Система контроля качества строительства это

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Как должен и как проводится контроль качества приобретаемых строительных материалов

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Менеджмент

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Тема #7 Фактор качества «Система контроля качества»

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Западный стиль менеджмента

Ориентация на

Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации

Скачкообразное, только за счет инноваций

Бережливое расходование ресурсов

Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты

Отношения в коллективе

Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями

Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями

Руководство

Лидер, наделенный авторитетом и опытом

Начальник, наделенный властью

Благоприятная среда для применения

Медленный рост экономики при нехватке ресурсов

Экономический бум, ресурсы в избытке

Перспектива

Цели кайдзен

Японцы прибегли к кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Кроме удовлетворенности потребителя методика кайдзен позволяет:

• повысить качество продукции и одновременно снизить цену
• увеличить прибыль компании
• мотивировать персонал и использовать на максимум его потенциал
• сохранять конкурентоспособность на рынке десятилетиями
• рационально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим некоторые из них.

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

На фото — работа кружков КК на заводе Toyota в Индонезии тогда и сейчас

Канбан

Еще один инструмент, созданный на Тойоте как часть методики «точно вовремя». Канбан — это бирки, которые прикрепляются к таре с производственными деталями. Тара движется по сборочной линии и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом:

• нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их
• нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов
• потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее
• руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции
• качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала
• обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

1. лучшее качество продукции при снижении затрат
2. удовлетворение потребителей
3. рациональное использование ресурсов и оборудования
4. атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
5. мотивация сотрудников.

Но почему тогда не все компании вооружаются методиками кайдзен? Кайдзен не так просто внедрить, для этого нужно перестроить не только процесс производства, но и мышление.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

1. совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
2. нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
3. кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
4. очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
5. мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
6. в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
7. рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация Nestlé 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

• Взращивание культуры качества с целью разработки, производства и поставки продуктов и услуг с нулевыми дефектами, которым доверяют наши потребители.
• Соблюдение действующего законодательства и международных требований.
• Постоянное улучшение системы управления качеством, чтобы гарантировать безопасность продуктов, предотвращать инциденты с качеством и устранять дефекты.
• Поощрение участия и распространение ответственности за качество среди сотрудников и партнеров через стандарты, обучение, тренинги и наставничество, контроль и эффективные коммуникации.

Плакат в цеху завода Nestlé Purina

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Total Quality Management: определение и суть

Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов.

В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне.

Принципы TQM

Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии:

1. TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Важность образования и обучения.
3. Работа кружков КК.
4. Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями.
5. Использование статистических методов.
6. Поддержка TQM со стороны государства.

Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством:

Принципы традиционного управления качеством

Принципы TQM

Удовлетворение потребителя, сотрудников и общества в целом

Действия по улучшению качества продукции

Действия по улучшению качества процессов и систем

Корректирующее воздействие на качество

Предупреждающее воздействие на качество

Обучение менеджменту качества только сотрудников отдела контроля качества

Обучение менеджменту качества всех сотрудников

За качество ответственен только отдел контроля качества

За качество ответственны все сотрудники

Решение только срочных проблем качества, «затыкание дыр»

Поиск и решение хронических проблем

Обособленное решение проблем с качеством

Взаимодействие сотрудников при решении проблем качества

К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов:

1. Обеспечьте постоянство целей совершенствования товаров и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Устраните зависимость от проверок для достижения качества.
4. Перестаньте выбирать партнеров исключительно по цене. Вместо этого сократите общую стоимость за счет сотрудничества с одним поставщиком.
5. Постоянно и навсегда совершенствуйте каждый процесс планирования, производства и обслуживания.
6. Вводите обучение на работе.
7. Поощряйте лидерство.
8. Избавляйтесь от страхов.
9. Разрушайте барьеры между персоналом разных функциональных областей.
10. Исключите лозунги, призывы и плановые показатели для рабочей силы.
11. Исключить числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров.
12. Удалите барьеры, которые ограждают людей от гордости за качество изготовления, и устраните годовой рейтинг или систему заслуг.
13. Организуйте энергичную программу обучения и самосовершенствования для всех.
14. Задействуйте всех в компании в работе по трансформации.

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

• улучшение качества продукции
• удовлетворенность и лояльность клиентов
• снижение производственных затрат
• рост прибыли компании
• приспособленность компании к резким изменениям окружающей среды
• мотивация сотрудников за счет вовлеченности в деятельность компании
• укрепление корпоративной культуры.

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

• крупные финансовые вложения на начальных этапах, связанные с обучением персонала и наймом консультантов по качеству
• затраты времени на налаживание коммуникационных процессов и формирование новой корпоративной культуры
• формализованность процесса производства за счет введения новых стандартов, правил
• трудности с обеспечением нужного уровня вовлеченности персонала
• отсутствие эффекта в краткосрочной перспективе
• неадаптированность подхода под сферу услуг, малые предприятия, некоммерческую сферу.

TQM на практике

В пример Total Quality Management хочется привести индийскую компанию National Engineering Industries Limited (NEI), флагманскую компанию группы CK Birla Group. В 2015 году она получила премию Деминга, почетный приз в сфере управления качеством.

NEI производит подшипники под торговой маркой NBC Bearings для автомобильной и железнодорожной промышленности. Производственные мощности четырех заводов NEI рассчитаны на выпуск тысячи размеров подшипников. Это единственный производитель подшипников в Индии, который имеет собственный исследовательский центр. Продукция компании экспортируется в 21 страну, включая США, Германию, Японию и Австралию, и используется в продукции торговых марок Honda, Suzuki, Daimler.

NEI ставит интересы потребителей на первое место, и всегда подстраивается под меняющиеся потребности рынка. В производстве и поставках компания придерживается концепции «Ноль дефектов». Сейчас показатель дефектов равен 100 единиц на миллион, за следующие три года NEI планирует сократить его до 50 единиц, а в будущем зафиксировать на уровне ниже 10 единиц на миллион.

Кредо компании
Будь лучшим, кем ты можешь быть
Be the best that you can be.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели Scrum вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

Канбан — ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
3. инициатива поощряется
4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Вспомните манифест agile и вы поймете, откуда растут ноги у всех современных методов созданий качественного продукта.

Аналогично, и принципы TQM нашли применение
в разработке ПО: качество встраивается в процесс создания программного продукта еще на этапе сбора требования заказчика.

Приложения

Существует множество сервисов по проектному менеджменту, которые позволяют контролировать работу производства, ИТ команд и диджитал агентств, которые исповедуют кайдзен или Total Quality Management. И есть Worksection.

Worksection

Saas-сервис позволяет наладить настолько прозрачную коммуникацию между руководством и коллективом, между клиентом компании и исполнителем, вплоть до нанятого фрилансера, что контроль качества и беспрерывное совершенствование продукта неизбежно.

В Worksection (и мобильной, и стационарной версии) можно:

• комментировать задачи, назначать их исполнителя и ответственного, показывать их клиенту без внутренних деталей
• ставить сроки и бюджет каждой задаче, контролировать и корректировать расходы
• вносить чек-листы, добавлять файлы в общий доступ
• ставить метки и статусы задачам, эмоции комментариям и задачам — то есть иметь живой и открытый чат с командой в разрезе рабочего процесса
• диаграмма Ганта позволяет визуализировать прогресс задач, а отчеты По людям — увидеть загрузку коллектива.

