Исследование стратегии развития строительного производства. Изучение понятия и сущности стратегического планирования, его роли для развития предприятия. Изучение особенностей текущего планирования. Анализ производственного и финансового плана предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.03.2016 |
| Размер файла | 30,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Стратегическое планирование в строительстве
2. Текущее планирование в строительстве
2.1 Планирование маркетинга
2.2 Годовой финансовый план
3. Производственный план
4. Финансовый план
Стратегическое планирование и методы постановки стратегии
Список использованной литературы
В начале перехода России от командно-административной к рыночной системе хозяйствования некоторые предприниматели пытались вообще отказаться от планирования. Однако жить и работать без предвидения, прогнозирования и планирования невозможно.
В современной России директивное, централизованное планирование было заменено бизнес-планом, который составляется на каждом предприятии.
Расширилась самостоятельность предприятий, которые существуют в сложной конкурентной борьбе. В настоящее время рассмотреть все варианты хозяйственного развития можно лишь на уровне предприятия, поэтому бизнес-план стал популярным инструментом планирования бизнеса.
Бизнес-план — план развития предприятия, его деятельности на предстоящий период. В нем сформулированы предмет, основные цели стратегии, указаны направления и географические регионы хозяйственной деятельности, определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров.
Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, характеристикой которого является достаточно жесткая увязка с определенной технологией, конкретная проектно-сметная документация.
Цель бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка, возможностями получения необходимых ресурсов, а также добиться повышения прибыльности и рентабельности деятельности предприятия. Хорошо разработанный бизнес-план помогает решать проблемы привлечения инвестиций и завоевывать новые позиции на рынке, где работает предприятие.
Бизнес-план является постоянным документом. Он систематически обновляется, в него вносятся новые и корректируются старые решения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и с изменениями на рынке, на котором предприятие действует, и в экономике в целом.
Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+
Ценность бизнес-плана выражается в том, что он дает возможность определить жизнеспособность предприятия в условиях конкуренции, в нем содержится главная задача деятельности предприятия и пути его дальнейшего развития. Он также служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, познакомившись с ним, потенциальные заказчики и кредиторы (инвесторы) смогли иметь полное представление о предприятии.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от объемов производства и характера сооружаемых объектов, а также от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив развития предприятия.
Целью работы является рассмотрение стратегии развития производства.
Задачами работы являются:
— раскрыть сущность понятия стратегическое планирование;
— изучить особенности текущего планирования;
— рассмотреть производственный и финансовый планы производства.
1. Стратегическое планирование в строительстве
планирование стратегический предприятие
Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов, с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации.
В рамках стратегического планирования должны быть проработаны управленческие решения по направлениям:
? адаптация к внешним факторам;
? подконтрольное координирование финансовых и производственных аспектов деятельности;
? организационное стратегическое предвидение.
Ресурсы организации практически всегда ограничены. Задача разработчиков стратегического плана сводится к тому, чтобы наиболее рационально распределить их с целью достичь конечных результатов с минимизацией потребляемых ресурсов.
Адаптация к внешним факторам включает организацию взаимодействий с внешней средой, в том числе с другими субъектами хозяйствования, правительством, местными органами управления.
Целью внутренней координации является обеспечение эффективной деятельности подразделений организации на основе предварительного выявления сильных и слабых сторон организации.
Организационное стратегическое предвидение строится на опыте прошлых стратегий и связано с изучением, обобщением и анализом, для чего и проводится новое стратегическое планирование. Следовательно, для разработки качественного стратегического плана необходимо получить и обработать огромное количество исходной информации и задействовать грамотных специалистов. Надо иметь в виду, что руководители организации должны не только возглавлять, но и непосредственно участвовать в разработке планов.
Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение. Особенно это важно при российских условиях, когда внешние факторы меняются часто и радикально. К разработке стратегических планов наиболее тщательно относятся руководители крупных организационных структур (АО, холдинги, ФПГ).
Процесс стратегического планирования является выбором миссии организации. Руководство организации прежде всего должно определиться в части значения своей организации, для чего она должна существовать. Это необходимо, чтобы упредить проявление индивидуальных ценностей при определении целей строительной организации. Удовлетворение индивидуальных ценностей (цели отдельных работников) может привести к разработке стратегического плана, который не будет соответствовать ценностям всех участников инвестиционного процесса.
Предназначения крупных строительных организаций и малых имеют существенные отличия. Малые организации как деятельность, так и вытекающие из нее цели определяют исходя из собственных возможностей в создании и реализации строительного продукта. Чаще всего они ориентируются на участие в этом процессе в качестве субподрядчиков. Но практика показывает, что иногда и малые строительные организации выступают в качестве генерального подрядчика, ориентируясь на запросы рынка строительного продукта.
Цели строительной организации определяют деятельность ее с реализацией выявленных ценностей. При формулировании целей необходимо учесть: цели должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по времени их исполнения.
Как правило, различают три временных периода постановки и реализации целей:
? краткосрочные цели организации, которые реализуются в текущих планах, — один год;
? среднесрочные цели — от одного года до пяти лет;
? долгосрочные цели — свыше пяти лет.
Но установившиеся временные интервалы плановых решений в условиях экономики рыночного типа осуществить в полной мере невозможно.
При разработке стратегического плана на этапе управленческого исследования сильных и слабых сторон строительной организации разработчики должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг, финансы, строительное производство (операции), трудовые ресурсы, культура деятельности организации.
Маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оценка вплотную связывается с последующим изучением стратегических альтернатив — это ограниченный рост объемов строительных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.
Итогом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риск, фактор времени, поведение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительной организации и обычно на 3-5 и более лет.
