Система взаимоотношения участников проекта — «выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной.
Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры, при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур.
Последний вариант организации проекта называется «Управление проектом». «Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «Управление по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.
Реализация инвестиционных проектов с господдержкой/госучастием
Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.
Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами». «Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом, характерная тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта.
Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности реализации управления проектом: заказчиком; подрядчиком и управляющей фирмой.
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
Создание финансовой модели за 10 минут с нуля
В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:
- — сложность проекта;
- — технологичность проекта, т.е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
- — сроки завершения отдельных стадий;
- — требования заказчика (инвестора);
- — финансовые возможности заказчика (инвестора).
Наиболее часто используются три схемы управления проектом:
«основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».
- 1. «Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком — то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.
- 2. Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.
- 3. Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель (менеджер) — проектно-строительная фирма — заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.
Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций — участниц проекта.
Существуют два основных подхода к формированию рабочих групп.
В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.
Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта.
Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.
Так, линейная структура усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточивав шего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.
Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более 4-5 подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению.
Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.
Определенный интерес представляет функциональная структура управления (рис. 6), основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом. Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.
Рис. 6. Функциональная структура управления (Примечание. Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте)
Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.
Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т.п.) эта структура становится малоэффективной.
В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входят формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.
Структура проектного управления формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов (рис. 7).
После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.
Рис. 7. Структура проектного управления (Примечание. Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте)
От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.
Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:
- — необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
- — соблюдение норм управляемости, т.е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6—8 человек);
- — рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.
Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается проектная группа в составе 6—8 человек, руководитель которой непосредственно взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному или территориальному признакам. Здесь взаимодействие руководителя проекта с подчиненными может осуществляться через документы — распорядительные (приказы), инструкции, поручения и отчетные (служебные записки, рапорты, докладные).
Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй — собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.
При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в практику в период Второй мировой войны при выполнении важных, сложных и зачастую секретных проектов, между указанными уровнями нередко возникают конфликты на почве разделения функций и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование проекта.
Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей и подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т.е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.
Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.
В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб (рис. 8).
Рис. 8. Матричная структура
(Примечание. Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте)
При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.
Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня.
Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.
Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.
Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.
Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:
- — структура распределения заданий;
- — трудоемкость выполнения работ;
- — календарный график выполнения работ;
- — график движения специалистов по проектам.
Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.
Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:
- — масштаб проекта;
- — сложность проекта;
- — продолжительность проектного цикла.
Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.
Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.
Источник: studref.com
Схемы взаимодействия инвестиционного проекта в строительстве
5. Управление инвестиционными проектами
Работа растягивается, как резина, чтобы заполнить время, отпущенное для нее.
(Закон Паркинсона)
Прежде чем приступать к управлению проектом, давайте определим, что такое проект. Проект – это:
? уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений;
? «приростная деятельность» (incremental activity), переводящая объект из текущего состояния в желаемое.
? уникальность – проект разовый и невозможно его повторить;
? координированное выполнение взаимосвязанных действий предполагает наличие у проекта центра принятия решений, менеджмента, руководителя;
? направленность на достижение конкретных целей – любой проект осуществляется не просто так и для чего-то нужен, причем цель должна выходить за рамки проекта;
? ограниченность во времени предполагает наличие у проекта начала и конца;
? ограниченность проекта по ресурсам.
5.1. Виды проектов
Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.
1. По среде реализации:
? проекты во вновь создаваемой среде (компании);
? проекты в рамках действующей компании.
2. По точке начала проекта:
? проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов;
? проекты развития предназначены развивать существующие процессы.
3. По важности в развитии компании:
? стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении;
? функциональные проекты не включены в стратегический план развития.
4. По длительности исполнения:
? краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года ;
? среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;
? долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.
Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.
5. По сложности решаемых задач:
6. По инициативе открытия проекта:
7. По степени неопределенности:
? открытый проект способен принять изменения;
? закрытый проект не приемлет перемен.
8. По взаимосвязанности между собой:
а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов:
? взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других;
? бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.
В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации;
а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект;
б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении:
? осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других;
? происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно;
в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно:
? при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других;
? происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;
г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.
5.2. Участники инвестиционного проекта
В любом инвестиционном проекте принимают участие множество сторон со своими интересами и возможностями (рис. 16).
Рис. 16. Участники инвестиционного проекта
В итоге участники взаимосвязаны и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Порою личные интересы участников могут идти вразрез с ролевыми интересами. Здесь важно правильно подобрать, расставить и замотивировать участников.
Рассмотрим основные интересы, возможности и предназначение участников инвестиционного проекта.
1. Инициатор проекта:
? генерирует главную идею проекта;
? готовит предварительное обоснование проекта и предложения по реализации и согласует их с заказчиком проекта.
Интерес – довести до реализации начатое дело.
2. Владелец, собственник, заказчик проекта:
? согласует окончательные цели и результаты проекта;
? принимает результаты работ по проекту.
Интерес – получение максимального результата от реализации проекта (прибыли, стоимости или иных возможностей).
Возможности – взять ответственность за реализацию идеи.
3. Проектная группа состоит из лиц, которые обладают компетенциями, необходимыми для удачной реализации проекта: планирует, исполняет, контролирует исполнение и завершает проект.
Интерес – обеспечить успешную реализацию проекта.
4. Менеджмент проекта:
? координирует действия участников проектной группы.
Интерес – достижение запланированных показателей, поставленных владельцем проекта.
Возможности – обеспечивать достижение поставленных задач.
5. Администратор проекта:
? обеспечивает делопроизводство и документооборот по проекту;
? доводит распоряжения менеджмента до участников группы;
? собирает, обрабатывает и учитывает информацию об исполнении проекта;
? организует и протоколирует рабочие встречи проектной группы;
? подготавливает отчетность по проекту для менеджмента, администратора и прочих заинтересованных лиц по указанию менеджмента.
