Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результативного управления процессами управления проектом.
Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами.
Как обсуждалось в разделе 2, руководитель проекта должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если они явно не указаны в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают руководящие указания и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.
Ответ на оскорбление. Рекомендации для офисного блогера А.Терехова.
Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:
- выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
- использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;
- устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;
- обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон;
- находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.
- Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.
- Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.
Процессы управления проектом применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно следующего: является доказанным, что применение процессов управления проектом повышает вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описанные знания, навыки и процессы всегда должны единообразно применяться во всех проектах. В любом проекте его руководитель в сотрудничестве с командой всегда ответственен за определение того, какие процессы являются подходящими, и того, насколько строго должен выполняться каждый процесс.
полный провал дизайнера Карлсона…ответ на оскорбления и клевету
Руководители проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс и присущие ему входы и выходы и определять, какие процессы применимы к проекту, над которым они работают. Руководство PMBOK® можно использовать в качестве ресурса управления проектом, учитывая общий подход и методы, которые должны применяться в отношении проекта. Такие действия называются адаптацией.
Управление проектом — интегративная деятельность, требующая, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом приведен в соответствие и взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы.
Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и не оказать влияния на план управления коммуникациями или уровень риска. Эти взаимодействия процессов часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы в исполнении будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектом должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого конечного результата.
Проекты существуют в рамках организации и не функционируют в качестве закрытой системы. Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, чтобы улучшить управление будущими проектами и активами процессов организации.
Руководство PMBOK® описывает суть процессов управления проектом в рамках интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов):
Источник: 5pmbok.blogspot.com
Классификация деятельности — чем отличаются задачи, процессы, проекты?
Автоматизация бизнес-процессов Клиенты часто обращаются с просьбой помочь в решении их задач, в первую очередь, таких как повышение прозрачности, контроля и управляемости совместной работы за счет автоматизации. При этом часто по-разному называется то, что нужно сделать прозрачным и управляемым — задачи, проекты, процессы, документооборот и др. В этой статье я попробую показать отличия между этим видами совместной деятельности, и рассказать какие продукты автоматизации больше подходят для каждого из них. Надеюсь, станет понятнее, что и как автоматизировать, и как лучше ориентироваться на рынке решений для автоматизации совместной работы. А также как клиентам и компаниям, предлагающим свои услуги автоматизации операционной и проектной деятельности, лучше понимать друг друга.
Внутреннюю деятельность любой организации можно разделить на 2 больших вида: операционная и проектная. Операционная деятельность направлена на поддержку работы организации на заданном уровне. Часть организаций занимается операционной деятельностью как внешней, т. е. это их бизнес — оказывать услуги по ведению операционной деятельности другим организациям — аутсорсинг бухучета, ИТ-поддержки, подбора персонала и т. д. Проектная деятельность направлена на изменения в компании — оптимизацию операционной деятельности, создание новых направлений/филиалов/продуктов и т. д. Также как и операционная, проектная деятельность у организации может быть её бизнесом — внедрение ИТ-систем, консалтинг, строительство и т. д.
Сотрудники, участвующие в этих видах деятельности, работают совместно для достижения запланированных результатов. Эффективная организация совместной работы позволяет существенно снизить затраты, повысить лояльность внутренних и внешних клиентов за счет постоянного качества, предсказуемости результатов и прозрачности оказываемых услуг, а в итоге прибыль и капитализацию компании.
Чтобы эффективнее управлять совместной работой, стоит разобраться, что это такое, из чего она состоит. Здесь я рассмотрю не предметную область совместной работы — она уникальна в каждом случае, — а посмотрю в разрезе видов работы, видов деятельности. Из этих видов, как из кубиков, можно составить именно Ваше решение для совместной работы.
Самая простейшая составляющая в деятельности — это задача. У задачи как минимум есть такие свойства, как срок исполнения, исполнитель, дата создания, создатель.
Задачи существуют как отдельно — и тогда их еще можно назвать поручениями, так и в рамках проектной и операционной деятельности. Можно сказать, это базовый элемент совместной деятельности.
Отдельные задачи (поручения) есть в любой организации, и в транснациональных корпорациях, и в микро-компаниях. Они ставятся руководством и коллегами друг другу, партнерам, подрядчикам, внештатникам. Ставятся по почте, телефону, на встречах, в чатах. Ставятся и…забываются.
Как постановщиком, так и исполнителем — теряется сама задача, или её суть, или срок, или детали, или все вместе. В итоге людям приходится тратить много усилий, чтобы найти информацию. Цель автоматизации — поставил задачу и забыл, но она при этом не потерялась, а более того, вся связанная информация хранится в ней: краткая суть: название, описание, срок, исполнитель, история изменений, обсуждения (а не разбросаны по почтовым ящикам), файлы, статус, дата завершения, результат. Задачи могут быть связаны с клиентом, проектом, совещанием и др.
Задачи могут разбиваться на подзадачи, когда необходимо делегировать все или часть полномочий. Кроме исполнителя и постановщика у задач могут быть наблюдатели — эксперты в вопросе, сотрудники, заинтересованные в результате, или те, кто должен быть в курсе изменений по задаче.
К специализированным решениям для управления задачами можно отнести Megaplan, Bitrix24, Papirus. Эти решения подходят для небольших компаний или как временное решение для отделов крупных компаний, до внедрения корпоративных систем управления совместной работой. Они удобны тем, что включают множество функций, необходимых небольшим компаниям — и оформление первичной документации, и мини-CRM, позволяя им сэкономить на приобретении специализированных решений; не требуют сложной настройки, и поэтому в них не заложено достаточной гибкости — это коробочные продукты. У средних и крупных компаний, а также некоторых небольших компаний, больше специфических требований, которые не могут быть удовлетворены коробочными продуктами.
