализации действий;

Управление проектами в строительстве

привлечь дополнительные инвестиции;

развить и активно задействовать научно-техническую базу организации;

повысить оплату труда и степень вовлеченности персонала в проект, чтобы добиться высокого качества продукта;

сократить управленческий аппарат компании благодаря достижению большей гибкости и оперативности работы менеджеров;

применять современные технологии и методы ради более эффективного стратегического, тактического, оперативного управления;

внедрить инновационные подходы с целью повышения конкурентоспособности на рынке.

Что такое методология управления проектами

Методология управления проектами представляет собой стандарт ведения проектов на всех этапах и содержит в себе:

Способы оценки сроков и постановки задач, стандарты, принципы передачи заданий между отдельными членами команды и отделами.

Инструменты (такие как диаграммы Ганта, Kanban-доски, планировщики и др.).

Методы оценки результатов выполненных задач и всего проекта.

Менеджер единожды выбирает методологию с набором принципов и стандартов, создавая своеобразный конвейер. После чего он может проводить все свои концепты по одной схеме и добиваться предсказуемых результатов благодаря методу и инструментам управления проектами.

Сегодня подобные методологии применяются во всех сферах – от разработки приложений до создания кораблей для полетов в космос. Если есть проект и команда, всегда можно подобрать один из подходов либо их сочетание, или взять только некоторые компоненты.

Плюсы и минусы использования методов управления проектами

Любой метод управления проектами обладает достоинствами и недостатками – начнем с положительных характеристик. С помощью таких технологий удается:

Разбить сложную задачу на более простые шаги, чтобы рассчитать временны́е и финансовые затраты, количество ресурсов, которые потребуются в процессе работы.

Спланировать задачи, отслеживать все этапы и избавляться от ошибок по мере их появления.

Выявлять риски, находить способы их снижения или предотвращения, что достигается при помощи планирования и дробления проекта на шаги.

Оптимизировать коммуникацию по рабочим вопросам в рамках компании, ведь при отказе от бюрократии принятие решений занимает немного времени. Ускорить реализацию плана удастся, дополнив самостоятельное управление аутсорсингом услуг – это направление сегодня активно используется предпринимателями.

Передайте некоторые задачи специализированной компании, например, ведение бухгалтерии или юридические функции. Такой метод при управлении проектами позволяет отказаться от поиска и приема на работу некоторых специалистов.

В короткие сроки реагировать на изменения, вносить поправки.

Делегировать задачи для наиболее эффективного применения знаний и опыта, которыми обладают члены команды.

Недостатки методов управления проектами:

Необходимость высокой квалификации у менеджера и сотрудников, лидерских качеств, коммуникабельности.

Значительные временны́е затраты на подготовку плана работы, внесение поправок в документы. Есть вероятность, что потребуются сразу три сценария развития ситуации: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. При высоком уровне неопределенности нужно быть готовым к постоянным переменам в плане.

Необходимость заранее четко видеть требуемый результат, несмотря на всю сложность ситуации. Менеджер должен понимать цель работы, принимать во внимание требования заказчика и заинтересованных участников.

Этапы классического метода управления проектами

Проще всего сделать концепт управляемым, разделив его на этапы – в основе традиционных методов управления проектами лежит эта линейная структура. Подобная работа близка по своей сути к прохождению компьютерной игры: вы попадете на новый уровень только тогда, когда выполните миссию на предыдущем.

Классический метод управления актуален для проектов со строгой последовательностью задач. В качестве примера можно привести строительство дома, где не поднять крышу без готовых стен.

Принято говорить о пяти стадиях классического управления проектами, однако при необходимости их может быть и больше:

Этап инициации. Руководитель и группа во время совещаний, мозговых штурмов выделяют требования к проекту и формируют представление об окончательном продукте.

Этап планирования. Команде нужно выбрать способ достижения поставленной цели. Для этого ее детализируют, подробно разбирают результаты проекта, предполагаемый набор действий. Вся собранная информация ложится в основу календарного плана и бюджета. Необходимо оценить риски и определить, кто относится к заинтересованным сторонам.

Этап разработки. Этот шаг актуален не для каждого концепта и обычно включается во второй этап. Во время разработки в технологических проектах команда определяет конфигурацию продукта и технические способы реализации. В IT-сфере, например, данная стадия предполагает выбор языка программирования.

Этап мониторинга и завершения работ. Теперь команда может просто передать клиенту результаты своего труда либо приступить к продолжительной совместной работе. Ее целью является улучшение концепта, повышение удовлетворенности заказчика, поддержка результатов. Последнюю предполагают проекты, осуществляемые в сфере клиентского сервиса и ПО.

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Выше представлена основа для построения методов управления проектами. Конкретные фазы реализации зависят от самого замысла: если один будет успешно завершен уже после трех этапов, то другому потребуется значительно больше шагов.

В некоторых случаях прибегают к итеративному водопаду. При данном подходе каждый этап рассматривается как подпроект, а все задачи решаются по фиксированным итерациям. Но смысл при этом не меняется: вся схема состоит из этапов, идущих в определенном порядке.

Традиционный подход к управлению концептами не приемлет нарушения сроков, отведенных на задачи, поэтому хорошо сочетается с инструментами календарно-сетевого планирования.

Наиболее известным из них считается диаграмма Ганта. Для ее построения могут использоваться как простые таблицы Excel и Smartsheet, так и специализированные программные пакеты Microsoft Project и Primavera.

Преимущества классических методов управления проектами

Среди специалистов распространено мнение, что водопадный принцип устарел, однако это не мешает ему активно применяться на практике. Подобная ситуация объясняется достоинством подхода: он требует, чтобы заказчик и руководство компании уже при запуске проекта решили, какой результат им нужен. В результате обеспечивается стабильность работы, дополненная грамотным планированием. Обязательным условием является отслеживание показателей и тестирование, поскольку без них невозможно воплощение любого реального проекта вне зависимости от его масштаба.

Классический подход защищает команду от лишних стрессов, ведь на каждый этап закладывается запас времени на случай осложнений и рисков. Грамотное планирование позволяет руководителю представлять себе набор ресурсов, который он имеет в своем распоряжении, даже если эта оценка не всегда остается точной.

Недостатки классических методов управления проектами

Главный минус классического подхода кроется в нетолерантности к изменениям. Например, несмотря на то, что руководство компании Toyota создало системы и методы управления проектами Lean и Kanban, его нередко критикуют за использование классического подхода в разработке софта, недостаточную гибкость.

9 современных методов управления проектами

Теоретически может применяться любой метод, и не важно, какое ПО вы выбрали для работы. Практика показывает, что подавляющее количество систем управления задачами и проектами может использоваться в рамках сразу нескольких отличающихся методологий.

Поэтому важно представлять себе все доступные виды методов управления проектами, понимать их плюсы и минусы, случаи применения.

Существует девять основных методов управления проектами.

Waterfall

Подход также известен как каскадная модель (или «Водопад»), и появился одним из первых. Он был создан Уинстоном Уокером Ройсом, американским специалистом по информатике, в 1970 году. Тогда стала очевидна потребность в методе управления проектами для разработки программного обеспечения, так как эта сфера становилась только сложнее. Новинка быстро распространилась, став особенно популярной в области создания ПО.

В основе «Водопада» лежит последовательность и ориентация на предъявляемые требования. Не получится использовать данный метод планирования и управления проектами без четкого представления о том, что нужно для конкретной деятельности. Когда работа начата, уже не получится исправить выбранный курс.

Метод включает в себя три этапа:

сбор и анализ требований;

создание решения и подхода;

выполнение задачи и устранение проблем (при необходимости).

Все стадии проходят автономно, а чтобы приступить к новой, нужно полностью выполнить предыдущую. Для творческих проектов этапы будут отличаться, но принцип останется неизменным.

Благодаря значительным временны́м затратам на первых стадиях развития деятельности, формируются условия для выполнения требований в поставленный срок. В результате требуется меньше ресурсов на устранение промахов.

К достоинствам данного метода управления проектами относят:

Простоту использования – деление на этапы происходит интуитивно, поэтому позволяет применять подход даже тем, у кого нет опыта работы с ним.

Структуру и жесткость – эти особенности являются как преимуществом, так и минусом. При помощи деления на этапы удается организовать и распределить работу. А так как метод не позволяет вернуться к пройденной стадии, нужно сразу делать все идеально. В итоге удается прийти к наилучшим результатам.