Интерес – качественное выполнение обязанностей.
Возможности – администрировать проект.
6. Подрядчики проекта:
? исполняют работы по проекту;
? подготавливают отчетность об исполнении мероприятий проекта для администратора.
Интерес – своевременная и качественная поставка запланированных ресурсов для проекта и исполнение работ.
Возможности – поставлять необходимые проекту ресурсы.
7. Потребитель результатов проекта:
? получает и внедряет результаты проекта в свою деятельность;
? согласует промежуточные и окончательные результаты проекта;
? использует результаты проекта в своей деятельности.
Интерес – получить качественный продукт (результат проекта).
Возможности – заплатить за продукт (результат проекта).
8. Консультант проекта:
? консультирует менеджмент проекта по вопросам, связанным с реализацией проекта;
? предоставляет рекомендации по реализации проекта.
Возможности – оказание консультаций, достаточных для реализации проекта.
9. Источники финансирования проекта:
? обеспечивают проект финансовыми ресурсами;
? возвращают вложенный капитал из проекта в запланированные сроки в требуемых объемах.
Интерес – обеспечить возврат на вложенные средства.
Возможности – финансовые ресурсы.
10. Страховые компании:
? страхуют риски проекта;
? покрывают убытки в случае реализации рисков.
Интерес – обеспечить снижение рисков проекта.
Возможности – финансовые ресурсы.
11. Кураторы проекта от власти:
? объявляют о поддержке проекта;
? предоставляют налоговые льготы;
? помогают с выделением участка для реализации проекта;
? помогают наладить контакты с местными поставщиками и инфраструктурными организациями.
Интерес – повысить налоговые поступления и уровень зарплаты населению.
Возможности – поддержка проекта «словом».
Выделяют следующие модели организационных структур проектов в зависимости от степени увеличения полномочий руководителя (менеджмента) проекта:
5.3. Проектная группа
Проектная группа может состоять из людей, привлекаемых на временной или постоянной основе. Многие участники проектной группы могут совмещать эту деятельность с какой-либо еще. Проектная группа – это ядро проекта, в нее входят все основные для проекта люди, в том числе менеджер, администратор, консультант и другие необходимые для успешной реализации проекта люди.
Для плодотворной работы группы люди должны быть распределены в команде проекта по ролям. Выделяют следующие основные роли в проектной команде:
? генератор идей / мыслитель;
? наблюдатель / оценщик / критик;
? работник / исполнитель / «рабочая пчелка»;
? человек, расставляющий точки над «i» / доводчик.
Проектная группа как некий организм имеет в своем развитии некоторые стадии (рис. 17). Жизненный цикл проектной группы шутливо подразделяют на следующие этапы:
? награждение тех, кто не участвовал.
Рис. 17. Стадии развития проектной команды
Менеджер проекта – особое ответственное лицо, которое для успеш ного руководства проектом должно обладать следующими характерными чертами:
? ориентацией на результат;
? способностью к решению проблем;
? энергией, инициативой, ответственностью;
? уверенностью в себе;
? стратегическим мышлением, умением видеть перспективу;
? умением вести переговоры.
5.4. Стадии инвестиционного проекта
Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты что-то сделал медленно, но хорошо, то все скоро забудут, что ты работал медленно, но будут помнить, что сделал хорошо.
(С. П. Королев)
Выделяют следующие стадии инвестиционного проекта.
1. Исследования (прединвестиционная стадия):
? проектный замысел (идея);
? анализ инвестиционных возможностей (identification);
? предварительное обоснование проекта (pre-feasibility study);
? анализ альтернативных вариантов проекта, выбор варианта (feasibility study);
? бизнес-планирование и оценка проекта;
? принятие решения об инвестировании, доклад об инвестиционных возможностях (appraisal report).
2. Внедрение (инвестиционная стадия):
? подготовка правовой, финансовой и организационной основы для осуществления проекта, приобретение и передача технологий, детальное проектирование (engineering design);
? организация конкурсных торгов, участие в тендерах, оценка предложений, отбор поставщиков, переговоры, заключение контрактов (negotiating
? приобретение земли, строительно-монтажные работы, установка оборудования, поставка инвестиционных товаров (construction);
? маркетинг, формирование администрации, набор и обучение персонала (training);
? пусконаладочные работы, закупка сырья и материалов.
? выведение на проектную мощность;
? погашение инвестиционных обязательств.
5.5. Управление изменениями при реализации проектов
Носителями сопротивления к изменениям, так же как и носителями изменений, являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Люди сопротивляются изменениям по следующим причинам:
? страх перед неизвестностью;
? отсутствие убежденности в необходимости изменений;
? недовольство переменами, насаждаемыми сверху;
? страх перед неудачей и неспособностью выполнять что-либо;
? нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений;
? отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.
Процесс управления изменениями проходит через следующие этапы:
? выявление сил сопротивления изменениям и их источников;
? оценка сил сопротивления;
? анализ сил сопротивления;
? планирование мероприятий по уменьшению сопротивления;
? уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений;
? контроль и оценка реализации проекта изменения;
? накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
С помощью некоторых мероприятий сопротивление можно уменьшить (табл. 15).
Таблица 15 Мероприятия по уменьшению сопротивлений
5.6. Функции управления проектами
В мире существует два стандарта управления проектами, в которых расписаны все объекты управления, – PMI (project management institute) и ISO 9000. Мы перечислим функции управления проектами стандарта PMI.
1. Управление интеграционными процессами:
? разработка плана проекта;
? исполнение плана проекта;
? общее управление изменениями.