Детальная разработка плановых показателей и меры по их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих планах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев, в бизнес-планах или среднесрочном плане.
2. Текущее планирование в строительстве
2.1 Планирование маркетинга
Текущее планирование осуществляется с использованием показателей и требований по их реализации стратегического плана. Поэтому структура текущего плана строительной организации, состав разделов должны быть увязаны с перспективным планом. Текущий план должен включать также меры и приемы по контролю исполнения плановых решений.
В текущем плане строительной организации осуществляется детальная разработка оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Это программы маркетинга по выполнению строительно-монтажных работ и производству материалов, деталей и конструкций, планы материально-технического снабжения, планы по научным исследованиям, внедрению новой техники, новых материалов и перспективных технологий.
Разработка планов производства в новых условиях хоть и является основной в общей системе текущего планирования, но она мало чем отличается от традиционной, которая использовалась в дорыночном периоде.
Она включает конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным планом. При этом разрабатываются календарные планы выполнения строительно-монтажных работ на основе заказов или плановых объемов работ, которые могут быть обеспечены в результате выигрыша на рынке строительной продукции (инвестиций), на базе планов и фактической обеспеченности материалами и техническими ресурсами, степени загрузки производственной мощности строительной организации с учетом сроков, определяемых заказами и проектами строительства объектов. Текущие планы включают также возможную реконструкцию мощности организации, замену строительной техники и оборудования, комплектование и обучение работников, программу реализации строительной продукции и предоставление ремонтно-строительных услуг, и в том числе населению.
Первостепенную роль в новых условиях хозяйствования занимают вопросы планирования маркетинга и разработки текущих финансовых планов.
Маркетинг — это стиль руководства, который включает концепцию, философию и принципы поведения, базирующиеся на системно-планомерной ориентации строительной организации на рынок.
Основными инструментами осуществления маркетинга являются:
? товарная и ассортиментная политика;
? распределительная политика и политика привлечения потребителей;
? политика цен и условий продаж;
? коммуникационная политика (взаимосвязь с другими субъектами).
? выполнение строительно-монтажных работ должно быть основано на точном знании потребностей их покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностях строительной организации;
? полное удовлетворение потребностей строительной продукции;
? эффективная реализация продукции и услуг на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки;
? обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельности строитель ной организации;
? единство стратегии и тактики поведения организации в целях активной адаптации к постоянным изменениям.
Реализация указанных выше принципов обеспечивается разработкой и осуществлением маркетинговых программ и планов.
Для понимания существа маркетинга следует рассмотреть три варианта поведения производителя строительной продукции по отношению к потребителю в зависимости от спроса и предложения: ориентированность на производство, ориентированность на сбыт и маркетинговое мышление. Первый вариант характерен для начального развития рыночных отношений и при монопольном производстве. Второй вариант характерен для организаций, продукция которых стала недефицитной. Это почти вся строительная продукция и строительные материалы. По третьему варианту работают организации, на продукцию которых ограничен спрос, что почти не характерно для строительных организаций.
Разработка маркетинговой стратегии является главной задачей функционирования маркетингового механизма. Стратегия маркетинга охватывает четыре главных элемента системы маркетинга:
? доставка продукта потребителям (сбыт);
Требования, которые предъявляются к стратегии маркетинга:
Рассмотрим реализацию некоторых требований маркетинга. Для увеличения продаж товара на рынке организация может:
а) увеличить количество продавцов и мест продажи строительной продукции;
б) понизить цены;
в) интенсифицировать рекламу;
г) объединить все эти варианты и т.д.
Временная определенность, как одно из основных требований, предъявляемых к стратегии маркетинга, выражается в определении краткосрочных и долгосрочных целей, которые стремится достигнуть строительная организация.
Разработка стратегии маркетинга предполагает также выполнение очевидных требований учета реальных возможностей организации в части обеспечения строительными материалами, техническими, трудовыми и финансовыми ресурсами. Не следует стремиться охватить все, надо выделить себе нишу работ.
Когда строительная организация ограничивается определенными сегментами рынка, то говорят о селективном маркетинге, который наиболее успешно может быть применен малыми и средними организациями.
Сегментирование рынка может быть проведено по следующим критериям:
? доходы и статус потребителей;
? оптовая, розничная торговля, индивидуальные продажи и т.п.
План маркетинга складывается из следующих характерных блоков:
а) постановка решаемой проблемы и цели, которые должны быть достигнуты;
б) информационное обеспечение и аналитика, необходимые для решения конкретной проблемы;
в) разработка альтернативных планов, приемлемых для решения проблемы;
г) выбор оптимального плана;
д) конкретизация разделов плана;
е) контроль исполнения плановых решений.
Планирование маркетинга начинается с того, что устанавливается основная стратегия организации (стратегия роста и конкуренции). Затем определяются преследуемые организацией цели. Далее на базе анализа внутренней деятельности организации (внутренней среды) и внешней коммерческой среды определяется информация, необходимая для подготовки предложений по решению проблемы. И, наконец, определяется сфера деятельности и инструментарий.
Для организации имеются в основном лишь три варианта стратегии, которые приводят к получению прибыли.
Выбор варианта стратегии позволяет определить цели маркетинга. Цели маркетинга должны содержать ответы на четыре основных вопроса:
1. На что направлен маркетинг (на какой рынок и какую продукцию)?
2. Чего следует добиваться?
3. Какие должны быть достигнуты количественные характеристики?
4. Каковы временные рамки (месяц, квартал, год)?
Для окончательного уточнения сформулированных целей осуществляется анализ внутренней и внешней среды, а также проводится исследование потенциального рынка.
