Система проектного управления по организации строительства это

Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления, его организационной формы и структуры управления проектом.

Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма — это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется. А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта.

Элементами структуры могут являться отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления или команды проекта, а элементами формы являются отдельные участники проекта.

Выделяют несколько основных схем взаимоотношений между участниками проекта: традиционная, «заказчик–подрядчик» и «под ключ».

В традиционной схеме управления проектом строится система подрядных отношений заказчика с участниками проекта при общем руководстве управления со стороны заказчика. Заказчик самостоятельно или с привлечением специализированных организаций обосновывает целесообразность создания какого-либо объекта, заказывает разработку проектно-сметной документации, производит заказ на изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает производство изыскания площадок и оформляет отвод земель, заключает договора с подрядными организациями, которые осуществляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик самостоя-тельно осуществляет общее руководство на всех этапах проектного цикла (рисунок 2а).

Создание корпоративной системы управления проектами

При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рисунок 2б).

Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на созда-ние объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рисунок 2в).

Рисунок 2 — Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управле-ние проектами, двойственную и сложную.

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

«Выделенная» (адхократическая) организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации (рисунок 3).

Рисунок 3 — Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рисунок 4).

Рисунок 4 — Схема организационной структуры

«управления по проектам»

При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной деятельности «материнской» организации являются общими и используются совместно.

Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рисунок 5).

Рисунок 5 — Схема «всеобщего управления проектами»

Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или ком-пании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами.

В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рисунок 6).

Равноценность участия может выражаться:

— в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации;

— в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта;

— в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, об-ладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Рисунок 6 — Схема двойственной организационной структуры управления проектом

Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора , или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.

Когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управле-ния проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рисунок 7), управление проектом — функция генерального подрядчика (рисунок 8), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рисунок 9).

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.

При использовании схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передаёт функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные подразделения.

Используя схему «управление — функция управляющей ком-пании» заказчик передаёт функции управления проектом управляю-щей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту подрядным организациям.

Рисунок 7 — Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция заказчика»

Рисунок 8 — Схема сложной организационной структуры

«Управление проектом — функция генерального подрядчика»

Рисунок 9 — Схема сложной организационной структуры

« Управление проектом — функция управляющей компании»

Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией, являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлечение субподрядчиков для выполнения отдельных специальных комплексов работ (рисунок 10).

Подобные структуры целесообразно использовать для реализации сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству.

Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной организации, то при разработке организационной структуры управления проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «материнской» организации.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рисунок 11).

Рисунок 10 — Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик

Рисунок 11 — Схема линейно-функциональной структуры

Отличительной чертой этого типа структуры является осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по функциональному признаку, т.е. участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Сотрудники, выполняющие родственные рабочие операции, объединяются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаимосвязанные по выполняемым функциям отделы подчиняются одному руководителю функционального подразделения.

Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяю-щих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства и придерживающихся чёткому установленному распорядку работы.

К достоинствам такого типа структур стоит отнести:

— отсутствие дублирования рабочих процессов;

— узкая специализация сотрудников;

— простой механизм коммуникаций и принятия решений;

— простота и эффективность координации и контроля.

К недостаткам следует отнести:

— медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;

— опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления.

В инновационной сфере подобные структуры используют предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации.

Основным преимуществом применения данного типа структуры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к недостаткам — невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей.

Чтобы усилить скоординированность функциональных подразделений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, выполняют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рисунок 12).

Рисунок 12 — Взаимодействие функциональных структур

с проектными посредством посредников

С ростом числа вопросов, которые необходимо решать представителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации, на смену посредникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные единицы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одновременно, продолжает подчиняться непосредственно своему функциональному руководителю (рисунок 13).

Рисунок 13 — Взаимодействие функциональных структур

Примерами команд могут послужить рабочие команды, бригады и кружки качества, активно используемые передовыми производственными компаниями.

При использовании дивизионной организационной структуры предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейно-функциональными структурами, являющиеся либо самостоятельными (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству компании) (рисунок 14). Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя собственные ресурсы и штат работников.

Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту, по географическому расположению, по сегменту рынка.

Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка.