? управление изменениями целей.
3. Управление временем:
? определение состава операций;
? определение последовательности операций;
? оценка длительности операций;
? составление расписания исполнения проекта;
4. Управление стоимостью:
? контроль стоимости, контроль затрат, расходов по проекту.
5. Управление качеством проекта:
6. Управление персоналом:
? развитие команды проекта.
7. Управление взаимодействием и информационными связями проекта:
8. Управление рисками проекта:
9. Управление контрактами:
5.7. Процесс управления проектом
В процессе планирования проекта выделяют следующие этапы.
1. Планирование целей.
2. Построение иерархической структуры работ (ИСР).
3. Построение структурной схемы организации.
4. Построение плана по основным этапам (вехам).
5. Построение сетевой модели.
6. Разработка идеального календарного графика.
7. Планирование ресурсов, построение реального графика.
8. Разработка бюджета проекта.
9. Разработка и принятие итогового плана проекта.
Остановимся подробнее на некоторых этапах.
При построении иерархической структуры работ (ИСР) следует руководствоваться следующими принципами.
1. Работы нижнего уровня (дочерние работы) являются способом достижения работ верхнего уровня (родительские работы).
2. У каждой родительской работы могут иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, элементы организационной структуры.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую работу, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время выполнения работ и т. д.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и нужно применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
? работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);
? понятен конечный результат работы и способы его достижения;
? временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Работа с отчетностью по проекту организуется так, чтобы каждый отчет прошел все стадии, за каждую из которых отвечает какой-то человек (табл. 16).
Таблица 16 Матрица работ с отчетностью
В таблице 16 использованы обозначения:
П – подготовка отчета;
Р – рассмотрение отчета;
А – архивация отчета.
Все работы проекта подразделяются на типы:
? с фиксированной продолжительностью;
? с фиксированным объемом;
? «как можно раньше»;
? «как можно позже»;
? с фиксированной датой.
Идеальный календарный график разрабатывается на основе сетевых графиков (см. раздел 1.4.2.). При построении сетевых графиков учитываются типы работ. Работы, от которых зависит общее время проекта, называются критическими. Метод суммирования продолжительности таких работ называется методом критического пути.
Ресурсы проекта ограничены, в то же время их должно хватить на достижение целей проекта. Для этого ресурсы распределяют по работам с помощью матрицы (табл. 17).
Таблица 17 Матрица распределения ресурсов
В процессе распределения ресурсов может возникать недозагрузка или перезагрузка ресурсами. К решению такого рода проблем применимы следующие подходы:
а) к увеличению времени проекта приводят:
? разнесение параллельных задач;
? увеличение длительности задач;
б) к увеличению стоимости проекта приводят:
? назначение дополнительных ресурсов;
Контроль за ходом реализации проекта осуществляется с помощью сбора и анализа данных и отчетности, после чего для корректировки хода выполнения проекта осуществляются действия.
Контроль может осуществляться одним из двух способов.
1. Простой контроль – анализируются задачи проекта «выполнено – не выполнено».
2. Детальный контроль – анализируется процент выполнения задач.
Различия между подходами к контролю над ходом реализации проекта рассматриваются в табл. 18.
Таблица 18 Сравнение способов контроля за выполнением проекта
5.8. Создание системы управления проектами в компании
Для эффективной реализации проектов в компании должна быть создана формализованная система управления проектами.
Внутри системы управления проектами выделяют следующие роли для управляющих проектами людей.
1. Совет по развитию:
? контроль реализации проектов по контрольным точкам времени;
? принятие решений о запуске/остановке и изменении планов проектов;
? рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором.
2. Куратор системы управления проектами:
? обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям организации;
? контроль эффективности и развитие системы управления проектами.
3. Куратор проекта:
? обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям компании;
? обеспечение поддержки проекта со стороны высшего руководства;
? контроль реализации проекта.
4. Администратор системы управления проектами:
? учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по контрольным точкам времени для куратора и Совета по развитию;
? архивирование проектной информации и документации.
Большое значение в системе управления проектами имеют документы. Выделяют следующие формы документов для управления проектами, несущие различную смысловую нагрузку.
1. Инициатива на открытие проекта.
2. Приказ об открытии проекта.
3. Лист согласований участия сотрудников в проекте.
4. Приказ об утверждении состава участников проекта.
6. Регламент управления проектом.
7. Отчет о ходе проекта.
8. Отчет по проекту.
9. Приказ о закрытии проекта.
10. Приказ о распределении мотивационного фонда проекта.
11. Реестр проектов.
12. Карта проектных ресурсов.
Документы, регламентирующие систему управления проектами:
? формально фиксируют на определенный период договоренности между подразделениями и сотрудниками компании о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействия, документообороте и прочих важных аспектах организации эффективной деятельности;
? являются мощным инструментом руководителя, позволяющим организовать эффективную работу проекта при минимальном вмешательстве в его деятельность. Они позволяют направить основные силы руководителя на стратегическое развитие;
? повышают ответственность сотрудников за реализуемые функции и задачи, позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда;
? являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить устойчивость организации;
? обеспечивают прозрачность компании и позволяют построить эффективную систему контроля.
Регламент управления проектом является регулирующим документом по конкретному проекту. Выделяют процессные и структурные регламенты. Особенно такое разделение актуально, если под проект создается отдельная компания.
Процессные регламенты регламентируют работы проектов и закрепленные за ними подразделения и должности. Примеры:
? Положение о проектах;
? Положение о проекте;
? Положение о функции;
? Положение о процедуре.