Вердикт

Кайдзен — прекрасная философия для жизни и бизнеса, очевидный путь к благополучию общества. Но простая идея постоянного совершенствования требует глубинных преобразований мышления, взаимоотношений и процессов производства, к которым готовы немногие.

Некоторые западные компании отказались от инструментов кайдзен как неэффективных и устаревших. Они натолкнулись на бюрократию, пренебрежение мнением рабочих, непрозрачность процессов.

Но в IT-индустрии принципы кайдзен
работают и процветают.

Они стали основой многих гибкий методологий и помогают создавать качественные программные продукты в сжатые сроки.

Источник: worksection.com

Системы контроля качества в строительстве: основные принципы

Сфера строительства характеризуется в достаточной мере строгим законодательным регулированием. Существует большое количество норм и стандартов, разработанных государственными органами и обязательных к применению застройщиком.

Однако в условиях рыночной экономики одного только следования им может оказаться недостаточно с точки зрения выстраивания строительной фирмой эффективной бизнес-модели. Компания должна уделить большое внимание собственному мониторингу качества выполняемых работ в дополнение к тем требованиям, что прописаны на законодательном уровне. В чем заключается специфика данного направления деятельности застройщиков? Какими могут быть ключевые критерии оценки качества работ в строительстве?

Сущность систем контроля качества в строительстве

Изучим для начала специфику терминологии в рамках темы, о которой идет речь. Организация системы контроля качества работ в строительстве — деятельность, направленная на обеспечение соответствия деятельности застройщика и его партнеров техническим, экономическим и иным нормам, принятым в законодательстве или определенным на уровне гражданских правоотношений.

Под качеством строительных объектов принято понимать перечень их свойств, определяемых исходя из целевого назначения возведенных зданий или сооружений. Кроме того, качество строительства может оцениваться исходя из положений нормативных источников права, таких как ГОСТы. Там, где это применимо, также могут учитываться зарубежные стандарты.

Классификация уровней качества строительных объектов

Принято выделять несколько уровней качества объектов строительной инфраструктуры. Рассмотрим их.

Во-первых, это нормативный уровень. Здесь строительный контроль осуществляется исходя из соответствия параметров объекта нормам ГОСТов, ТУ и иных, что применяются в том сегменте экономической деятельности, к которому имеет отношение работа застройщика и ее результаты.

Во-вторых, это фактический уровень. Он позволяет оценить качество работ в строительстве исходя из доступных измерений по факту возведения застройщиком здания или сооружения по контракту. Как правило, фактический уровень зависит от того, в какой степени застройщик соответствовал критериям, определяемым исходя из положений нормативных источников.

В-третьих, выделяют так называемый эксплуатационный уровень качества строительных объектов. Он предполагает оценку с потребительской точки зрения. Ее выставление может в значительной степени предопределяться соответствием качества строительного объекта нормативным критериям, но вполне возможен и субъективный подход.

Как правило, в контракте между застройщиком и заказчиком фиксируются только нормативные показатели. Поэтому потенциально низкая оценка результатов работы первого исходя из эксплуатационных характеристик здания или строения, как правило, не имеет юридических последствий. Но может, конечно же, повлиять на перспективы заключения между заказчиком и застройщиком новых контрактов.

Комплексный подход как критерий эффективности бизнеса

В современных компаниях системы контроля качества в строительстве, как правило, учитывают критерии на всех 3 уровнях оценки результатов работы фирмы. В чем это выражается?

Прежде всего в том, что те подразделения компании-застройщика, которые отвечают за качество возводимых зданий и сооружений, ставят своей задачей обеспечить максимальное соответствие фактических результатов работы как нормативным требованиям, так и ожиданиям заказчика.

Повышенное внимание уделяется также предварительной проработке условий контрактов фирмы с партнерами на предмет желаемых критериев качества и методов оценки результатов работы застройщика. Как правило, в этом заинтересованы обе стороны. Заказчик — с точки зрения получения строительного объекта, соответствующего всем желаемым критериям качества. Застройщик — с точки зрения укрепления позитивных взаимоотношений с партнером и возможностей заключения с ним новых контрактов.

Строительный надзор

Мониторинг качества результатов работы застройщика может осуществляться в рамках таких активностей, как надзор за строительством. В чем его сущность?

Технадзор в строительстве осуществляется компетентными организациями, которые осуществляют действия, направленные на выявление соответствия тех или иных этапов выполнения застройщиком работ нормативным требованиям и иным установленным критериям. В ряде случаев деятельность, о которой идет речь, может быть связана с оценкой не только качества продукта — на той или иной стадии его производства, но также и с определением степени пригодности материалов, используемых в строительстве, оценкой уровня квалификации сотрудников фирмы-застройщика. Все зависит от того, какие формулировки будет включать в себя положение о системе контроля качества в строительстве — основной внутрикорпоративный документ, в котором фиксируются критерии оценки результатов работы застройщика, а также методы их анализа.

Но, как правило, наиболее типичные функции надзорных структур — в определении соответствия готового здания либо в оценке промежуточных результатов работы застройщика исходя из нормативных требований. Деятельность соответствующих организаций может быть в достаточной мере трудоемкой уже в самом начале взаимодействия со строительной фирмой.

Так, технический надзор может подключиться к работе над объектом уже на стадии проектирования. Специалисты соответствующих учреждений могут принять участие в разработке документов, относящихся к проектно-сметным, к составлению графика строительных работ. При этом данный этап многие эксперты считают одним из ключевых, поскольку, как мы отметили выше, фактический уровень качества результатов работы застройщика во многом предопределяется следованием фирмой нормам. Которые в значительной степени фиксируются в проектно-сметных источниках.

Таким образом, функционирование системы контроля качества начинается уже в момент составления документов, используемых в строительстве. То, насколько детально будут проработаны данные источники, в значительной степени определяет конечный результат работ застройщика.

Нормативные документы при оценке качества в строительстве

Поскольку нормативный аспект в строительном контроле — один из ключевых, полезно будет изучить специфику документов, в которых те стандарты, что берутся для оценки качества, фиксируются. К источникам соответствующего типа принято относить ГОСТы, строительные нормы, собственно проектно-сметную документацию, инструкции, отраслевые стандарты. Как правило, тот или иной источник имеет связь с другими — на уровне предмета регулирования или же взаимозависимых положений. Важно, чтобы те нормы, что зафиксированы в источниках, принятых на ведомственном или отраслевом уровне, не противоречили тем, что отражены в федеральных правовых актах.

В чем заключается практическая значимость нормативных источников?

Строительный контроль предполагает задействование положений соответствующих НПА, во-первых, в силу их обязательности, а во-вторых, застройщик может следовать им, решая задачи социально-экономического характера, учитывая экологический фактор и иные критерии, не имеющие прямого отношения к бизнесу, но важные с точки зрения позиционирования застройщика в сообществе.