Среди факторов, определяющих успех организации на рынке, могут рассматриваться:
? степень новизны строительной продукции;
? положительные отзывы, рекомендации;
? инновации в НИОКР;
? производственные мощности (потенциал);
? финансовый потенциал и др.
Реализация маркетинговых и оперативных планов осуществляется через систему бюджетов и финансовых планов, которые обычно разрабатываются на один год с детализацией по кварталам и в некоторых случаях по месяцам. При составлении финансовых планов используются показатели перспективного плана.
Финансовое планирование в строительной организации зависит от качества прогнозов основных показателей ее производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля.
Показатели финансового (планового) баланса или баланса доходов и расходов определяются источниками поступлений средств, затратами и расходами. В плановом балансе доходов и расходов находят также отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям на рынке ценных бумаг, а также эмиссии собственных ценных бумаг.
Финансовый план содержит расчеты ряда других показателей: прибыли от производственной деятельности, амортизационных отчислений на восстановление основных фондов, поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования, процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности.
Состав показателей планового баланса доходов и расходов организации представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять источники затрат (расходов), их соотношение, степень и направления использования, распределение источников и сбалансированность их с затратами или расходами.
Значительное финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, а также вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников.
Наибольший удельный вес в собственных капитальных вложениях имеют суммы амортизационных отчислений. Планированию получения этих средств в организации должно быть уделено наибольшее внимание.
2.2 Годовой финансовый план
Годовой финансовый план организации одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля. Обычно в организации должен составляться общий и частные бюджеты. Общий бюджет определяет объемы реализованной продукции, расходы других финансовых операций на предстоящий период. Он включает прогнозный отчет о прибыли, прогнозный баланс и бюджет денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и финансовый бюджет. Операционный бюджет подразделяется на:
? бюджет прямых затрат на материалы;
? бюджет прямых затрат на труд;
? бюджет производственных накладных расходов;
? бюджет общих и административных расходов;
? прогнозный отчет о прибыли.
Финансовый бюджет подразделяется на: бюджет денежных средств; прогнозный баланс.
Основными этапами составления бюджета являются следующие:
1. Составление прогноза реализации.
2. Определение расчетного уровня объема производства.
3. Расчет себестоимости строительной продукции и операционных расходов.
4. Расчет потока денежных средств и других финансовых показателей.
5. Составление прогнозных форм отчетности.
Бюджет реализации строительной продукции — стартовая точка составления общего бюджета, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего бюджета. Прогнозный объем реализованной строительной продукции в основном определяется сметой, прилагаемой к подрядному договору (или планируемым заказам на выполнение работ). В бюджете реализации определяется также сумма денежных средств, которую организация может получить от своих заказчиков. Наиболее ответственное — определение цены строительной продукции, которая закладывается в сметы.
Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства в строительной организации определяется по двум направлениям: объем строительно-монтажных работ и объем производства строительных материалов, деталей и конструкций.
Бюджет прямых затрат на строительные материалы составляется после определения объема производства и рациональных запасов на будущее.
Бюджет прямых затрат на труд также составляется на основе бюджета производства с учетом трудоемкости работ и товаров. Для этого необходимо выявить и отобрать нормативы трудоемкости, используя соответствующие сметные и другие нормы и расценки.
Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.
Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие, как расходы по реализации строительной и прочей продукции, общие расходы по управлению и некоторые другие расходы, относимые к этой группе расходов. При составлении этого бюджета отдельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.
Бюджет денежных средств составляется в виде притока и оттока денежных средств за определенный период. Он состоит обычно из четырех основных разделов:
1. Раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от заказчиков и другие статьи поступления денежных средств.
2. Раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период.
3. Раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходованием денежных средств.
4. Финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.
Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчетную оценку доходов и расходов строительной организации на предстоящий период.
Прогнозный баланс позволяет оценить, как будет выглядеть финансовое положение организации по прошествии соответствующего периода, выявить возможные неблагоприятные для организации финансовые последствия, проверить правильность других расчетов, рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиций требований финансового рынка, выделить будущие финансовые источники и обязательства.
Планирование амортизационных отчислений. Проблема при разработке плана этих отчислений заключается в том, что нельзя определенно сказать, следует ли стремиться к получению наибольших сумм амортизации или наоборот, надо ли использовать ускоренную амортизацию или нет.
Краеугольным камнем для строительных организаций является также вопрос переоценки основных фондов. Увеличение базы амортизации путем повышения стоимости основных фондов при их переоценке и применении повышенных норм амортизации, а это предоставляется сделать с использованием соответствующих указаний постановления Правительства РФ, позволит поднять уровень амортизационных отчислений. Однако это вызовет увеличение сумм по налогу на имущество и, кроме того, из-за повышения уровня себестоимости за счет повышенных сумм амортизации приведет или к увеличению цены строительной продукции, или к снижению прибыли.
Поэтому разработчики планов в строительной организации в ближайшие годы при сравнительно высоком уровне инфляции должны решать проблему выбора некоторого рационального варианта как переоценки основных средств, так и использования возможных изменений норм амортизации.
При проведении переоценки должны быть переоценены основные фонды, находящиеся в собственности организаций, их хозяйственном ведении, оперативном управлении, долгосрочной аренде, для определения полной восстановительной стоимости.
Приоритетным признан метод прямой оценки, так как он является наиболее точным и позволяет исправить неточности, накопившиеся в результате применения среднегрупповых индексов в ходе предшествующих переоценок.
Организации предоставлено право самой выбирать метод переоценки.
Полная восстановительная стоимость основных фондов определяется на основе затрат на воспроизводство объектов, аналогичных оцениваемым, из тех же материалов, с соблюдением планов, чертежей и качества выполнения работ.