Структурные регламенты регламентируют организационную структуру компании и распределенные за ними работы. Примеры:
? Положение о группе компаний;
? Положение об организационной структуре;
? Положение о департаменте;
? Положение о подразделении;
5.9. Программные средства управления проектами
Каждый проект уникален, поэтому для управления проектами обычно используются специальные программные средства. Корпоративную информационную систему (ИС) часто бывает невозможно использовать для управления проектами по следующим причинам:
? обыкновенная корпоративная ИС разрабатывается под конкретную функциональную структуру или конкретные функциональные подразделения;
? обыкновенная корпоративная ИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;
? обычные корпоративные ИС (за исключением MRP / ERP систем) имеют низкую интеграционную способность.
Присутствующие на рынке ИС управления проектами удобнее группировать по этапам жизненного цикла проекта (табл. 19).
Таблица 19 Информационные системы управления проектами
5.10. Бюджетирование инвестиционных проектов
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты. Бюджетирование схоже для компании и для проекта, строится на одних принципах, отличие лишь в направленности процесса.
Для компании / проекта на практике бюджетирование выражается в совокупности:
? бизнес-процессов работы с бюджетами;
? лиц, отвечающих за реализацию этих процессов;
? структуры центров финансовой ответственности (финансового учета);
? системы нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс;
? бюджетных форм (бюджетов).
Формированием бюджета занимается центр финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурная (организационная) единица, отвечающая за показатели и имеющая полномочия влиять через свою деятельность на изменение этих показателей в рамках общей цели. Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от смысла ответственных показателей.
Инвестиционные проекты являются центрами инвестиций и отвечают как ЦФО за такие показатели, как:
Центры инвестиций занимаются разработкой стратегии, поиском и распределением инвестиций, анализом их окупаемости и несут ответственность за инвестиционные вложения.
Цели у центра инвестиций могут быть следующие:
? получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
? довести до минимума вложения при достижении заданного результата.
? инструмент составления, контроля и корректировки плана;
? финансовое выражение планов развития компании;
? план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность в ресурсах, необходимых для реализации целей в соответствующем периоде[8];
? финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета;
? таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и процессов[9];
? выраженные в цифрах принятые управленческие решения и результаты их реализации.
? отражает финансовые потоки, состояние активов и пассивов и формирование финансового результата;
? имеет произвольную форму, структуру, аналитику, удобную пользователю.
Выделяют следующие типы бюджетов.
1. По содержанию бюджета относительно времени:
2. По содержанию бюджета относительно части компании / проекта:
? финансовые (сводные) бюджеты являются итоговыми и отражают информацию обо всем проекте / компании целиком: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, балансовый бюджет;
? операционные бюджеты отражают информацию о какой-то части проекта / компании в разрезе определенных контуров.
Любой бюджет состоит внутри из следующих элементов (рис. 18):
? статьи (для группировки показателей);
? контуры (аналитические разрезы и объекты, направления анализа).
Рис. 18. Структура бюджета
Бюджет может номинироваться в валюте страны или иностранной валюте, давать информацию о плане, факте и разнице между ними.
В качестве контуров бюджетирования (аналитических срезов) могут выступать следующие объекты:
? организационные структурные звенья;
? центры финансовой ответственности (учета);
5.10.2. Бюджетный процесс
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей принятых бюджетных форм.
Существуют два подхода к постановке бюджетирования:
а) определение форматов и регламентов, затем понимание методики финансового планирования и ведения учета;
б) понимание методики финансового планирования и ведения учета, затем определение форматов и регламентов.
Сам процесс бюджетирования проекта / компании (бюджетный процесс, цикл бюджетного управления) состоит из нескольких этапов (рис. 19).
Рис. 19. Этапы бюджетирования
Как наладить процесс бюджетирования?
1. При определении целей важно понимать, что цели должны быть:
? соотносимыми с конкретными сроками.
Реальность целей подразумевает, что рост объемов деятельности компании ограничен лимитирующими факторами, которые надо учитывать при постановке целей, например:
? увеличить объем продаж до 12 миллионов рублей до 31 декабря 2007 года;
? продать 1000 единиц продукции за текущий год.
2. Сбор данных осуществляется из разных источников на основе взаимодействия финансового менеджера с различными структурными подразделениями проекта / компании.
3. Согласование бюджетов помогает устранить несоответствие, улучшает их прогнозные качества. Формирование отдельно взятого бюджета не гарантирует его сбалансированность с прочими формами.
4. Основной бюджет формируется на основе информации из множества операционных бюджетов (рис. 20).
Рис. 20. Схема формирования основного бюджета
5. Утверждение бюджета производится руководством проекта / компании, при этом рассматривается степень соответствия показателей бюджета основным целям проекта / компании.
6. Контроль выполнения бюджета основан на сравнении плановых и фактических данных и может в зависимости от необходимости регулировать существенность отклонений (рис. 21).
Рис. 21. Контроль выполнения бюджета[10]
7. Анализ исполнения бюджетов строится на основе управления по отклонениям. Начальники ЦФО составляют аналитические записки по утвержденным правилам, где объясняются причины значительных отклонений. Бюджетный отдел составляет отчет об исполнении бюджета, где прописывается степень соответствия фактических и плановых установок целям компании.
5.10.3. Регламент системы бюджетирования
Система бюджетирования регламентируется с помощью набора документов, описывающих процедуры планирования, учета, анализа и контроля.
Основными формами документов, регламентирующих бюджетный процесс, являются:
? положение по бюджетированию;
? должностная инструкция менеджера по бюджетированию;
? документ, регламентирующий систему мотивации.
Например, в положении по бюджетированию основными могут быть такие разделы.
1. Цели и задачи бюджетирования.
2. Периоды бюджетирования.
3. Финансовая структура.
4. Формы бюджетов и технология их формирования.
5. Этапы бюджетного процесса.
6. Состав участников бюджетного процесса.