Документы, о которых идет речь, способствуют решению участниками строительного рынка таких задач, как:

— обеспечение соответствия результатов работ тем целям, которые были поставлены изначально;

— стимулирование социально ответственного строительства в городе, регионе, в ряде случаев — на федеральном уровне;

— создание высокого уровня репутации застройщика в деловом сообществе, в сфере взаимодействия фирмы с государственными органами, частными лицами;

— содействие застройщику в повышении уровня экологичности выполняемых работ, в технологической модернизации деятельности;

— стимулирование улучшения систем контроль качества за строительными объектами в конкретных предприятиях, в деловой среде в целом.

Объекты нормирования в источниках стандартов и правил

Основными объектами нормирования в строительной документации принято считать:

— организационные, технологические, методические правила и стандарты, которые необходимы при проведении работ застройщиком;

— конкретные разновидности зданий и сооружений, возводимых строительными фирмами;

— стройматериалы и иные виды промышленной продукции, используемые застройщиками в процессе работы;

— социально-экономические нормативы, определяющие себестоимость строительства, инвестиционную привлекательность сферы деятельности застройщика, перспективы обеспечения занятости граждан на конкретном предприятии или в отрасли в целом.

Рассмотрим более подробно сущность тех источников, которые задействуются при оценке качества строительных работ.

Нормативные документы в строительном контроле: классификация

Документы, о которых идет речь, подразделяются на следующие основные категории:

— федеральные источники права;

— отраслевые и локальные нормативные источники.

Системы контроля качества в строительстве, организуемые современными бизнесами, предполагают последовательное рассмотрение всех типов указанных документов — каждый из них может оказаться важным с точки зрения эффективной оценки результатов работы застройщика. Изучим особенности каждого типа источников норм подробнее.

Федеральные источники норм

Что касается федеральных источников права, то к таковым относятся прежде всего ГОСТы и СНиПы. Что касается государственных стандартов — в них фиксируются обязательные или же рекомендуемые положения, которые определяют параметры и свойства определенных элементов зданий, строительных материалов и призванные обеспечить единый подход участников рынка недвижимости к обеспечению качества выполняемых работ. СНиПы определяют обязательные для рассмотрения строительными фирмами требования к проводимым в ходе исполнения контрактов работам, а также ключевые принципы, которыми застройщикам желательно руководствоваться.

Еще одна разновидность федеральных источников норм, следование которым требует организация системы контроля качества работ в строительстве — своды правил. Их специфика в том, что они фиксируют главным образом рекомендуемые положения относительно следования застройщиками нормам и стандартам.

Востребованными источниками, юрисдикция которых распространяется на всю территорию РФ, являются также руководящие документы. В них фиксируются как обязательные, так и рекомендуемые нормы, регламентирующие применение тех или иных правил и стандартов.

Региональные НПА

Осуществление строительного контроля происходит также с учетом положений региональных НПА. Основной тип источников права, относящийся к рассматриваемой категории — территориальные нормы в сфере строительства. Они содержат положения, обязательные для использования фирмами, работающими в конкретном субъекте РФ. Территориальные нормы могут учитывать особенности географического размещения строительных объектов, социально-экономические, климатические характеристики региона, а потому они важны для системы контроля качества в строительстве.

Отраслевые и локальные источники норм

Отраслевые и локальные источники — еще один значимый для застройщика вид документа. К таковым относятся, в частности, стандарты предприятий и общественных объединений. Они устанавливают требования к конкретным участкам производства: например, регламентировать то, как должна работать система контроля качества электромонтажных работ в строительстве. Не должны противоречить положениям федеральных и региональных нормативных актов.

Резюме

Таким образом, строительная документация может включать как обязательные, так и рекомендуемые правила и нормы.Следование им — важнейший критерий выстраивания фирмой эффективного бизнеса.

Системы контроля качества в строительстве, организуемые застройщиками, предполагают, как правило, в достаточной мере детальный анализ положений отраслевых и локальных источников норм, поскольку именно они часто влияют на то, насколько высокой будет оценка качества работы фирмы на эксплуатационном уровне, который и определяет во многом то, насколько востребованными будут услуги фирмы на рынке.

Геодезический контроль представляет собой упорядоченную систему измерений и расчетов, позволяющих проконтролировать корректность ключевых геометрических параметров в процессе строительства. Главный смысл указанных мероприятий – обеспечение всех .

Облегчить задачу по контролю и оплате коммунальных услуг поможет использование счетчиков дистанционного учета электроэнергии с функцией передачи данных компании-поставщику ресурса. Действительно ли электросчетчики позволяют сэкономить денежные .

Кому нужен и как получить допуск СРО в строительстве? Кто определяет, для каких видов работ нужны допуски? Могут ли допуски СРО выдаваться иностранным фирмам? На эти и другие вопросы даны ответы в статье.

Спорные процессы, возникающие иногда между заказчиками и строительными фирмами, могут надолго испортить жизнь обеим сторонам. Для этого и существует служба заказчика. Это её прямая обязанность — обеспечить взаимовыгодное и грамотное сотрудничество.

Организация строительного производства — это комплекс взаимоувязанных мероприятий. Это решение задач, связанных с выбором места строительства, разработкой проекта возводимого объекта, выбором генподрядчика, обеспечением строительных работ, контролем качества выполнения работ.

Организация службы контроля качества – это актуальная тема практически для любого более-менее крупного предприятия. От ее эффективности и качества исполнения обязанностей во многом зависит будущее цеха, предприятия, отрасли и даже всей страны. Не слишком ли? Увы, нет.

В состав исполнительной документации входят графические и текстовые материалы. Они отражают фактическую реализацию проектных решений, положение объектов капстроительства и их конструктивных элементов в ходе реконструкции, строительства, капремонта по мере окончания работ, определенных проектом.

Компания, высокий профессионализм которой получает неизменно положительные отзывы, — «ЛесДомстрой», с её помощью осуществляется строительство «под ключ» в течение почти полутора десятков лет. Также специалисты этой компании оказывают услуги по проектированию и возведению загородного жилья.

Источник: autogear.ru

Отдел контроля качества: функции, задачи, правила организации

Отдел контроля качества обычно рассматривается в контексте производственного предприятия, где его задачи заключаются в предотвращении появления бракованной продукции. В случае торговых фирм такое подразделение считается ненужным, а контроль возлагается на руководителей отделов или собственника. Но насколько оправдан такой подход?

Можно смело утверждать, что при росте компании, независимо от сферы ее деятельности, создание отдела контроля качества будет правильным шагом. Наибольшая польза будет достигнута в том случае, если наладить взаимодействие ОКК с другими подразделениями компании. В нашей статье мы расскажем, как это сделать, а еще разберем организационные и операционные ошибки и приведем правила по формированию такого отдела.

Причины создания отдела контроля качества

Формируя отдел контроля качества на предприятии, необходимо чётко понимать, с какими целями это затевается. Рассмотрим основные аргументы в пользу выделения специального направления по контролю качества.

Штат фирмы растёт, и приходится контролировать всё большее число параметров.

Закупка нового оборудования и программного обеспечения, а также расширение ассортимента предлагаемых клиентам услуг и товаров означают формирование новых бизнес-процессов. Они нуждаются в контроле, и для этого нанимают новых работников.