Для документального подтверждения полной восстановительной стоимости основных фондов, определенной методом прямой оценки, могут быть использованы данные о ценах на аналогичную продукцию, полученные от организаций-изготовителей, экспертные заключения о стоимости объектов основных фондов.
Для определения полной восстановительной стоимости зданий, сооружений и объектов незавершенного строительства, индексы пересчета подбираются исходя из периодов осуществления затрат на строительство объектов. Для определения полной восстановительной стоимости оборудования, предназначенного к установке, и объектов, не завершенных строительством, может быть дополнительно учтено их физическое и моральное устарение.
3. Производственный план
Производственный план является важнейшей составной частью бизнес-плана. В нем отмечается: какими производственными мощностями располагает предприятие, каков оптимальный объем строительно-монтажных работ оно может выполнить. В производственном плане дается подробная характеристика обеспечения предприятия сырьем, материалами, техникой, а также привлекаемых для выполнения работ субподрядных организаций.
Главная задача производственного плана — показать своим потенциальным заказчикам, что предприятие в состоянии выполнить планируемые объемы работ в нужные сроки и требуемого качества. С этой целью заказчикам могут быть предоставлены организационная схема управления, состав подразделений и их функции.
В современных условиях для выполнения производственного задания особое значение имеет состав управления предприятием. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшемуся составу управления предприятием, который обладает техническими, управленческими и коммерческими навыками. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает особый интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. В него включается краткий послужной список каждого руководителя. В разделе дается описание обязанностей, а также указывается, за что каждый руководитель несет ответственность.
В производственном плане представлен расчет численности персонала (рабочей силы), необходимого для качественного и эффективного производства продукции, работ и оказания услуг, излагаются методы подготовки персонала до требуемого уровня, указываются затраты на обучение работников.
4. Финансовый план
Важнейшей составной частью бизнес-плана является финансовый план. Он обычно разрабатывается на 3 — 5 лет.
К показателям финансового плана относятся: объем выполнения работ и оказания услуг, прибыль, себестоимость, рентабельность и т.д.
В обосновании финансового плана должны быть подготовлены три базисных прогноза:
1. Прогноз прибыли и убытков.
2. Проект распределения денежных потоков.
3. Проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года.
Кроме того, разрабатывается проект специального счета капитальных вложений, который должен включать в себя:
. Прогноз прибыли и убытков. Он предполагает прибыльность проекта и рассчитывается следующим образом:
где П — прибыль в денежном выражении; Д — доход в денежном выражении; Э — производственные, торговые, административные и прочие эксплуатационные расходы в денежном выражении; Ni — продукция в натуральном выражении (ед., шт., т и т.д.); Ц — цена единицы продукции в денежном выражении.
Сначала определяется реализация (сбыт) произведенных продукции, работ или оказанных услуг, что позволяет вычислить возможные доходы по следующей формуле:
Затем прогнозируются следующие издержки (расходы):
производственные — включают материальные, трудовые затраты на производство продукции, работ или оказание услуг. К этим издержкам также относятся арендная плата, коммунальные услуги, страховые взносы и т.д.;
торговые — отражают расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит;
административные — предназначены на оплату труда управленческого персонала, представительских, а также на оплату консультаций юридических и по бухгалтерскому учету;
прочие — показывают выплату процентов, штрафов, санкций, а также влияние изменения валютного курса, снижение цен и т.д. В заключение прогнозируются следующие данные:
? прибыль перед уплатой налогов (налогооблагаемая);
? сумма налогов и обязательных платежей;
? прибыль после уплаты налогов (чистая прибыль).
Разрабатываемые планы готовятся помесячно на первый год и поквартально на последующие годы.
Планы прибыли или убытков играют значительную роль как для финансовой привлекательности проекта предприятия, так и в целях нахождения возможных инвесторов, для которых в планах обычно раскрываются и документально оформляются спорные вопросы.
В этом разделе указываются специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.
Проект распределения денежных потоков. Он необходим потому, что строительно-монтажные работы осуществляются в течение определенного периода. В проекте указываются время поступления денежных средств и их использование в конкретные сроки.
Обычно уровень прибыли, особенно в начальный период работы, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Кроме того, в некоторые периоды времени доходы, как правило, не превышают расходы. Прогноз денежных потоков выявляет эти условия. Планируемый уровень продаж, капитальных вложений и эксплуатационных расходов (издержек производства) за определенный период времени, определяет время и размеры дополнительного финансирования. Источниками финансирования могут быть:
? выпуск и продажа ценных бумаг (акций, облигаций и др.);
? получение банковского кредита;
? собственные средства предприятия.
Администрация предприятия решает, как будет осуществляться дополнительное финансирование.
Проект бухгалтерского баланса на начало и конец года. Бухгалтерский учет призван обеспечивать экономические субъекты количественными данными, в основном финансовыми, а также информацией об обороте хозяйственных средств предприятия, без которых невозможно принимать обоснованные экономические решения, учитывая ограниченность ресурсов.
Особенностями бухгалтерского учета являются:
? строгая документальность, поскольку каждая операция должна отражаться только на основании соответствующего документа;
? стоимостный характер, так как он показывает только то, что можно измерить в денежном выражении;
? сплошной и непрерывный процесс, фиксирующий все хозяйственные явления и операции по ходу их совершения в текущем отчетном периоде.
Существуют три основных метода ведения бухгалтерского учета:
? определенные счета бухгалтерского учета;
? двойная запись хозяйственных операций;
? составление бухгалтерского баланса.
Бухгалтерский баланс составляется на определенную дату в форме двухсторонней таблицы:
? левая часть (активы) показывает ресурсы предприятия, т.е. в ней дается представление о возможностях предприятия;
? правая часть (пассивы) отражает источники образования ресурсов по целевому назначению и срокам возврата.