7. Права и ответственность участников бюджетного процесса.
8. Порядок взаимодействия участников бюджетного процесса.
9. Бюджетный календарь.
10. Критерии эффективности бюджетного процесса.
5.11. Причины неудач реализации проектов
Среди причин неудач реализации проектов наиболее часто встречаются такие:
? ошибки формулирования целей;
? несплоченность команды проекта;
? неэффективное взаимодействие внутри проекта;
? недостаточно детальное планирование;
? изменение целей в ходе проекта;
? конфликты между целями проекта и интересами подразделений компании.
5.12. Управление рисками инвестиционного проекта
Добиться многого невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны.
(Дионисий Галикарнасский, из письма к Помпею)
Риск – испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб.
Как идентифицировать риски?
Риск проекта – комплекс возможных обстоятельств, которые могут стать причиной снижения эффективности (доходности) проекта или его полной неосуществимости. По своей природе риск – это некоторое вероятностное событие, которое может случиться и связано с неопределенностью.
Риск можно «измерять»: есть возможные исходы событий и вероятности их осуществления. Полная неопределенность присутствует, когда оценка вероятностей не представляется возможной.
Управление рисками (риск-менеджмент) – последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Цель управления рисками – снижение рисков проекта.
Риски возникают по следующим причинам.
1. Недостаток информации.
2. Наличие элементов случайности (непредсказуемости).
3. Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т. д.).
Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы.
1. Идентификация (определение) факторов рисков.
2. Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный – см. раздел 2.5).
3. Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.
4. Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками.
5. Выбор методов управления рисками и последовательности их применения.
6. Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
5.12.1. Риски реализации инвестиционного проекта
Идентификация рисков может быть осуществлена с помощью одного из следующих способов или их комплекса.
1. Проверка по типовым рискам.
2. Проведение SWOT-анализа проекта.
3. Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта (см. раздел 2.5).
Выделяют следующие виды рисков в соответствии со стадией проекта, на которой они возникают (типовые риски).
1. На инвестиционной фазе:
? риск превышения сметной стоимости проекта;
? риск задержки сдачи объекта;
? риск низкого качества работ.
2. На производственной фазе:
а) производственные риски:
? обеспечения сырьeм и энергией;
б) коммерческие риски (риски реализации проектного продукта);
в) экологические и другие риски гражданской ответственности;
г) финансовые риски:
? риск изменения процентной ставки;
? риск перевода за рубеж выручки;
? риск конвертации валюты.
3. На фазе закрытия объекта:
? риск финансирования и рефинансирования;
? риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию проекта;
? риски возникновения гражданской ответственности (экологические и другие).
4. В течение всего проектного цикла:
5. Риски, которые охватывают все стадии проекта (общие риски):
? неразвитость гражданского и корпоративного законодательства;
? стандарты отчетности и разглашения информации;
? риски, связанные с рынком ценных бумаг;
? система руководства и корпоративного управления.
Проведение анализа сильных и слабых сторон проекта проводится аналогично SWOT-анализу компании (рис. 22). Особенность состоит в том, что для проекта есть две внешние среды – ближнее окружение проекта (это внутренняя среда компании) и дальнее окружение проекта (это внешняя среда компании).
Рис. 22. Проведение SWOT-анализа проекта
5.12.2. Учет рисков
Учет рисков в проекте строится на их разделении на внутренние и внешние. При этом внешние риски связаны с факторами внешней среды проекта, а внутренние риски связаны с факторами внутренней среды проекта (табл. 20).
Таблица 20 Методы учета рисков
При CPM-методе срок проекта определяется методом критического пути и не остается резервов для непредвиденных событий.
PERT-метод предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время на эти случаи.
GERT-метод оценивает вероятность хода развития проекта по разным путям и предусматривает многовариантность при выборе способа реализации какого-либо этапа.
5.12.3. Методы управления риском
Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков.
1. Передача риска – перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование – страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.
2. Распределение рисков между участниками проекта – планируется на этапе подготовки плана проекта.
3. Удержание риска – сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.
4. Сокращение (предотвращение и контролирование) риска – проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).
5. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
6. Поглощение риска – включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.
7. Избежание (упразднение) риска – отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.
Общие риски можно минимизировать следующими способами:
? перенос отношений в другую судебную систему;
? применение современных систем отчетности, аудита;
? включение в котировальный лист, сотрудничество с независимым регистратором;
? соблюдение кодекса корпоративного управления.
5.13. Метапроекты как способ решения масштабных задач
Метапроект – система мероприятий по разработке, апробации и внедрению взаимосвязанных технологий и продуктов. В метапроекте устанавливают связи между отдельными проектами, через достижение согласованных целей отдельных проектов происходит достижение цели метапроекта.
Как реализовать масштабные задачи?
Метапроект должен охватывать несколько различных, но связанных между собой предметных областей, при этом связь между областями может проявиться именно в метапроекте. Метапроект должен решать некоторую более значимую задачу, чем проекты в отдельности. С помощью метапроектов можно решать задачи макроэкономического уровня, имеющие ценность для всей страны. При этом наряду с основной задачей, которую часто не способен решить ни один простой проект, метапроект решает множество сопутствующих задач и охватывает каким-либо образом значительную часть людей.
Оценка метапроекта осуществляется по совокупности взаимосвязанных количественных и качественных показателей.
Метод реализации важных и масштабных задач может быть применим для решения задач:
? нацеленных в будущее;
? консолидирующих значительные исследования из разных отраслей;
? применяющих или разрабатывающих новейшие технологии;
? сочетающих фундаментальные, прикладные исследования и их коммерциализацию;
Источник: www.plam.ru
Схемы взаимодействия инвестиционного проекта в строительстве
аспирант кафедры экономики и предпринимательства в строительстве
Процесс инвестирование занимает особую роль в экономике любой страны. Инвестирование в большей степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет основную базу, на которую основывается экономическое развитие общества.