Рисунок 14 — Схема дивизионной структуры

Обладая всеми преимуществами линейно-функциональной структуры, дивизионная структура имеет серьёзный недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, пере-расход используемых ресурсов.

Дивизионные структуры идеально подходят для инновационных компаний, выполняющих сложные инновационные проекты, требующих интеграции знаний и технологий из различных сфер деятельности, или имеющих множество подразделений в различных регионах.

Наряду с субпредприятиями в рамках дивизионных структур может быть сформирован центральный офис или штаб, оказывающий помощь руководитель в выполнении функций высшего уровня управления.

В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» организационных структур (рисунок 15).

Преимуществом подобного рода структуры, существующей не на временной, а на постоянной основе, являются высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей. Существенным же недостатком является сложность коммуникаций между исполнителями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач.

Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприя-тиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проек-тов, а также работающих на нескольких потребительских рынках.

Рисунок 15 — Схема проектно-ориентированной (проектно-целевой) организационной структуры

В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рисунок 16).

Рисунок 16 -. Схема гибридной организационной структуры

Гибридные структуры чаще внедряют крупные компании с целью ликвидации дублирования рабочих функций, а, следовательно, сокращения большого объёма текущих расходов.

Сочетание централизации работы ключевых функциональных подразделений с определённой самостоятельностью субпредприятий делает использование подобных структур важным инструментом по-вышения инновационной активности организаций и их подразделений.

В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений.

В такой ситуации необходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур (рисунок 17).

подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.

Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проект-менеджеры.

Рисунок 17 — Схема матричной организационной структуры

Матричная структура более всего подходит средним предприя-тиям, обладающим гибкими технологиями рабочих процессов, спе-циализирующимся на проектной и внедренческой деятельности или ориентирующимся на выпуск нескольких видов регулярно обновля-емой продукции.

Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководи-телями и исполнителями, что способно порождать серьёзные проти-воречия и конфликты. Необходимость усиливать выполнение функ-ции контроля компенсируется значительным синергетическим эф-фектом от использования матричной структуры и существенной экономией текущих расходов.

Каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии.

Источник: poisk-ru.ru

ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

В данном параграфе рассмотрим различные дефиниции понятий: «проект», «портфель проектов», «программа проектов», «управление проектами», «управление портфелем проектов», «управление программой проектов»; признаки (критерии) проекта; отличия и сходства проекта, портфеля проектов и программы проектов.

Проект — это:

• • комплексное, неповторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение инноваций, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также с четко сформулированными заказчиком требованиями к выполнению;
• • некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения (Кодекс знаний об управлении проектами);
• • отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская ассоциация проект-менеджеров);
• • деятельность, имеющая начало и конец, реализуемая в соответствии с международными стандартами проектной деятельности, на основе заранее разработанного плана (графика), силами проектной команды с предустановленными ролями и регламентом внутрипроектной коммуникации [1] ;
• • временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;
• • целенаправленные, заранее проработанные и запланированные создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [2] ;
• • комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений (постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»);
• • деятельность по достижению конкретной, уникальной цели (результата) за ограниченное время при ограниченном бюджете [3] ;
• • совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям (Всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами — Project Management Institute (PM!));
• • уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый для достижения цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [4] ;
• • уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели (Австралийский институт проектного менеджмента (Australian Institute for Project Management) — National Competence Standard for Project Management — Guidelines, 1996);
• • уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения (стандарт Великобритании — British Standard BS 6079— 1:2000. Project management — Part I: Guide to Project management)’,
• • уникальное временное предприятие, совершаемое для достижения запланированных результатов (Ассоциация проект-менеджеров Великобритания — The АРМ Body of Knowledge, 2012);
• • предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например, задание цели, временные, финансовые, людские и другие ограничения, разграничения от других намерений, специфическая для проекта организация его осуществления (Немецкая национальная организация по стандартизации — Deutsches Institut fiir Normung, 2013);
• • комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями (Мировой Банк в «Оперативном руководстве» № 2.20 Евразийский Центр Управления Проектами, 2012);
• • мероприятия, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, которые обеспечивают достижение определенных целей; система технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий [5] ;
• • ограниченное по времени организованное определенным образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата;
• • процесс перехода из исходного состояния в конечное, предполагающий получение измеримого результата при участии определенных ограничений и механизмов [2] ;
• • действия, результатом которых становятся усовершенствованные старые или качественно новые продукты [7] ;
• • форма практической реализации идей, исследований и разработок, которая позволяет внедрить научно-технические достижения в практику [8] . Г. Уэбстер выделяет в проектах уникальность, срочность, обязательное завершение [9] .

