Риск недофинансирования проекта Риск невыполнения участниками проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств заемщика по вложению собственных средств в проект.
Риск велик при сложной схеме финансирования проекта, при значительном объеме вложений со стороны заемщика и других участниках проекта.
Последствия недофинансирования проекта выражаются в недостижении поставленных целей проекта (невыход на проектную мощность, невозможность обеспечения полного производственного цикла и т.п.) или полном невыполнении целей проекта. В случае недофинансирования проекта банк либо должен совместно с заемщиком найти дополнительный источник финансирования проекта либо принять на себя дополнительные риски, увеличив объем финансирования. Банк может избежать этого риска, если схема финансирования построена таким образом, что банк вкладывает свои деньги последним. Другие возможные методы управления риском: поручительство участника по кредитному договору или иное обеспечение обязательств заемщика, обеспечение обязательств участника по договору финансирования, например, поручительство материнской компании участника. Учитывая, что в нашем случае банк является материнской компанией, риски, связанные с нехваткой денежных средств банк берет на себя, получая в этом случае дополнительный доход.
PM_06: Планирование проекта. Управление рисками
Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками .
Риск невыполнения поставщиками и подрядчиками своих обязательств по поставкам оборудования, выполнению строительно- монтажных работ, гарантийному обслуживанию. Риск присутствует на инвестиционной фазе проекта, может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск велик при отсутствии опыта поставок, при отсутствии / неудачном выборе генерального подрядчика, при неудачном выборе поставщиков оборудования, большом количестве технически сложных работ.
Для минимизации риска необходимо: -проводить тщательный отбор поставщиков и подрядчиков, -предусматривать в договорах штрафные санкции,
-не начинать финансирование проекта до заключения всех контрактов на условиях, устраивающих банк,
-предусматривать аккредитивную форму расчетов по контрактам, -использовать различные формы страхования от рисков.
-предусматривать гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения или предусматривать оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков и подрядчиков,
Риск невыполнения или ненадлежащего выполнения работы поставщиками и подрядчиками сохраняется всегда в силу того, что освоение нового производства чрезвычайно трудоемкий и технически сложный процесс, зависящий от множества объективных и субъективных причин. При реализации проекта, связанного со строительством нового жилья для населения, значительно понижаются технические риски:
Что такое риск в проекте? | Курс «Как работать с рисками проекта»
Риск недостижения заданных параметров проекта, речь идет о выявленных дефектах строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязках и несоответствиях, не позволяющих организовать нормальный технологический процесс;
Конструкционный риск — риск технической неосуществимости проекта, вследствие грубых ошибок при разработке проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий. Признак наличия риска — абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр.
Производственные риски — риски нарушения нормального производственного процесса иили роста затрат, обусловленные техническими причинами, перебоями в снабжении, недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи, экологическими проблемами и пр. Риск присутствует на производственной фазе проекта и может выражаться в увеличении текущих затрат, невыходе на проектную мощность, нарушении ритмичности производства, остановке производства, снижению качества продукции.
Риск увеличения стоимости проекта Риск увеличения объема инвестиционных затрат после начала финансирования проекта присутствует на инвестиционной фазе проекта и может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в
оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и пр.
Факторы риска те же, что и при риске невыполнения обязательств поставщиками. Цена затрат может быть изначально завышена, если в схеме присутствуют посредники (риск мошенничества), поставщики и подрядчики выбирались не на конкурсной основе. Отбором поставщиков и подрядчиков занимается инвестиционн-ипотечная компания, и уровень рисков, связанных с добросовестным выполнением обязательств будет в определенной степени зависеть от уровня квалификации и компетенции сотрудников и специалистов данной компании.
Риск увеличения сроков.
Риск затягивания сроков строительства объектов, сроков поставки оборудования, присутствует на инвестиционной фазе проекта и может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании осуществлении работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорными обстоятельств. Риск особенно велик при большом объеме строительно-монтажных работ, при сложных инфраструктурных проектах, при возможности наличия претензий к готовым объектам со стороны надзорных органов. С помощью финансовой модели проекта можно рассчитать последствия увеличения сроков реализации проекта для банка. Для минимизации риска необходимо проконтролировать правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков). Кроме того, целесообразно, с учетом уровня риска, в кредитной документации предусматривать льготный период по погашению основного долга.
Могут проявляться как на производственной фазе проекта, так и на инвестиционной фазе проекта и заключаются в возможных ошибках в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пуско-наладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта. Риск велик, если квалификация менеджеров проекта недостаточна, сформирована новая команда, при смене руководства компанией.
Возможна только качественная оценка величины данного риска в ходе проработки проекта и переговоров с руководителями заемщика. Действенных способов минимизации данного риска не много, это либо участие банка в управлении проектом либо отказ от финансирования проекта.
Маркетинговые риски Риск заключается в недостижении заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержке с выходом на рынок, низкой платежной дисциплине.
Маркетинговый риск часто является наиболее существенным риском производственной фазы проекта, следствием ошибок в выборе, отсутствием должным образом построенной сбытовой сети, недостатками рекламы, а также рыночными колебаниями цен, действиями конкурентов, колебаниями спроса. Риск особенно велик при выпуске новой продукции. Одним из способов минимизации данного риска являются: заключение контрактов на сбыт квадратных метров жилья еще до сдачи объекта в эксплуатацию (ипотека не завершенного строительства недвижимого имущества). Отказ от финансирования проекта до разработки стратегии и плана маркетинга — заемщик должен привести убедительные аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.
Административные риски. Риск неполучения или задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и пр. государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта. Риск может быть велик, если деятельность требует получения
лицензий и разрешений, оценивается экспертно. Для минимизации риска необходимо проверить наличие всей разрешительно — согласовательной документации до начала финансирования проекта.
Юридические риски Риски, связанные с несовершенством законодательства, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных решений, возможностью изменением законодательства в ходе обслуживания задолженности. Риск также возникает в связи с возможными ошибками в оформлении прав собственности на объекты, задействованные в проекте. Риски оцениваются экспертно, их можно уменьшить, привлекая высококвалифицированных юристов на всех стадиях подготовки документов и реализации проекта.
Риски утраты обеспечения. Если это гарантия или поручительство, то оценивается риск отказа от исполнения обязательств. Риск можно уменьшить в основном за счет надлежащего выбора гарантапоручителя, оценкой лимита риска на него; дополнительной мерой является заключение дополнительного соглашения о праве списания средств со счетов поручителя.
При залоге оборудования, недвижимости или товаров оценивается риск аварий, пожаров, поломок, противоправных действий третьих лиц, мошенничества залогодателя. Риск оценивается экспертно, мерой снижения риска является страхование, периодический контроль за состоянием предмета залога. При ипотеке обязательным условием заключения кредитного договора является страхование недвижимости и жизни и здоровья залогодателя, в случае с использованием предложенной векторной схемы — покупателя квартиры.
Риски форс-мажорных обстоятельств.
Риск непреодолимой силы, например, стихийных бедствий, пожаров, войн, забастовок и т.п. Оцениваются экспертно, частично могут быть покрыты путем страхования.
Источник: economics.studio
Управление рисками проекта
Проект внедрения программного продукта 1С представляет собой сложный процесс, в котором присутствуют и технологические, и интеллектуальные ресурсы как заказчика и исполнителя, так и внешних консультантов, партнеров, соисполнителей. Процесс внедрения системы автоматизации чаще всего связан с высоким уровнем рисков, носящих организационный и технологический характер.
В настоящей статье мы рассмотрим основные практические моменты по управлению рисками проекта внедрения программного обеспечения, которые могут возникнуть.