На сегодняшний день проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования, заслуживает серьезного внимания.
Эффективность инвестиционных проектов зависит от успешности выполнения его общественной «миссии» и должна оцениваться с точки зрения его вклада в расширенное воспроизводство системы общественных отношений.
Как известно, с позиций системного подхода инвестиционно-строительный процесс как объект управления является открытой системой и его нельзя представить вне сложных и динамических взаимоотношений с внешней средой [1].
К субъектам инвестиционно-строительной деятельности следует отнести проектировщики, производители инвестиционных ресурсов (строительных материалов, изделий и конструкций, строительных машин и механизмов, технологического, энергетического и другого оборудования), строительно-монтажные организации, инновационные организации, институциональные рыночные структуры, логистические фирмы, транспортные организации.
Иными словами инвестиционно-строительный процесс обладает внутренней микросредой, элементы которой также находятся во взаимозависимости с факторами внешней среды. Инвестиционно-строительный процесс предусматривает выполнение определенной совокупности операций, связанных с выполнением проектно-изыскательских и буровых работ, проектно-сметных и опытно-конструкторских работ, строительных и монтажных работ и представляет собой сложный механизм движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновений со стороны, как самого инвестиционно-строительного процесса, так и его внешнего окружения.
Модель эффективного взаимодействия участников инвестиционного процесса возникла в процессе анализа системы управления инвестиционно-строительным процессом. Анализ показал, что инвестиционно-строительные процессы в настоящее время затрудняются большим объемом незавершенного строительства и существенными капитальными вложениями в него; низкими показателями отдачи от инвестиций в промышленное строительство; наличием благоприятных условий для нерационального и нецелевого использования финансовых ресурсов. По мнению многих специалистов, последний фактор способствует увеличению стоимости строительства на 15-20 %.
Очевидно, что строительство крупных и значимых объектов почти всегда требует от инвесторов вложения значительных финансов, личного времени и запаса неисчерпаемой энергии. Не каждая организация обладает штатом высококвалифицированных специалистов, которые могут качественно и на высоком профессиональном уровне выполнять все задачи, связанные со стройкой.
Одним из возможных вариантов решения этой проблемы является аутсорсинг в строительстве, т.е. случай, когда организация, возводящее объект, отдает некоторые свои функции другой организации, которая обладает богатым опытом, квалифицированными специалистами и другими ресурсами, необходимыми для успешного исполнения передаваемых ей функций.
К примеру, только одна исходно-разрешительная документация может собираться очень долгое время, если не знать всех особенностей ее оформления и получения. В такую документацию входит огромное число различных бумаг: план земельного участка со схемой размещения будущего здания на местности; обозначение границ земельного участка; техническо-экономические показатели здания и пр.
Только собрав весь пакет документов, можно получить разрешение на строительство и предоставить точные исходные данные для проектировщиков. Компании, профессионально занимающиеся аутсорсингом в строительстве, обычно решают подобные вопросы намного быстрее благодаря богатому опыту, отлаженной системе работы и налаженным связям с государственными органами.
Немаловажным для любого инвестора является и строгий контроль в области закупок стройматериалов и осуществления самих строительных работ. Технический заказчик выступает здесь в роли полномочного инспектора, не позволяющего строительной фирме-подрядчику выполнять свою работу недобросовестно.
В полномочия технического заказчика, как контролера, может входить оценка соответствия качества используемых стройматериалов их стоимости, указанной в прилагаемой документации; контроль соблюдения технологии возведения объекта; постоянная проверка качества выполнения работ; окончательный прием готовых сооружений, инженерных систем и иных работ.
Стоит отметить, что сотрудники аутсорсинговых компаний, отвечающие за строительный контроль, отбираются из числа самых лучших специалистов, имеющих высшее строительное образование и большой практический опыт. Поскольку одному человеку довольно сложно разбираться в особенностях строительства, в солидных компаниях существуют целые службы технического контроля, включающие в себя специалистов из различных сфер строительства [3].
Зачастую возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.
Иногда, перед заключением контракта об аутсорсинге, организации стараются отложить решение некоторых проблем и вопросов, надеясь сократить на них затраты в ходе предоставления услуг согласно контракту об аутсорсинге. Однако зачастую, процесс начала работы с подрядчиком сам по себе так загружен определенными проблемами, что на решение отложенных проблем не остается времени.
Зачастую организации прибегают к помощи аутсорсеров для внедрения изменений. Так как за это платятся деньги, организация старается сократить время внедрения изменений, но нужно понимать, что это зависит не только от подрядчика. Задержки в достижении целей могут происходить по причине не соблюдения новых процедур, разногласия по поводу стратегии или по причине большой загруженностью штатных сотрудников другими обязанностями [4].
Поэтому, даже подготовив команду к работе с подрядчиком, вы можете столкнуться с трудностями, внедрения изменений. Со временем, предприятия начинают сокращать работу по контролю выполнения изменений, считая, что изменения в лучшую сторону будут происходить автоматически. Самое интересное, что компании урезают внимание как раз к тем сферам, которые и делают аутсорсинг успешным и необходимым для успешного развития бизнеса.
Таким образом, в современных российских условиях максимальное повышение эффективности инвестиционно-строительного процесса, является важнейшим необходимым условием для успешного выполнения комплексом своей главной функции.
