ОРЦ или оптово-распределительный центр – это агропромышленный комплекс, предназначенный для хранения, доработки, первичной и глубокой обработки, упаковки и реализации продукта сельскохозяйственной деятельности.
По результатам исследований, на конец августа 2018 года в России существовал всего лишь один функционирующий оптово-распределительный центр «Фуд Сити», основной направленностью которого являлась обработка и распределение поступающих продуктов. Следует отметить, что в 2017-2018 гг. также началось строительство пяти объектов, схожих с «Фуд Сити», тогда как в 2016 году в России не существовало ни одного проекта ОРЦ.
Исходя из вышесказанного, можно сделать очевидный вывод: строительство ОРЦ на сегодняшний день является одной из наиболее прибыльных веток в развивающейся индустрии АПК.
Актуальность строительства ОРЦ – причины и следствия
На сегодняшний день одна из самых острых проблем агропромышленного комплекса – нехватка площадей для хранения, обработки, переработки и упаковки поступающих продуктов сельскохозяйственной деятельности. Для решения данной проблемы необходимо строительство оптово-распределительных центров, имеющих больше площадей, и, соответственно, больше возможностей для выполнения вышеупомянутых задач.
Строительство склада для мега-проекта «Арктик СПГ2» в Мурманской области.
Для повышения интереса к данному вопросу у молодых предпринимателей, государство ввело программу поддержки, по которой возможно получение субсидий при реализации проектов ОРЦ. Какие же задачи ставит перед собой строительство оптово-распределительных центров и почему так важно развитие данного направления для всего АПК в целом:
- первая задача: обеспечение потребителя свежим продуктом в любое время года. Данная задача стоит как первоочередная и является одной из основополагающих.
- вторая задача: создание отлаженной системы логистики. Скооперированная работа различных подразделений подразумевает создание системы логистики без издержек.
- третья задача: построение отношений между всеми участниками торговых операций. Выполнение данной задачи позволит выявить сильные стороны и ликвидировать слабые в направлении АПК.
- четвертая задача: улучшение качества продукта. Благодаря тому, что современные ОРЦ используют исключительно инновационные технологии, выполнение данной задачи становится крайне доступным.
Компания «Интерагро» готова предложить Вам сотрудничество по подготовке предпроектных решений ОРЦ на максимально выгодных условиях. Чтобы уточнить все нюансы, обратитесь по номеру телефона, указанному на сайте или оставьте онлайн заявку. Наши специалисты свяжутся с Вами в ближайшее время.
Источник: interagro.info
Распределительный центр: создаем «с нуля» Владимир Петрук
Владимир Петрук,
Экономическое развитие страны и становление среднего класса населения вызвали рост потребительского спроса. Когда объем товарооборота у компании становится достаточно большим, а главное – стабильным, имеет смысл создать собственный распределительный центр.
Проект строительства распределительного центра в Уфе получит господдержку
На что стоит обратить особое внимание, чтобы окупились значительные вложения в строительство, оснащение и обучение персонала?
С учетом чего нужно разрабатывать стратегию работы РЦ, чтобы решение, продиктованное внешними условиями, оказалось целесообразным?
В 2007 году холдингом «Единая Европа» был полностью введен в строй свой собственный распределительный центр. Его создание было продиктовано планами дальнейшего развития компании, которая является лидером продаж косметической и парфюмерной продукции, в дистрибуции которой — солидный портфель марок.
Увеличением охвата потребителей розничными сетями и улучшением жизненного уровня населения России объясняется дальнейший рост торговых операций. Проецируя на российскую действительность опыт развитых стран, компания прогнозировала в долгосрочной перспективе перенос акцента в дистрибуции на логистику, поэтому было принято решение инвестировать значительные средства в построение системы эффективной логистики, и сделать новый распределительный центр одним из лучших в стране.
Когда все только задумывалось, в России было мало фирм, которые верили, что в «у нас» можно построить современный распределительный центр. Усилия многих были направлены на создание и строительство складских комплексов. Понятие «распределительный центр» было совсем новым и, пожалуй, малопонятным. Поэтому честь и хвала владельцам и руководителям холдинга за поддержку: все стадии по созданию РЦ были четко просчитаны, обоснованы и отработаны.
Стадии работ по запуску РЦ
Все проектирование и все работы по запуску были разбиты на 5 стадий:
1. Разработка логистической стратегии компании:
на текущий момент;
на ближайшую перспективу – до 3 лет
на отдаленную перспективу – до 5-7 лет.
2. Отбор оптимальных технологий:
анализ грузопотоков склада;
определение условий хранения грузов;
определение основных и вспомогательных зон склада, расчет их размеров и взаимного расположения с учетом их взаимодействий;
разработка оптимальной технологической схемы (технологии) работы склада;
имитационное моделирование складских процессов;
подбор необходимого оборудования по количеству и качеству;
оптимизация ресурсов склада;
определение требований к информационной системе склада.
3. Подготовка проектно-сметной документации на строящийся РЦ.
написание технического задания для проектирования, исходя из пятна застройки;
выбор проектной организации;
постоянный контроль разработки проектной документации
4. Строительство РЦ.
проведение тендера и выбор генподрядчика;
составление плана работ,
контроль графика строительства и графиков оплат;
виды и размеры санкций при срыве сроков поставки.