Риски проекта на этапах жизненного цикла
Жизненный цикл проекта по внедрению программ 1С состоит из нескольких этапов, на каждом из которых присутствуют свои риски. Также существуют общие риски всего проекта.
К общим проектным рискам обычно относятся:
- риски в виде отсутствия поддержки со стороны руководства заказчика;
- отсутствие четкого разделения ответственности между проектными командами заказчика и исполнителя, а также внутри самой проектной команды;
- недостаток времени у проектной команды заказчика в связи с выполнением текущих функциональных обязанностей;
- отсутствие соответствующей компетенции у персонала;
- предоставление неполноценной или несогласованной информации;
- недоступность технической информации для исполнителя и прочее.
На этапе продажи проекта внедрения системы 1С существенным риском является ошибка в оценке затрат на реализацию проекта. Это связано с ценообразованием, которое в первую очередь строится исходя из высокой конкуренции между исполнителями.
И некорректная оценка затрат на проект напрямую связана с тем, что на этом этапе заказчик ещё не может полноценно определить или сформулировать требования к внедряемому программному продукту. Как следствие, технические специалисты исполнителя не могут детализировано провести оценку проектных работ. А менеджер по продажам, преследуя цель получения проекта может занизить экспертную оценку в угоду оптимистичной оценке предстоящего проекта. Как следствие неверная оценка затрат проекта приводит к негативным последствиям для всего проекта, включая его срыв.
На предпроектном обследовании системы и формализации требований выполняется интервьюирование специалистов заказчика с целью сбора и категоризации основных требований ключевых пользователей системы 1С. Обычно в этом процессе участвуют специалисты заказчика нескольких организационных подразделений, что являет собой различные взгляды, как на цели и задачи проекта, так и на некоторые нюансы автоматизации бизнес-процессов. Результатом разобщенности во взглядах на данном этапе может стать общая неудовлетворенность во внедренной информационной системе, затягивание периода опытной эксплуатации и существенный поток замечаний и претензий в адрес исполнителя.
На этапе проектирования и разработки осуществляется проработка архитектуры системы в целом, а также некоторых её модулей. На этом этапе велики технологические риски, связанные с ошибкой решения в части архитектуры информационной системы или неполной проработкой отдельных модулей и/или взаимосвязей между ними, неучтенными нефункциональными требованиями, такими как отклик системы на действия пользователя, надежность данных, их масштаб и технические возможности оборудования заказчика и т.п. Критичным является то, что выявление этих рисков происходит в достаточно поздние сроки, например на стадии опытной эксплуатации или эксплуатации на реальных данных реальными пользователями 1С. Это приводит к необходимости экстренного выполнения доработок или даже возможного срыва проекта в целом в силу непригодности системы к реальной и полноценной эксплуатации.
Как правило, этот этап является самым длительным, и основная причина появления рисков в процессе разработки – это недостаточный анализ требований или неоднозначная их трактовка, что приводит к тому, что результат не соответствует ожиданиям представителей заказчика.
При внедрении информационной базы довольно часто исполнителю приходится сталкиваться с непринятием сотрудниками заказчика обновленного функционала системы, её пользовательского интерфейса и т.п. Если не контролировать этот риск, то он может перерасти в открытый саботаж пользователями новой системы. Также ситуация может усугубляться неподготовленностью информационной инфраструктуры заказчика к внедрению программного обеспечения, что является причиной срывов сроков проекта и необходимостью доработки или адаптации программного обеспечения за счет увеличения бюджета проекта.
На стадии завершения проекта и поддержки пользователей в период опытно-промышленной эксплуатации системы очень часто встречается риск, обусловленный отсутствием службы поддержки со стороны заказчика или её некомпетентности из-за отсутствия навыков по работе с новой конфигурацией системы. Это приводит к тому, что ликвидация сбоев системы становится неоперативной или поддержка конечных пользователей не является комплексной и полноценной.
Риск-менеджмент проекта
Если проектный менеджер (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) не видит преград в реализации проекта, то в большинстве случаев это говорит о том, что он скорее всего не потрудился на старте их поискать и придумать как с ними лучше всего разобраться.
А риски в итоге возникают (это неизбежно) и приходится их в суете решать. Но ведь можно это сделать заранее и спокойно, до старта проекта.
В проектном управлении существует такое понятие, как «риск-менеджмент». Но нужно понимать, что риск-менеджмент – это не только составление и просчет рисков проекта на определенных его этапы. Риск-менеджмент – это спокойная, без истерик и суеты, сенсорика и разрешение проектному менеджеру думать о том, что что-то пойдет не так.
Управление рисками проекта можно разделить на 3 части:
- Идентификация, анализ и оценка рисков проекта
- Определение мероприятий по управлению рисками
- Контроль и мониторинг рисков проекта
Но простого разделения на части процесса управления рисками недостаточно, ведь управление рисками имеет под собой некую цикличность, когда в зависимости от возникающих изменений требуется выполнять одни и те же процессы управления:
При определении рисков необходимо исходить не только из методологии определения и расчета рисков, но и из опыта реальных проектов внедрения программ 1С, имеющейся базы знаний, областей деятельности компании, в которой реализуется проект. Требуется участие не только исполнителя, который определит основные существующие риски проекта внедрения, но и заказчика, который заложит риски в виду нюансов и особенностей ведения деятельности компании.
Перед стартом проекта проводится работа по идентификации возможных и существующих рисков. Процесс идентификации представляет собой поиск всех возможных рисков, по итогам которого мы должны найти ответы на вопрос: «Что может пойти не так?» (для негативных рисков). Но при поиске ответов на вопрос: «Что может пойти не по плану?» можно найти и позитивные риски.
При планировании рисков следует учитывать, что большим количеством рисков одновременно и качественно управлять невозможно, поэтому цель качественного анализа рисков проектов состоит в группировке и расстановке приоритетов.
Оценка рисков проекта и идентификация проводится для составления плана реагирования на риски. Оптимально управлять одновременно не более 10 рисками.
Этот этап является одним из сложных, так как принятые решения по ликвидации или снижению рисков затрагивают основные составляющие управления проектом: объем, бюджет и сроки проекта. То есть необходимо учитывать тройное ограничение проекта:
Такое ограничение говорит о том, что, как и у треугольника, нельзя изменить одну сторону, не задев как минимум ещё одну. Изменение одного параметра управления проектом влияет и на другие параметры.
Поэтому процесс контроля и мониторинга рисков ориентирован на оценку текущей ситуации по проекту: управление рисками, анализ возникших отклонений, контроль изменений и их влияния на все параметры проекта.
При выборе стратегии управления рисками проекта необходимо учитывать понятие о риске проекта. Риск проекта – это неопределенное событие, которое в случае его возникновения имеет негативное или позитивное воздействие как минимум на один из параметров проекта (например, срок или бюджет проекта).
Исходя из логики определения риска проектов можно выделить следующее:
- Риск имеет как негативную, так и позитивную сторону. Дело в том, что при переводе с английского слово «риск» имеет значение «шанс».
- Риск – это неопределенное событие, то есть событие, которое может произойти или нет с некоторой вероятностью. Таким образом мы должны понимать, что событие не считается риском, если мы точно знаем, произойдет оно или нет.
- Риск влияет на проект. То есть если какое-то событие (например, засуха на другом материке) не влияет на цели и параметры проекта, то это не является риском.
- Любой риск имеет два обязательных параметра: влияние и вероятность возникновения.
При расчетах величины риска значения влияния и вероятности возникновения определяются по шкале от 0 до 1:
0 – известно, что событие определенно не произойдет
1 – известно, что событие определенно произойдет.