Один или даже несколько человек перестают справляться с общим количеством работы, поскольку оно постоянно увеличивается. Нагружать имеющийся персонал до предела — плохая идея: чем больше параметров людям придётся оценивать, тем ниже упадёт качество оценки.

Кроме того, служащие будут просто недовольны внезапно возросшей нагрузкой, что приведёт к текучке кадров, а это дополнительные расходы для компании: нужно будет нанимать новых сотрудников и вводить их в курс дела, и всё это время контроль не будет осуществляться на должном уровне.

Анализ и оценку нужно вести по большему числу направлений.

Мы уже выяснили, что нагрузка на работников увеличивается. Ещё одна проблема — появление дополнительного направления работы (одного или сразу нескольких) и отсутствие в штате сотрудников, которые бы специализировались на нём. Имеющиеся работники контролируют другие направления (к примеру, только заполнение базы данных в CRM и т. д.).

В этом случае есть смысл в организации отдела контроля качества — специально для неохваченных направлений.

Открытие новых филиалов, отделений, офисов.

Расширение бизнеса сопряжено не только с разрастанием списка контролируемых параметров, но и с необходимостью учитывать региональную специфику и особенности отдельных задач. Иногда организуют новый специализированный офис, отвечающий за определённый функционал.

Чем сильнее разветвлена оргструктура, тем острее компания нуждается в едином центре комплексного контроля. Формируемый отдел по контролю качества решит эту глобальную задачу и возьмёт на себя ряд текущих функций других подразделений.

Не только оценка, но и обучение.

Во многих фирмах работа отделов по контролю качества состоит исключительно из оценки. Однако некоторые компании идут дальше и начинают производить собственные учебные материалы (инструкции, памятки, гайды), регулярно вести инструктаж и обучающие мероприятия.

Выработка качественной системы обучения — это значительные затраты времени и труда. Но они непременно окупятся.

Подсчитайте, сколько человеко-часов вашим сотрудникам предстоит потратить на новое направление работы — обучение. Возможно, пора уже создать новый полноценный отдел, который будет заниматься только обучением.

Задачи отдела контроля качества на производстве

Чтобы понять, для чего нужны отделы контроля качества и чем они занимаются, необходимо рассмотреть различные аспекты деятельности подобных служб. Основная цель их работы — устранить все недостатки и проблемы, влияющие на бизнес-процессы. Она достигается посредством разнообразных проверок, объективных и честных:

Технический контроль. Он необходим для предотвращения брака в готовой продукции и для его выявления на ранних стадиях работы. Если контроль грамотно выстроен, то и производственные процессы сбалансированы, и персонал неукоснительно выполняет все технические требования, а проблемы обнаруживаются вовремя и устраняются с меньшими потерями, чем это было бы при отсутствии контроля качества. Итог — качественная продукция, увеличение эффективности бизнеса.

Контроль над персоналом. Чем строже и объективнее он осуществляется, тем меньше вероятность, что изделия низкого качества попадут на рынок. Грамотный контроль избавляет предприятие от новых непроизводственных затрат, связанных с необходимостью выявлять, хранить, перевозить, отгружать, уничтожать бракованные товары.

Устранение дублирования функций, оптимизация трудовых процессов. Когда отдел контроля качества работает добросовестно и эффективно, не приходится поручать контролирующие функции другим подразделениям и структурам. А это значит, что квалифицированных работников можно перенаправить на выполнение более важных задач. В общем, чем эффективнее контроль качества, тем дешевле он обходится организации, и чем больше порядка, тем меньше разногласий между сотрудниками и подразделениями, которые им занимаются.

Функции службы контроля качества в торговом предприятии

На предприятиях торговли отделы контроля качества выполняют следующий набор задач:

обеспечивают исполнение планов продаж;

составляют эти планы;

оценивают персонал (как линейный, так и управляющий);

следят за финансовыми показателями бизнеса;

оценивают, насколько эффективны проводимые акции и мероприятия по стимулированию сбыта;

контролируют качество обслуживания клиентов;

разрабатывают меры для повышения лояльности покупателей;

улучшают психологический климат отдела продаж.

Огромную роль для фирм, которые сами продают свою продукцию, играют контрольные процедуры по проверке работы отделов продаж. Именно служба контроля выясняет причины низких показателей продаж, анализирует ошибки менеджеров в переговорах с клиентами и определяет, почему продукция реализуется неэффективно.

Чтобы понять, почему тот или иной сотрудник не может продать товар в нужном объёме, служба контроля:

наблюдает за процессом общения менеджера с клиентами: какие вопросы он задаёт, как презентует продукт, отрабатывает возражения, консультирует покупателя;

заполняет специальные таблицы критериев, влияющих на решение клиента о том, покупать ему товар или нет.

Помимо надзора и анализа работы менеджеров, служба контроля качества отдела продаж помогает им:

разъясняет, как применять те или иные техники, методы, инструменты;

обсуждает конкретные звонки;

даёт советы по поводу скриптов;

готовит обучающие видеоролики.

Важно не просто предоставить продавцам нужную информацию, но и удостовериться, что они её поняли, усвоили и применяют в своей работе. Для этого:

оценивают уровень теоретических знаний работников;

дают им новые алгоритмы, методы, техники продаж;

оценивают эффективность ранее проведённых обучающих мероприятий;

выделяют дополнительное время на обучение по тем аспектам, которые работники плохо усвоили;

вновь оценивают их знания;

повторяют этот цикл до полного устранения ошибок.

Если продавцы никак не могут усвоить учебный материал, специалисту по контролю качества в отделе продаж необходимо менять формат наставничества и обучения, искать другие методы.

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Каждую неделю составляется отчёт о текущей ситуации в отделе. Получившийся журнал даёт ценный материал для размышлений: по нему видно, когда отдел прогрессировал, а когда простаивал, какие методы и техники обучения сработали лучше всего.

Взаимодействие отдела контроля качества с другими подразделениями компании

Бухгалтерия

Возможно, вас удивит тот факт, что контролю качества есть место даже в бухгалтерии. На самом деле, в бухучёте имеется масса параметров и процедур, которые надо контролировать:

Дебиторская задолженность. Иногда отдел продаж допускает длительные просрочки оплат от клиентов и это не устраивает бухгалтерию. Необходимо выяснить причины проблемы. И лучше, чтобы аудит проводился не начальником подразделения, а сторонними независимыми специалистами.

Получение подписанных документов (первичных и прочих). Это предпоследний этап любой сделки. Выполнять эту скучную процедуру менеджерам зачастую лень — они забывают забрать документы и передать их в бухгалтерию для подготовки отчётов. Тут тоже будет уместно участие отдела контроля качества, поскольку регламент отражает порядок и сроки получения документации и за его соблюдением надо следить.

Суммы оплат оказываются ниже запланированных. Менеджеры в погоне за клиентами готовы давать им большие скидки или рассрочки, разрешать платить в любой удобной форме, а бухгалтерии приходится отвечать за последствия, ведь все средства необходимо вовремя учесть и отразить в отчётах.