5. Запуск распределительного центра.
Это, прежде всего, целый комплекс мероприятий по подготовке кадров для работы в новых условиях, с новым оборудованием и WMS.
Стадия I. Разработка логистической стратегии компании
Разработка логистической стратегии включает в себя ряд этапов, а именно:
сбор исходных данных и их обработка для определения существующих грузопотоков, средних значений и коэффициентов неравномерностей;
определение развития компании на ближайшую и отделенную перспективу;
анализ влияния особенностей бизнеса и товара на уровень логистического сервиса;
учет требований клиентов к уровню логистического сервиса;
обоснование уровня технологий, который должен быть применен в настоящее время и в перспективе, чтобы удовлетворить всевозрастающие клиентские потребности.
Особо хотелось бы отметить: разработку логистической стратегии нужно было начинать с убеждений отказаться от принятого в большинстве российских компаниях алгоритма действий: «давайте сначала построим, а потом посмотрим, что там скорректировать». Изученный зарубежный опыт немецких и французских логистических компаний показал, что этот вариант себя не оправдывает. Поэтому обязательно нужно было разработать некие концептуальные положения, выработать план действий по предоставлению клиентам необходимого уровня логистического сервиса. Затем, следуя плану, внимательно отслеживать, насколько каждая из последовательно проводимых стадий приближает компанию к намеченной цели.
Разработка логистической стратегии началась с того, что были зафиксированы результаты компании до всех изменений, на основе существующих данных по входным и выходным грузопотокам. Они стали отправной точкой «а что мы представляем собой сейчас». После того, как были проанализированы существующие на тот период времени грузопотоки, а также учтены перспективные планы продаж, вырисовались цели «куда мы хотим двигаться» в логистической составляющей бизнеса, какой требуется обеспечить уровень логистического сервиса. Исходя из этого, компания спланировала, что она хочет и предполагает иметь не только через 3-5 лет, но и в более отдаленной перспективе.
Следующий этап позволил сделать выводы, в каком сегменте рынка компания будет работать (дистрибуция и/или ритейл) и что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей. При этом было намечено, что можно изменить в используемых технологиях, какие из них нужно перестроить, а также как именно нужно действовать, чтобы полностью удовлетворить запросы клиентов.
Для разработки логистической стратегии работы распределительного центра, необходимо брать в расчет целый комплекс исходных данных, а именно:
особенности видов деятельности: «Дистрибуция» и «Ритейл»;
входной и выходной грузопоток;
требуемый уровень логистического сервиса, с учетом особенностей видов деятельности и перспектив развития компании;
требования клиентов к уровню логистического сервиса;
коэффициент развития на перспективу по направлениям бизнеса
возможности по реализации задуманного посредством внедрения новых складских технологий и оборудования.
Важно: значительный объем необходимой исходной информации, для анализа, может быть взят из любой системы учета, будь то, например: система 1-С или другая система, действующая в компании. Но надо быть готовым, что некоторую часть придется находить вне системы и затратить на это определенное время и силы.
Влияние особенностей деятельности на стратегию РЦ
Если построить кривую объема работ, выполняемых на складе, в зависимости от уровня логистического сервиса, то она примет вид, как на рис. 1. По оси Х – уровень логистического сервиса, который может предоставить компания. Условно он разбит на три равных части, проекции этих участков на ось Х одинаковы (АБ=БВ=ВГ). По оси У – объем выполняемых работ при обеспечении того или иного уровня логистического сервиса.
На участке АБ уровень логистического сервиса невысок, т.к. работы ведутся, как правило, с коробками и паллетами. По такому принципу преимущественно работают дистрибьютерские компании.
На участке БВ, объем выполняемых работ (уровень логистического сервиса) резко возрастает. Здесь и фасовка, и переупаковка, и штучный сбор, когда обрабатываются заявки по всему ассортиментному ряду (матрице) для ритейлеров. Уже не один сетевой клиент холдинга «Единая Европа», из-за того, что стоимость площадей магазинов очень большая, полностью отказался от хранения в них некоего страхового запаса. Клиенты стали требовать поставки через один — два (три) дня всего ассортиментного рада продукции, а это около 15-20 тысяч наименований, но количеством от 1 до 3 единиц каждого наименования.
Участок ВГ условно считается участком предоставления других логистических (нескладских) услуг, например — транспортных.
Казалось бы, причем тут доходность? Все дело в том, что, как и другим компаниям (тут «Единая Европа» не была исключением), на начальном этапе значительные складские площади не требовались. Поэтому стратегия предусматривала: на части свободных площадей мы будем оказывать логистические услуги сторонним компаниям. Был определен круг потенциальных клиентов. При этом чем больше объем выполняемых работ, тем выше и доход от аутсортсинговой деятельности компании.
При выработке логистической стратегии необходимо было определиться, какой вид деятельности: дистрибуцию или ритейл, будет обеспечивать планируемый распределительный центр. Как часто и какими объемами будет отгружаться из него продукция? Будут ли это большие оптовые или мелкие партии? Либо нужна комбинация и тех и других видов работы. Если комбинация – то, как это сделать?
Для принятия решения сравнили специфику работы дистрибьютера и ритейлера, определили, чем один вид работы отличается от другого.