0 и 1 – это крайние значения, которые не должны учитываться в оценке, так как риск имеет под собой вероятностную природу. Например, если что-то точно произойдет, то это уже не риск, а состоявшееся событие, то есть свершившийся факт. Следовательно, в таком случае необходимо управлять не риском, а изменениями, которые на это событие повлияли.
В процессе расчета величин риска определяются стратегии ликвидации рисков. При этом можно использовать следующие мероприятия по реагированию на риски:
- Уклонение от риска предполагает корректировку плана управления проектом так, чтобы максимально исключить угрозу негативного риска, а также снизить последствия риска для целей проекта (например, пересмотреть график проекта или изменить объемы путем исключения некритичных модификаций). Важно заметить, что некоторых рисков можно избежать, если на ранних стадиях проекта детализировано собирать требования заказчика, налаживать более приятные коммуникации.
- Передача риска осуществляется путем переложения негативных последствий риска под ответственность третьей стороны. При этом необходимо понимать, что при передаче управления риском третьей стороне сам риск не снимается. Такая стратегия управления риском эффективна в части финансовых рисков. Например, страхование, гарантии выполнения контракта, выдача гарантийных обязательств и т.п. Естественно, что условия передачи рисков третьей стороне несут в себе обязательства по выплате премии за риск третьей стороне. Если проект подразумевает оплату фактических издержек заказчиком, то бремя выплаты премии может быть переложено на заказчика, а вот с фиксированной ценой контракта это бремя обычно ложится уже на исполнителя.
- Снижение риска предполагает уменьшение вероятности и/или последствий рискованного события до необходимых пределов. То есть стратегия состоит в формировании предупредительных мер по снижению вероятности негативного события или последствий его наступления, т.к. предупреждение всегда эффективнее, чем разрешение последствий свершившегося факта. Как пример снижения риска можно привести работу по планированию человеческих ресурсов как на стороне заказчика (бизнес-эксперты, ключевые пользователи), так и на стороне исполнителя (консультанты, разработчики) в случаях их болезни, отпуска или увольнения. Как предупредительная мера может использоваться оптимизация сложных процессов за счет их упрощения (исключить неактуальные действия или пересмотреть схему движения бизнес-процесса), увеличение количества тестовых испытаний на реальных данных с активным участием пользователей, выполняющих соответствующие функциональные обязанности и прочее.
- Использование риска выбирается в качестве стратегии реагирования на благоприятные последствия случившегося события. Примером использования может служить возникновение возможности по привлечению специалиста более высокого уровня с целью сокращения времени на реализацию определенных задач проекта. Также примером является отказ от модификации в пользу использования стандартного функционала системы в виду изменения методологии бизнес-процесса.
- Усиление через позитивное воздействие на складывающуюся ситуацию позволит повлиять на условия формирования события в положительном ключе. Один из примеров реагирования на такой положительный риск – это привлечение специалиста со стороны заказчика, находящегося на более высоком уровне принятия решений по проекту, в случае каких-то согласований задач по модификациям.
Результатом работ по определению стратегий нивелирования рисков должен явиться план по управлению рисками (он же реестр рисков). Данный реестр относится к проектной документации, и его актуализация производится на протяжении всего жизненного цикла проекта за счет мониторинга и контроля рисков.
В данном реестре рисков кроме перечня возможных рисков определяется, как данный риск влияет на проект, учитывается величина риска по вероятности наступления и степени его влияния и определяются мероприятия (стратегия) по управлению этим риском.
Пример реестра рисков:
| № | Описание риска | Потенциальное воздействие на проект | Вероятность возникновения | Влияние на проект | Уровень риска | Вариант решения |
| 1 | Недостаточное внимание к проекту со стороны бизнес-экспертов (например вследствии их занятости текущей работой или участия в других проектах). Возможно, риск проявится на интеграционном тесте | — Эксперты не выдают ответную реакции и тормозят проект или ведет к сдвигу сроков старта — Недостаток ресурсов от Заказчика |
0,4 | 0,9 | 0,36 | 1) Заранее оговорить возможность подключения доп. экспертов в случае занятости основных участников 2) заложить в бюджет проекта (заказчику) доп. мотивацию экспертов на резульатты проекта (премирование по завершению проекта) 3) Привлечение спонсора проекта к решению конфликта ресурсов 4) Замена бизнес-эксперта на менее занятого специалиста |
| 2 | Отставание в разработке скриптов или модификаций | 0,3 | 0,5 | 0,15 | 1) Позиционирование задач по проекту как задач 1 приоритета 2) Заложить резервы в плане работ между модификациями и началом интеграционного теста 3) Для модификаций: приостановка всех остальных модификаций 4) Для скриптов: определение приоритетных и необходимых к старту |
|
| 3 | Смена заказчика | 0,2 | 0,6 | 0,12 | вести документацию, встретится с новым заказчиком сразу после смены | |
| 4 | Смена требований | 0,8 | 0,9 | 0,72 | дизайн решения, хорошая документация, записи, протоколы | |
| 5 | Производительность системы, блокировки | Низкая производительность системы может привести к простоям при работе ключевых процессов (приемка/отгрузка) | 0,5 | 0,5 | 0,25 | замеры при большом объеме, можно риски оптимизации взять на себя, увеличение мощности серверов, добавление памяти и т.д. 1) Разводим сервер приложений и SQL сервер на разное «железо» — Трилайн 2) Планирование железа с резервом относительно рекомендаций вендора |
| 6 | Фин. Стабильность заказчика или изменчивость заказчика | часто меняющиеся приоритеты и взгляды заказчика | 0,4 | 0,9 | 0,36 | дробить акты на более мелкие этапы и чаще актироваться не начинать следующий этап пока не подписан акт за предыдущий |
| 7 | Смена проектной команды – мониторить состояние людей и искать замену если кто-то уходит | 0,7 | 0,7 | 0,49 | мониторить состояние людей и искать замену если кто-то уходит | |
| 8 | Предварительная оценка трудоемкости по задачам проекта не соответствует оценке, уточняемой сейчас по факту написания ФД, т.к.ФД отсутстовали момент подготовки первоначальной оценки | Неверная (оптимистичная) оценка сроков разработки может повлечь срыв сроков по подготовке к старту | 0,8 | 0,9 | 0,72 | 1. Упрощение функционала, отказ от неприоритетных требований 2. сдвиг сроков проекта, расширение бюджета проекта 1) Закладывание в план резервов по времени относительно оценки трудоемкости — ФТО 2) Разделение модификаций на критичные для старта и некритичные — и выполнение в соответствии с приоритетами (некритичные модификации, не готовые на момент начала интеграционного теста не участвуют в нем) — ФТО |
| 9 | Работа во время нового года — 1) недоступность компетентных людей на филиалах. Если потребуется оперативно поменять БП, то это не с кем будет обсудить. Например, решение по включению в работу доп. операторов никто не сможет исполнить 2) недоступность экспертов. Пример — до старта принято решение о сохранении кредитного лимита, после старта выявляется, что необходимо отключить кр. лимит. Этот вопрос будет не с кем согласовать |
срыв сроков запуска, старта системы | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Письмо от РП на директора: 1) на каждом филиале должно быть выделено ответственное лицо (нач. ООЗ или операторов выписки), который будет доступен 01.01.хх гг. С ними предварительно обсудить возможные сложности при старте 2) Получить контакты всех экспертов проекта 3) Получить полномочия на принятие решений своими силами (В случае если связаться с экспертами не удается — принятие решений производить самостоятельно) |