Активы предприятия должны быть равны предъявляемым на них требованиям (пассивам). Это означает, что балансовый отчет должен находиться в равновесии, так как:
1. Активы = Обязательства предприятия + Собственный капитал.
2. Бухгалтерский баланс детализирует использование и вложение (поступление) финансовых ресурсов, необходимых для нормальной деятельности предприятия. Оно составляет кассовый план. Инвесторы изучают бухгалтерский учет и в зависимости от этого рассматривают будущее финансирование проекта.
3. Бизнес-план завершается определением рентабельности проекта. С этой целью необходимо рассчитать:
? инвестиционные издержки на осуществление проекта;
? сколько будут стоить эксплуатация предприятия, организация сбыта продукции или услуги;
? каковы могут быть общие доходы от реализации продукции или услуги;
? налоги и обязательные платежи, которые должно заплатить предприятие;
? в какие сроки и в каких размерах планируется вернуть заемные средства;
? какие могут быть общий объем прибыли и ее норма.
При рассмотрении данной темы было выявлено, что организационное стратегическое предвидение строится на опыте прошлых стратегий и связано с изучением, обобщением и анализом, для чего и проводится новое стратегическое планирование. Следовательно, для разработки качественного стратегического плана необходимо получить и обработать огромное количество исходной информации и задействовать грамотных специалистов. Надо иметь в виду, что руководители организации должны не только возглавлять, но и непосредственно участвовать в разработке планов.
Цели строительной организации определяют деятельность ее с реализацией выявленных ценностей. При формулировании целей необходимо учесть: цели должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по времени их исполнения.
Маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оценка вплотную связывается с последующим изучением стратегических альтернатив — это ограниченный рост объемов строительных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.
Первостепенную роль в новых условиях хозяйствования занимают вопросы планирования маркетинга и разработки текущих финансовых планов.
Разработка маркетинговой стратегии является главной задачей функционирования маркетингового механизма.
Список использованной литературы
1. Степанов И.С. Экономика строительства. — М.: Юрайт, 2010.
2. Е.А. Васильев, Н.Г. Каменева. Товарные биржи. — М.: Высшая школа, 2011.
3. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. — Минск, Высшая школа, 2009.
4. Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности подрядных строительных организаций. — М.: Юнити, 2013.
5. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минс, ИП Экоперспектива 2012.
6. Кондраков К.П. Бухгалтерский учет. — М.: Инфра-М, 2009.
7. Матлин Ф.М. Основы экономики строительного производства. — М.: Академия, 2012.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010
Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия. Уровни управления корпорациями. Анализ стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника». Разработка стратегии, а также управление ее реализацией.
дипломная работа [332,5 K], добавлен 22.12.2012
История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.
курсовая работа [243,9 K], добавлен 12.01.2011
Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.
Источник revolution.allbest.ruVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Стратегическое планирование является одной из функций стратегического управления, представляющей собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Термин «стратегическое планирование»появился в 60-70-х гг. и использовался для определения разницы между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость различать эти 2 вида управления была вызвана изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Франкенхоф и Гангер, Ансофф, Шендел и Хаттен, Ирвин и др. Идея концентрирования внимания высшего руководства на окружении для соответствующего и своевременного реагирования на происходящие изменения являлась основополагающей идеей.
Для определения направления и темпов развития бизнеса, выявления глобальных тенденций рынка, понимания, какие организационные и структурные изменения приведут к повышению конкурентоспособности, в чем ее преимущество — акционерами и менеджментом компании используется система стратегического планирования.
До недавнего времени стратегическое планирование использовалось лишь крупными международными концернами. Однако в настоящее время ситуация стала меняться, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают использовать стратегические планы.
Процесс стратегического планирования в компании включает в себя несколько этапов:
Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, который состоит из сбора информации, анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также ее потенциальных возможностей.
Оценка и контроль выполнения.
В общем виде процесс стратегического планирования представлен на рис 1. [1]
Рис. 1 Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование имеет как ряд преимуществ, так и недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Они представлены в таблице 1.
Преимущества и недостатки стратегического планирования
1. Большая степень обоснованности плановых показателей и вероятности реализации планируемых событий;
2. Обеспечивает высшему руководству организации средства создания плана на длительный срок;
3. Дает основу для принятия решений;
4. Способствует снижению риска при принятии решений;
5. Обеспечивает интеграцию целей всех структурных подразделений и исполнителей организации.
1. Стратегическое планирование не дает детального описания картины будущего;
2. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Особенностями стратегического планирования являются то, что:
• оно должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются ежегодно высшим руководством организации;
• годовая детальная разработка стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования нуждаются в усовершенствовании. [3]
Организационное стратегическое предвидение невозможно без использования опыта прошлых стратегий. Оно занимается изучением, обобщением и анализом, для чего разрабатываются новые стратегические планы.
Предназначения крупных строительных организаций и малых имеют существенные отличия. Малые организации чаще всего выступают в роле субподрядчика. Их деятельность, а соответственно и цели, определяются исходя из возможностей организации в создании и реализации строительных объектов. Но на практике, ориентируясь на запросы рынка строительных продуктов, и малая организация может выступать в качестве генерального подрядчика.
Цели строительной организации определяют деятельность с реализацией выявленных ценностей. При формулировании целей необходимо учесть, что цели должны быть конкретными, достижимыми, а также ранжированными по времени их исполнения.
Различают три временных периода постановки и реализации целей:
краткосрочные цели организации, реализуемые в текущих планах (1 год);
среднесрочные цели (1-5 лет);
долгосрочные цели (свыше 5 лет). [5]
В условиях экономики рыночного типа, установившиеся временные рамки разработанных планов осуществить в полной мере невозможно.