Низкая маржа. Иногда только огромные скидки убеждают заказчиков совершить покупку. Это становится невыгодным для фирмы: размер оборотных средств сокращается, маржинальность падает. Тут не обойтись без помощи отдела по контролю качества, который может предложить как-то изменить технику продаж.

Некоторые придерживаются точки зрения, что основную массу этих задач следует возглашать на финансовый отдел, а не на ОКК. Но и контроль качества никогда не лишний: повышая компетентность сотрудников и наводя порядок во внутренних бизнес-процессах, вы сокращаете издержки.

Некоторые подконтрольные параметры отдел контроля качества может принять за сезонные и обращать на них более пристальное внимание в тот или иной месяц или период.

Служба клиентской поддержки

В её работе есть несколько существенных моментов, которые будут интересовать специалистов отдела по контролю качества:

Как передаются клиенты. Часто их просто перекидывают на саппорт, не потрудившись нормально передать контактные данные и всю документацию по ним. Это отражается на качестве работы компании в целом, увеличивает поток претензий. Роль ОКК — разработка эффективного регламента и постоянный контроль за его выполнением.

Совершенствование CRM-системы. Отдел по контролю качества проводит аудит CRM и направляет свои предложения по доработке в отдел сопровождения.

Регламенты, инструкции и прочие внутренние документы. По мере развития компании и внедрения новых технологий требуется изменение и расширение этих документов. У отдела контроля качества имеется полная картина происходящего, и он может оперативно вмешаться и принять меры.

Отдел по работе с претензиями

Отдел по контролю качества действует в двух направлениях:

Изучает причины клиентских обращений. Ведь претензия — не просто каприз покупателя, а итог некой последовательности действий работников компании. Каждая претензия должна быть расследована с участием ОКК.

Совершенствует регламенты и скрипты. Это делается по итогам расследования претензий. Цель — исключить повторные обращения на ту же тему.

Кол-центр

Тут всё аналогично отделу продаж, отдел контроля качества обращает внимание на те же аспекты:

быстрота ответа на входящий звонок;

среднее число звонков в статусе ожидания;

средняя продолжительность беседы;

средняя продолжительность успешной беседы;

конверсия (по каждому отдельному обращению и по всему отделу продаж целиком);

число входящих и исходящих звонков;

качество соблюдения скрипта, регламента общения;

трудовая дисциплина сотрудников;

при наличии продаж по телефону — средняя сумма чека.

По ним можно всесторонне оценить, насколько эффективно работает кол-центр.

Отдел оформления сделок

Это подразделение занимается подготовкой документов для заказчиков. Отдел по контролю качества интересуют:

Передача информации по клиентам. Если покупателей передают молча (как и на сопровождение) и по пути теряется информация, то возможны проблемы.

Коммуникация с покупателями. Если отдел оформления быстро отправил все нужные документы, а клиенту всё равно приходится ждать, потому что другие отделы работают не столь оперативно, то нужно вмешательство ОКК — помощь с выработкой регламента.

ИТ-отдел

Отдел контроля качества уделяет внимание:

Работоспособности внутренних сервисов и программ (качеству связи и т. д.).

Доработкам в используемом ПО. Именно отдел контроля качества лучше всего знает, где слабые места программ и в чём причины низкой эффективности их работы, и предлагает программистам улучшения.

Новым ИТ-инструментам. Когда требуется автоматизация процессов или пора заменить используемый программный продукт другим, ОКК отправляет запрос в ИТ-службу.

Составлению обучающих документов: чаще всего их начинает формировать ИТ-отдел, а специалисты по контролю качества подключаются уже в процессе.

Аналитический отдел

Отдел по контролю качества сотрудничает и с ним тоже:

Помогает вырабатывать форматы для отчётов, отбирать метрики, которые непременно следует включить в отчёт.

Проверяет качество информации, её достоверность. Не всегда сведения из CRM являются полными и соответствуют истине, поэтому нужно делать частичные выборки или иными способами проверять их.

Интеграция работы отдела контроля качества в маркетинговое подразделение

Озвучивать планы по числу заявок.

Плановые объёмы продаж определяют задачи для отдела маркетинга. При чём же здесь отдел контроля качества, спросите вы. При том, что он опирается на фиксированное количество звонков, производя оценку, и, если звонков вдруг станет в разы больше, ОКК нужно заранее предупредить об этом.

Обмен данными о клиентах и ЦА.

Чёткое определение своей целевой аудитории является наболевшей проблемой для большинства бизнесов. Чтобы понять, кто является идеальным потребителем продукции фирмы, отделы контроля качества и маркетинга должны действовать совместно: делиться исследованиями, соображениями, фактической информацией.

Акции и другие маркетинговые мероприятия.

У маркетологов, как правило, имеются свои планы по дальнейшим активностям. О них нужно обязательно информировать отдел контроля качества, чтобы он успел подготовить скрипты, продумать регламенты, проинструктировать персонал.

Вывод на рынок нового продукта или услуги.

В разработке новых продуктов отдел контроля качества участвует редко, здесь более актуальны усилия маркетологов. Однако, если планируется обучение работников и изменение регламентной документации, к этому привлекают ОКК.

Обмен информацией о лидах (их количестве, каналах поступления).

Этот пункт является ключевым в плане сотрудничества отделов маркетинга и контроля качества. По нему коммуникация должна быть отлажена идеально.

ОКК следует постоянно следить не только за тем, насколько качественно работают продажники, но и за лидогенерацией: сколько обращений поступает, целевые ли они, что это за клиенты, какова их степень лояльности и т. д.

Если ОКК не получает актуальную информацию о лидах, компания рискует потерять потенциальных заказчиков. Обмениваться сведениями следует ежедневно.

Как правило, маркетологи отчитываются о выполнении плана по количеству лидов, а вот на их качество пока мало кто обращает внимание.

Загруженность менеджеров.

При запуске новых акций и других активностей скачкообразно растут входящие запросы. Поэтому отдел маркетинга должен координировать усилия с отделом продаж, чтобы не перегрузить персонал и не упустить лиды.

На помощь приходит служба по контролю качества, владеющая всей текущей информацией: ей известно число пропущенных звонков, незакрытых сделок, лидов в статусе ожидания. ОМ спускает свои планы по мероприятиям отделу контроля качества, и тот сразу даёт обратную связь, чтобы скорректировать условия и сроки их запуска.

Проведение акций.

В ходе проведения любой акции её результат целиком определяется усилиями менеджеров. Поэтому по просьбе маркетологов ОКК может контролировать качество работы продажников особенно внимательно: правильно ли они презентуют товар и информируют клиента об условиях, говорят ли об акциях вообще, и как на это реагируют покупатели.

Здесь есть масса вариантов взаимодействия, нужно лишь понимать, что отдача от маркетингового мероприятия может быть значительно большей, если к этому приложат усилия ОМ и ОКК.

Ценообразование и позиционирование товаров.

Подготовка материалов для презентации товара или услуги — задача маркетологов. Они отбирают самые весомые преимущества и аргументы в пользу нового продукта, и они же отвечают за ценовую политику.

На другой стороне находится отдел по контролю качества: он собирает обратную связь от клиентов. Её нужно передавать в ОМ, чтобы можно было быстро скорректировать тактику работы.