Отличительные особенности дистрибьюторского принципа работы
Значительный уровень закупки, получив «хорошую» скидку, но медленный темп продаж, по сравнению с закупленным количеством.
Сравнительно невысокий уровень оборачиваемости;
Нет надобности в высокоскоростной обработке.
Уровень используемых грузовых единиц – паллеты, как исключение – однородные коробки.
Создание товарных запасов в региональном дистрибьюторском центре, время доставки vip-клиентам – 12- 24 часов, другим — от 48 до 72 часов (до 5-7 суток – Владивосток) при работе по графикам поставок.
Особенности сетевого, ритейлерского принципа
работа требует очень оперативного, очень быстрого набора и реализации того или иного товара, а, следовательно, входящего и исходящего товаропотока;
необходимости в закупке больших объемов товара нет, понимая при этом, что не получаем «хорошую» скидку;
высокий уровень оборачиваемости товара, даже если иногда нужно брать кредит, его можно быстро погасить за счет очень быстрого периода оборачиваемости: практически за 2-3 недели происходит полный оборот товара, который хранится на складе;
уровень используемых грузовых единиц – штуки или чипы, как исключение – однородные блоки или коробки.
достаточно высокий уровень потребности в высокоскоростной дополнительной обработке товарно-материальных ценностей.
Минимум товара в торговой точке минимум времени доставки (от 24 до 12 час).
Было принято решение: компания будет по-прежнему развиваться в двух сегментах рынка, работая на рынке дистрибуции и как сетевой ритейлер. Складская, логистическая структура компании должна обеспечить для этого все условия.
Поэтому в работе распределительного центра должно быть учтено, что часть клиентов холдинга работает по дистристрибуторскому принципу, включая собственные филиалы компании. В то же время значительна часть и розничная составляющая «Единой Европы»: под брэндом «Иль де Ботэ» насчитывается в настоящее время 85 сетевых магазинов от Калининграда до Владивостока. Причем работа с розницей требует своего определенного уровня логистического сервиса.
Чего хотят компания и клиенты?
Этот вопрос является важнейшим при разработке логистической стратегии компании. Главный показатель качественного логистического сервиса общеизвестен: через сколько времени клиент получает заказ. в нужное время в нужное место. Но этого явно недостаточно для того, чтобы скоррелировать стратегию.
Для этого, с одной стороны, мы воспользовались общедоступными и хорошо освещенными в литературе выводами. Клиент хочет иметь 7R:
1R (right product) — нужный товар;
2R (right quality) — необходимого качества;
3R (right quantity) — в необходимом количестве;
4R (right time) — в нужное время;
5R (right place) — в нужное место;
6R (right customer) — нужному потребителю;
7R (right cost) — с требуемым уровнем затрат.
С другой стороны, мы воспользовались услугами консалтинговых компаний, для исследования,
Требования логистического сервиса можно разделить на 3 группы: качество потенциала компании, качество процесса, качество результата. Компания, стремящаяся достичь высоких показателей, должна подходить комплексно к обеспечению качества.
В характеристиках качества результата на первом месте – соблюдение сроков. Поставки по принципу just in time в последнее время приобретают все большую роль. Для сетевых магазинов, в которых запас товарно-материальных ценностей небольшой, своевременные поставки имеют решающее значение. При большой разветвленной сети поставка нужного товара в нужное место – характеристика качества логистического сервиса, находящаяся на третьем месте в списке требований клиентов. Перед этим показателем для участников косметического и парфюмерного рынка значится безущербность поставки.
Распределительный центр обеспечивает точность по видам и количеству грузов, клиент получает именно тот ассортимент и в том количестве, что он заказывал. В парфюмерном бизнесе на этот показатель нужно обращать особое внимание, потому что артикулы показывают цвет товара, объем, который в духах, в креме может отличаться на несколько миллиграмм.
Проект и строительство
Вторая и третья стадия работ были не менее напряженными, как при подготовке проектно-сметной документации, так и, собственно, при строительстве распределительного центра.
Нужно было выбрать организацию, которая проектировала подобные комплексы, в то время таких проектных институтов практически не было, поэтому приходилось постоянно поддерживать контакт с проектировщиками, планируя и проводя практически еженедельно совещания. Это сейчас строятся «типовые склады-коробки», раньше и они были в новинку. Поэтому было необходимо обязательно контролировать, чтобы при разработке проектно-сметной документации не были допущены концептуальные изменения, при этом, чтобы выдерживались сроки проектирования. Обращайте внимание на качество проектирования.
Одной из особенностей конструкции складского здания является то, что еще на этапе проектирования, были заложены принципы постепенного (поэтапного и повременного) наращивания пропускной способности РЦ до 16 раз.
На этапе строительства контроль так же важен. Причем если вы стопроцентно отследили ход проектирования, у вашего генподрядчика не будет возможности свалить какие-либо проблемы на проектирующую организацию. До сих пор бытует ошибочное мнение: есть, мол, у меня некая строительная организация, есть проект, по которому она все мне и построит. Большинство компаний, даже рекомендуемых другими клиентами, привыкли работать по «русски», по «шабашке»: там не увидят, тут не заметят, а здесь быстренько засыпят или зальют. И качество работ может существенно ухудшиться.
Во время строительства распределительного центра пришлось сменить 3 генеральных организации, не говоря уже о субподрядчиках. Менять генподрядчиков можно. Да, будет задержка на месяц, на два, но вы достигнете того, что вы планировали.