| 10 | Возникновение проблем с каналом в Омске/Москве в новый год. Работы выполнены не будут, так как провайдер оперативно проблему не решит | срыв сроков запуска, старта системы | 0,4 | 0,8 | 0,32 | В Омске: Есть два магистральных канала в офисе. Если даже закрыть риск сбоя в обоих, то необходимо протестировать работу каналов на дому у одного из специалистов, осуществляющих перенос остатков В ЦО: риска нет |
| 11 | Есть изменения в алгоритмах работы пользователей. Это может повлечь человеческие ошибки | 0,8 | 0,8 | 0,64 | Информирование специалистов на филиалах по двум каналам — через лидеров на филиале и через функциональных руководителей (Координация действий осуществляется через службу поддержки, с использованием ленты сообщений в аксапте, телефона, e-mail) | |
| 12 | Риск падения производительности в первые 5 дней после старта новой базы (из-за быстрого роста базы) | падение производительности и блокировки из-за одновременной работы многих пользователей и нагрузка по загрузке остатков | 0,8 | 0,9 | 0,72 | 1) Периодический пересчет статистики 2) Продумать вариант подключения доп. оборудования для нужд статистики и периндексации — например, узел от архивной и офлайна. 3) Анализ и выявление таблиц, по которым может потребоваться переиндексация (а также выяснение времени, необходимого на переиндексацию). В случае возникновения проблемы проводить переиндексацию по необходимым индексам (возможно, потребуется останов), временное увеличение мощности серверов |
| 13 | Для запуска новой базы будет необходим длительный останов (более суток) | 0,9 | 0,9 | 0,81 | 1) Тест производительности 2) В случае, если тест производительности покажет, что времени впритык — подготовка алгоритма действий для возврата к работе в старой базе (например, перенос заказов на 2007 год из новой базы в старую, ярлыки) Возврат на старую базу до 12:00ч 01 января. Проведение повторно работ с 31 января на 01 февраля |
|
| 14 | Невозможность выхода на работу кого-либо из членов команды проекта в критический момент. Например, в новый год по причине болезни | 0,5 | 0,5 | 0,25 | Необходимо заранее договориться какие члены в команде должны быть взаимозаменяемыми, как со стороны ФТО, так и со стороны Заказчика. Перед новым годом провести «передачу знаний» | |
| 15 | Служба поддержки (при текущем графике работы) не будет справляться с поступающими вопросами от пользователей. | 0,8 | 0,9 | 0,72 | Заранее утвердить график работы службы поддержки (с учетом повышенной нагрузки) на первые 5 рабочих дней января. В случае, если служба поддержки не будет справляться, временно перебросить им в помощь одного разработчика. |
|
| 16 | Закрытие декабря и текущего года, а также января следующего года не будет выполнено во время | в момент старта новой системы еще не буде закрыт период в старой системе и не будет реалных данных по остаткам | 0,5 | 0,9 | 0,45 | 1) Требуется заранее согласовать с руководством ЮМ возможное отставание 2) На помощь в закрытии выделить двух квалифицированных специалистов службы поддержки 3) перенос временных остатков по тем данным что есть в старой базе. После закрытия периода доперенос остатков |
| 17 | С 27.12 будет действовать две базы — старая и новая для ввода заказов на следующий год. При этом в старой базе могут изменить настройки и справочники, которые не попадут в новую (случайно, т.к. права должны быть закрыты по плану) Либо пользователи будут выполнять операции не в той базе |
0,7 | 0,9 | 0,63 | 1. Выслать на всех пользователей аксапты, и ежедневно дублировать, требование не изменять справочники и настройки в старой базе с 27.12 по 31.12 2. Программные запреты на выполнение операций в неправильной базе 3. Вручную откорректировать справочники в старой базе в случае расхождения. Операции сторнировать и вводить в правильную базу |
|
| 18 | Объем ручной работы бухгалтеров по переносу остатков может сдвинуть срок закрытия | 0,5 | 0,7 | 0,35 | 1. По результатам сформированного дизайн-решения удалось добиться минимальной ручной работы. Есть подтверждение, что доп.ресурс не нужен 2. В случае тотального кризиса подключение поддержки к выполнению сверок |
|
| 19 | Сжатые сроки выполнения работ | 0,5 | 0,9 | 0,45 | Подневное планирование работ руководителями проектных групп Подготовка и тщательное соблюдение процедуры для согласования документов, как наиболее рисковой в части подготовки Концептуального проекта. Сформировать временной резерв в части даты запуска проекта в продуктивную эксплуатацию. |
|
| 20 | Расширение объема проекта в ходе выполнения | 0,6 | 0,9 | 0,54 | Необоснованное расширение объема проекта в ходе выполнения ведет к затягиванию сроков и удорожанию пилотного проекта, а так же усложняет дальнейшее Для минимизации данного риска руководители проектных групп должны понимать границы проекта (см. раздел 3) и обеспечивать их соблюдение. При возникновении отклонений они должны фиксироваться и рассматриваться согласно процедуре одобрения запросов на изменения. |
|
| 21 | Большое количество модификаций | 0,8 | 0,9 | 0,72 | Минимизация данного риска должна быть достигнута с помощью определения в качестве одной из задач проекта использования стандартной функциональности и лучших практик 1С. Любая модификация стандартной функциональности 1С должна быть оформлена запросом на изменение и пройти процедуру одобрения для включения в проект. Каждая модификация будет оцениваться с точки зрения возможных затрат, выгод, обходных путей. |
|
| 22 | Один руководитель возглавляет несколько проектных групп | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Основные негативные влияния риска: перегруз руководителей оперативными задачами, срыв сроков подготовки проектных решений, недостаточный уровень качества проектных решений для передачи в реализацию, замедление формирования 1С-экспертизы у проектной группы. Для устранения влияния данного для каждой проектной группы нужно назначить отдельного руководителя. Для снижения влияния данного риска для руководителей, возглавляющих сразу несколько проектных групп следует предусмотреть заместителей, которым будет делегированы необходимые полномочия. |
|
| 23 | Один сотрудник выступает в качестве эксперта в нескольких проектных группах | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Основные негативные влияние риска: невозможность независимой работы групп, необходимость согласования загрузки бизнес-экспертами между различными проектными группами. Бизнес-эксперты перегружены информацией по различным функциональным модулям 1С, что затрудняет ее усвоение. Риск может быть минимизирован распределением бизнес-экспертов по отдельным группам (определение будущей специализации бизнес-эксперта), с возможностью привлечения другими проектными группами по договоренности между руководителями групп. |
|
| 24 | Перераспределение нагрузки в разнородных проектных группах | 0,5 | 0,6 | 0,3 | Большинство проектных групп являются разнородными состоят из представителей клиента и ФТО. Некорректное перераспределение работы внутри группы может привести к удорожанию проекта, затягиванию сроков, замедлению формирования 1С-экспертизы у сотрудников клиента и ФТО. Для минимизации данного риска руководители рабочих групп должны понимать корректное распределение работ между участниками, соответствующим образом составлять рабочие планы, вести их оперативный контроль, своевременно направлять вопросы руководству проектом. |
|
| 25 | Отсутствие у клиента на дату начала проекта подготовленной проектной команды и специалистов по 1С. | Основным негативным влиянием риска является затягивание сроков проекта в связи с необходимостью обучения новому решению, вероятность принятия некорректных решений в связи с недостатком знаний о 1С, сложности с поддержкой и тиражированием решения силами клиента и ФТО | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Для минимизации данного риска следует организовать обучение проектной команды согласно рекомендациям фирмы 1С. Руководители проектных групп отвечают за формирование 1С-экспертизы в своих группах и имеют право запросить проведение дополнительного обучения Участники проектной команды клиента и ФТО приобретают практический опыт использования 1С при выполнении задач проекта. |