При разработке стратегического плана на этапе управленческого исследования сильных и слабых сторон строительной организации должны быть проведены исследования в следующих направлениях:
трудовые ресурсы организации.
Маркетинговые исследования в области получения заказов на выполнение работ играют важную роль. Строительная организация должна оценить свою конкурентоспособность. Данная оценка тесно связана с изучением альтернативных стратегий:
ограниченный рост объема строительных работ;
определенный и сравнительно высокий уровень;
сокращение объемов работ;
сочетание всех альтернатив.
Итогом изучения всех альтернативных стратегий является выбор одной из них, наиболее подходящей для данного предприятия. При этом такие факторы как риск, время, поведение собственников и их влияние на принятие определенных плановых стратегий должно обязательно учитываться при разработке окончательного варианта стратегии.
Стратегическое планирование является самым сложным видом планирования и каждая строительная организация должно для себя решить, нужно ли ей оно. Большинство компаний считают, что стратегическое планирование нуждается в усовершенствовании, так как оно очень трудоемко и имеет ряд серьезных недостатков.
В частности, для обеспечения эффективности разработанного стратегического плана необходимо тщательно разрабатывать текущий план и, ориентируясь на него, ежегодно корректировать стратегический план. Стратегический план может лишь качественно описать то состояние, к которому должна прийти организация в будущем. Наибольший эффект может дать не само планирование, а стратегическое управление строительной фирмой. Несмотря на все преимущества стратегического планирования, такие как способность снижения рисков при принятии важных управленческих решений, интеграцию целей всех структурных подразделений и большую степень обоснованности всех показателей, в настоящее время стратегические планы разрабатываются в основном крупными организациями, которые в состоянии покрыть большие затраты ресурсов и времени, необходимых для стратегического планирования.
Список использованных источников
1. Асаул А.Н. Стратегическое планирование развития строительной организации СПб. : СПбГАСУ, 2010. –163 с.2. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров, СПб.: «Дашков и К», 2013. — 168 с.3.
Делен С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций, М.: «А-Приор», 2011. — 80 с.4. Курс MBA по стратегическому менеджменту Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла, М: «Альпина Паблишер», 2010. — 587 с. 5 . Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование, М.: «Горная книга», 2009. — 689 с.
Источник scienceforum.ruСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Побегайлов О.А., Тельман А.Н., Шилов С.В.
Раскрыта сущность стратегического планирования . Обоснована важность стратегического планирования в строительстве . Кратко описаны этапы стратегического планирования . Раскрыта процедура стратегического планирования . Обозначены этапы воплощения стратегического плана в жизнь.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Побегайлов О.А., Тельман А.Н., Шилов С.В.
STRATEGIC PLANNING IN A CONSTRUCTION ORGANIZATION
The essence of strategic planning is revealed. The importance of strategic planning in construction is proved. The stages of strategic planning are briefly described. The strategic planning procedure is described. The stages of implementing the strategic plan are outlined.
Текст научной работы на тему «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»
Стратегическое планирование в строительной организации
О.А. Побегайлов, А.Н. Тельман, С.В. Шилов Донской государственный технический университет, Ростов-на-Дону
Аннотация: Раскрыта сущность стратегического планирования. Обоснована важность стратегического планирования в строительстве. Кратко описаны этапы стратегического планирования. Описана процедура стратегического планирования. Обозначены этапы воплощения стратегического плана в жизнь.
Ключевые слова: стратегическое планирование, организация, строительство, ресурсы, финансирование, разработка, моделирование, эксперт, реализация, информация.
Вопросам планирования в последние годы стали уделять больше внимания, чем это было в первые годы рыночных реформ. Однако в строительстве планирование, в основном, осуществляется на ближайшую перспективу, или только на строительство конкретного объекта.
Мало кто задумывается о стратегическом планировании для строительной организации [1], хотя без долгосрочного планирования в предпринимательской сфере, в том числе в строительстве, невозможно быть уверенным в личном благосостоянии в будущем. Слово «план» происходит из латинского языка, где planum означало «плоскость», «равнина» или «ровное место». Проще всего сказать, что план -это дорога, которая приведёт нас к поставленным целям. Планирование, как отмечали американские исследователи, требует ясного понимания того, что «планирование никогда не кончается» [2].
Роль стратегического планирования особо важна при подготовке проектов строительства, поскольку проектирование — процесс не дешёвый, и лишние проекты могут никогда не окупиться [3].
Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, в ходе которого определяется, каким организация видит свое будущее и какими путями она намерена достичь этого будущего. Другими словами, стратегическое планирование предполагает, что организация вырабатывает видение будущего и помогает установить приоритеты, виды деятельности, структуры и ре-
сурсы, которые необходимы для того, чтобы это видение стало реальностью. Таким образом, стратегическое планирование — это процесс, нацеленный в будущее, и к работе по решению текущих проблем отношения не имеет. Стратегическое планирование решает совершенно иные задачи, чем краткосрочное планирование.
Краткосрочное планирование означает, что организация разрабатывает план и график работы и бюджет на год, стратегическое планирование ставит основные задачи организации на три-пять лет. Но это не означает, что организация должна буквально выполнять все позиции стратегического плана одну за другой. Стратегический план должен быть достаточно гибким и позволять вносить коррективы в соответствие с изменяющимися внутренними и внешними реалиями [4-5].