Активное использование документации, так как в Waterfall большое внимание уделяется сбору и пониманию требований. Это позволяет новым участникам проще вливаться в проект и начинать работу.

У данного метода управления проектами есть и недостатки:

Высокий риск, связанный с жесткостью технологии – любая допущенная ошибка на любом этапе требует изменений, а значит, придется начинать проект с нуля. В итоге необходимый результат не будет достигнут в установленные сроки.

Сложный первый этап – вся дальнейшая работа определяется тем, насколько верно члены команды поняли требования и провели их анализ в рамках метода управления проектами. Если что-то пошло не так либо изменились требования, к работе приступают заново и с нуля. По этой причине эту технологию стараются не использовать для воплощения сложных проектов, запланированных на продолжительный отрезок времени.

Waterfall активно применяется при разработке ПО и обеспечивает реализацию проектов:

малой продолжительности, несложных;

с четкими требованиями;

в которых меняются ресурсы, зависящие от подробной документации.

Agile

Метод управления проектами Agile также создан для разработки ПО и был призван заменить Waterfall при реализации сложных проектов.

Идеи этой технологии известны давно и активно применяются в сфере программного обеспечения, но формально метод существует только с 2001 года. Именно тогда несколько представителей IT-сферы создали Agile-манифест.

По всем своим характеристикам Agile является полной противоположностью Waterfall; название метода переводится как «Гибкий» и говорит о применении быстрого и пластичного подхода. Эти проекты избавлены от тщательного сбора требований. Метод предполагает небольшие циклические изменения, являющиеся реакцией на корректировку условий.

Плюсы данного гибкого метода управления проектами:

Свобода, так как нет необходимости выделять фиксированные этапы, делать упор на требования. В результате команда получает возможность экспериментировать, постепенно менять продукт, что позволяет применять Agile в творческой сфере.

Сниженный уровень риска, который достигается благодаря регулярному получению обратной связи от заинтересованных участников с дальнейшими корректировками продукта. Таким образом рабочей группе проще прийти к цели.

Минусы метода:

Отсутствие конкретного плана, ведь как только происходят изменения, команда должна на них реагировать. Без такого документа тяжело управлять ресурсами, приходится все время искать баланс между задачами.

Сложность взаимодействия сторон, также связанная с отсутствием четкого плана. Это приводит к тому, что команда, заказчики, спонсоры должны сотрудничать более тесно. В противном случае не получится донести все изменения и задачи до каждого участника.

Благодаря своей гибкости метод может использоваться для реализации проектов разных типов. Он доказал свою эффективность в ситуациях, когда:

нет уверенности в том, каким должен быть результат, но есть общее представление о продукте;

проект нужно в короткие сроки скорректировать в соответствии с произошедшими изменениями;

вы отлично справляетесь с взаимодействием и коммуникацией, но не сильны в построении планов.

Гибридный подход

Соединяет в себе лучшие черты двух описанных выше методов организации управления проектами. Гибридный подход гибкий, но хорошо структурирован, поэтому применим при разной направленности.

Здесь особое внимание уделяется первичному сбору и анализу требований, что роднит метод с «Водопадом». На следующем этапе ему свойственна гибкость Agile, быстрое изменение продукта.

Гибридный метод также известен как «Структурированный Agile», он дает возможность команде использовать сильные стороны сразу двух подходов.

Плюсы этого метода управления проектами:

Гибкость. В сравнении с каскадной моделью данному методу присуща большая гибкость, если не принимать во внимание этап планирования. Поправки вносятся в проект по мере необходимости при условии, что требования остаются практически неизменными.

Наличие структуры. Поскольку этап планирования был перенят у метода Waterfall, удалось справиться с ключевой проблемой Agile, связанной с низкой организованностью, отсутствием схемы деятельности.

Минусы гибридного подхода:

Необходимость поиска компромисса между выполнением требований и гибкостью – в процессе работы с этим методом управления проектами важно сохранять золотую середину между противоположными подходами.

Недостаток пластичности, присущей Agile, и стабильности Waterfall – все изменения в программе деятельности должны отвечать предварительно составленным бюджету и плану.

Данный подход наиболее актуален для программ с размытыми требованиями, для которых важными составляющими являются проектирование и гибкость. Под это описание подходят сложные проекты среднего объема с заранее установленным бюджетом. Чаще всего команда имеет представление о конечной цели, но не отказывается от экспериментов. Обязательным условием эффективной работы является тесное взаимодействие между всеми сторонами проекта, особенно после завершения этапа планирования.

Scrum

Данный метод управления проектами нельзя назвать полнофункциональным. Это вариант Agile, в котором сделан акцент на роль команды, важность спринтов и собраний, проводимых каждый день.

Хотя Scrum заимствует принципы и процессы Agile, он предполагает и отдельные технологии и методы управления проектами.

Можно сказать, что Agile — это философия, тогда как Scrum — метод. Хотя вторая реалия и является Agile, но Agile нельзя приравнять к ней.

В Scrum центральным объектом любого замысла считается команда, а менеджер может отсутствовать, поэтому обязательными навыками рабочей группы являются самоорганизация и самоуправление. Данный подход и метод управления проектами хорош только для опытных команд с высокой степенью мотивации.

Его плюсами являются:

Спринты длиной в 30 дней. Команда делит все поставленные цели на небольшие задачи и занимается каждой из них в течение этого отрезка времени. Ежедневно проводятся собрания группы, что позволяет упростить работу над длительными и трудоемкими проектами.

Динамичность. Данная характеристика достигается при помощи спринтов и собраний, так как они позволяют быстро разрабатывать и вносить поправки в продукт.

Работа в команде. Самоорганизация группы предполагает, что ее члены отлично знают и понимают свои задачи и цели. Этот метод управления проектами дает возможность лидерам расставлять приоритеты, исходя из собственных знаний и возможностей.

Scrum перенял все преимущества Agile, а именно возможность внесения поправок в короткие сроки и регулярную обратную связь с заинтересованными лицами.

Среди его минусов выделяют:

Отсутствие контроля над расширением. Нет менеджера и даты завершения проекта, некому заниматься планированием и бюджетом, поэтому всегда есть вероятность неконтролируемого увеличения масштабов замысла.

Высокие риски. Принцип самоорганизации команды чреват провалом проекта, если ее члены лишены дисциплины и мотивации. Отсутствие опыта работы со Scrum также, скорее всего, станет причиной неудачного завершения совместной работы.

Низкая степень гибкости. Поскольку данный метод управления проектами отводит основную роль команде, уход одного из ее членов сильно отражается на результатах. Кроме того, часто не удается выстроить совместную работу большого количество участников.

Scrum создан для дисциплинированных, мотивированных команд с опытом, способных расставлять приоритеты и точно знающих, какие требования предъявляются к проекту.

Этот подход вобрал в себя все сильные и слабые стороны гибкого метода. Он может использоваться для реализации крупных проектов, однако не подходит большим командам.

Если говорить кратко, данный метод управления проектами хорош для создания, например, опытной командой сложного ПО.

Метод критического пути

Все методы, о которых говорилось ранее, были созданы в сфере разработки ПО. Они могут использоваться для проектов из других областей, но лучше использовать для этих нужд особые технологии.

В их число входит метод критического пути или Critical Path Method, также известный как CPM или МКП. Он предполагает классификацию всех действий на пути к цели в рамках иерархической структуры работ (или work breakdown structure). Далее нужно определить продолжительность задач и найти между ними зависимость. Благодаря этому становится очевидно, какие вопросы являются первостепенными, а какие могут быть решены позже и параллельно.

Сильные стороны этого метода управления проектами:

Детальное планирование, предполагающее акцент на продолжительности действий и их взаимосвязях. Если для решения одной задачи нужно выполнить другую, CPM заранее это покажет и позволит все систематизировать.

Расстановка приоритетов, от которой зависит результат работы. Команде предстоит разделить все задачи на критически важные и второстепенные, чтобы добиться наиболее грамотного распределения ресурсов.

Минусы подхода:

Необходимость в опыте. Каждый специалист по менеджменту, успевший набить руку в сфере методов управления проектами, точно знает: на решение любых вопросов уходит больше времени, чем было заложено. Без реального опыта планирования высока вероятность ошибки при расчете времени на урегулирование задач.

Отсутствие гибкости. Метод предполагает объемный первый этап, похожий на используемый в Waterfall, где важно все изначально спроектировать. Любые изменения сделают план бесполезным. Вот почему CPM не может применяться для достижения целей, предполагающих нестабильные требования.