| 26 | Не полное понимание и принятие, бизнес-экспертами и сотрудниками проектных групп клиента стандартных бизнес-процессов и лучших практик 1С. | срыв сроков запуска проекта, сложности в реализации модификаций | 0,7 | 0,7 | 0,49 | Проведение обучения стандартным функциональным возможностям 1С и тест-скриптов системы по наложению бизнес-процесса на стандартный функционал системы. Руководители проектных групп продвигают одно из основных допущений проекта: использование стандартной функциональности и лучших практик 1С. |
| 27 | Бизнес-процессы, разработанные в по головному предприятию, не будут приняты на пилотной площадке | 0,3 | 0,8 | 0,24 | Мастер-эксперты и руководители проектных групп отслеживают отклонения существующей организации бизнес-процессов и модели бизнес-процессов, спроектированной в Концептуальном проекте. В случае возникновения существенных отклонений должна быть обеспечена тесная коммуникация с пилотной площадкой для обеспечения реализуемости изменений. | |
| 28 | Неработоспособность более 10% функционала после переноса модификаций | 0 | Добавление ресурса разработки ФТО | |||
| 29 | Невозможность полноценного переноса функционала на внедряемую редакцию | 0,5 | 0,6 | 0,3 | Изменение функционала ПО | |
| 30 | В период между полной готовностью ПО и стартом появятся изменения в законодательстве, требующие модификаций, и ПО на момент старта не будет соответствовать ему в полном объеме | 0,6 | 0,7 | 0,42 | Добавление ресурса разработки Со стороны бизнес-эксперта заказчика — постоянный мониторинг изменения законодательства в части планируемой автоматизации бизнес-процессов |
|
| 31 | Не будет выделено достаточное время пользователей на обучение — пересечение с рабочим графиком | — Плохое качество обучения — Плохое понимание нового функционала, непривычность к интерфейсу -> ошибки в работе с новой системой -> возможные проблемы с отгрузкой |
0,6 | 0,9 | 0,54 | 1) Минимум за неделю до старта обучения согласовать комфортный график обучения 2) по результатам обучения провести аттестацию, тестирвоание 3) Резервы времени по обучению людей, выполняющих бизнес-критичные операции — ФТО Обучение будет проводиться по группам пользователей (склад — отдельно, заявки — отдельно и т.п.), вместе с группами обучаются непосредственные руководители 4) со стороны заказчика — контроль и планирование текущей работы и графика работы сотрудников |
| 32 | Большой объем разработки -> ошибки в новом функционале -> возможны проблемы на старте (оперативного плана) | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Выделение достаточного объема времени на интеграционный тест | |
| 33 | Срыв сроков закрытия периода в старой системе, может привести к задержке закрытия месяца старта в новой | 0,5 | 0,8 | 0,4 | мер нет на заказчик должен быть к этому готов. | |
| 34 | Большая загрузка бизнес-экспертов, может пострадать качество приемки разработанной системы (интеграционного теста) | 0,7 | 0,9 | 0,63 | Планирование интеграционного теста в период с наименьшей загрузкой экспертов Планирование замены бизнес-экспертов для приема функционала системы |
|
| 35 | Изменяются настройки кредитного лимита — могут быть проблемы с недоотгрузкой в первые дни работы | 0,8 | 0,4 | 0,32 | Проверка кредитных лимитов перед запуском системы (руководитель отдела) | |
| 36 | Новый документооборот склада -> путаница в рядах операторов, бухгалтерия может потом «не собрать» нужные документы | 0,8 | 0,6 | 0,48 | Предварительное обучение людей (операторы) именно документообороту Оформление подробных инструкций пользователя со схемами документооборота |
|
| 37 | Коммуникационный риск («правая рука не знает что делает левая») между ФТО и субподрядчиком — системным администратором по тех. поддержке ТСД | 0,4 | 0,7 | 0,28 | с даты старта — еженедельные совещания (Бухгалтерия + Склад + Продажи + Закупки + ИТ + ФТО) по ходу работ, в течение первой недели после старта — ежедневные — с субподрядчиком | |
| 38 | Риск наложения ввода 2-х проектов одновременно работа с ТСД и ФТО. Риск некорректной работы ПО для ТСД, используется не тиражное решение | 0,5 | 0,7 | 0,35 | Предусмотреть в плане интеграционного теста этап проверки сопряжения с ТСД по всем функциям — ФТО Прогон по работе с ТСД всех кладовщиков на складе (еще до сопряжения с аксаптой) — субподрядчик |
|
| 39 | Интеграционный риск (интеграция с кассами не будет работать корректно, в результате нарушается ключевой бизнес процесс розничных продаж) | 0,5 | 0,9 | 0,45 | Предусмотреть в плане интеграционного теста этап проверки сопряжения кассами по всем функциям — ФТО | |
| 40 | Расширение рамок проекта в плане функционального объема (на интеграционном тесте) | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Анализ и распределение по степени критичности и необходимости внедрения к дате старта | |
| 41 | Риск проявления ошибок в ходе согласования процессов (недостаточная полнота или точность информации), которые приведут к неработоспособности процессов по факту | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Проведение интегротеста принимаемого функционала системы должно выполняться не только по выполненым модификациям, но и по стандартному функционалу ПО | |
| 42 | Функциональный риск — новый функционал резервирования продукции под существующие заказы. Может привести к путанице и снижению контроля за товарным объемом | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Предусмотреть в плане интеграционного теста детальную проверку функционала резервирования — ФТО Предоставить кейсы примеров по всем вариантам резервирования товаров — Заказчик |
|
| 43 | Отсутствие утвержденной учетной политики и плана счетов может привести к изменениям относительно согласованного дизайна | 0,3 | 0,7 | 0,21 | Детальное интервью со службой бухгалтерии | |
| 44 | Нарушение товародвижения (расхождения фактических остатков и движений по складу с операциями в системе) | 0,5 | 0,8 | 0,4 | Только интеграционный тест, других вариантов нет. ФТО (качественный план) + Субподрядчик (выделение времени) | |
| 45 | Не укомплектован штат пользователей. Предварительно определено, что должно быть 2 человека в ночь, днём 1 + 1 по возвратам, + хотя бы один маршрутизаторщик | 0,4 | 0,7 | 0,28 | Планирование человеческих ресурсов со стороны заказчика с учетом предварительных оценок по численности необходимого штата | |
| 46 | Некорректно будут сделаны настройки системы. В результате не будут проводиться документы или будут проводиться ошибочно | 0,5 | 0,5 | 0,25 | Проверить корректность вводом документа каждого вида перед стартом | |
| 47 | Низкая производительность общей базы может повлечь проблемы с приемом заказов или на ночной отгрузке | 0,5 | 0,8 | 0,4 | 1) Делаем сравнительный анализ серверов (например, с наиболее загруженным филиалом) — ФТО 2) Разводим сервер приложений и SQL сервер на разное «железо» — ИТ-служба заказчика 3) В течение 2 месяцев после запуска запланирована покупка нового сервера — ИТ-служба заказчика |
Кроме определения перечня рисков с их оценкой и стратегией правильным будет также назначить ответственных за разрешение соответствующего риска, так как проектный менеджер не может быть владельцем всех рисков и отвечать за всех одновременно. Иначе у него не останется времени на то, чтобы в целом управлять проектом. Например, управление риском неохвата всего персонала заказчика для обучения в виду их отсутствия по различным причинам должно происходить на стороне заказчика путем назначения ответственных. Как вариант, руководителей подразделений в части организации своих сотрудников для прохождения обучения.
В процессе управления имеющимся списком рисков необходимо просчитывать возможность возникновения следующих или даже новых рисков и пополнять реестр рисков с расчетом стратегии по реагированию на них. То есть вести работу на опережение через просмотр на срабатывание риск-триггеров. Например, вероятность наступления риска ещё далека, но по некоторым сигналам можно определить, что ситуация нагнетается и риск может произойти раньше запланированного.