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»’.

Анализ дефиниций понятия «проект», сформулированных в различных стандартах, разными авторами и сообществами специалистов по проектному управлению, позволяет выделить основные характеристики проекта: ограниченность по ресурсам, срокам, нацеленность на конкретный новый результат, специфическая поэтапная организация работы (расписание, график), формирование команды, разработка регламентов и применение специальных методов и техник.

Основные характеристики проекта [10] [11] :

• • четко сформулированная цель;
• • сетевой график с подробным указанием всех работ, последовательности и сроков их выполнения;
• • оформленные по всем юридическим правилам договоры с организациями, выполняющими работы по проекту;
• • подробные источники финансирования всех работ, договоров с указанием точных сумм;
• • разработанные по всем техническим правилам проекты объектов строительства, монтажа, и пр.

Из этого перечня видно, что разработка проекта представляет собой большую сложную многоэтапную работу.

Основные критерии (признаки) проекта [12] :

Уникальность — важное отличие проектной деятельности

от операционной. Признак уникальности также предполагает наличие у создаваемых продуктов или услуг существенных отличий от других аналогичных, уже существующих продуктов и услуг. Источник уникальности может быть обусловлен спецификой производственной ситуации, особыми требованиями к проекту, отсутствием опыта достижения целей проекта и т.п.

Зачастую в результате реализации проекта необходимо достигнуть того, что ранее не делалось, организация не имеет достаточного опыта в данной области. Например, проект по автоматизации учета KPI процесса подбора персонала в крупной компании. В компании существуют показатели эффективности процесса подбора персонала: исполнение планов набора персонала; своевременность закрытия вакансий; соответствие принимаемых сотрудников установленным требованиям.

Сотрудниками управления по персоналу и отделов по работе с персоналом компании используются следующие автоматизированные системы управления: 1C 8.2; SAP ERP; СЭА Saperion; СЭД. Ежемесячный отчет по вакансиям ведется с помощью формы MS Excel без применения принципов автоматизации и формы штатного расписания Т-3.

Автоматизированы могут быть следующие операции: учет вакансий в зависимости от различного статуса работ по данной единице; расчет критических дат закрытия вакансий; расчет коэффициентов KPI. Отличительной особенностью является то, что отчеты по вакансиям предоставляются несколькими десятками производственных структурных подразделений крупной компании.

Объем информации приводит к большой вероятности ошибок, отсутствию унифицированности, затрудняет подготовку сводного отчета по компании в целом из-за воздействия следующих факторов: различный уровень подготовки операторов; широкая интерпретация специалистами требований к заполнению форм; отсутствие автоматического учета всей совокупности показателей. В итоге, несмотря на качественное определение показателей KPI, отсутствует механизм их количественного учета, что приводит к необходимости вывода формул учета показателей, создания структуры отражения данных показателей и автоматизации их учета в разрезе отчетных периодов по каждому подразделению и в среднем по компании.

Стратегическая цель данного проекта — корректное исчисление KPI процесса подбора персонала с целью премирования руководителей отделов по работе с персоналом организации. Цели более низкого порядка: автоматизация расчета итогов работ по вакансиям организации в целом; автоматизация расчета КРГ, систематизация получаемых данных от управляемых обществ; минимизация ошибок. Ожидаемый результат проекта — перевод качественных формулировок KPI в количественные показатели и их автоматический расчет; прозрачность работ отделов по работе с персоналом в отношении вакансий. Этот результат для компании является новым, уникальным. Опыта создания такой системы в компании не было.