Взаимодействие двух отделов проходит в форматах:

Периодических калибровочных совещаний для обмена информацией и идеями о том, как улучшить подачу продукции и бизнес-процессы в фирме.

Обмена отчётами и подготовки совместных отчётов. Отделы проверяют корректность данных в отчётности друг друга, правильность вычислений и выводов.

Фокус-групп. Обычно их собирают при планировании и подготовке акций, чтобы предотвратить стандартные ошибки. В фокус-группе участвует не весь отдел контроля качества, а лишь отдельные сотрудники.

При такой многоплановой совместной работе становятся возможны продуктивные обсуждения, дискуссии и поиск оптимального решения.

Пошаговая инструкция организации работы отдела контроля качества

В организации нового отдела контроля качества участвуют:

Топ-менеджмент предприятия или генеральный директор. Они назначают ответственных лиц, контролируют ход выполнения задачи в общем, принимают стратегические решения.

Начальник структурного подразделения: контролирует линейных работников, следит за выполнением текущих задач, работает с коллективом.

Сотрудник, отвечающий за сам контроль качества: он будет заниматься внедрением, обучать и набирать штат отдела, готовить отчёты и аналитику.

Супервайзеры и эксперты из штата компании: контролируют конкретную группу работников, выполнение текущих задач и соблюдение сроков, обучают персонал, готовят аналитику и отчётность.

Шаг № 1: общее собрание.

В первом совещании должны принять участие все ответственные лица. Цель — определить направление работы и установить сроки.

Ясное распределение ролей и зон ответственности среди участников, чтобы у каждого был свой участок работы, а одни и те же процедуры не делались дважды. К примеру, фронт работ супервайзера — составить скрипты для звонков, а специалист по контролю качества отвечает за то, чтобы менеджеры были достаточно активны и клиентоориентированны.

Дедлайны и сроки: утверждён период внедрения ОКК (например, четыре месяца) и промежуточные сроки внутри него, соответствующие конкретным задачам. К примеру, провести обучение персонала новой методике контроля, добиться шестидесятипроцентного соблюдения стандартов через два месяца и т. п.

Ожидаемые результаты — то, для чего вообще внедряется система контроля качества и создаётся отдел. Например, увеличение конверсии до 70 %, рост продаж на 35 %. Чем чётче обозначены эти ориентиры, тем проще будет к ним стремиться.

С совещания каждый участник выходит, ясно понимая свою роль в процессе, набор задач и результат, к которому следует прийти.

Пока не будет конкретики, нельзя переходить к следующим шагам. Обсуждайте и конкретизируйте дальше, пока не наступит полная ясность.

Шаг № 2: обучение ключевых сотрудников подразделений.

Когда внедрение системы контроля качества только обсуждается, в этом не принимают участия ни линейные работники, ни руководители низшего звена. Подготовить их, обучить, проинструктировать, чтобы они разобрались в новом порядке работы, — это задача супервайзеров.

Кроме обучения, на данном шаге руководство собирает обратную связь от рабочей команды. Особую ценность представляют:

Корректировки, рекомендации, доработки. Если они оправданны, их надо реализовать.

Возражения и вопросы. Их надо отработать, поскольку точно такие же возражения могут возникнуть вскоре и у рядовых сотрудников.

Необходимо добиться того, чтобы младшие руководители прониклись новой системой контроля качества, сориентировались в ней, получили всю нужную информацию.

Шаг № 3: Обучение линейного персонала.

Это самый напряжённый и трудоёмкий этап внедрения системы контроля качества.

Нужно проделать разъяснительную работу с каждым линейным сотрудником, определить потенциальные слабые места системы, ответить на возражения.

Не следует отбрасывать обратную связь и игнорировать комментарии работников. Терпеливо ответьте на все вопросы, обоснуйте необходимость в отделе по контролю качества, запишите все дельные предложения и замечания.

В итоге весь коллектив компании должен точно понять, как действует новая система контроля, по каким параметрам их будут оценивать, какой уровень показателей допустим и т. п.

Шаг № 4: опробование системы контроля качества.

Пора проверить ее на деле. Соответствующий специалист разрабатывает чек-листы, по которым супервайзеры проверяют линейных работников, а руководитель наблюдает за ходом процесса и фиксирует промежуточные результаты.

По окончании первого отчётного периода, который обычно длится месяц, персоналу надо продемонстрировать результаты оценки, чтобы люди понимали, каково качество их работы и как оно может повлиять на их заработок.

В самом начале нужно делать стопроцентную скидку сотрудникам, чтобы дать им время адаптироваться к системе, а не напугать и настроить против неё. Поэтому в расчётные листы включают две таблицы: обычную (без контроля качества) и новую (с контролем).

Руководство в этот момент оценивает, насколько система жизнеспособна и эффективна: заполняются ли чек-листы, корректны ли расчёты, каковы первые результаты.

Контроль качества опробован на практике.

Персонал убедился, что мотивация теперь будет завязана на системе контроля качества.

Методы обучения корректируются в соответствии с новой системой.

Есть первые реальные результаты.

Шаг № 5: продолжение внедрения.

Работа продолжается в том же режиме, только отдел по контролю качества делает не стопроцентную скидку на штрафы, а уже пятидесятипроцентную. Персонал ещё не до конца адаптировался, надо дать ему немного времени.

Фокус внимания смещается на обучение работников: получилось ли улучшить показатели самых отстающих, наблюдались ли спады.

Итог: работники привыкают к новой системе; стали видны слабые места в обучении.

Шаг № 6: внедрение в полной мере.

Скидки в системе мотивации закончились, и контроль качества переходит в настоящий “боевой режим”.

Бизнес-процессы ведутся в соответствии с регламентами и правилами (которые теперь точно есть и точно работают, а не лежат на полке). Отдел контроля качества выполняет свои функции.

Чек-лист для поиска и приема на работу директора по качеству

Что должен делать начальник отдела по контролю качества или другой сотрудник, отвечающий за это направление работы? Как правило, в их должностных инструкциях прописана обязанность обеспечивать производство качественной продукции.

То есть следует не допускать брака в продажу, собирать и учитывать требования конечных потребителей, дистрибьюторов и других участников товаропроводящей цепи, отвечать за изготовление и транспортировку товаров до мест продаж — в нужном количестве, вовремя и по установленным ценам.

Однако все те же задачи, кроме отдела контроля качества, решают также руководитель компании и начальники структурных подразделений. Все они трудятся ради того, чтобы выпустить конкурентоспособную продукцию, реализовать её и получить прибыль.

Важно чётко делить полномочия и зоны ответственности. Сам выпуск качественных изделий — это прерогатива руководителя организации (если он пытается переложить её на заместителя, это либо признак его некомпетентности как управленца, либо делается в особых случаях и не может быть обычной практикой).

Нередко директор по качеству также почему-то выполняет роль начальника ОТК, часть функционала главного технолога или руководителя отдела рекламаций. Это неправильно.

Но как же определить место специалиста по контролю качества в структуре компании? Ответ на это содержится в ISO 9000:2005, гласящем, что грамотное руководство компанией и её успешное функционирование возможны лишь тогда, когда управление является прозрачным и системным.