Ещё одной предупредительной мерой может быть наличие плана «С». Так или иначе при стратегии реагирования на риск всегда имеется как минимум план «А», а если что-то пошло не так, то выполняется план «В». Но в некоторых случаях можно предусмотреть также план «С», когда количество векторов развития событий высоко, и когда и план «А», и план «В» могут не так пойти или реакция на эти риски окажется не той, которую ожидали.
Заключение
Правильное управление рисками – процесс достаточно интересный, но сложный. Он требует постоянного внимания проектного менеджера, регулярного развития у него соответствующих компетенций. Поэтому стоит отметить, что если не заниматься управлением рисками, то это приведет к срыву проекта и весьма отрицательно скажется на репутации компании.
В заключение хотелось бы сказать, что бороться с рисками бессмысленно, ими надо управлять.
Источник: fto.com.ru
Презентация, доклад Анализ рисков инвестиционных строительных проектов
Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Анализ рисков инвестиционных строительных проектов. Презентация на заданную тему содержит 47 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас — поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!
Слайд 1
Слайд 2
Неопределенность Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы — законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов; Внутренние факторы — компетентность персонала фирмы, ошибочность определения характеристик проекта и т.д.
Слайд 3
РИСК Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери. Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.
Слайд 4
По своему отношению к риску инвесторы могут быть разделены группы: склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск); не склонные к риску (готовые платить, чтобы уклониться от риска); нейтральные к риску (безразличные к наличию или отсутствию риска).
Слайд 5
Риски финансовые, технико- технологические, маркетинговые, экологические, юридические, политические, социальные и некоторые др.
Слайд 6
Маркетинговые риски возникают по следующим причинам: неправильный выбор рынков сбыта продукции, неверное определение стратегии операций на рынке, неточный расчет емкости рынка, неправильное определение мощности производства; непродуманность, неотлаженность или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках сбыта; задержка в выходе на рынок.
Слайд 7
Маркетинговые риски -результаты Они могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать (сбыть) продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Результатом их проявлений являются: невыход на проектную мощность; работа не на полную мощность; выпуск продукции низкого качества.
Слайд 8
Технические риски могут быть вызваны следующими причинами: ошибки в проектировании; недостатки технологии и неправильный выбор оборудования; ошибочное определение мощности; недостатков в управлении; нехватка квалифицированной рабочей силы; отсутствие опыта работы с импортным оборудованием у местного персонала; срыв поставок сырья, стройматериалов, комплектующих; срыв сроков строительных работ подрядчиками (субподрядчиками); повышение цен на сырье, энергию и комплектующие; увеличение стоимости оборудования; рост расходов на зарплату.
Слайд 9
Недофинансирование проекта, срыв сроков его реализации и возврата вложенных средств возникают на основе риска: невыполнения обязательств кредиторами; принудительного изменения валюты кредита; сокращения лимита валюты; приостановления (прекращение) использования кредита; ужесточения (сокращения) сроков возврата кредита и выплаты процентов.
Слайд 10
Основные причины возникновения политических рисков изменение торгово-политического режима и таможенной политики, изменения в налоговой системе, в валютном регулировании, регулировании внешнеполитической деятельности нашей страны; изменения в системах экспортного финансирования; нестабильность страны; опасность национализации и экспроприации; изменения законодательства (например, закона об иностранных инвестициях); сложность с репатриацией прибыли; геополитические риски; социальные риски.
Слайд 11
Юридические риски приводят к проблемам реализации обеспечения в связи с: неотлаженным законодательством; нечетко оформленным документам, подтверждающим право собственности, аренды и т.д.
Слайд 12
Экологические риски возникают вследствие: неустойчивого законодательства в части требований к окружающей среде; аварии; изменения отношения к проекту властей.
Слайд 13
Строительные риски категория А — до завершения строительства; категории Б — после завершения строительства.
Слайд 14
Риски категории А приносят материальный ущерб строительству, увеличивая его стоимость. Их причины: невыполнением обязательств поставщиком, дефектами в оборудовании, технологии; срывами сроков строительства (монтажа) по вине подрядчика. задержками в строительстве.
Слайд 15
Риски категории Б качества продукции; менеджмента; реализации продукции; экспортно-импортные; типа “форс-мажор”; физический ущерб; транспортные; снабжения; несовместимость оборудования
Слайд 16
Каждый из перечисленных рисков может рассматриваться с 3-ех позиций с точки зрения причин возникновения данного типа риска; с позиции изучения негативных последствий при реализации данного риска; исходя из обсуждений конкретных мероприятий, позволяющих риск минимизировать.
Слайд 17
Анализ Рисков В настоящее время на практике используется широкий спектр приемов и подходов, позволяющих анализировать проектные риски: метод экспертных оценок, метод аналогий, метод ставки процента с поправкой на риск, метод критических значений, построение дерева решений, анализ чувствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло и другие.
Слайд 18
АНАЛИЗ РИСКА ПРОЕКТОВ анализ рисков проекта основывается на базисном варианте, т.е. результате расчета всех показателей и критериев проекта, который используется при обосновании эффективности проекта. Количественному анализу рисков предшествует качественный анализ.
Слайд 19
Слайд 20
Слайд 21
Слайд 22
Слайд 23
Как выполняется моделирование по методу Монте-Карло В рамках метода Монте-Карло анализ риска выполняется с помощью моделей возможных результатов. При создании таких моделей любой фактор, которому свойственна неопределенность, заменяется диапазоном значений — распределением вероятностей. Затем выполняются многократные расчеты результатов, причем каждый раз используется другой набор случайных значений функций вероятности. Порой для завершения моделирования бывает необходимо произвести тысячи и даже десятки тысяч перерасчетов — в зависимости от количества неопределенностей и установленных для них диапазонов. Моделирование по методу Монте-Карло позволяет получить распределения значений возможных последствий.
Слайд 24
Метод Монте-карло При моделировании по методу Монте-Карло значения выбираются случайным образом из исходных распределений вероятности. Каждая выборка значений называется итерацией; полученный из выборки результат фиксируется. В процессе моделирования такая процедура выполняется сотни или тысячи раз, а итогом становится распределение вероятностей возможных последствий. Таким образом, моделирование по методу Монте-Карло дает гораздо более полное представление о возможных событиях. Оно позволяет судить не только о том, что может произойти, но и о том, какова вероятность такого исхода.
Слайд 25
Слайд 26
Слайд 27
Слайд 28
Слайд 29
Слайд 30
Слайд 31
Слайд 32
Количественный анализ Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта. Поэтому, можно выделить 2 составляющие риска проекта: 1. чувствительность его чистой приведенной стоимости к изменением значений ключевых показателей; 2. величину диапазона возможных изменений ключевых показателей, определяющую их вероятностные распределения.
Слайд 33
Слайд 34
Метод экспертных оценок Состоит в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния разнообразных качественных факторов. руководство проекта разрабатывает перечень критериев оценки в виде экспертных (опросных) листов, содержащих вопросы и варианты ответов. Для каждого критерия и варианта ответа, соответственно. Назначают весовые коэффициенты, которые не известны экспертам. Последние, естественно, должны иметь полную информацию о проекте. Далее заполненные экспертные листы обрабатывают определенным образом с помощью статистических методов анализа данных (например, отбрасываются крайние варианты, если они сильно отличаются от большинства ответов, считается ожидаемое значение, среднеквадратическое отклонение и т.д.) и выдают количественный результат проведения экспертизы.