Метод рассчитан на проекты, в которых присутствуют взаимозависимые компоненты. Он подойдет, если нужно выполнить сразу ряд задач, либо завершить одну задачу перед началом другой.

Подход прекрасно работает для сложных проектов, включающих в себя повторяющиеся действия. Обычно это актуально для сферы промышленности. Тогда как реализация динамичных, творческих целей с помощью данного метода будет иметь свои сложности.

Метод критической цепи

Critical Chain Project Management (или CCPM) входит в число сравнительно новых методов управления проектами. Он был создан как альтернатива технологии критического пути и делает акцент на управление ресурсами.

Команда действует в обратном направлении, то есть от конечной цели. Она выбирает необходимый результат работы, после чего, опираясь на свой опыт, планирует задачи для достижения целей. Помимо этого, нужно выявить взаимозависимость между ресурсами проекта и выделить их под каждую проблему.

Здесь важно уделить особое внимание использованию средств и не допустить сокращения производительности. Метод не приемлет многозадачности, ведь участники должны концентрироваться каждый раз только на одной проблеме. Он является отличным инструментом для команд, ограниченных в ресурсах, так как имеет следующие достоинства:

Высокая эффективность использования ресурсов, которая достигается благодаря акценту на грамотном управлении ими. Специалисты считают метод критической цепи одним из наиболее ресурсоэффективных. А выбор в пользу концентрации на одной задаче основывается на современном восприятии многозадачности как источника неблагоприятных последствий для продукта.

Сосредоточенность на цели. Данный метод управления организационными и другими проектами не требует поиска лучшего решения, а использует достаточно хорошие способы достижения конечной цели. Выстраивание работы от конечного ориентира позволяет достичь отличных результатов при создании сложных продуктов.

Минусы подхода:

Не может использоваться для одновременной реализации сразу нескольких концептов. Многопроектная среда предполагает распределение ресурсов между несколькими подчас разноплановыми задачами, тогда как метод критической цепи не работает при таком сценарии.

Высокая вероятность задержек. CCPM учитывает в общем времени, отведенном на задачи, буферы, то есть временны́е промежутки между задачами. Теоретически такой подход чреват переоценкой собственной эффективности, а на практике это вызывает неоправданные задержки.

Такие принципы и метод управления проектами лучше всего показывают себя, если все ресурсы направлены на реализацию одного концепта. В противном случае все процессы (а не только параллельные) сильно усложняются.

Метод создан для команд с ограниченными ресурсами. Если вы видите, что вам постоянно приходится работать сверх нормы, используйте данный подход, чтобы больше не срывать сроки.

Интегрированная система управления проектами

Integrated Project Management (или IPM), известная как «Реализация комплексных проектов», активно применяется в творческой сфере. В основе метода лежит стандартизация, унификация процедур для всей компании.

Метод появился, когда наметилась тенденция к переходу на интегрированный подход в креативных кампаниях. Стало очевидно, что мало просто подготовить рекламу, ее нужно интегрировать в микросайты, цифровой контент, пр. Креативные концепты часто превращаются в элементы более крупных кампаний.

Комплексный проект включает в себя следующие составляющие: устав → объем работ → план → выполнение → отслеживание → контроль происходящих изменений.

Благодаря активному внедрению процессов интегрированной системы управления, менеджеры лучше понимают суть всей работы и могут привлекать необходимые ресурсы.

IPM зарекомендовал себя как прекрасный метод управления сетевыми проектами и концептами креативных агентств.

Прозрачность, достигаемая при помощи внедрения идентичных процессов во всей организации. Участники группы ведут документацию и проводят регулярные встречи, чтобы всегда иметь полное представление о ходе работы.

Подотчетность: комплексный подход предполагает, что каждый член команды отвечает за весь проект. Сотрудники не работают изолированно от других, что дает возможность улучшить подотчетность.

Минус данного метода:

Необходимость в составлении детального плана. Все действия проектируются заранее, далее нужно следить за правильной интеграцией процессов. В результате возрастает нагрузка на коллектив, что повышает вероятность задержки сроков.

Данная форма и метод управления проектами используются крупными агентствами, в которых существуют разноплановые команды и процессы. IPM подходит для реализации сложных творческих концептов, предполагающих применение ресурсов и взаимодействие разных отделов и групп.

Устойчивые методы интеграции проектов

Метод PRiSM, то есть Projects integration Sustainable Methods, создан Green Project Management (GPM) Global и является революционным методом управления проектами. Он отличается от традиционных подходов тем, что выходит за рамки данного концепта. Здесь рассматривается весь жизненный цикл проекта, в том числе и после его завершения – так повышается устойчивость готового продукта. С учетом этой особенности организуются все задачи и активности в рамках метода.

PRiSM относится к инновационным методам управления проектами, в которых успех во многом зависит от учета затрат на охрану окружающей среды и устойчивость. Речь идет о конкурентной идеологии управления, созданной для крупных проектов и предполагающих особое внимание к сокращению потребления энергии, утилизации отходов, снижению воздействия на природу. Если указанные факторы не рассматриваются как проблема, метод не будет работать – это актуально, например, для разработки ПО или реализации творческих идей.

Все участники команды, заказчики и заинтересованные стороны должны быть готовы следовать принципам устойчивости, однако на данный момент такая ситуация является редкостью.

PRiSM подходит для больших и сложных проектов в промышленной в сфере и недвижимости при условии, что для них основным фактором являются стабильность, надежность.

PRINCE2

Название этого метода управления проектами представляет собой акроним от PRojects IN Controlled Environments, что переводится как «Проекты в контролируемых средах». Это официальная технология управления концептами, используемая правительством Великобритании.

В ее основе лежат семь принципов и такое же количество тем и процессов.

Основные принципы PRINCE2:

регулярная оценка целесообразности;

учет полученного ранее опыта;

четко определенные роли и обязанности;

управление в соответствии с установленными этапами;

сосредоточенность на итоговом продукте;

управление по исключению;

необходимость подстраиваться под внешние условия.

Подобная работа требует подробного документирования всех процессов и учета предыдущего опыта. Сочетание двух этих принципов приводит к сокращению рисков.

Из-за обязательного детального оформления каждого шага проект сложно адаптировать к изменениям. Если корректируются некоторые компоненты, приходится заново готовить все документы и распределять ресурсы, что негативно отражается на сроках.

Метод рассчитан на объемные и сложные проекты, для которых четко обозначены все требования. Он получил широкое распространение в Великобритании и является обязательным для работы на государственном уровне.

Критерии выбора метода управления проектами

Отдавая предпочтение определенному методу управления социальными или иными проектами, необходимо оценить все его сильные и слабые аспекты, понять, насколько он подходит в вашей ситуации. На эту сложную задачу обычно уходит немало времени, однако с ее помощью удается добиться цели и увеличить доходы предприятия.

Компания Project Management Institute (PMI) создала стандарт Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), который сегодня применяется во всем мире. Эта модель позволяет определить, измерить и эффективно использовать возможности, которые имеет организация. С ее помощью удается управлять проектами, стандартизировать процессы, закреплять успехи, находить действенные подходы в сфере управления, налаживать связь между планированием и реализацией.

OPM3 призвана повысить эффективность фирмы в стратегической сфере и описывает методы управления проектами и программами, портфелями.

В открытом доступе выложен документ «Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide», который в русскоязычном варианте называется «Реализация организационного управления проектами: практическое руководство». Он позволяет составить представление о высокоуровневых процессах адаптации методов и средств управления проектами. Ознакомьтесь с этим материалом перед тем, как выбирать один из описанных выше подходов – с его помощью вы сможете улучшить работу компании.

При оценке методов необходимо рассмотреть следующие характеристики:

стратегические цели, основные ценности организации;

ключевые факторы с точки зрения бизнеса;

бюджет и масштаб проекта;

возможные трудности в процессе работы;

принципы оценки методов управления проектами.

Когда вы решили, как будете оценивать метод управления, например, инвестиционным проектом, продумайте процедуру выбора подхода для дальнейшей работы над ним. Регулярно вносите в нее изменения, основываясь на информации о развитии компании, потребностях клиентов.

Обычно работу выстраивают из таких этапов:

определение движущих сил концепта – здесь важно выделить ключевые цели, расставить приоритеты;

описание условий, оказывающих воздействие на структуру и метод управления проектами;

выявление подходов, которые могут использоваться в конкретном случае;

сравнение методов с учетом характеристик предприятия;

выбор наиболее эффективного подхода, который позволит при минимальных рисках добиться цели;

налаживание обратной связи;

составление документов, обоснование выбора;

внесение исправлений, если это требуется.