Проекты нацелены на получение определенных результатов — на достижение комплекса взаимосвязанных конкретных целей. Например, для проекта «Создание рейтинговой оценки заемщика в банке» стратегической целью является завоевание доли рынка. Промежуточными целями (подцелями, оперативными целями) могут быть: снижение издержек по андеррайтингу и обслуживанию кредита клиента (будет задействовано меньшее число специалистов в оценке); снижение просроченных платежей в портфеле активных операций банка; сбор статистики по добросовестным клиентам и неплательщикам; адекватная, тщательная, обоснованная оценка платежеспособности; повышение уровня конкурентоспособности; обеспечение лояльности регулятора к банку за счет лучшего выполнения обязательных нормативов банка.

Ожидаемый результат проекта — создание системы непрерывной рейтинговой оценки заемщика, способной консолидировать и эффективно обрабатывать информацию о платежеспособности клиента банка. Продукт проекта — система рейтинговой оценки заемщика.

Важной чертой управления проектами являются обоснованный выбор и формулирование целей начиная с высшего уровня, а далее — детализируя конкретные задачи и действия. Продвижение проекта связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, в итоге не будет получен планируемый результат — продукт проекта.

Проект — динамическая система, формирующаяся из отдельных частей (работ), а потому требующая специальной организации выполнения взаимосвязанных, зачастую взаимозависимых действий. Так, например, для рассмотренного выше примера по разработке системы рейтинговой оценки заемщика необходимыми задачами (работами) могут стать: принятие решения о целесообразности проекта; выбор и обоснование схемы и источников финансирования; формирование команды проекта; формирование основных требований к системе; составление технического задания на разработку системы оценки; описание рисков проекта и путей их снижения; сбор требований (ограничений) к проекту; разработка плана проекта; подбор обучающей литературы для подготовки персонала, участвующего в разработке; разработка «пилотной» версии системы оценки на основании согласованного технического задания; обучение персонала по работе с данной системой; подготовка нормативно-справочной информации; создание окончательной версии системы рейтинговой оценки заемщика; внесение рекомендательных корректировок в систему со стороны отделов, заинтересованных в проекте; заполнение имеющихся данных по заемщикам в электронную форму единого data-центра; проверка правильности заполнения данных; тестирование системы с уже имеющимися данными по заемщикам; проведение актуарных и андеррайтинговых расчетов; занесение актуальных данных по прежним и новым клиентам банка; тестирование системы, внесение поправок; начало активной эксплуатации разработанной системы; подведение итогов проекта, оценка достижения целей и задач проекта.

Проекты временны, имеют четко обозначенные начало и конец. Ограничение во времени предполагает, что инициатива может быть отнесена к проекту, если, например, сроки внедрения данной инициативы составляют более определенного количества дней, месяцев или лет.

Проект завершается, когда достигнуты его цели либо в процессе реализации проекта возникло понимание того, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, возможно, потеряна актуальность достижения целей проекта (исчезла необходимость в проекте).

Проект характеризует ограниченность бюджета. Например, бюджет проекта «Разработка и внедрение системы стимулирования сбыта продукции пекарни “Хлеб на дровах”» составляет 200 тыс. руб. Проект нацелен на результат — разработку и внедрение модели по определению оптимального размера скидки и надбавки на продукцию организации.

Интеграционность проекта характеризуется тем, что внедрение инициативы затрагивает более одного подразделения организации, более одного бизнес-процесса. Так, проект создания информационной базы данных «Арендные правоотношения предприятия — угольной компании», для осуществления своей производственной деятельности использует на праве временного владения и пользования (аренда, субаренда) земельные участки муниципальной и частной собственности.

Общее количество таких участков составляет более 800 (общей площадью более 4,6 тыс. га). Производственным планом (планом развития горных работ) угольной компании предусматривается постоянное изменение состава используемых земельных участков (увеличение за счет заключения договоров аренды (субаренды) в отношении новых земельных участков; уменьшение за счет рекультивации отработанных земельных участков и их возврата собственникам).