Слайд 35
Метод аналогий Состоит в анализе всех имеющихся данных, касающихся осуществления фирмой или банком аналогичных проектов в прошлом с целью расчета вероятностей возникновения потерь. Здесь необходим банк накопленных данных о всех предшествующих проектах, создаваемых на основе их оценки уже после завершения. Этот метод наиболее применим при оценке рисков часто повторяющихся проектов, например, в строительстве, кораблестроении. Эти 2 метода можно отнести к качественному анализу.
Слайд 36
Метод ставки процента с поправкой на риск (метод корректировки нормы дисконта) Позволяет учесть факторы риска при расчете эффективности проекта, увеличивая безрисковую ставку (например, ставку по государственным ценным бумагам) на величину надбавки за риск. Чем больше риск, тем больше должна быть величина надбавки (премии за риск). Возможные применяемые на практике рисковые надбавки, зависящие от сущности проекта и видов инвестиций: Замещающие инвестиции (расширение производства)…………..0-6% Новые инвестиции (перевооружение производства)…………….5-15% Инвестиции в НИР………………………………………………….10-20%
Слайд 37
Достоинства/Недостатки метода Главное достоинство метода – простота расчетов. Но эта простота оборачивается и целым рядом недостатков. Недостатки: Метод осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему моменту времени, но не дает никакой информации о степени риска (возможных отклонениях результатов). -результаты зависят только от величины надбавки; метод не учитывает того, что реальный риск снижается к концу проекта; нельзя получить оценку вероятностных распределений ключевых параметров.
Слайд 38
Метод критических значений Базируется на нахождении тех значений переменных или параметров проекта, проверяемых на риск, которые приводят расчетное значение соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу. (Анализ безубыточности) (например. При каком количестве выпускаемой продукции, чистая приведенная стоимость =0).
Слайд 39
Метод достоверных эквивалентов (коэффициентов определенности) Заключается в корректировке ожидаемых значений потока платежей СFt введением специальных понижающих коэффициентов аt для каждого периода. Теоретически аt = ССFt/СFt , где ССFt – величина чистых поступлений от безрисковой операции.
Таким образом осуществляется приведение ожидаемых (запланированных) поступлений к величинам платежей, получение которых не вызывает сомнений (например, сумма процентов по банковскому депозиту). На практике коэффициенты аt чаще всего определяются методом экспертных оценок.
После определения коэффициентов опять рассчитывают NPV для откорректированного потока платежей и принимают решение по правилу NPV. Данный метод реалистично учитывает снижение риска во времени, он тоже прост в расчетах. Наиболее трудным местом здесь является определение коэффициентов достоверности. Кроме того, он также не позволяет провести анализ вероятностных распределений ключевых параметров.
Слайд 40
Метод анализа чувствительности Данный метод является хорошей иллюстрацией влияния отдельных исходных факторов на конечный результат проекта. Главным недостатком данного метода является предпосылка о том, что изменение одного фактора рассматривается изолированно, тогда как на практике все экономические факторы в той или иной степени коррелированны. По этой причине применение данного метода на практике как самостоятельного инструмента анализа риска весьма ограничено, если вообще возможно.
Слайд 41
Метод сценариев В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях а применение программных средств позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.
Слайд 42
Анализ вероятностных распределений потоков платежей В целом применение этого метода анализа рисков позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых поступлений, а также провести анализ их вероятностных распределений. Вместе с тем использование этого метода предполагает, что вероятности для всех вариантов денежных поступлений известны либо могут быть точно определены. В некоторых случаях распределение вероятностей может быть задано с высокой степенью достоверности на основе анализа прошлого опыта при наличии больших объемов фактических данных. Однако чаще всего такие данные недоступны, поэтому распределения задаются исходя из предположений экспертов и несут в себе большую долю субъективизма.
Слайд 43
Деревья решений Ограничением практического использования данного метода является исходная предпосылка о том, что проект должен иметь обозримое или разумное число вариантов развития. Метод особенно полезен в ситуациях, когда решения, принимаемые в каждый момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.
Слайд 44
Имитационное моделирование Широко используется инвестиционном проектировании, особенно в условиях неопределённости и риска. Данный метод особенно удобен для практического применения тем, что удачно сочетается с другими экономико-статистическими методами, а также с теорией игр и другими методами исследования операций. Зачастую он даёт более оптимистичные оценки, чем другие методы, например анализ сценариев, что, очевидно обусловлено перебором промежуточных вариантов.
Слайд 45
Многообразие ситуаций неопределённости делает возможным применение любого из описанных методов в качестве инструмента анализа рисков, однако, Многообразие ситуаций неопределённости делает возможным применение любого из описанных методов в качестве инструмента анализа рисков, однако, наиболее перспективными для практического использования являются методы сценарного анализа и имитационного моделирования, которые могут быть дополнены или интегрированы в другие методики
Слайд 46
Мероприятия, позволяющие минимизировать проектный риск Все мероприятия, позволяющие минимизировать проектный риск можно разделить на три группы: диверсификация рисков, позволяющая распределить риск между участниками проекта; страхование проектных рисков, которое в условиях переходного периода нашей экономики к рыночным отношениям делает пока только свои первые шаги; увеличение доли отчислений на непредвиденные обстоятельства.
Слайд 47
Моделирование по методу Монте-Карло имеет ряд преимуществ по сравнению с детерминистским анализом, или анализом « по точечным оценкам»: Вероятностные результаты. Результаты демонстрируют не только возможные события, но и вероятность их наступления. Графическое представление результатов.
Характер данных, получаемых при использовании метода Монте-Карло, позволяет создавать графики различных последствий, а также вероятностей их наступления. Это важно при передаче результатов другим заинтересованным лицам. Анализ чувствительности.
За редким исключением детерминистский анализ затрудняет определение того, какая из переменных в наибольшей степени влияет на результаты. При проведении моделирования по методу Монте-Карло несложно увидеть, какие исходные данные оказывают наибольшее воздействие на конечные результаты. Анализ сценариев.
В детерминистских моделях очень сложно моделировать различные сочетания величин для различных исходных значений, и, следовательно, оценить воздействие по-настоящему отличающихся сценариев. Применяя метод Монте-Карло, аналитики могут точно определить, какие исходные данные приводят к тем или иным значениям, и проследить наступление определенных последствий.
Это очень важно для проведения дальнейшего анализа. Корреляция исходных данных. Метод Монте-Карло позволяет моделировать взаимозависимые отношения между исходными переменными. Для получения достоверных сведений необходимо представлять себе, в каких случаях при увеличении некоторых факторов соответствующим образом возрастают или снижаются другие.
Источник: myslide.ru
Управление рисками инвестиционного строительного проекта
Риском называют возм-ть воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий или ситуаций, способных негативно или позитивно возд-ть на достижение целей проекта. Риск представляет собой сочетание вероятности или частоты проявления опред. угрозы или возм-ти и величины последствий рисковых событий.
Возможность — рисковое событие, кот может положительно повлиять на достижение целей проекта. Возможности предоставляют шансы увеличить выигрыши от проекта.
Риски проекта хар-ся след. параметрами – факторами риска:
Ø рисковое событие – способное оказать положит или отрицательное воздействие на проект;
Ø вероятность наступления рискового события;
Ø размер потерь в результате наступления рискового события.
Риски м.б изв-ми или неиз-ми. Известные риски – это риски, кот. выявлены и проанализированы, и кот. возможно планировать. Неизвестными рисками управлять нельзя, однако возм-ть наступления таких рисков м.б учтена при формировании запасов (резервов), основываясь на имеющемся опыте аналогичных проектов.
Сложный риск – риск, состоящий из множества внутренне связанных м/у собой рисков.
Основные этапы управления риском:
1. определение (идентификация) риска
2. оценка риска – процесс кач и/или колич оценки рисков для последующего принятия решения по упр-ю рисками в проекте;
3. реагирование на риск – планы действий в непредвиденных обстоят-х д/управления рисками в случае свершения рисковых событий. Включают меры по снижению вероятности возникновения рисков или меры по смягчению последствий от воздействия на проект рисковых событий.