Риски могут объясняться определенным уровнем организационных возможностей и подготовки. Нарушение ключевых требований к проекту также чревато проблемами.

Невозможно решить, какой метод управления проектами позволит добиться успеха в любой ситуаций, даже если речь идет о конкретной фирме и ее целях. Один может оказаться удачным в данных обстоятельствах, но при их смене утратит свои достоинства. Тогда нужно будет менять выбранный подход или объединять несколько.

Руководитель должен сформировать и внедрить эффективную процедуру оценки методов управления проектами. Тогда у компании будет возможность подбирать наиболее подходящую технологию с учетом конкретной ситуации.

Управление концептами является небуквальной наукой, в которой отсутствуют незыблемые основы и универсальные решения. Если среди всех представленных методов управления проектами вы нашли тот, который идеально подходит в данном случае, то вам действительно повезло. Большинство управленцев вынуждено создавать и отлаживать собственные системы. Они могут быть составлены из элементов уже известных подходов либо разработаны без какой-либо основы, как это было сделано для миссии «Аполлон». Главная задача здесь состоит в том, чтобы обеспечить структуру и выделить принципиально важные аспекты в работе над проектом.

Источник: sales-generator.ru

Управление проектами в строительстве: особенности процесса

· Что такое Проект и Управление проектом? Роль и значение Управления проектами в современном мире.

3. Место и роль Управление проектами в управленческой деятельности.

· Состояние и развитие Управления проектами.

· Понятие проекта и программы. Существующие трактовки понятия проект. Признаки проекта. Проект и программы как объекты управления, их характеристики.

· Разновидности и классификация проектов и программ.

· Особенности различных видов проектов и программ.

4. Цели и стратегии.

· Понятие и определение цели и стратегии проекта. Основные аспекты, отражаемые при описании цели проекта. Взаимосвязь целей и задач проекта. Определение и оценка целей и стратегий проекта.

· Критерии успехов и неудач проекта.

· Понятие критериев успеха и неудач проекта. Факторы, влияющие на успех и неудачи проекта. Требования к критериям и основные типы критериев. Взаимосвязь и независимость критериев успеха и неудач проекта. Примеры успешных и неудачных проектов.

5. Структуры проекта.

· Понятие структур проекта. Принципы структурной декомпозиции проекта. Правила построения структур проекта. Типы и примеры структурных моделей проекта, используемых в УП.

6. Жизненный цикл и фазы проекта.

· Понятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта. Разновидности и примеры жизненных циклов проектов.

· Понятие и назначение вех и контрольных событий в проекте.

· Примеры построения жизненных циклов проектов.

7. Окружение проекта.

· Понятие окружения проекта. «Ближнее » и » дальнее» окружение проекта. Внутренняя среда проекта. Влияние окружения на разные типы проектов.

· Примеры окружения проектов и их анализ.

8. Субъекты управления.

9. Участники проекта.

· Понятие участников проекта. Состав участников проекта. Роль и функции основных участников. Взаимодействие участников проекта.

· Примеры определения состава участников проекта

· Понятие команды проекта. Основные задачи команды проекта. Состав и функции членов команды проекта. Формирование и развитие команды проекта.

· Примеры состава команд проекта.

· Место и роль управляющего проектом. Современные требования к менеджеру проекта. Права и обязанности менеджера проекта. Основы профессионального мастерства управляющего проектом.

10. Квалификация и сертификация менеджера проекта.

· Руководство и лидерство.

· Понятия руководства. Стили руководства. Различие между управлением и лидерством.

· Организационные структуры проекта.

· Понятия и разновидности организационных структур проекта. Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS). Виды организационных структур: функциональная, проектная, матричная, смешанная. Их сравнительная характеристика.

· Примеры организационных структур проектно-ориентированных организаций.

· Постоянная или родительская организация.

· Понятие постоянной или родительской организации. Проект и организация. Культура и стиль в организациях и фирмах. Зависимость организационной структуры проекта от организационной структуры родительской организации.

· Решение проблем. Переговоры, деловые встречи.

· Понятие решения проблем в управлении проектами. Стандартная последовательность разрешения проблем. Методы, используемые при разрешении проблем в управлении проектами.

· Назначение, цели и задачи переговоров и деловых встреч. Их подготовка и проведение. Участники и их роли. Принятие решений и результаты переговоров и деловых встреч.

· Методы проведения переговоров и деловых встреч. Предметы переговоров.

· Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты.

· Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП.

· Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта. Использование правовых основ при осуществлении проекта.

· Информационные технологии в проекте.

· Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики.

· Программные средства для управлении проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами.

11. Процессы управления проектами в строительстве.

· Понятие управления проектом. Основные элементы управления проектом. Классификация задач управления проектом.

· Понятие проектно-ориентированного управления. Назначение и преимущества проектно-ориентированного управления. Объекты управления в проектно-ориентированной организации. Типы и виды организаций, применяющих проектно-ориентированное управление. Примеры.

Связь проектно-ориентированного управления с корпоративным управлением.

· Понятия системы. Соотношение понятий системы и проекта. Разновидности и характеристики систем как объекта управления. Жизненный цикл системы.

· Понятие управления системами. Методы управления системами. Примеры.

· Применение управления проектами в строительстве.

· Цель и назначение применения управления проектами в строительстве. Основные этапы. Управления проектами в современных условиях.

12. Стадии процесса Управления проектами в строительстве, в том числе проведение торгов, подготовки исходно-разрешительной документации, инженерные изыскания, разработка и согласование проектной документации.

· Примеры процессов в управлении проектами.

· Основные функции заказчика по управлению строительством объекта. Задачи, решаемые на разных стадиях управления проектом строительства объекта. Примеры.

13. Функциональные области управления проектами.

· Понятия предметной области проекта и управления предметной областью проекта. Стадии процесса управления предметной областью проекта. Основные задачи стадий процесса управления предметной областью проекта. Структурная декомпозиция проекта, как основа определения предметной области проекта. Методы управления предметной областью проекта.

Технология и процедуры внесения изменений в предметную область проекта. Примеры определения и построения предметной областью проекта.

· Управление проектом по временным параметрам

· Понятие управления проектом по временным параметрам. Определение календарного плана проекта и его разновидности. Понятия временных параметров и критериев в Управлении проектами. Стадии процесса управления проектом по временным параметрам. Основные задачи стадий процесса управления проектом по временным параметрам.

Модели, методы и процедуры управления проектом по временным параметрам. Примеры построения модели расчета календарного плана.

· Управление стоимостью и финансами проекта

· Понятие управления стоимостью и финансами проекта.

· Понятия стоимости и бюджета проекта. Необходимость управления стоимостью в проекте. Факторы, влияющие на стоимость проекта. Стадии процесса управления стоимостью и финансами проекта. Основные задачи стадий процесса управления стоимостью и финансами проекта.

· Методы и процедуры оценки стоимости и формирования бюджета проекта. Примеры.

· Управление качеством в проекте

· Понятия качества и управления качеством в проекте. Стандарты качества управления проектом семейства ИСО-9000. Стадии процесса управления качеством в проекте. Основные задачи стадий процесса управления качеством в проекте. Методы обеспечения и контроля качества в проекте.

Примеры.

· Управление риском в проекте.

· Понятие управления риском в проекте. Разновидности рисков в проекте. Стадии процесса управления риском в проекте. Основные задачи стадий процесса управления риском в проекте. Методы прогнозирования и определения рисков. Методы оценки рисков. Методы реагирования на рисковые события в проекте.

Методы контроля и регулирования мероприятий по снижению рисков в проекте.

· Примеры анализа и оценки рисков в проекте.

· Управление персоналом в проекте.

· Понятие управления персоналом в проекте. Стадии процесса управления персоналом в проекте. Основные задачи стадий процесса управления персоналом в проекте. Определение функциональных обязанностей участников проекта. Принципы создания команды проекта.

· Планирование работы команды проекта. Формирование команды проекта. Организация успешной команды проекта. Управление развитием и деятельностью команды проекта. Примеры.

· Управление конфликтами в проекте.

· Понятие управления конфликтами в проекте. Причины конфликтов. Понятие кризиса. Способы разрешения конфликтов. Примеры.

· Управление безопасностью в проекте.

· Понятие управления безопасностью в проекте. Методы и средства обеспечения безопасности в проекте. Ответственность Управляющего проектом за безопасность в проекте. Примеры.