Для эффективного внутрихозяйственного контроля крайне необходимо вести учет характеристик земельных участков (в разрезе каждого земельного участка): кадастрового номера участка; площади участка; границ участка (с привязкой к государственному порталу услуг «Публичная кадастровая карта»); кадастровой стоимости участка; категории земельного участка; вида разрешенного использования участка; основания использования земельного участка (договор аренды (субаренды)); контрагента в договоре; размера арендной платы за использование участка; порядка определения размера арендной платы (на основании коэффициентов, утвержденных нормативным актом органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, или отчета независимого оценщика о рыночной стоимости размера арендной платы); срока аренды (субаренды) земельного участка; объемов проведения рекультивационных работ. Ведение учета земельных участков с помощью стандартных программ MS Office является неэффективным, неинформативным и допускает совершение ошибок в процессе занесения какой-либо информации или ее просмотра.

Кроме того, существующие стандартные программы не предоставляют возможности получать оперативную, актуальную сводную информацию об арендных правоотношениях компании по запросу руководства, деловых партнеров, а также надзорных органов. Поэтому в компании разрабатывается и реализуется проект создания программного продукта, позволяющего обрабатывать и учитывать информационный массив об арендуемых земельных участках предприятия. Ответственный за исполнение проекта — начальник управления по земельным отношениям. Исполнители — рабочая группа (команда) в составе специалистов: управления по земельным отношениям; дирекции по правовому обеспечению; дирекции по экономике и финансам; бухгалтерии; управления /У-технологиями. Таким образом, проявляется интеграционный характер мероприятия, предполагающий совместную работу специалистов нескольких подразделений компании.

• • разработка нового станка;
• • запуск нового способа платежей;
• • внедрение маркетинговой платформы;
• • вывод на рынок нового пылесоса;
• • строительство склада.

Проектная деятельность — деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов

• (программ) (постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050). Управление проектами — это:
• • совокупность процессов по планированию, координации и контролю работ для реализации целей проектов с учетом ограничений на ресурсы, бюджет и требований качества;
• • применение знаний, практического опыта, инструментальных средств и методов для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц проекта;
• • методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов при помощи современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству [13] ;
• • целенаправленный процесс достижения целей при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы;
• • методология организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техник и технологий управления [14] ;
• • искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [15] ;
• • приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта [16] .

В теории управления проектами выделяют технические и технологические аспекты, проявляющиеся в востребованности разработки документации, организации процессов реализации работ проекта, а также социальные и культурологические аспекты, характеризующиеся необходимостью обоснованного отбора участников в команду проекта, обеспечения ее эффективной работы, взаимодействия членов команды, распределения групповых (командных) ролей.

Руководство проектной деятельностью (Project Governance) включает создание организационной структуры, принятые в организации процедуры и правила управления проектами, программами и портфелями проектов, административно-организационную поддержку реализации проектов и принятие решений по проектам на уровне высшего руководства [17] .

Жизненный цикл проекта — период времени от момента инициации проекта до достижения цели проекта.

Инициатор проекта — юридическое, физическое лицо, определившее необходимость создания нового продукта, получения оригинального результата и выполнения соответствующего инвестиционного проекта.

Проектное финансирование — мультиинструментальная форма финансирования специально созданной для реализации проекта компании (ПК, СОПФ, SPV, SPE), при которой будущие денежные потоки, генерируемые проектом, являются основным источником обеспечения расчетов с кредиторами и акционерами компании. Участники проекта — юридические и физические лица, имеющие с проектной компанией договорные отношения [18] .

Проектный анализ — деятельность по оценке и анализу инвестиционных проектов, их параметров, содержания, рисков и других воздействующих факторов на всех стадиях жизненного цикла проекта [19] .

Субъекты управления проектами — менеджеры проекта со стороны заказчика и исполнителя, а также команда управления проектом (команда проекта).

Объекты управления проектами — проекты, программы и портфели проектов.

Портфель проектов — это:

• • совокупность проектов и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса (Стандарт по управлению проектами, изданный PMf);
• • набор проектов или программ или других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными;
• • совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей (постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050);
• • набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации [20] ;
• • совокупность проектов, программ и операционной деятельности, которая управляется скоординированно для достижения целей компании [21] ;
• • набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей;
• • совокупность нескольких программ и отдельных проектов, сгруппированных по бизнес-целям;
• • совокупность слабо связанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании [22] . Портфелем проектов чаще является совокупность проектов одного бизнес-направления, разработанных и реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель /Г-проектов или портфель маркетинговых проектов [20] .