Этапы разработки проектно-сметной документации и строительства очень интересны и важны для логистов, при запуске нового складского объекта эти специалисты обязательно должны принимать участие во всем цикле проектирования и строительства, контролировать ход работ, чтобы потом не переделывать.
Особенности обработки и автоматизация процессов сборки
Технология работы с косметическим и парфюмерным товаром абсолютно различна. Например, парфюмерные товары – очень деликатные, любая царапина, замятина на упаковке приводит к тому, что товар бракуется, снижается его стоимость. Косметическая продукция меньше зависит от неправильного обращения с ней. С учетом этого и было разработано оптимальное число схем сбора заказов.
Эти особенности были приняты за основу при разработке технологии работ, учтены при проектировании здания распределительного центра. Они же диктовали и выбор закупаемого технологического оборудования, которое должно обеспечить пропускную способность распределительного центра требуемого уровня, как в настоящее время, так в ближайшей и отдаленной перспективе.
Так, при проектировании РЦ для ручного высокоскоростного набора парфюмерной продукции, было предусмотрено использование человеко-машинных систем, работающих по принципу «товар к комплектовщику». Это — автоматизированные системы хранения , склады-автоматы или лифтовые стеллажи фирм Kardex или Henel. В них товар практически не повреждается.
По заложенному алгоритму, под управлением WMS, осуществляется оперативный сбор и пополнение товара. Согласно тактико-технических характеристик этих устройств, в вертикальной плоскости поддоны перемещаются со скоростью 0,44 м/с, то есть для получения товара с самой верхней точки на высоте 12 м оператору потребуется около 25 секунд. Однако, учитывая особенность работы и возможности самостоятельной оптимизации размещения товара (наиболее часто комплектуемое хранится ближе к окну выдачи, а менее востребованное — на самых удаленных местах), то среднее время сокращается почти на половину.
Первоначально предпоалагалось, что косметический товар будет набираться вручную, с обыкновенных полочных стеллажей. На момент разработки проекта РЦ этой пропускной способности было достаточно. Однако в планах компании было существенно увеличить пропускную способность РЦ. Это заставило задуматься над внедрением, сначала полуавтоматизированных, а затем и автоматизированных конвейерных линий, позволяющих оперативнее собирать товар, в первую очередь — наиболее продаваемый (категория «А» и может начало «Б»).
Конвейерные системы высокоскоростного сбора предполагают «связывание» в единое целое уникального номера заказа, присвоенного системой, и собранного на полуавтоматическом или автоматическом конвейере клиентского заказа. Если есть необходимость вложить сертификат, то система автоматически выдает команду на его вкладывание в коробку.
Вдоль конвейера располагаются накопители, в которых вертикально, в высоту размещаются артикульные группы товара. Длина ряда накопителей может составить около 45 м. Товар поступает сверху, автомат выщелкивает его на конвейер. По конвейеру движется уже собранный заказ, который автоматически засыпается в коробку с распечатанным заказом. От персонала на складе требуется периодически пополнять запасы товара в накопителях.
Готовьте персонал, чтобы склад заработал!
На стадии запуска пришлось столкнуться с очень серьезной проблемой. Казалось бы, все было продумано, просчитано, обосновано. Складской комплекс построен, стеллажное оборудование смонтировано с учетом нагрузок, межстеллажных и междуярусных расстояний. Прописаны все технологии.
Закуплены компьютеры, выбрана WMS, которая соответствует данной совокупности бизнес-процессов, т.е. совместимая с конвейерами и системами высокоскоростного сбора. Приобретены техника и оборудование, обладающие необходимой производительностью, определенной в ходе проектирования. Набрано необходимое количество персонала, причем имеющего сертификаты. Но склад не заработал.
Сотрудники оказались не готовы к тому качественному скачку, который был задуман, и ради достижения которого было столько сделано.
Персонал пришлось обучить правильно выполнять базовые складские операции: приемку и идентификацию товаров, размещение товара на хранение, инвентаризацию, исполнение заказов (отбор, упаковку, отгрузку), пополнение зон сбора заказов, переупаковка. Не были забыты и операции, которые, как правило, в число базовых бизнес-процессов не попадают, но так же требуют отработки: контроль собранных заказов, отслеживание сертификатов, этикетирование товара, стикерование и т.п, группировка заказов по маршрутам.
Был проведен целый комплекс мероприятий по подготовке кадров:
Аудиторное изучение всех технологий и бизнес-процессов, в этих занятиях принимали участие абсолютно все сотрудники склада: от рядового до руководящего состава.
Поэтапное проговаривание и «сухое плавание» по бизнес-процессу. Каждая группа, каждая смена, каждый участок прорабатывал свои задачи на тренингах.
Зачет по полученным теоретическим знаниям.
Закрепление полученных знаний практикой, непосредственно на самом складе, а не в аудиториях каждый сотрудник отрабатывал все технологии и бизнес-процессы.
Отработка технологии и бизнес-процессов в целом всеми сотрудниками, чтобы все начали понимать свою степень ответственности за некачественное выполнение той или иной операции, того или иного этапа.