· Управление коммуникациями в проекте

· Понятие управления коммуникациями в проекте. Стадии процесса управления коммуникациями в проекте. Основные задачи стадий процесса управления коммуникациями в проекте. Виды коммуникаций. Методы планирования коммуникаций. Проектирование информационного обеспечения в проекте.

Разработка системы учета и отчетности в проекте. Документирование и архивирование выполненных работ проекта. Примеры.

· Управление поставками и контрактами в проекте

· Понятие управления поставками и контрактами в проекте. Стадии процесса управления поставками и контрактами в проекте. Основные задачи стадий процесса управления поставками и контрактами в проекте. Поставки в проекте. Разновидности контрактов. Тендерная документация и торги. Заключение контрактов. Администрирование контрактов. Методы планирования контрактов и поставок.

Примеры.

· Управление изменениями в проекте.

· Понятие управления изменениями в проекте. Прогнозирование и планирование изменений. Осуществление изменений в проекте. Контроль и регулирование изменений в проекте.

· Системный подход и интеграция в управлении проектом.

· Понятия системного подхода и интеграции в управлении проектом. Проект как система. Системный анализ проекта. Методы и средства системного подхода к проекту.

14. История и тенденции развития в управлении проектом.

· Управление проектами за рубежом.

· Истоки УП. Этапы развития. Профессиональные организации по Управлению проектами. Примеры. УП как специальная область профессиональной деятельности.

Подготовка и сертификация кадров по Управлению проектами. Системы сертификации. Примеры.

· Управление проектами в России.

· Основные этапы развития УП и их характеристики. Российская Ассоциация Управления проектами. Задачи и перспективы развития Управления проектами.

· Управление проектами в современной экономике.

· Тенденции социально-зкономических изменений и их влияние на структуру и управление проектно-ориентированной деятельности. Особенности управления проектами в современной экономике.

· Будущее управления проектами.

· Основные тенденции и направления мирового и национального развития управления проектами.

15. Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами

· Заключительные положения управления проектами.

· Эффективность управление проектами. Заключение.

Последняя предполагает создание проектов, которые позволяют добиться поставленных целей. А еще она включает различные правовые и финансовые документы, без которых строительство невозможно. Управление проектами в строительстве производится по определенной системе, которая должна использовать информационные технологии.

Так как конечным результатом всего строительства является какая-либо материальная ценность (производственная или непроизводственная), то оно в любом случае предполагает вложение определенных средств. Хотя вложенные инвестиции должны окупиться, когда объект будет завершен. В этом процессе должны совместно работать подрядчик, заказчик и тот, кто вкладывает финансы в процесс возведения здания. Управление проектами в строительстве должно обеспечить их гармоничную и бесперебойную работу.

Представленный процесс имеет свои особенности. Следует обратить внимание на то, что после вложения средств до завершения объекта может пройти достаточно много времени. Кроме работ по возведению здания, необходимо также провести подготовительные мероприятия, получить всю необходимую документацию, которая разрешит начать строительство. Тем более, что средств может понадобиться очень много, не говоря уже о том, что любое строение может быть опасно для человека с экологической или технической точки зрения.

Управление проектами в строительстве дает возможность государству контролировать всю инвестиционную деятельность. Например, все стороны должны действовать слаженно, чтобы возведение объекта могло завершиться в строго определенный срок, а также чтобы процесс сооружения не выходил за установленные рамки бюджета. Естественно, качество конструкции при этом страдать не должно.

Управление проектами в строительстве определяет конкретные задачи для каждой из сторон (заказчика, подрядчика и инвестора). При этом в обязательном порядке должны быть задействованы различные информационные технологии. То есть вся информация о процессе возведения здания должна накапливаться, храниться, анализироваться, обрабатываться и передаваться в ту организацию, которая наблюдает за процессом.

Управление в строительстве предусматривает наличие таких технологий: периферийные и вычислительные устройства, средства, обеспечивающие непрерывную связь, а также специальные программы, которые помогают сделать разные расчеты.

Благодаря таким технологиям, управление проектом в строительстве становится более простым и понятным. Они не только упорядочивают информацию и деятельность инвестора, но и автоматизируют ее. То есть эффективность планирования вложения средств существенным образом повышается, согласование планов а также их бюджетов оптимизируется.

Мостоотряд 18, Москва

Использование систем управления проектами в строительстве на разных этапах инвестиционного процесса

В современном строительном бизнесе все более активно используются информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Это САПР и ГИС, системы управления проектной документацией и сметное ПО. Сметные системы дают оценку проекта (под проектом мы будем понимать объект инвестиций) с точки зрения объемов работ, стоимости, общей потребности в ресурсах по проекту, но не предоставляют таких важных для успешного выполнения проекта сведений, как календарный план работ, график потребности в ресурсах, календарный профиль затрат.

В организациях строительного комплекса существует высокая потребность в программном обеспечении именно по календарному планированию. Поскольку нахождение оптимального способа реализации проекта по времени при максимально эффективном использовании ресурсов является ключевым фактором успеха, а при растущей с каждым днем конкуренции — гарантом выживания организации.

Среди требований строительных компаний к подобного рода программным комплексам практически всегда фигурируют следующие пункты:

— разработка календарных графиков производства работ с поддержкой различных уровней иерархий;

— построение графика потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом и на отдельный вид работ, ресурсов — планирование ресурсного обеспечения;

— возможность планирования широкого спектра ресурсов — как исполнителей и механизмов (возобновляемых ресурсов), так и материалов (расходуемых ресурсов);

— проигрывание различных вариантов планирования — при жестких временных ограничениях и при ограниченных ресурсах; варьирование этих способов поможет найти наиболее удачный компромисс «быстрее — дешевле»;

— нахождение наиболее «экономного» варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта при проведении проекта в различные сроки, привлечении других ресурсов;

— анализ распределения затрат на элементы объекта, на строительные работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат;

— интеграция в корпоративные информационные системы (КИС), возможность импорта-экспорта данных в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.

Для решения подобных задач используется специальный класс программного обеспечения — системы календарного планирования и контроля реализации проектов, или по-другому системы управления проектами (СУП) — далее мы будем использовать этот термин.

Итак, эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути (некоторые даже ресурсно-критического), метода освоенного объема и т. п.

Строительные проекты лежали у истоков сетевого планирования. Собственно метод критического пути был разработан для координации работ по строительству заводов химического концерна «Дюпон». В настоящее время все большее количество строительных компаний в России начинает применять системы календарного планирования для повышения эффективности своей работы.

Использование систем управления проектами в строительной отрасли на разных этапах инвестиционного процесса

Предынвестиционная стадия

Предынвестиционная стадия, как правило, отличается отсутствием точной и подробной информации о проекте. Это может быть общая концепция проекта, ориентировочные сроки его реализации, технико-экономическое обоснование, первоначальная стоимостная оценка, другие укрупненные показатели. Поэтому и задачи, для решения которых возможно использование СУП, также носят общий характер:

— укрупненная оценка временных и стоимостных параметров проекта;

— оценка его реализуемости и эффективности;

— разработка ориентировочной концепции строительства объекта инвестирования.

В этом случае СУП — просто удобный инструмент, позволяющий сконцентрировать внимание на проекте. Для укрупненных оценок довольно часто используются стоимостные и временные параметры аналогичных объектов инвестирования, поэтому весьма привлекательным представляется потенциал использования информации из уже реализованных проектов. При этом имеется возможность интеграции систем управления проектами с другим программным обеспечением, например сметным.

На этой стадии систему управления проектами могут использовать инвестор-застройщик, управляющая компания, технический заказчик и т. п.

Стадия тендерных торгов

На этой стадии использование систем управления проектами позволяет подрядным организациям решать следующие задачи:

— разработка укрупненного пилотного графика производства работ;

— разработка предварительного графика финансирования;

— разработка ведомостей потребности людских и материальных ресурсов для включения в пакет тендерной документации.

Сочетание гибкости систем календарного планирования и подробной информации о проекте дает возможность представить оптимальное тендерное предложение. Причем подрядная организация уже на этой стадии может учитывать загруженность своей материально-технической базы на других проектах компании. То есть, в этом контексте, система управления проектами становится одним из инструментов формирования портфеля заказов.

В случае, если заказчик (управляющая компания etc.) тоже использует СУП, получив расписание проекта в электронном виде, можно достаточно быстро и корректно оценить реальность представленного графика производства работ.