Цель управления проектом — своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета.

Цель управления портфелем — получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов [24] .

Программа проектов — это:

• • временная гибкая организация, созданная для координации, обеспечения направленности и надзора внедрения набора связанных между собой проектов и действий с целью приведения результатов и выгод в соответствие со стратегическими целями организации (Британский стандарт MSP (Managing Successful Programmes))’,
• • группа связанных проектов, скоординированно управляемых, получение выгод и контроль за исполнением которых невозможны при изолированном управлении этими проектами (американский стандарт, разработанный PMI(The Standard for Program Management))’,
• • комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости (постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050);
• • ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Эффективнее управлять портфелем проектов организации

можно, разделив его на программы. Программы проектов можно сгруппировать по бизнес-целям организации, например: программа проектов, направленная на увеличение продаж; программа проектов, направленная на сокращение затрат; программа проектов, направленная на разработку новых продуктов.

Чем отличается проект от программы? Во-первых, программа — понятие более широкое, поскольку формируется как совокупность проектов. Во-вторых, сроки реализации программы — более широкие, проекта же, напротив, — достаточно конкретные, измеримые. В-третьих, проект считается завершенным тогда, когда определенная в уставе проекта цель достигнута в планируемый срок.

Результат программы — изменение состояния, влияние на ситуацию. В-четвертых, реализация программы сложнее, чем выполнение проекта, поскольку достижение совокупности поставленных целей проектов, входящих в программу, требует координации.

В отличие от программы, портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации. Также отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель служит для достижения стратегических целей, зачастую определенных с помощью финансовых критериев.

Программу проектов можно сравнить с большим проектом, состоящим из нескольких небольших связанных между собой проектов. Портфель проектов имеет похожие характеристики с портфелем акций, в котором элементы могут быть никак не связаны друг с другом, но схожи по сути выполняемых работ [20] .

Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее процессы идентификации, расстановки приоритетов, авторизации (разрешения начала), управления и контроля проектов (программ), а также другой деятельностью, связанной с портфелем и направленной на достижение стратегических целей [26] .

Управление портфелем нацелено на достижение стратегических целей путем выбора проектов и программ для инвестирования; взаимосогласованную реализацию различных проектов (программ) для эффективного достижения запланированных результатов, обозначенных в стратегии организации; мониторинг и постоянное изменение (адаптацию) состава и содержания проектов и программ в соответствии с изменениями внешней среды, корректировку стратегии организации.

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями — «делать правильные вещи».

Мулыпипроектное управление (в отличие от управления портфелем проектов) — это:

• • не просто управление набором терминальных проектов, оно подразумевает более высокий уровень целеполагания и управления. Проекты в составе мультипроекта не только имеют свои конкретные цели, но и служат для достижения общих целей высшего уровня или системы целей, описанных, например, в формате системы сбалансированных показателей (BSC) [20] ;
• • обеспечение дополнительных выгод для организации в целом путем увязки целей и требований отдельных проектов. Управление портфелем проектов может осуществляться в форме муль- типроектного управления. На уровне стратегического управления мультипроектное управление имеет черты открытого проекта [19] .

Мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того, как они достигаются, устанавливаются новые цели. В мультипроектах существует конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект [29] .

Оптимизация — распределение ресурсов с целью максимизации ценности портфеля с учетом таких его показателей, как рентабельность, ROI, NPV, IRR, риск и др.

Балансировка — достижение желаемого равновесия проектов через такие параметры, как риск и ROI, краткосрочность и долгосрочность проекта и др.

Стратегическое выравнивание — гарантирование того, что фиксированный объем средств на исполнение проектов компании будет расходоваться в соответствии с ее приоритетами.

Приоритизация — ранжирование правильных проектов для достижения наилучшего баланса между потребностями в ресурсах (люди, машины и механизмы, финансы) и их наличием.

Осуществимость — гарантирование того, что благодаря предложенным проектам будут достигнуты их цели и, как следствие, будут достигнуты цели компании.

Источник: studref.com