Запланированное строительство того или иного объекта может сорваться в результате, например, банкротства инвестора, повышения налогов в сфере инвестиционной деятельности, изменения рыночной конъюнктуры. В настоящий момент, например, можно с уверенностью сказать, что новые объекты коммерческой недвижимости не будут востребованы в обозримой перспективе, т. к. пандемия коронавируса привела к переводу работы большой части персонала на удаленный режим работы, который во многом будет использоваться и в дальнейшем, а отсюда потребности в аренде больших офисных площадей будут уменьшаться. Поэтому стоимость арендной платы за коммерческую недвижимость будет падать, и затраты девелоперов на новое строительство не смогут окупиться.
Стратегическое планирование имеет принципиальное значение для успешной работы организации. Предыдущие исследования вопроса показали, что организации, которые осуществляют планирование, в целом работают более успешно, чем те, которые его игнорируют, даже если их видение будущего неправильно и их планы в конечном итоге никогда не будут реализо-
ваны [6-7]. Организация легко может «утонуть» в решении рутинных вопросов и в неотложных повседневных делах, и в этом случае может утратить осознание своих целей. Стратегическое планирование помогает уточнять задачи, которым подчинена деятельность организации.
Стратегическое планирование также создаёт систему критериев для оценки сильных и слабых сторон деятельности организации, и кроме того, благоприятных и неблагоприятных внешних факторов, которые могут сказаться на деятельности организации. Стратегическое планирование помогает увязать текущие проблемы с миссией организации и способствует их эффективному решению. Наконец, хорошо выработанный стратегический план позволяет диктовать ход событий, а не подчиняться ему.
Авторами настоящего исследования были рассмотрены долгосрочные планы нескольких строительных организаций Ростовской области и Краснодарского края: ООО «СЗ ЮФО Стройгрупп», ООО «Оптимальное решение», ООО «Пальмира», ООО «СЗ ЮФО Стандарт», ООО «Центр». В результате этой работы данным организациям были даны рекомендации по стратегическому планированию, а на основе анализа реализации ими своих долгосрочных (стратегических) планов нами были сделаны следующие выводы.
Для определения сроков стратегического планирования можно предложить следующие ориентиры: стратегический план следует пересматривать не реже чем раз в году, до начала нового финансового года. Финансовое планирование осуществляется по финансовым — календарным годам, и стратегическое планирование следует проводить с «упреждением», чтобы бюджет следующего финансового года учитывал цели организации на год, необходимые для их достижения ресурсы и финансирование. Следует иметь в виду, что годовой план вовсе не обязательно предусматривает выполнение всех задач стратегического плана. Он должен полностью пересматриваться не реже
чем раз в три года. Однако если организация переживает определенные перемены, то, как уже отмечалось, это следует делать каждый год. В любом случае, каждый год следует обновлять и корректировать план работы.
В разработке стратегического плана должны принимать участие специалисты среднего и высшего управленческого звена. Важно мнение внешнего эксперта, который раньше ничего не знал о проекте, чтобы уяснить, понимает ли он суть проекта и ясно ли изложены задачи и методы. Все полезные замечания и предложения стороннего эксперта следует включить в план [8]. Такой специалист проявит большую объективность при решении всех вопросов, что повысит эффективность работы в целом. Разработка стратегического плана требует постоянной проверке и перепроверке его составляющих.
Важным является проведение анализа конъюнктуры рынка, а также текущей политической и социально-экономической обстановки, включая имеющиеся планы по повышению или понижению налогов.
Уместно моделировать различные ситуации по экономическому положению в России через пять лет, по развитию научно-технического прогресса, применяя различные экономико-математические и футурологические методы. Следует ответить на вопрос, какие именно значимые проекты зданий (сооружений) организация смогла бы реализовать в зависимости от развития того или иного сценария. Затем выделить те проекты, которые окажутся наиболее востребованы в большинстве смоделированных сценариях. Важно помнить, что каждый сотрудник команды по разработке стратегического плана организации должен не только проявлять творческие способности, но и критически подходить к «общему видению», задаваясь вопросом о том, являются ли заложенные в него цели и задачи реалистическими [9].
Затем следует подготовить ряд концепций реализации разных проектов строительства, которые могла бы достигнуть организация. Эту работу проводит руководящий орган, но сотрудники организации также могут принимать участие в подготовке этих концепций [10].
После следует разработать общий план, позволяющий достичь обозначенные цели, и рабочие планы на каждый год. На этом этапе необходимо принять решения о конкретных методах достижения поставленных целей, в том числе о программах, структурах, оборудовании и финансировании.
В план необходимо включить механизмы мониторинга и корректирования плана с учётом внутренних и внешних изменений. Очень важно проводить постоянный мониторинг исполнения стратегического плана, это гарантирует, что цели и методы организации не отстанут от развития реальной ситуации и не утратят актуальности. План работы составляется для развития стратегического плана, или как план по достижению любой цели, или же для осуществления любого вида деятельности. Хорошо продуманный план позволяет увидеть всю картину: последовательность действий, «красную черту» для исполнения и распределение обязанностей между исполнителями.
Необходимо тщательно изучить конкретные параметры включаемого в стратегический план проекта: 1) соответствует ли он критериям задачи, отвечающей целям организации; 2) можно ли измерить его эффект в количественном измерении; 3) является ли он реалистичным; 4) нацелен ли он на конкретный результат; 5) установлен ли срок реализации. Если какие-либо параметры отсутствуют, нужно внести изменения в его обоснование так, чтобы он отвечал всем этим требованиям.
При составлении перечня задач и видов работы проекта нельзя пользоваться общими определениями, нужно быть максимально конкретным. Каждый пункт должен представлять собой конкретное поручение конкретному
лицу. Если поручения имеют родственный характер и могут быть исполнены одним и тем же лицом, нужно сводить их в один пункт и распределять все эти родственные между разными исполнителями.