Стадия реализации проекта

Наиболее полно возможности систем управления проектами раскрываются именно на стадии реализации проекта. Это и не удивительно, ведь именно для этого — управления проектами — они и предназначены.

Стадия исполнения проекта делится на два этапа:

этап разработки проекта управления строительством (ПУС);

этап его утверждения и контроля исполнения.

Подход к составлению расписаний.

Выбор уровня детализации.

Выбор модели управления.

Эта стадия, как правило, разбивается на два зависимых друг от друга процесса:

процесс разработки проекта управлением строительством (ПУС) (планирование) ;

процесс контроля исполнения и управления проектом .

Рассмотрим задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управлением строительства:

Определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.);

Разработка структур кодов (WBS, ID, топологические схемы), типов и т. д.;

Разработка структуры статей затрат, календарей работ и календарей ресурсов;

Разработка расписаний, технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ (примеры — паводок, мороз);

Назначение длительностей, ресурсов, их производительностей и стоимостей;

Оптимизация расписаний (включая использование технологии «fast-track» );

Расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурсы; в СУП менеджер может легко проиграть различные варианты реализации проекта — при жестких временных или ресурсных ограничениях; во все СУП заложены математические алгоритмы оптимизации использования различных типов ресурсов, с помощью которых значительно упрощается решение задач;

Построение графиков потребности проекта в трудовых ресурсах, машинах и механизмах, оптимизации загрузки имеющихся производственных мощностей;

Определение потребностей проекта в материалах, формирования графика поставок и закупок материалов;

Определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения финансовых потребностей проекта во времени, на элементы объекта, на строительные работы различных типов;

Оценка рисков (сроки, возможности финансирования, политические риски и т. д.);

Определение круга лиц, ответственных за внесение и обновление информации о выполнении проекта;

Разработка инструкций для различных рабочих мест, интерфейсов и пр. к базе данных проекта (в худшем случае — к файлам проекта);

Согласования и корректировка проектных данных;

Согласование и утверждение ПУС всеми участниками инвестиционного процесса — получение и «закрепление» так называемого «целевого плана».

Исходные данные для решения поставленных задач. Проектно-сметная и проектно-конструкторская документация (ПСД И ПКД), технологические карты строительно-монтажных работ, готовые типовые фрагменты расписаний, документация по аналогичным реализованным проектам, проекты производства работ (ППР), технические и технологические требования заказчика, директивные сроки, условия заключенных контрактов, ограничения по имеющимся ресурсам и пр.

Проблемы адаптации западных пакетов

При внедрении программных систем управления проектами западного происхождения, приходится встречаться с различными проблемами, относящимися к отличиям как в традициях подходов к управлению производством, так и традициях отчетности. Представляется, что самым серьезным отличием и, как следствие, самой серьезной проблемой является отсутствие понятия «физобъем».

Строительная отрасль имеет свои давние традиции. Мерой работы (операции) традиционно является ее физический объем, а не продолжительность. Поэтому можно утверждать, что без понятия «физобъем» серьезно говорить о создании модели строительного проекта в системах управления проектами несерьезно.

Во всех известных авторам западных пакетах для управления проектами, распространенных на российском рынке, отсутствует понятие «физобъем». Работа измеряется длительностью. Нет его в TimeLine, P3, OpenPlan, SureTrak, MS Project. Поэтому при внедрении и использовании СУПов приходится заниматься решением этой проблемы. Представляется, что существует как минимум два способа решения.

Первый способ — использовать программный комплекс, «знающий», что такое «физобъем» и умеющий с этим понятием работать. Примером такого пакета может служить Spider Project российской компании «Технологии управления Spider».

Если же требуется адаптировать западную систему, то проблему можно решить с помощью добавления в стандартную модель проекта пользовательских полей для хранения данных об объемах работ или изменения структуры баз данных системы. Предпочтительно использовать второй способ. Затем с помощью встроенных в СУПы макроязыков пользовательские поля любыми необходимыми алгоритмами связываются со стандартными полями систем. В некоторых случаях это позволяет решить проблему.

Плюсы и минусы при использовании СУП на этапе планирования

Как и любые программные системы (бухгалтерские, сметные, САПР и т. п.), системы управления проектами не свободны от недостатков. Представляется, что весовой коэффициент достоинств заметно больше. Ниже мы перечислим наиболее очевидные достоинства и недостатки.

Достоинства:

все зависит от интерфейса системы, но, как правило, с помощью СУП очень удобно составлять расписания (кстати, именно для этого их и писали);

работа всех участников проекта с единой моделью проекта и с едиными данными;

возможность хранить сколь угодно много вариантов проекта;

оперативное обновление измененной информации у всех участников проекта;

немаловажным фактором является легкость и удобство получения различной отчетной и аналитической информации по проекту в графическом, табличном виде, диаграмм Ганта, сетевых графиков и т. д.

Недостатки:

необходимость обучения большого количества людей использованию СУП на достаточно высоком уровне;

в связи с большим количеством лиц, имеющих доступ к данным, — достаточно сложное и напряженное администрирование системы;

необходимость использования одного программного продукта или, как минимум, договоренности и согласования используемых форматов данных.

Хотелось бы также затронуть методы разработки расписаний. На наш взгляд, их может быть как минимум два.

1. Метод «от смет» — при этом расписание формируется из сметы. Позиции сметы экспортируются в СУП (конечно же, включая, кроме наименования, и все другие данные — объемы, ресурсы, стоимостные характеристики и т. д.), затем в СУП накладываются технологические связи, ограничения по срокам, ресурсам; накладываются соответствующие кодировки (топология, WBS и т. п.). После расчета расписания получается проект. Такой проект может быть весьма подробным, но при этом не совсем удобным при отслеживании прогресса.

2. Метод «от технологии» заключается в том, что расписание делается «с нуля», причем имеет значение только технология производства, а дискретность выбирается исходя из разумной конечности операций. И уже после оптимизации расписания с технологической точки зрения, начинается наполнение голого расписания сведениями о ресурсах, стоимостях. При этом сведения о затратах могут быть учтены разными способами.

Достаточно сложно говорить о том, какой метод наиболее оптимальный. На рынке есть готовые решения для использования первого метода (примеры: «А-ноль» и «Примавера», WinАВеРС и MS Project / Open Plan). В зависимости от традиций, каждая строительная организация может выбрать любой метод. Причем нет никаких особых проблем при комбинировании этих методов. Нам известны разные случаи.

Например, одно из подразделений МВКС («Луч») использует практически в чистом виде первый метод (информация компании «Технологии управления „Спайдер“»). Если речь идет о желании получать процентовки после внесения сведений о прогрессе, то речь наверняка пойдет о первом методе. Если же мы говорим о том, что важно отслеживать проект , — вероятнее всего, оптимальней использовать второй метод. Хочется отметить, что эта тема активно обсуждалась на семинаре «Управление проектами» московского отделения PMI (http://www.pmi.ru).

Рассмотрим основные задачи, относящиеся к процессу контроля исполнения и управления проектом

Своевременный сбор фактических данных о ходе реализации проекта.

Оценка способов и методов сбора фактических данных, при необходимости их корректировка.

Анализ состояния проекта по срезам (сроки, освоенный объем, работа ресурсов, оценка рисков).

Достоинства использования СУП на этапе реализации проекта

СУП позволяют хранить в своей модели проекта плановые показатели по проекту (сроки, стоимости, объемы и т. д.) и вводить фактические данные по ходу реализации проекта. Конечно же, исходный календарный план «плывет».

Но система позволяет увидеть эти отклонения, оценить их последствия на проект в целом, проиграть и выбрать оптимальный вариант реакции на изменения, при необходимости перепланировать оставшуюся часть проекта с учетом новых реалий, оперативно внести изменения в документацию по проекту. Именно на этом этапе система проявляет свои лучшие качества — модель проекта «живет» вместе с реальным проектом. Менеджер проекта получает в свои руки инструмент не только контроля за свершившимися событиями, но и возможность прогнозирования предстоящих. В то же время удобные, простые средства генерации отчетности по проекту позволяют легко довести необходимую информацию по проекту до всех заинтересованных лиц в требуемой форме. Кроме того, использование современных интернет-технологий позволяет получить доступ к проектным данным из любой точки Земного шара.

Самыми заметными ложками дегтя в этом случае являются проблема обеспечения достоверными и своевременными данными для отслеживания текущего состояния проекта (решается, как правило, административными мерами) и проблема обеспечения безопасности. В этой статье мы не будем подробно останавливаться на рассмотрении указанных проблем, ввиду их объема и специфики.