Такое детальное, поэтапное обучение лишало персонал возможности произносить излюбленную фразу «в этом Вася (Коля) виноват». Мы показывали, что произойдет, когда человек сделает или не сделает определенное действие. И только после отработки всех процессов сотрудники получали возможность получить допуск к работе, начался сначала процесс запуска, а затем – наращивания производительности распределительного центра.
Сколько времени на отработку каждого процесса может потребоваться? Информация об этом есть в специализированной литературе, мы же исходили из временных затрат, сложившихся на практике (рис. 5). В точно такой же пропорции мы построили и обучение при подготовке специалистов склада, это заняло 2,5 недели. Причем до этого мы значительно больше времени потратили на выяснение причин, почему склад не работает как надо.
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55300/
дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 6994
Источник: www.lobanov-logist.ru
Строительство оптово-распределительных центров
Оптово-распределительные центры – важнейший элемент аграрной экономики страны, предприятия, предоставляющие услуги по хранению, фасовке и обработке различной сельскохозяйственной продукции.
Оставив Заявку, Вы получите расчет и оптимизацию проекта за 3 дня!
Строительство оптово-распределительных центров – процесс, требующий профессионального подхода, доверить который стоит только лучшей компании с многолетним опытом и хорошей репутацией.
Оптово-распределительные центры – универсальные объекты, выполняющие несколько функций:
-
• Прием продукции сельского хозяйства: молочная, бакалейная, мясная, морепродукты, овощная и пр.
• Проведение ярмарок, различных маркетинговых акций и мероприятий.
• Комплектация товаров.
• Первичная обработка.
• Подработка с/х продуктов.
• Хранение в нужных условиях.
• Торговля сельхозпродукцией оптом и пр.
За короткий срок строительная компания «Адамант-Строй» приобрела репутацию надежного партнера и грамотного застройщика. С самого начала основной установкой в работе было качественное выполнение принятых на себя обязательств, использование таких принципов работы, как профессионализм, индивидуальный подход и ответственность. Это стало возможно, главным образом, благодаря правильному подбору кадров. Создав команду единомышленников, используя творческий потенциал каждого и профессионализм всего коллектива, мы решаем самые смелые и сложные задачи.
«Адамант-Строй» предоставляет полный спектр услуг, беря на себя функции управления проектами в сфере проектирования и строительства: проектирование, строительство, реконструкция, монтаж инженерных систем, благоустройство, ввод объекта в эксплуатацию.
- Получаем исходно-разрешительную документацию
- Соблюдаем действующие строительные нормы и правила
- Осуществляем неустанный контроль на всех этапах строительства
- Используем современные достижения в области технологии строительных материалов
- Защищаем интересы Заказчика, минимизируя все деловые и технические риски
Адамант-Строй – организация, выступающая исполнителем работ по отношению к заказчику и несущая ответственность за выполнение услуг, поставленных целей четко в срок и качественно.
Соблюдение сроков – основная задача при реализации проектов любого масштаба. Планирование начинается с подготовки к тендеру и вплоть до сдачи объекта в эксплуатацию.
Компания контролирует все затраты по финансовому плану и обеспечивает необходимый денежный поток. Строгое соблюдение бюджета проекта.
Специалистами осуществляется контроль качества каждого этапа строительных работ. Оценивается соответствие нормативам и требованиям, прописанным в документации.
Строящийся объект – место, требующее жесткого соблюдения техники безопасности. Компания отвечает за нормативы, разработку и контроль соблюдения регламентов, инспектирование объектов и т.д.
Строительство оказывает сильнейшее влияние на окружающую среду. Для оценки негативного воздействия разрабатывается специальная документация, проводятся компенсирующие мероприятия, позволяющие уменьшить его.
Для успешной организации строительства объекта важен постоянный обмен данными и необходимой информацией между участниками строительного процесса.
Повышение конкурентоспособности между производителями.
Увеличение производительности труда.
Широкие возможности для экспорта.
Улучшение финансового положения.
Увеличение доли на продовольственном рынке.
Ценовая стабилизация на продукцию сельского хозяйства.
Увеличение числа занятых.
Развитие сельского хозяйства.
Создание новых технологий хранения сельскохозяйственной продукции, ее переработки. Возможное создание производства сопутствующего оборудования и компонентов.
Компания «Адамант-Строй» занимается возведением складов, логистических центров, производственных комплексов не первый год. Мы берем на себя все задачи, выполняем проекты «под ключ», прорабатывая каждый этап на самом высоком уровне. Приемлемая стоимость услуг и соблюдение установленных в договоре сроков – комфортное и успешное сотрудничество.
Сдача объекта:
I квартал 2016 г.
Общая площадь:
1500 м²
Адрес:
г. Кириши, ш. Энтузиастов 1
Сдача объекта:
I квартал 2015 г.
Общая площадь:
75000 м²
Адрес:
г. Санкт-Петербург, п. Шушары
Сдача объекта:
IV квартал 2014 г.
Общая площадь:
18000 м²
Адрес:
Московская обл. г. Коломна ул.Дмитрова,д.1
С 2000 года компания «Адамант-Строй» успешно реализует проекты по возведению объектов складского и логистического направления. Достоинства сотрудничества с нами:
Плюсы работы с нами
Более 250 реализованных объектов.
Безупречная репутация, партнерство с крупнейшими компаниями, холдингами.
Выполнение полного перечня услуг – проекты и цены на них «под ключ».