4. мониторинг рисков – мониторинг оставшихся рисков, опред-е новых рисков, выполнение плана управления рисками, и оценка эф-ти принятых мероприятий
Планирование управления рисками
План управления рисками – документ, опред. процедуры, используемые для управления рисками на протяжении жизненного цикла проекта, и распределение ответственности за различные области риска в проекте. Включает процедуры идентификации и оценки рисков, планирование мероприятий по реагированию на риски, выполнение плана использования предусмотренных непредвиденных расходов и резервов, а также документирования полученных результатов.
2. роли и ответственность
3. бюджетирование: определение бюджета управления рисками для проекта.
4. сроки: определение периодичности проведения процессов управления рисками
5. методы анализа: определение вида и сроков применения кач и колич оценок рисков.
6. пределы: критерии предельной (пороговой) величины рисков
7. формы отчетности: опред-е содержания и формы плана реагирования на риски
8. отслеживание: документирование порядка ведения учета всех аспектов управления рисками Опред-е порядка проведения аудита процессов управления рисками.
Опред-е (идентификация) рисков заключается в выявлении рисков, способных оказать влияние на проект, и документировании параметров данных рисков. В определении рисков должны принимать участие управляющий проектом, команда проекта, команда управления проектами, внутренние и внешние эксперты по различным специальным вопросам, заказчики, потребители, представители участников проекта, другие управляющие проектами.
Категории рисков проекта:
· технические, а также связанные с качеством
Анализ риска – систематическое использование доступной информации для опред-я вероятности наступления опред. событий и колич. оценки их возможных последствий.
Качественный анализ риска – это процесс оценки последствий и вероятности наступления выявленных рисков. По результатам анализа производится ранжирование рисков в зависимости от степени их влияния на достижение целей проекта.
Методы качественного анализа рисков:
1. Анализ вероятности (высокая — низкая) и последствий (значительные – ничтожные) рисков.
2. Матрица вероятности и последствий риска.
3. Проверка допущений проекта. Выявленные допущения проверяются по критериям устойчивости и последствий для проекта.
4. Оценка достоверности информации.
В результате кач анализа рисков проекта получают:
1. Общее ранжирование рисков проекта. Ранжирование рисков – упорядочивание рисков в соотв с возможной величиной ущерба проекту, зависящей от вероятности свершения рисковых событий и их последствий.
2. Перечень приоритетных рисков. Установление приоритетности рисков – упорядочение рисков по критерию их важности для проекта, измеряемому произведением величины ущерба на вероятность наступления рискового события.
3. Перечень рисков для доп. анализа и управления.
4. Тренды результатов кач. анализа рисков.
Количественный анализ рисков проекта
Количественный анализ риска – процесс опред-я колич. величин различных аспектов рисков. Это колич. анализ вероятности наступления кажд. рискового события и его последствий.
Методы количественного анализа рисков:
1. Опросы участников проекта и экспертов.
2. Анализ чувствительности — устанавливается влияние неопределенности кажд. отд. параметра на результатах проекта, если остальные параметры принимают фиксированные значения.
3. Анализ дерева решений производится путем построения дерева решений– это диаграмма, опред процесс принятия решения посредством рассм-я последствий выбора из имеющихся альтернативных вариантов. На этой диаграмме отражаются вероятности рисков и величины затрат или прибыли кажд логической цепи событий и будущих решений.
4. Моделирование проекта основано на формировании модели, преобразующей неопределенности, выявленные на детальном уровне, в их потенциальные последствия для целей проекта. Моделирование проекта м.б произведено на основе метода Монте-Карло. В результате может быть получены графики распределения вероятности рассматриваемых параметров проекта.
5. Диаграмма Парето – гистограмма зависимости частоты наступления событий от их причин, кот показывает, сколько результатов было вызвано кажд из опред причин.
В результате кач анализа рисков проекта получают:
1. Перечень и оценки приоритетных рисков
2. Вероятностный анализ проекта: прогнозы потенциальных продолжительности и стоимости проекта с перечнем возможных сроков выполнения и стоимостей отдельных работ.
3. Вероятность достижения заданных продолжительности и стоимости проекта в соотв с достигнутыми на текущую дату параметрами проекта и текущими знаниями о рисках.
4. Тренды результатов количественного анализа рисков.
Планирование реагирования на риски
Планированием реагирования на риски называется процесс разработки способов и опред-я действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Он включает опред-е и назначение отв-ти на лица или группы за кажд утвержденное реагирование на риски.
Существует несколько стратегий реагирования на риски:
1. Уклонение от риска – планир-е мероприятий д/избегания воздействий на проект некоторых выявленных рисков. Отд. рисковые события, возникающие на ранних стадиях проекта, м.б устранены посредством уточнения требований, получения доп инф-и, улучшением взаимодействия или проведением экспертизы.
2. Передача риска – двухстороннее соглашение на поставку продукта или услуг, по кот финансовая отв-ть по возможным рискам передается от одной стороны др. стороне на опред-х условиях. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей риск на себя. Она включает использование страхования, залоги, поручительства и гарантии. Д/передачи отв-ти за опред-е риски др стороне могут использоваться договора (контракты).
3. Распределение риска – уменьшение риска участника проекта за счет его передачи др участникам, обычно на оговоренных условиях.
4. Смягчение риска – снижение воздействия на проект рисковых событий путем уменьшения вероятности наступления рискового события и/или снижения потерь от него, если оно произойдет.
План непредвиденных затрат – план смягчения последствий рисковых событий. Альтернативный сценарий действий, предназначенный для противодействия рискам проекта.
Планирование непредвиденных затрат – разработка плана управления проектом, кот определяет альтернативные стратегии, используемые д/достижения гарантир-го успеха проекта, если возможно наступление рисковых событий.
5. Принятие рисков — происходит в тех случаях, когда план проекта не м.б изменен.
Резервный план применяется к выявленным рискам, возникающим в ходе проекта. Предварительная разработка резервного плана может существенно сократить стоимость мероприятий, кот. должны предприниматься при наступлении рисковых событий.
План отступления разрабатывается для рисков, приводящих к значительным последствиям, или в том случае, когда выбранная стратегия может оказаться неэффективной. План отступления может включать разработку альтернативных путей или изменение предметной области проекта.
Наиболее частым вариантом принятия рисков является выделение запасов (резервов) – времени, ден средств или ресурсов, величина кот опред-ся исходя из последствий рисков.
Запас – способ, применяемый для уменьшения стоимостных и/или временных рисков в плане проекта. Обычно используется в различных модификациях с целью предотвращения непредвиденных рисков.
Оставшиеся риски – это риски, оставшиеся после применения стратегий избегания, передачи или ослабления рисков. Они также включают незначительные риски, которые были приняты и учтены, например, посредством выделения резервов средств или времени.
Риски, кот м. возникнуть в рез-те устранения некоторого первичного рискового события проекта и являющиеся прямым последствием применения стратегии реагирования, принято называть вторичными рисками. Такие риски д.б своевременно выявлены, а также должны быть запланированы пути реагирования в их отношении.
Мониторинг и управление рисками – это процесс отслеживания выявленных и оставшихся рисков, обнаружения новых рисков, обеспечения выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности д/уменьшения рисков. Основной целью осуществления мониторинга рисков являются проверка выполнения следующих факторов:
· реагирование на риски производится в соотв. с планом;
· эффективность реагирования на риски соответствует ожиданиям или появилась необх. в разработке нового способа реагирования;
Источник: megalektsii.ru