Стадия завершения проекта

Стадия завершения проекта часто является наиболее напряженной как с точки зрения сроков исполнения проекта, так и с финансовой стороны. И в этих случаях, позволим себе повториться, наибольшая польза от использования системы управления проектами — возможность проведения оперативного анализа «ЧТО… ЕСЛИ…» .

Кроме того, на этапе завершения проекта СУП может использоваться как инструмент для накопления статистических данных (описание ресурсов, базы данных внутренних расценок строительной компании, типовые наборы работ, стоимостные оценки и т. д.). Использование этой статистики и баз данных может позволить в дальнейшем существенно повысить качество планирования и управления проектами, а также снизить трудозатраты на подготовку проектов управления строительством и тендерных предложений.

Представляется очевидным, что каждый следующий проект, реализованный с применением систем календарного планирования и контроля, ратифицирует наиболее оптимальные внутрикорпоративные стандарты управления проектами.

Интеграция СУП с другими компонентами корпоративных информационных систем

Успешное функционирование системы управления строительством, основанной на использовании программных средств календарного планирования и контроля, существенным образом зависит от полноты и достоверности исходных данных. В то же время обычно в компаниях уже функционируют различные информационные системы (бухгалтерские, сметные системы, программы материального учета и т. д.), в рамках которых большая часть информации уже существует. Конечно, возникает желание объединить и взаимодополнить информационные потоки, порождаемые разными системами. Направления интеграции можно рассматривать по группам.

Финансы

Информация о планируемом профиле затрат по проекту из СУП может использоваться в системах финансового планирования и анализа проектов и системами бюджетирования компании. И наоборот, данные из этих систем могут являться директивными ограничениями при формировании календарного плана проекта.

Информация об использовании людских ресурсов, об объеме выполненных по проекту работ может быть использована для расчета заработной платы.

Снабжение

В СУП нетрудно сформировать график потребности проекта в ресурсах и затем использовать в системах материального учета или снабжения для формирования графиков закупок и поставок материалов, изготовления конструкций.

Динамично обновляющаяся и реальная картина потребности в материалах и конструкциях поможет максимально эффективно использовать собственные производственные мощности.

Нормирование

Сметные системы обычно содержат нормы расходования материалов на различные виды работ, производительности машин и механизмов, единичные стоимости материалов. Но эти данные настолько не соответствуют сегодняшним реалиям, что применять их для использования в реальных проектах нельзя. Многие компании идут по пути создания своих корпоративных нормативных баз и интеграции их с системами календарного планирования. Причем представляется, что это наиболее оптимальное решение.

Тем не менее реализация интеграции сметных программ с СУП привлекает некоторые строительные компании, занимающиеся внедрением у себя систем календарного планирования. О чем уже упоминалось выше.

СУП и Интранет

В настоящее время редкие программные продукты не интегрируются с веб-технологиями, разве что консервативные — бухгалтерские. Вот и СУП — тоже не отстают. На самом деле, весьма привлекательные возможности и перспективы при этом возникают.

Ну, во-первых, для просмотра отчетов о выполнении, финансах и прочих данных не обязательно инсталлировать на каждую машину дорогие клиентские места СУП. Вполне достаточно броузера (средство просмотра гипертекстовой страницы). Причем мы знаем, что большинство из них вообще бесплатны. Во-вторых, даже для изменения информации в базах данных СУП бывает достаточно «тонкого» клиента. Подобные решения уже входят в стандартные поставки наиболее мощных и современных систем.

Заключение

В заключение хочется отметить, что использование систем управления проектами в транспортном строительстве имеет широкие перспективы, учитывая объемы строительства, потоки информации, множественность участников инвестиционного процесса.

Управлять строительством — сложная задача, отличающаяся специфическими чертами, характерными для этой индустрии. Руководителю необходимо качественное руководство на всех этапах, умение оперативно принимать верные решения, контролировать бюджет и подрядчиков.

Обучение управлению строительными проектами в Москве

Ведение инвестиционно-строительных объектов — сложнейшая многоуровневая система. С учетом этого принципа организовано и наше обучение: курс «Управление строительными проектами», программы для Заказчика – Застройщика, тренинги по углубленному изучению отдельных областей управления строительными проектами.

• Управление строительным проектом для Заказчика — Застройщика и Генподрядчика

Записаться на обучение

Спасибо

Мы свяжемся с Вами в ближайшее время!

Какие курсы мы предлагаем

Подготовка и реализация строительных проектов требует от управленца решения множества задач. Для развития, образования, эффективной работы, чтобы быть профессионалом и качественно заниматься управлением строительными проектами, специалист может посетить следующие программы:

• Управление строительными проектами. В рамках курса дается комплексное полное описание и проработка всех этапов реализации;
• Управление строительным проектом для Заказчика — Застройщика и Генподрядчика. В ходе тренинга слушатели получат инструментарий планирования и контроля;
• Управление изменениями в строительных проектах;
• Управление стоимостью в строительных проектах.

К концу каждого курса слушатель получает практические инструменты и эффективные методы, которые он может применять в своей работы для успешной реализации поставленных задач.

Какова стоимость обучения

Курсы по управлению проектами в строительстве будут полезны руководителям и линейным специалистам, занятым в строительстве и проектировании, реализации строительных проектов.

Проектный менеджмент позволяет обеспечить:

• понимание актуальных, рациональных способов управления проектными задачами;
• тщательное и регулярное планирование и проектирование;
• своевременный анализ показателей эффективности проекта;
• правильно отбирать квалифицированных подрядчиков для реализации.

В стоимость обучения входят учебно-методические материалы, сертификат с PDU, питание. Программы рассчитаны от 1 до 3 дней интенсивной практики. Цена интересующей программы указана на странице содержания конкретного курса.

Центр профессиональных компетенций ЛИАМ занимается обучением менеджеров, профильных специалистов, руководителей, начальников отделов в Москве. Специалисты компании — команда профессиональных тренеров, консультантов, экспертов и практиков. Наша задача — экономия ваших средств, эффективная оптимизация бизнес-процессов, актуальные программы обучения, повышения квалификации. Мы гарантируем индивидуальный подход и положительный результат!

в Moscow Business School рассчитаны на менеджеров, аналитиков, собственников строительных и девелоперских компаний. Прирост вложений в отрасль требует точного подхода к определению финансовой и налоговой стратегии развития бизнеса, поэтому наши образовательные программы охватывают не только профильные, но и универсальные дисциплины.

На курсах и семинарах по строительству вы узнаете о специфике системы налогообложения и учетной деятельности, освоите технологии управления проектами и эксплуатации недвижимости. Также вы познакомитесь с актуальными изменениями в нормативно-правовой базе, принципами ценообразования и нормирования. Практические навыки, которые вы получите по окончании обучения, включают:

Расчет стоимости проекта и привлечение инвестиций
. Грамотное составление договоров и смет
. Оценку налоговых рисков и правовое регулирование
. Управление бюджетом и ведение отчетности

Обучение в строительстве: возможности для исполнителей и руководителей

Обучение в строительстве освещает различные аспекты работы с недвижимостью в зависимости от уровня подготовки и специальности слушателей. В Moscow Business School разработаны тренинги для архитекторов, инженеров-проектировщиков, девелоперов, бухгалтеров, юристов и консультантов. Также мы реализуем управленческие программы для инвесторов, руководителей и собственников строительных и риелторских фирм.

Обучение строителей на всех уровнях проводят опытные технические специалисты, практикующие юристы, эксперты по делопроизводству, ценообразованию и продажам на рынке недвижимости. На занятиях бизнес-тренеры дают слушателям не сухую теорию, а примеры из собственной работы, предлагают для решения реальные кейсы и подробно консультируют по возникающим вопросам.

Если обучение в сфере строительства и недвижимости требуется сразу нескольким сотрудникам, рекомендуем выбрать корпоративные программы. Они индивидуально подстраиваются под вашу компанию и позволяют точечно изучать необходимую информацию.

Строительный девелопмент недвижимости частных лиц и компаний. Управление инвестиционными проектами

Строительный девелопмент недвижимости частных лиц и компаний — одно из ключевых направлений профильного обучения в нашей бизнес-школе. Его основная цель — приобретение знаний и навыков по реализации проектов различной сложности, привлечению инвестиций и созданию эффективной команды.