Директор по качеству (или начальник отдела контроля качества) должен обеспечивать прозрачность и системный подход в управлении предприятием. Генеральный директор делегирует ему всю работу, связанную с систематизацией и организацией управленческих процессов. Это должно быть отражено в должностной инструкции специалиста по контролю качества — прямо в таких формулировках.

Он не “рулит” бизнесом и не отвечает персонально за качество каждого изделия, а совершенствует систему менеджмента, чтобы она становилась более качественной: изучает требования к ней в целом и к отдельным её компонентам, предпринимает шаги для того, чтобы обеспечить соответствие этим требованиям. Начальник ОКК отвечает за подготовку внутрикорпоративных нормативных актов и следит, чтобы персонал работал в соответствии с ними.

Конкретика зависит от самого предприятия: его специализации и структуры, политики верховного руководства, принятых стандартов и методов.

В любом случае усилия этого специалиста направлены на то, чтобы сократить все возможные издержки и взять на себя как можно большую часть текущей работы, дабы разгрузить директора компании. А улучшение качества конечной продукции — всего лишь неизбежное следствие этой деятельности.

Очевидно, что обязанности директора по контролю качества может выполнять лишь высококвалифицированный управленец, обладающий навыками организации и перестройки работы персонала, умеющий мыслить стратегически в масштабах компании в целом, осознавать взаимосвязи между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.

Требования к личным качествам кандидата в начальники ОКК:

Способность структурировать информацию, видеть главное.

Перфекционизм, неукротимое стремление к идеальному результату.

Личная харизма, но в меру (харизматичным лидерам, как правило, не хватает системности и порядка).

Развитые навыки самоорганизации.

Помимо этих софт-скиллов, кандидат в руководители отдела контроля качества должен обладать знаниями в следующих областях (они ранжированы по важности):

менеджмент в целом;

управление качеством (специальные знания);

Ещё одно требование к кандидату — некоторая степень мессианства в профессиональном отношении: без неё в сфере контроля качества будет сложно.

Мобильность, опыт работы в нескольких компаниях — весомый плюс для такого сотрудника. Это звучит немного странно, ведь обычно в работниках ценят лояльность, а не тягу к смене мест. Но в данной ситуации это оправданно: поработав в разных фирмах, человек начинает видеть общее в методах и подходах, отличать эффективные практики от устаревших, расширяет свой профессиональный кругозор.

Сегодня на отечественном рынке труда практически нет достаточно компетентных директоров по качеству, и это вполне закономерно и объяснимо. Поэтому работодателям придётся проявить креативность при поиске и обратиться к таким источникам, как:

посты с описанием вакансии на тематических форумах;

отраслевые и тематические конференции — можно искать будущего начальника отдела контроля качества среди участников;

хедхантинг внутри фирмы — выявление талантливых работников с нужными характеристиками и доращивание их до руководителей.

Нередко, ища директора по качеству, компании ограничиваются только своей отраслью, и это сильно сужает поиск. Ведь начальник отдела контроля качества — не инженер и не технолог, ему незачем знать все тонкости конкретного производства, он нужен для решения более глобальных задач, и неважно где — на хлебозаводе, в строительной фирме или на фабрике по сборке автомобилей.

Главное, чтобы масштаб личности и широта мышления соискателя соответствовали масштабу компании.

Экономить деньги на зарплате директора по качеству — не самое правильное решение. Ведь этот человек работает для того, чтобы компания оптимизировала свои издержки, и если он компетентен и результативен, то он окупает свою зарплату многократно (а если он работает плохо, то издержки фирмы только растут и бумагомарательства становится всё больше).

На интервью по вакансии начальника отдела контроля качества приходят люди с самым разным опытом и экономическим бэкграундом: бывшие руководители фирм, их первые заместители, финансовые директора (при условии, что у них есть глубокие знания в области экономики и лидерские способности). Больше всего на рынке именно последних.

Попросите кандидата объяснить, как он понимает свою главную миссию в компании, из выполнения каких конкретных задач эта миссия состоит, как он планирует измерять результат, по каким критериям и как часто отчитываться.

Что касается опыта работы будущего начальника отдела контроля качества, то при найме необходимо уточнить:

какие меры он предпринимал на предыдущих местах работы с целью повысить качество деятельности;

что именно делалось и как;

каким был экономический эффект;

какие проблемы пришлось решать в процессе (обратите внимание на то, как кандидат описывает их, какие аргументы приводит).

Хватит рассмотрения одного-двух мероприятий, чтобы оценить степень конкретности и понять, насколько профпригоден соискатель.

Проверить стиль мышления и интеллект соискателя можно, дав ему учебную задачу по улучшению качества какого-либо процесса, вот хотя бы подбора сотрудника на эту должность в вашу компанию (в сравнении с его предыдущим местом работы).

Кстати, подобные задачи — усовершенствовать отдельный бизнес-процесс — прекрасно подходят и для испытательного срока.

4 ошибки при создании отдела контроля качества

Разберём стандартные ошибки, допускаемые в организациях в самом начале формирования отделов по контролю качества.

Назначать начальником отдела контроля качества действующего специалиста.

Вроде бы вполне логичный вариант — взять на руководящую должность того, кто уже работает в компании, имеет опыт, лоялен, разбирается во всех бизнес-процессах. Но есть одна проблема: он не лидер, а рядовой исполнитель, процессник.

Он не умеет руководить людьми: распределять текущие задачи, мотивировать, составлять график и т. п.

У него нет опыта в выработке стратегии. Руководить отделом — значит постоянно оценивать множество факторов и вносить свой вклад в развитие компании в целом.

Вероятны конфликты с другими работниками, которых не выбрали на эту руководящую должность. Не факт, что новый начальник сумеет их грамотно разрешить.

Но, если фирма готова вкладываться в развитие нового руководящего сотрудника и дать ему достаточно времени, чтобы адаптироваться и прокачать недостающие навыки, можно пойти и по этому пути.

Но если отдел будет большим и решать сложные стратегические задачи придётся прямо сразу, причём в режиме высокой загруженности, то лучше нанять руководителя со стороны.

Набирать слишком большой штат.

Кажется, что чем больше специалистов, тем выше эффективность будущего отдела по контролю качества, потому что он сможет выполнять больше задач за единицу времени. Но это не так.

А вот проблемы точно будут:

Значительные расходы на зарплаты, которые окупятся ещё нескоро.

Дисбаланс в распределении задач, если сотрудников слишком много.

Следует внимательно просчитать все расходы и выгоды, чтобы не раздувать штат без нужды.

Функционал нового отдела не продуман.

Мы уже называли причины для создания специального отдела по контролю качества. На практике же такие подразделения нередко создаются с одной целью — имиджевой, ради престижа. Набор функций и задач нового подразделения при этом прописан нечётко.

Вообще, все задачи, решаемые службами контроля качества, бывают:

глобальными (увеличение среднего чека на 30 % в течение полугода, повышение целевого процента допродаж и др.);

текущими (повышать показатели каждого работника на 4 % каждый месяц, предлагать клиентам при каждом телефонном разговоре дополнительные услуги ежемесячно).