Улучшенная модель эффективного взаимодействия участников инвестиционного процесса позволяет вывести на новый уровень систему управления инвестиционно-строительным процессом. Эффективное функционирование инвестиционно-строительного комплекса создает условия для технической и технологической модернизации производства, развития научно-технического прогресса во всех отраслях экономики, и в свою очередь, обеспечивает возможность производить конкурентоспособную продукцию в соответствии с требованиями рынка.
1. Загидуллина Г.М., Клещева О.А. Развитие инновационной инфраструктуры инвестиционно-строительного комплекса. // Известия Казанского государственного архитектурно-строительного университета. 2011.№2 (16). С. 71-277.
2. Мухаррамова Э.Р. Взаимодействие различных видов потенциала в деятельности строительных предприятий // Российское предпринимательство. — 2013. —№ 21 (243). — c. 135-140.
3. Сайфуллина Ф.М. Инвестиционно-строительная деятельность в Татарстане // Российское предпринимательство. 2009. № 11-1. С. 170-176.
4. 10. Файзуллин И.Э. Инновационное развитие градостроительной политики // Креативная экономика. — 2010. —№ 10 (46). — c. 92-95.
Источник: be5.biz
Совершенствование организационно-экономического механизма взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве Никитин Игорь Арсеньевич
Никитин Игорь Арсеньевич. Совершенствование организационно-экономического механизма взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве : диссертация . кандидата экономических наук : 08.00.05 Ростов-на-Дону, 2007 162 с., Библиогр.: с. 139-148 РГБ ОД, 61:07-8/4928
Содержание к диссертации
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
УЧАСТНИКОВ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ 10
Современное состояние и направления развития инвестиционных процессов отечественной экономики 10
Формы взаимодействия участников инвестиционного процесса
в ходе разработки и реализации проекта 21
1.3. Исследование зарубежного опыта стандартизации инвестиционной
деятельности 31
2. МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ
ПРОЕКТА НА ОСНОВЕ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 43
Обзор методов обеспечения взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта 43
Стандартизация инвестиционного проектирования как инструмент обеспечения взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта 54
Механизм формирования системы стандартов инвестиционного проектирования 69
3. РЕАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
МЕХАНИЗМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ УЧАСТНИКОВ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ 93
Основные направления развития системы стандартизации инвестиционного проектирования 93
Методика оценки эффективности функционирования системы стандартизации инвестиционного проектирования 108
Результаты практической реализации механизма взаимодействия участников инвестиционного процесса 117
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 135
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 139
ПРИЛОЖЕНИЕ А. СТАТИСТИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ИНВЕСТИЦИ
ОННЫХ ПРОЦЕССОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 149
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. РАСЧЕТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТАНДАРТИЗАЦИИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 159
Введение к работе
Актуальность темы исследования
В настоящее время российская экономика демонстрирует высокие темпы своего развития: прирост ВВП находится в пределах 4,7-7,3 % в год, инфляция снизилась с 15 % в 2002 г. до 10-12 % в 2005 г., государственный внешний долг РФ сократился с 54 % ВВП в 2002 г. до 10,2 % в 2005 г., темпы прироста инвестиций в основной капитал составляют в среднем 10 % ежегодно. В стране проведена значительная часть структурных реформ, сформирована институциональная среда, адекватная развитию рыночных процессов, способствующая интеграции российского хозяйства в глобальный рынок. Это в свою очередь требует повышения эффективности инвестиционной деятельности различных отраслей народного хозяйства страны, что во многом зависит от результативности реализации проектов в сфере капитального строительства. Однако функционирование строительной отрасли при высоких ценах на ресурсы и недостаточной инвестиционной привлекательности строительных проектов ухудшает качественные и количественные характеристики создания и воспроизводства основных фондов страны.
При усложнении взаимосвязей внутри макроэкономической системы формирование адаптационных механизмов обеспечения четкого взаимодействия участников инвестиционного процесса является одним из основных условий устойчивого развития инвестиционно-строительного комплекса Российской Федерации в целом, его региональных подсистем и отдельных организационно-правовых структур.
Действовавшая ранее схема взаимоотношений участников при реализации инвестиционно-строительного проекта и адаптированная к рыночным условиям хозяйствования на сегодняшний день не отвечает потребностям современного ведения бизнеса. Не полностью разработана нормативная база, регулирующая, в частности, мероприятия, определяющие условия предоставления качественных услуг инвесторам. Так, существуют
достаточно значительные расхождения в методиках количественной оценки рисков, выбора ставки дисконтирования денежных потоков, оценки стоимости инвестиционно-строительных проектов, определения временных параметров расчетов и т.д. Все это приводит к тому, что один и тот же инвестиционный проект, выполняемый различными экспертами, может иметь существенные различия по ключевым показателям эффективности, что снижает достоверность и обоснованность принимаемых инвестиционных решений в сфере капитального строительства.
Одним из направлений решения данной проблемы является разработка и внедрение комплексной системы стандартов инвестиционного проектирования с целью достижения оптимальной степени упорядочения в области взаимоотношений всех участников инвестиционной деятельности посредством широкого и многократного использования установленных положений, требований, норм для решения реально существующих, планируемых или потенциальных задач. Сложность стандартизации в данной сфере обусловливается разнообразием инвестиционно-строительных проектов, сложной структурой проектных работ, проблемностью измерения качественных характеристик на стадии формирования инвестиционного замысла.
Таким образом, тема диссертации является актуальной с позиций интересов всех участников инвестиционного процесса в строительстве своей теоретической значимостью и практической направленностью на обеспечение достоверности и точности разработок и повышение качества реализации проектов в сфере капитального строительства.