Строгое соблюдение сроков, прописанных в документах.
Над проектами работает команда профессионалов с огромным опытом работы в строительной сфере.
Источник: adamant-stroy.ru
Распределительный центр (Склад)
Представляем Вашему вниманию проект «Распределительный центр (Склад)».
Бизнес-план разработан на основе фактических данных действующего предприятия.
В создании проекта принимали участие сотрудники высокой квалификации, с опытом работы в отрасли.
Бизнес-план соответствует международным и российским стандартам (UNIDO, TACIS, ЕБРР, МЭРТ РФ, Минфин, Минстрой, Минсельхоз) и достойно представит Ваш проект в российских и международных банках, а также государственных структурах всех уровней.
В случае необходимости, специалисты нашей компании в сжатые сроки внесут корректировки в финансовые расчеты и описательную часть проекта, с тем, чтобы обеспечить полное соответствие бизнес-плана Вашим параметрам.
Проект предоставляется в формате рабочих файлов, в которые можно самостоятельно или силами квалифицированных сотрудников вносить изменения: финансовой модели (на базе Excel) и файла Word (Powerpoint).
Основные параметры проекта:
Количественные показатели: 10 000/5000 кв. м хранения.
- в долларах 467 923
- в евро 417 450
- в рублях 30 207 780
Срок окупаемости проекта, лет: 9,4
Основные параметры документа
- Количество страниц – 111
- Количество графиков – 49
- Количество таблиц – 44
1.1 Цели и задачи проекта
Цель проекта: строительство современного центра хранения и распределения товара, обеспечивающего розничную сеть магазинов «ХХХХ» (склад класса А).
Исходя из динамики продаж сети магазинов «ХХХХ» в ХХХХ крае целесообразно построить собственный распределительный центр объемом хранения минимум 5 000 кв. м.
В целях бизнес-плана доходами проекта считается экономия на аренде сторонних складских площадей.
В рамках данного бизнес-плана рассмотрены 2 варианта строительства складского комплекса:
- 1 вариант: объем хранения – 10 000 кв. м, строительство комплекса в 2 очереди. Стоимость аренды – максимальная по рынку (460 рублей/кв. м в месяц). Широкий комплекс дополнительных услуг.
- 2 вариант: объем хранения – 5 000 кв. м. Стоимость аренды – средняя по рынку (350 рублей/кв. м в месяц). Небольшой объем дополнительных услуг.
1.2 Показатели 1 варианта расчета
Экономическая эффективность проекта была подтверждена путем расчета традиционных финансовых показателей, используемых в проектном анализе.
Горизонт расчета проекта – 120 месяцев (10 лет). Инвестиционный период проекта (до момента запуска проекта) – 6 месяцев (0,5 лет). Рабочий период проекта (с момента запуска) – 114 месяца (9,5 лет).
Таблица 1. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
| 1 | Горизонт расчета проекта, лет | 10,0 |
| 2 | Горизонт расчета проекта, мес. | 120 |
| 3 | Объем вложенного капитала в проект (LDC), рублей | 114 822 972 |
| 4 | Объем выручки за период проекта (SP), c НДС, рублей | 618 208 536 |
| 5 | Объем выручки за период проекта (SP), без НДС, рублей | 523 905 539 |
| 6 | Чистый средний операц. доход в месяц (NAOR), рублей | 1 459 443 |
| 7 | Средний остаток денеж. средств в месяц (ADB), рублей | 1 852 219 |
| 8 | Чистая прибыль за период проекта, рублей | 9 108 339 |
| 9 | Чистый доход (остаток денежных средств (NV)), рублей | 9 039 666 |
| 10 | Средняя рентабельность за период проекта | 1,7% |
| 11 | Ставка дисконтирования (DR), % | 9,7% |
| 12 | Чистый приведенный доход (NPV), рублей | 22 114 051 |
| 13 | Средняя норма рентабельности инвестиций (ARR) | 0,8% |
| 14 | Рентабельность вложенного капитала (ROI) | 7,9% |
| 15 | Индекс прибыльности (PI) | 1,26 |
| 16 | Внутренняя норма рентабельности (IRR) | 14,7% |
| 17 | Модифицированная вн. норма рентабельности (MIRR) | 0,03% |
| 18 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) с учетом схемы финансирования, мес. | 113 |
| 19 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) с учетом схемы финансирования, лет | 9,4 |
| 20 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) с учетом схемы финансирования, мес. | > 120 |
| 21 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) с учетом схемы финансирования, лет | > 10 |
| 22 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) без учета схемы финансирования, мес. | 76 |
| 23 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) без учета схемы финансирования, лет | 6,3 |
| 24 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) без учета схемы финансирования, мес. | 97 |
| 25 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) без учета схемы финансирования, лет | 8,1 |
| 26 | Срок окупаемости проекта с момента запуска, мес. | 70 |
| 27 | Срок окупаемости проекта с момента запуска, лет | 5,8 |
| 28 | Дисконтированный срок окупаемости проекта с момента запуска, мес. | 91 |
| 29 | Дисконтированный срок окупаемости проекта с момента запуска, лет | 7,6 |
Рисунок 1. Окупаемость проекта, рублей
1.3 Показатели 2 варианта расчета
Экономическая эффективность проекта была подтверждена путем расчета традиционных финансовых показателей, используемых в проектном анализе.