Задачи обоих типов включают в себя сроки выполнения. Если новый отдел будет не только знать, что ему сделать, но и за какое время, это позволит ему сразу начать продвигаться к результату.

Расходование зарплатного фонда и бюджетов не контролируется.

Нередко новому подразделению дают полную свободу в расходовании денег. Ведь предстоит закупать технику, оплачивать программные продукты и т. д.

Не всегда отдел контроля качества сразу комплектуют всеми необходимыми специалистами. Бывает и наоборот: сначала нанимают одного, потом следующего и т. д. Это вызывает неконтролируемые траты оборотных средств компании на зарплаты, и на новый отдел начинают смотреть косо.

Формирование правильного отношения к работе отдела качества

В России принято с уважением и благоговением относиться к работникам контролирующих органов, поэтому у сотрудников отделов по контролю качества есть риск почувствовать себя настоящими королями и утратить самокритику. Этого допускать нельзя.

Типичные проблемы многих бизнесов:

Управление построено на штрафах и запугивании. Руководители почему-то ожидают долгосрочного и положительного результата от такой политики, забывая, что люди не могут жить в страхе вечно и в какой-то момент в коллективе вспыхнет конфликт или же начнётся текучка.

Отдел по контролю качества считают источником истины в последней инстанции. Максимальная непредвзятость — главное требование к сотрудникам этого отдела, но все мы живые люди, и нам свойственны предубеждения и просчёты. Руководству компании следует помнить, что даже контролёры могут ошибаться и не надо слепо вставать на их сторону в любой ситуации.

Нет возможностей для апелляции. Даже если подконтрольные работники соберут все доказательства в пользу своей невиновности и предвзятости контролёров, у них нет способов отстоять свою точку зрения. Обычно подобные ситуации выливаются в подковёрные интриги, соперничество начальников отделов.

Оценки не обосновываются, персонал не инструктируют и не обучают на постоянной основе, хотя проверки ведутся и чек-листы заполняются. Когда у работников появляются вопросы, их просто некому задать. Результат — конфликты, обиды и отношение к отделу контроля качества как к злодеям, старающимся лишить людей части зарплаты.

Это приводит к таким последствиям, как:

Отсутствие мотивации у исполнителей. Когда люди понимают, что штрафы неизбежны, то им уже нет смысла стараться. Страх угнетает психику и сковывает инициативу, работники стремятся только к тому, чтобы не наделать ошибок и не попасться.

Отдел контроля качества неэффективен. Единственное, что он производит, — это новые штрафы.

Нет развития и роста, так как отсутствует регулярное обучение. Люди продолжают наступать на одни и те же грабли и получать штрафы за них.

Есть несколько рабочих методик, позволяющих отделу контроля качества продукции наладить эффективное сотрудничество с прочими подразделениями и персоналом.

Во-первых, это чек-листы. Они не только отражают соблюдение правил, но и позволяют собрать массу ценных метрик для последующего анализа: стандартные ошибки, обстоятельства их возникновения и т. п. Необходимо обязательно подводить итоги по каждому пункту в чек-листе и вырабатывать рекомендации по улучшению работы, причём делать это за каждый отчётный период.

Во-вторых, это обратная связь и повышение квалификации работников:

Мало просто донести до людей установленный стандарт — нужно добиться его полного понимания и при необходимости обучить людей правильным методам работы.

Проведение тренингов, семинаров и прочих обучающих мероприятий.

Разборы отдельных кейсов (звонков, других коммуникаций).

Эти меры помогают сотрудникам профессионально расти, избегать штрафов и поддерживать свою квалификацию на должном уровне.

В-третьих, отдел контроля качества должен правильно позиционировать себя — и по отношению к подконтрольным, и по отношению к высшему руководству, чтобы нивелировать негативный эффект “короны”, о котором говорилось выше применительно к любым контролирующим органам. Роль ОКК на предприятии должна быть правильно обозначена.

Цель подобных отделов — помогать конечному исполнителю: указывать на сильные и слабые места в работе, давать направления для дальнейшего развития, держать в тонусе. Это намного более конструктивно, чем запугивать.

Следует стремиться к полной прозрачности без каких-либо тайн: персонал должен ясно понимать, кто и что контролирует и к кому можно обратиться за разъяснениями.

Это сделает ОКК более человечным и упростит ему взаимодействие с работниками, сократит коммуникационные потери.

Минусы должны уравновешиваться плюсами: на любые демотивирующие меры — мотивирующие премии. Например, бонусы тем, кто стабильно показывает высокие результаты; конкурсы по звонкам среди менеджеров; выбор лучшего работника месяца и т. п. Это даст персоналу дополнительную мотивацию развиваться и трудиться активнее.

Проведение контроля качества работы менеджеров без создания отдела

Итак, вы осознали, что компания испытывает острую потребность в контроле качества работы персонала, но не готовы формировать целый отдел для этих целей.

Решение № 1: бинарная оценка

Это простейший и самый оперативный способ оценить выполнение задачи: ставить ноль баллов за невыполненный пункт и один балл — за выполненный. Правда, полной картины происходящего она не даст, только краткую сводку.

Решение № 2: вес в списке

Этот способ тоже интуитивно понятен и прост: достаточно составить чек-лист и ранжировать каждый пункт по степени его влияния на конечный результат. Так, поприветствовать клиента, конечно, важно, но куда важнее отработать его возражения или перейти на следующий этап воронки продаж.

По этому списку оценивают несколько звонков (предположим, 25), затем суммируют баллы, набранные каждым менеджером, и делят на общее число его звонков — это будет средний балл сотрудника за день.

Целесообразно установить средний проходной балл для менеджеров. Например, если сотрудник, продающий автомобили, не набирает 45 баллов, его отстраняют от работы с данным клиентом и отправляют на переаттестацию; показатель в 46–75 баллов означает, что менеджеру пора подучиться по некоторым темам (там, где у него самые низкие баллы); 76–100 баллов — всё отлично, сотрудник продолжает работать в том же стиле.

Решение № 3: оценка по четырем параметрам

Данный способ уже посложнее: применяется не один параметр, а несколько. Это максимальный балл (его сотрудник получает за идеальное, без замечаний, выполнение пунктов из чек-листа), средний (есть над чем поработать, но в целом стандарт соблюдён), минимальный (за невыполненные пункты, к которым работник даже не приступал).

И последний критерий — “неуместно”: эти пункты не нуждаются в оценке (к примеру, если сотрудник отдела продаж спрашивает звонящего в компанию клиента, может ли он сейчас разговаривать).

Этот метод обеспечивает более полную оценку качества работы, позволяет отследить как соответствие стандартам, так и процент ошибок у каждого сотрудника.

Оценивать таким способом можно не только звонки, но и выполнение нормативов (по числу встреч, звонков), качество заполнения CRM. Такие инструменты контроля, как тайный звонок, тайный покупатель или видеонаблюдение, тоже относятся сюда.

Главное при выборе способов контроля качества отдела продаж — актуальные задачи. Для постоянного контроля и сбора данных для аналитики требуются одни инструменты, для разовой разведки — другие.

Источник: sales-generator.ru