На семинарах этого блока вы изучите:

Способы оптимизации бизнес-процессов
. Стадии развития объектов недвижимости
. Критерии успешного взаимодействия с целевой аудиторией

Особое внимание уделяется развитию управленческих компетенций в строительстве. Под руководством экспертов вы узнаете, как выбирать инвесторов и партнеров, обходить конкурентов и прогнозировать развитие рынка, чтобы выстраивать стратегию маркетингового продвижения для различных типов недвижимости.

По итогам обучения вы получите сертификат Moscow Business School и удостоверение о повышении квалификации (в зависимости от выбранного семинара).

Источник: starer.ru

Лекции / Конспект лекций по курсу Управление проектами

3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами Раздел 4. Процессы управления проектом

4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами»

4.2. Системный подход и интеграция в управлении проектом. Применение управления проектами в строительстве.

Раздел 5. Функциональные области управления проектами

5.1. Управление предметной областью проекта

5.2. Управление проектом по временным параметрам

5.3. Управление стоимостью и финансами проекта

5.4. Управление качеством в проекте

5.5. Управление риском в проекте

5.6. Управление персоналом в проекте

5.7. Управление конфликтами в проекте

5.8. Управление безопасностью в проекте

5.9. Управление коммуникациями в проекте

5.10. Управление поставками и контрактами в проекте

5.11. Управление изменениями в проекте

5.12. Системный подход и интеграция в управлении проектом Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом

6.1. Управление проектами за рубежом

6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике

6.3. Будущее управления проектами

Раздел 7 . Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами

Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления

Цель, задачи курса.

Целью дисциплины является изучение методов, приемов и средств управления проектами возведения объектов строительства

Объем дисциплины и виды учебной работы: аудиторные занятия 60 часов, в том числе лекции — 16. Практические занятия – 16, самостоятельная работа (подготовка домашнего задания) – 28. Итоговый контроль – зачет.

Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать как пример и разрушительное действие).

Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены

во времени и определяются конкретной целью.

Функциональный подход к трактовке проекта определяет проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании конечного количества ресурсов.

Понятие проекта как процесса, также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п.

Проект — это своего рода ускоренный (или « форсированный ») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние.

Проект — это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов.

Признаки проекта: уникальность — неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; наличие цели — четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; ограниченность во времени — фиксированная длительность, логическая последовательность работ; ограниченность требуемых ресурсов — использование различных ресурсов, и их количество всегда будет недостаточно; комплексность и разграничение — проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления; специфическая организация проекта — большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур; наличие руководителя и команды проекта — наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников.

Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.

Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение)

ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

Цели — это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы.

Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями.

Задачи — конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели).

Формулирование точных и простых целей, конкретных и точных возможностей гарантирует, что Вы собрали ключевые данные о ресурсах, времени, и бюджете — и что Вы и ваша команда точно осознают цель и средства для достижения конечного результата Вашего проекта.

Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития.

Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации.

Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Спецификация имеет следующие характеристики:

— представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата

— представляет собой иерархическую структуру

— все элементы спецификации направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги)

Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления и содержит:

Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты управления.

Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом. Таким образом, к основным субъектам управления проектом относятся: ключевые участники проекта: инвестор,

заказчик, генконтрактор, генподрядчик, подрядчики – все вместе «исполнители».

Команда управления проектом: менеджер проекта (управляющий проектом), функциональные менеджеры проекта – члены команды управления проекта.

Объекты управления. Объектами системы управления могут быть: программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:

— стратегический уровень , который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;

— годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

— оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Функции или области управления в проекте включают управление: интеграцией проекта; замыслом и работами; временными параметрами; стоимостью; качеством; рисками; персоналом; коммуникациями; контрактами или поставками.

Кроме этого предлагается дополнительно рассматривать такие области, как: управление изменениями в проекте; управление конфликтами; управление безопасностью проекта.

1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта

Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные

— менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта.

Это я сность целей проекта; п оддержка руководством исполняющей

организации; четкость планов, детализация работ; учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов; наличие необходимых ресурсов и технологий; контроль выполнения проекта; обеспечение необходимой информацией; в озможность управления непредвиденными ситуациями.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет».

Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза

завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы — стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы.

Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов , прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов.

Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки.

Фазы проекта — фаза инициирования проекта; фаза концепции проекта; фаза планирования; фаза осуществления; фаза оценки и завершения.

Фазы проекта не должны протекать стихийно, ими нужно управлять, что, как мы договорились, является предметом проектно-ориентированной деятельности. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на 6 основных групп, реализующих различные функции управления: процессы инициирования проекта ; процессы планирования ; процессы исполнения ; процессы анализа ; процессы управления ; процессы завершения.

Окружение проекта включает:

«Дальнее» (внешнее) окружение оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.

Факторы основных компонент внешнего окружения, которые принимаются во внимание, т.к. они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.

Политические характеристики и факторы: политическая стабильность; поддержка проекта правительством; националистические проявления; уровень преступности; торговый баланс со странамиучастниками; участие в военных союзах.

Экономические факторы: с труктура национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю; тарифы и налоги; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; развитость банковской системы; источники инвестиций и капитальных вложений; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; развитость рыночной инфраструктуры; уровень цен; состояние рынков:

сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.

Общество — его характеристики и факторы : условия и уровень жизни;

уровень образования; свобода перемещений, «въезд-выезд»; трудовое законодательство, запрещение забастовок; здравоохранение и медицина, условия отдыха; общественные организации, пресса, телевидение; отношение местного населения к проекту.

Законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот

Наука и техника: у ровень развития фундаментальных и прикладных наук; уровень информационных технологий и компьютеризации; уровень промышленных и производственных технологий; энергетические системы; транспортные системы; связь, коммуникации

Культура: уровень грамотности; история, культурные традиции, религия; культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.; уровень требований к качеству результатов и условий труда

Природные и экологические факторы: естественно-климатические условия; температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и другие; природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову; ссанитарные требования к окружающей среде; ззаконодательство по защите окружающей среды; ххарактеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры: средства транспорта,

связи и коммуникации; перевозка грузов; сети ЭВМ и информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; ссырье и услуги; сбытовая сеть; логистика и материально-техническое снабжение; промышленная инфраструктура; обслуживающие системы и прочие.

«Внутреннее» окружение проекта

На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает т.н. «внутреннее» окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа: стиль руководства проектом; специфическая организация проекта; участники проекта; команда проекта; методы и средства коммуникации; экономические условия проекта; социальные условия проекта.

К прочим факторам можно отнести: э кологическое воздействие результатов проекта; технические условия; уровень компьютеризации и информатизации проекта; организация, система документации проекта.

Оценка результатов проекта, процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков; стоимости; качества; подтверждение целей.

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения; анализ ресурсов.

Раздел 2. Субъекты управления

Субъекты управления проектами – это те, кто управляет объектами управления. Субъектами проектного управления могут являться сотрудники, подразделения компании, а также коллегиальные (координационные советы, управляющие советы и т. д.) и временные органы управления (проектные группы).

2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство.

Понятие участников проекта . Участником проекта в принципе может быть любое физическое лицо (зарегистрированный пользователь системы, который может подать заявку администратору проекта для внесения себя в список его участников). В одном проекте может участвовать несколько персон и несколько компаний одновременно.

Участники проекта (программы) – это субъекты управления, активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

К основным субъектам управления проектом относятся: 1. Ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители. 2. Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

— роли, ориентированные на выполнение задач команды;

— роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

— индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.

Классический подход к распределению ролей между участниками «проектной» команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin).

В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Оформитель (shaper ) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Критик (monitor-evaluator ) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические решения.

Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Завершающий (completer) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Поддержание соглашений между группами проекта. Этот процесс тесно связан с управлением проекта, что предполагает достижение / пересмотр достигнутых ранее соглашений между группами, участвующими в проекте. Под группами понимаются вовлеченные в работу над проектом подразделения разных компаний, либо подразделения одной и той же компании.

Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Команда Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Средняя численность команд в США и Канаде — 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и

результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. В качестве основных критериев классификации команд предлагается использовать следующие:

1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять

(10) типов команд: интрафункциональные команды (информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения); оперативные команды (временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды); кроссфункциональные команды (фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды); предпринимательские команды (специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя); исполнительные команды (создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации); координационные команды (создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня); самоуправляемые команды (имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями); самонаправляемые команды в производстве и сервисе (обеспечивают производственный процесс или сервисные функции); самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере (команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий); виртуальные команды (интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей).

Источник: studfile.net