Горизонт расчета проекта – 120 месяцев (10 лет). Инвестиционный период проекта (до момента запуска проекта) – 6 месяцев (0,5 лет). Рабочий период проекта (с момента запуска) – 114 месяца (9,5 лет).
Таблица 2. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
| 1 | Горизонт расчета проекта, лет | 10,0 |
| 2 | Горизонт расчета проекта, мес. | 120 |
| 3 | Объем вложенного капитала в проект (LDC), рублей | 30 207 780 |
| 4 | Объем выручки за период проекта (SP), c НДС, рублей | 232 874 775 |
| 5 | Объем выручки за период проекта (SP), без НДС, рублей | 197 351 504 |
| 6 | Чистый средний операц. доход в месяц (NAOR), рублей | 289 194 |
| 7 | Средний остаток денеж. средств в месяц (ADB), рублей | 675 363 |
| 8 | Чистая прибыль за период проекта, рублей | 1 231 640 |
| 9 | Чистый доход (остаток денежных средств (NV)), рублей | 1 173 495 |
| 10 | Средняя рентабельность за период проекта | 0,6% |
| 11 | Ставка дисконтирования (DR), % | 12,2% |
| 12 | Чистый приведенный доход (NPV), рублей | 2 041 703 |
| 13 | Средняя норма рентабельности инвестиций (ARR) | 0,4% |
| 14 | Рентабельность вложенного капитала (ROI) | 4,1% |
| 15 | Индекс прибыльности (PI) | 1,08 |
| 16 | Внутренняя норма рентабельности (IRR) | 14,3% |
| 17 | Модифицированная вн. норма рентабельности (MIRR) | 0,02% |
| 18 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) с учетом схемы финансирования, мес. | 113 |
| 19 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) с учетом схемы финансирования, лет | 9,4 |
| 20 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) с учетом схемы финансирования, мес. | > 120 |
| 21 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) с учетом схемы финансирования, лет | > 10 |
| 22 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) без учета схемы финансирования, мес. | 66 |
| 23 | Срок окупаемости проекта в целом (PBP) без учета схемы финансирования, лет | 5,5 |
| 24 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) без учета схемы финансирования, мес. | 101 |
| 25 | Дисконтированный срок окупаемости проекта в целом (DPBP) без учета схемы финансирования, лет | 8,4 |
| 26 | Срок окупаемости проекта с момента запуска, мес. | 60 |
| 27 | Срок окупаемости проекта с момента запуска, лет | 5,0 |
| 28 | Дисконтированный срок окупаемости проекта с момента запуска, мес. | 95 |
| 29 | Дисконтированный срок окупаемости проекта с момента запуска, лет | 7,9 |
Рисунок 2. Окупаемость проекта, рублей
Объем и структура инвестиций
Основные этапы проекта и календарный план освоения инвестиций
Оценка рисков
Виды деятельности и продукция, приносящие доход
Объем оказания услуг
Выход на планируемые объемы оказания услуг
Постоянные затраты
Переменные затраты
Анализ структуры выручки проекта
Анализ точки безубыточности
Анализ бюджетной эффективности проекта
Условия привлечения инвестиционных ресурсов
Показатели плана движения денежных средств
Показатели плана прибыли и убытков
Стоимость компании
Финансовые показатели проекта
Объем и структура инвестиций
Основные этапы проекта и календарный план освоения инвестиций
Оценка рисков
Виды деятельности и продукция, приносящие доход
Объем оказания услуг
Выход на планируемые объемы оказания услуг
Постоянные затраты
Переменные затраты
Анализ структуры выручки проекта
Анализ точки безубыточности
Анализ бюджетной эффективности проекта
Условия привлечения инвестиционных ресурсов
Показатели плана движения денежных средств
Показатели плана прибыли и убытков
Стоимость компании
Финансовые показатели проекта
5.2 Параметры проекта
5.3 Расчет показателей прибыли
5.4 Расчет бюджетного эффекта
5.5 Расчет критериев эффективности проекта
Абсолютные показатели
Дисконтированные показатели
Коэффициенты инвестиционного анализа
Показатели окупаемости
Показатели платежеспособности
Показатели финансовой устойчивости
Показатели деловой активности
Показатели прибыльности
5.7 Методика расчета стоимости компании
5.8 Методика расчета минимально-необходимого срока отвлечения собственных средств для реализации проекта
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ 1 ВАРИАНТА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ 2 ВАРИАНТА ПРОЕКТА
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. СВЕДЕНИЯ О РАЗРАБОТЧИКЕ ПРОЕКТА
1 ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ И ТАБЛИЦ
1.1 Перечень таблиц
Таблица 1. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 2. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 3. Стоимость продажи объектов складской недвижимости
Таблица 4. Стоимость аренды объектов складской недвижимости
Таблица 5. Инвестиционный бюджет
Таблица 6. Финансовый план
Таблица 7. Оценка доли инвестиций
Таблица 8. Мощность складского комплекса
Таблица 9. План оказания услуг (до выхода на проектную мощность)
Таблица 10. Тарифы оказания услуг
Таблица 11. Структура доходов по направлениям деятельности за период проекта