При этом стратегический план должен быть составлен максимально просто и доступно. План, который плохо понятен всем рядовым исполнителям организации, или его тяжело читать, абсолютно бесполезен. Если даже хороший план написан «языком планового отдела», он будет хуже, чем плохой план.
Кроме того, планирование не должно подменять собой практическую работу. В тех организациях, которые увлекались планированием, превращая его в главное дело, специалисты зачастую переставали со всей серьёзностью воспринимать текущую работу, в результате чего возникали ошибки в расчётах при калькулировании затрат на текущих работах и схемах производства текущих работ.
Руководители некоторых организаций не принимают во внимание того, что планирование требует времени и сил, им нужны результаты, но они не хотят идти на затраты. Результат всегда печальный во всех смыслах — текущая работа тормозится, потому что из-за недостаточного времени на планирование не продумали все последствия; а поспешное планирование в строительстве порождает лишь появление «плана ради плана», такого плана, который мало чем будет полезен в последующей работе.
Качество планирования зависит от качества информации, на которой оно основано. Планирование невозможно без сбора информации и тщательного изучения вопроса. Результаты остаются столь же непредсказуемыми, сколь и исход научного эксперимента. Например, организация планирует значительное расширение деятельности. Но есть ли необходимость в таком расширении?
Есть ли на него «спрос» в обществе? Есть ли необходимые ма-
териальные ресурсы и запас времени? Планирование — это инструмент, который не только даёт ответ, как достичь задуманного, но и позволяет понять, надо ли вообще начинать. Если получены отрицательные ответы на основные вопросы, тогда планирование заканчивается решением отложить расширение и перейти к более основательной его подготовке.
Иногда планирование становится догматическим, потому что будущая работа организации мыслится как нечто вроде постройки дома, где нельзя отклоняться от чертежа. Но сама строительная организация — это не здание, и железобетонного каркаса у неё нет. Как и любой живой организм, организация не может остановиться в развитии, она или приспосабливается к постоянно идущим изменениям, или умирает. План должен быть гибким, а план, который нельзя изменить, не следует разрабатывать.
1. Самарин И.В., Орлов А.И. Стратегическое планирование на предприятии: численные методы оптимизации многопараметрических функций в задачах стратегического планирования // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2014. № 4. С. 167-173.
2. Lim Y., Weaver P.A. Customer-based brand equity for a destination: The effect of destination image on preference for products associated with a destination brand // International Journal of Tourism Research. 2014. Vol. 16. № 3. pp.
223-231.
3. Побегайлов О.А., Турченко Д.Г. Резервы повышения эффективности организационно-проектных решений жилых домов // Инженерный вестник Дона, 2019, № 1. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n1y2019/5666.
4. Рудаков М.Н., Шегельман И.Р. Стратегическое планирование в регионе: процесс или результат? // Инженерный вестник Дона, 2014, № 1. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n1y2014/2303.
5. Галазова М.В. Стратегическое планирование на муниципальном и межмуниципальном уровне в рамках новой системы стратегического планирования в России // Экономические и гуманитарные науки. 2017. № 2. С. 6573.
6. Hasan Agha M., Gafforova E.B. Strategic entrepreneurship: A management method for improving the performance of small and medium-sized tourism enterprises (SMTEs) // Upravlenets /The manager. 2019. Vol. 10. № 3. pp.
25-32.
7. Богатов В.В. Методические принципы стратегического планирования развития крупного города, трансформируемые в методические решения основ стратегического планирования капитального ремонта // Научное обозрение. 2014. № 6. С. 147-150.
8. Побегайлов О.А., Исмаилов Р.И. Обоснование номенклатуры параметров осуществления операционного контроля // Вестник евразийской науки. 2019. Т. 11. № 3. С. 44.
9. Побегайлов О.А., Бойков Д.В. Повышение эффективности эксплуатационной надежности в аспекте организационно-технологических и конструктивных решений // Инженерный вестник Дона, 2018, № 2. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/N2y2018/4878.
10. Мурзин А.Д., Килафян Е.А., Цхяян Е.А. Алгоритмизация формирования градостроительной стратегии развития урбанизированных территорий // Инженерный вестник Дона, 2013, № 2. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n2y2013/1708.
1. Samarin I.V., Orlov A.I. Ekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO. 2014. № 4. pp. 167-173.
2. Lim Y., Weaver P.A. International Journal of Tourism Research. 2014. Vol. 16. № 3. pp.
223-231.
3. Pobegaylov O.A., Turchenko D.G. Inzhenernyj vestnik Dona, 2019, №
I. Ц^: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n1y2019/5666.
4. Rudakov М.К., Shegel’man I.R. Inzhenemyj vestnik Dona, 2014, № 1. Ц^: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n1y2014/2303.
5. Galazova М.У. Ekonomicheskiye i gumanitarnyye nauki. 2017. № 2. рр. 65-73.
6. Hasan Agha М., Gafforova Е.В. Upravlenets. The manager. 2019. УЫ.
10. № 3. рр. 25-32.
7. Bogatov У.У. Nauchnoye obozreniye. 2014. № 6. рр. 147-150.
8. Pobegaylov О.А., Ismailov R.I. Уestnik yevraziyskoy nauki. 2019. Т.
9. Pobegaylov О.А., Boykov D.V. Inzhenernyj vestnik Dona, 2018, № 2. URL: ivdon.ru/ru/magazine/archive/N2y2018/4878.
10. Murzin A.D., Kilafyan Е.А., Tskhyayan Е.А. Inzhenernyy vestnik Dona, 2013, № 2. Ц^: ivdon.ru/ru/magazine/archive/n2y2013/1708.
Источник cyberleninka.ru