Степень разработанности проблемы. Научные основы решения проблем функционирования инвестиционной сферы заложены в трудах иностранных ученых С. Брю, А.Дж. Гордона, Б. Джеветски, М. Мескона, С. Оптнера, Ф. Хедоури, У. Эшби, С. Янга и др. Различным проблемам инвестиционного проектирования посвящены работы таких крупных зарубежных экономистов, как С. Майерс, У. Шарп, М. Портер. За последние
годы были опубликованы в этой области исследования российских ученых В. Шапиро, В. Шеремета, И Липсица, В. Уткина и многих других. В России и СНГ большой вклад в решение данной проблемы внесли такие ученые, как Б. Алехин, И. Ансофф, И. Бланк, И. Герчикова, В. Галанов.
Проблемы управления строительным комплексом и повышения эффективности инвестиционно-строительной деятельности России достаточно глубоко исследованы в работах А. Асаула, С. Абрамова, В. Бусова, В. Бузырева,
B. Васильева, X. Гумбы, Л. Зеленцова, Б. Зотова, А. Карасева, И. Кузнецова,
Ю. Панибратова, В. Серова, Н. Симионовой, Л. Чернышева и др.
Вопросы нормативно-правового обеспечения взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса рассматривались многими специалистами, среди которых М. Брагинский, В. Дидковский, Н. Зацаринский, Н. Иванов, Н. Костецкий, Г. Сухадольский, И. Фаршатов, М. Юденко,
В то же время в экономической и нормативной литературе, посвященной теме диссертационного исследования, уделяется недостаточно внимания таким вопросам, как разработка методов и инструментов обеспечения взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве на различных стадиях жизненного цикла проекта.
Актуальность указанной проблематики, неоднозначность,
дискуссионность и нерешенность многих вопросов, востребованность практикой обусловили выбор темы диссертационного исследования, определили цель и задачи работы.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма взаимодействия участников проекта на основе создания системы стандартизации процессов инвестиционного проектирования в сфере капитального строительства.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
— исследовать современное состояние и направления развития
инвестиционных процессов отечественной экономики;
проанализировать существующие подходы и методы обеспечения взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта;
предложить организационно-экономический механизм взаимодействия участников проекта на основе создания системы стандартизации процессов инвестиционного проектирования в строительстве;
разработать модель стандартов инвестиционного проектирования;
предложить методику оценки эффективности функционирования системы стандартизации процессов инвестиционного проектирования в строительстве;
сформулировать практические предложения по реализации организационно-экономического механизма взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве.
Область исследования
Работа выполнена в соответствии с пунктами паспорта специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство): 15.63. Методологические и методические аспекты взаимоотношения между участниками инвестиционного процесса в строительстве (инвестор — заказчик — застройщик — проектировщик -подрядчик).
Объектом исследования выступают инвестиционно-строительные процессы, происходящие в Российской Федерации и Ростовской области.
Предметом исследования является совокупность теоретических, организационно-методических и практических вопросов, связанных с обеспечением взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве.
Теоретической и методической основой диссертационной работы являются материалы исследований, научных публикаций и работ
отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам взаимоотношения между участниками инвестиционно-строительной деятельности, материалы научных конференций и семинаров, источники энциклопедического характера, публикации периодических изданий, данные специальных исследований и анкет.
В работе применены методы логического, экономико-статистического и математического анализов, моделирование, метод экспертных оценок.
Методика исследования основывалась на изучении, обобщении, систематизации и критической оценке полученной информации, разработке и обосновании отдельных концептуальных положений работы, построении конкретных моделей, анализе, апробации и практической реализации полученных выводов и результатов.
Информационно-эмпирической базой исследования послужили официальные материалы федеральных и региональных органов Госкомстата, статистические данные о развитии инвестиционно-строительной сферы, материалы монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, постановление Законодательного собрания Ростовской области от 28.06.04 № 402 «О стратегии привлечения инвестиций Ростовской области», а также интернет-ресурсы.
Научная новизна работы:
дано теоретическое обоснование и определены концептуальные основы формирования механизма взаимодействия участников инвестиционно-строительного проекта, обеспечивающие рациональное использование ресурсов при создании и воспроизводстве основных фондов страны;
разработан механизм формирования системы стандартов инвестиционного проектирования, которая позволяет выработать единую методологию оценки всего процесса проектирования, повысить уровень качества инвестиционного проектирования и снизить риски проектов строительства;
разработан и предложен к использованию алгоритм оценки влияния
стандартизации на качественные характеристики инвестиционного проектирования;
определены основные этапы реализации организационно-экономического механизма взаимодействия участников инвестиционного процесса в строительстве с применением системы стандартов инвестиционного проектирования;
разработан проект интеграции организаций, участвующих в инвестиционно-строительном цикле.
Апробация и внедрение результатов исследования
Разработанные методические положения и практические рекомендации внедрены в деятельность СПГК «Строймастер» при проектировании и оперативном управлении реализацией инвестиционных проектов строительства крупных объектов коммерческой недвижимости г. Ростова-на-Дону и Ростовской области.
Основные положения работы докладывались на межвузовских научно-практических конференциях студентов и молодых ученых (г. Ростов-на-Дону, РГЭУ «РИНХ», 2005 — 2007 гг.), на Международной научно-практической конференции «Строительство-2007» (г. Ростов-на-Дону, РГСУ, 2007 г.).
Отдельные положения и результаты исследования внедрены в учебный процесс при изучении дисциплин «Основы управления проектами» и «Управление качеством» в Ростовском государственном строительном университете и Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ».
По результатам диссертационной работы опубликовано 8 статей общим объемом 3,78 п.л., в том числе 0,9 п.л. в журнале «Экономический вестник Ростовского государственного университета», рекомендованный ВАКом.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников из 137 наименований и 2 приложений. Работа изложена на 162 страницах компьютерного текста и содержит 24 таблицы и 11 рисунков.
Источник: www.dslib.net