Таблица 12. План получения дохода и прямых затрат (до выхода на проектную мощность)
Таблица 13. Штатное расписание с окладами
Таблица 14. Постоянные затраты
Таблица 15. Переменные затраты
Таблица 16. Налоги
Таблица 17. Структура выручки (затраты и прибыль)
Таблица 18. Распределение налоговых выплат по уровням бюджета
Таблица 19. Показатели обслуживания долга и долговой нагрузки
Таблица 20. График получения и погашения кредита
Таблица 21. Динамика стоимости компании
Таблица 22. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 23. Влияние изменения отдельных параметров на показатели эффективности проекта
Таблица 24. Анализ чувствительности проекта
Таблица 25. Инвестиционный бюджет
Таблица 26. Финансовый план
Таблица 27. Оценка доли инвестиций
Таблица 28. Мощность складского комплекса
Таблица 29. План оказания услуг (до выхода на проектную мощность)
Таблица 30. Тарифы оказания услуг
Таблица 31. Структура доходов по направлениям деятельности за период проекта
Таблица 32. План получения дохода и прямых затрат (до выхода на проектную мощность)
Таблица 33. Штатное расписание с окладами
Таблица 34. Постоянные затраты
Таблица 35. Переменные затраты
Таблица 36. Налоги
Таблица 37. Структура выручки (затраты и прибыль)
Таблица 38. Распределение налоговых выплат по уровням бюджета
Таблица 39. Показатели обслуживания долга и долговой нагрузки
Таблица 40. График получения и погашения кредита
Таблица 41. Динамика стоимости компании
Таблица 42. Финансовые и инвестиционные показатели проекта
Таблица 43. Влияние изменения отдельных параметров на показатели эффективности проекта
Таблица 44. Анализ чувствительности проекта
1.2 Перечень рисунков
Рисунок 1. Окупаемость проекта, рублей
Рисунок 2. Окупаемость проекта, рублей
Рисунок 3. Стоимость аренды объектов складской недвижимости класса А, на 6 сентября ХХХХ г., рублей/кв. м в месяц
Рисунок 4. Структура инвестиционных затрат
Рисунок 5. График финансирования инвестиционных затрат, рублей
Рисунок 6. График финансирования инвестиционных затрат, рублей
Рисунок 7. Выход на планируемые объемы оказания услуг
Рисунок 8. Динамика выручки от реализации и прямых затрат, рублей
Рисунок 9. Структура выручки
Рисунок 10. Структура занятых по видам деятельности, человек
Рисунок 11. Структура фонда оплаты труда по видам деятельности, %
Рисунок 12. Структура постоянных затрат (к общему объему постоянных затрат)
Рисунок 13. Соотношение постоянных и переменных затрат
Рисунок 14. Структура налоговых выплат (за период проекта)
Рисунок 15. Структура распределения выручки от реализации на затраты и прибыль
Рисунок 16. Точка безубыточности без учета налоговой составляющей, рублей
Рисунок 17. Точка безубыточности с учетом налоговой составляющей, рублей
Рисунок 18. Точка безубыточности проекта в целом, рублей
Рисунок 19. Структура налоговых поступлений бюджетов всех уровней (за период проекта)
Рисунок 20. Соотношение свободных денежных потоков до обслуживания долга и потоков по обслуживанию долга, тыс. рублей
Рисунок 21. Денежные потоки по привлечению и выплате кредита, рублей
Рисунок 22. Начисление и выплата процентов по кредиту, рублей
Рисунок 23. Динамика стоимости компании, тыс. рублей
Рисунок 24. Денежные потоки по проекту, рублей
Рисунок 25. Окупаемость проекта, рублей
Рисунок 26. Критические отклонения ключевых факторов проекта (по показателю NPV)
Рисунок 27. Структура инвестиционных затрат
Рисунок 28. График финансирования инвестиционных затрат, рублей
Рисунок 29. График финансирования инвестиционных затрат, рублей
Рисунок 30. Выход на планируемые объемы оказания услуг
Рисунок 31. Динамика выручки от реализации и прямых затрат, рублей
Рисунок 32. Структура выручки
Рисунок 33. Структура занятых по видам деятельности, человек
Рисунок 34. Структура фонда оплаты труда по видам деятельности, %
Рисунок 35. Структура постоянных затрат (к общему объему постоянных затрат)
Рисунок 36. Соотношение постоянных и переменных затрат
Рисунок 37. Структура налоговых выплат (за период проекта)
Рисунок 38. Структура распределения выручки от реализации на затраты и прибыль
Рисунок 39. Точка безубыточности без учета налоговой составляющей, рублей
Рисунок 40. Точка безубыточности с учетом налоговой составляющей, рублей
Рисунок 41. Точка безубыточности проекта в целом, рублей
Рисунок 42. Структура налоговых поступлений бюджетов всех уровней (за период проекта)
Рисунок 43. Соотношение свободных денежных потоков до обслуживания долга и потоков по обслуживанию долга, тыс. рублей
Рисунок 44. Денежные потоки по привлечению и выплате кредита, рублей
Рисунок 45. Начисление и выплата процентов по кредиту, рублей
Рисунок 46. Динамика стоимости компании, тыс. рублей
Рисунок 47. Денежные потоки по проекту, рублей
Рисунок 48. Окупаемость проекта, рублей
Рисунок 49. Критические отклонения ключевых факторов проекта (по показателю NPV)
Источник: www.bis-plans.ru