Как особый подкласс задач можно выделить встречи: совещания, планерки, комитеты, собрания, вебинары, конференц-звонки. Особенность их в несколько другой терминологии (названии свойств) относительно обычной задачи:
● Тема — название задачи;
● Вопросы — описание задачи;
● Участники — в терминах задачи это могут быть Наблюдатели;
● Результаты/решения и поручения (задачи) по итогам — фактически подзадачи;
Процессы (бизнес-процессы, рабочие процессы, workflow) — повторяющаяся последовательность задач. Процессы могут ветвиться самым причудливым образом, иметь условные переходы. Для описания бизнес-процессов используют специальные нотации — методологии описания процессов.
Цель объединения задач в процессы — повысить качество и скорость их исполнения, при этом минимизировав затраты. Классика — документооборот, кредитный конвейер, техническая поддержка, всевозможные заявки — отпуска, премии, командировки, закупки, оплаты, оформление пропусков, парковки, гарантийный ремонт, доступы, материальные ценности и многое другое. Для контроля и достижения целей используют различные ключевые показатели (KPI) — время обработки на каждом этапе (выполнения задачи).
Документооборот — это подкласс бизнес-процессов, выделенный в отдельный вид, поскольку имеет свою специфику в автоматизации — обработку большого количества однообразных электронных и бумажных документов и, как следствие, наличие функций ЭЦП, штрих/QR-кодирование, встроенное или интегрированное сканирование для автоматизации массовых операций.
В чем отличие от проектов (см.ниже):
● постоянные участники (команда);
● постоянная последовательность задач и отсутствие менеджера проектов;
● постоянный повторяющийся результат.
Специализированные решения — Comindware Tracker, IBM BPM, Oracle BPM, BonitaSoft, ProcessMaker, BizAgi, ELMA, K2, Nintex.
Проекты — уникальный набор последовательных и параллельных задач, ограниченный конечной целью, датой, бюджетом, требованиями и ресурсами. Задачи в проектах, помимо описанных выше свойств у отдельных задач, чаще всего содержат время (в часах, днях, неделях) их выполнения с датой начала и датой окончания, а не просто конечную дату. Поэтому для визуализации задач проекта в календаре применяют Диаграмму Ганта. Характерные отличительные особенности проектной деятельности от описанного выше управления с помощью задач и процессов следующие:
● наличие или необходимость менеджера (ов) проекта (ов);
● конкуренция за время участников команды в проектах;
Примеры проектной деятельности — реорганизация компании, строительство коттеджа, внедрение CRM, создание нового продукта, услуги, товара и т. д.
Специализированные решения управления проектами — Comindware Project, Primavera, MS Project, Wrike. Такие решение стоит применять, если компания занимается проектной деятельностью — проектные институты, ИТ-интеграторы, консалтинговые компании, медиа-компании. Либо если внутри компании постоянно происходят изменения, в которые вовлечены десятки людей.
Тогда в компаниях появляются проектные подразделения, часто их называют «проектные офисы». Их основная функция — профессиональное управление проектами в любой области, которая необходима в компании. Проектные офисы вооружаются специальными знаниями — методологиями и подходами к управлению проектами, которые помогают поддерживать приемлемый для предприятия уровень качества проектов. Некоторые самые известные методологии и подходы, применяемы в РФ — PMBoK, Prince2, Agile (Scrum). В любом случае необходимость управлять проектами возникает, когда для участия в проектах привлекаются дефицитные дорогие специалисты и ресурсы — программисты, эксперты, дизайнеры, артисты и т. д., либо, когда самих проектов, участников проектов и ресурсов много — десятки, сотни и тысячи.
Многие продукты автоматизации кроме узко-специального функционала предоставляют еще дополнительные возможности, например, управление задачами расширяется до управления проектами. Такие системы чаще всего непрофессионально решают дополнительные задачи, но позволяют клиентам какое-то время использовать эти функции без приобретения отдельных профессиональных продуктов.
Конечно, каждая ситуация уникальна, но надеюсь данная классификация поможет лучше понимать что Вам необходимо для повышения эффективности и управляемости совместной работы сотрудников.
Источник: ecm-journal.ru
Процессы проекта
Процессы проекта являются основой для описания типовых действий, относящихся к планированию проекта, его оценке и управлению, независимо от области применения. Отдельные процедуры процессов данной группы могут быть задействованы в любое время жизненного цикла и на любом уровне иерархии проекта в соответствии с планами или при возникновении непредвиденных ситуаций.
1. Процесс планирования проекта (6.3.1) заключается в формировании согласованного со всеми заинтересованными сторонами эффективного и выполнимого плана. В плане указываются область применения менеджмента проекта и технических мероприятий, результаты процесса, проектные задачи и поставки, а также приводятся графики реализации задач проекта, установленные цели и критерии, а также требуемые ресурсы, обеспечивающие их достижение.
Свидетельством успешной реализации процесса являются:
- — определение области проведения работ по проекту;
- — оценка возможностей достижения конечных целей проекта с имеющимися ресурсами и ограничениями;
- — определение размеров и оценка задач и ресурсов, необходимых для выполнения работы;
- — идентификация интерфейсов между элементами в проекте и с другими проектами и подразделениями организации;
- — разработка планов реализации проекта;
- — активизация планов реализации проекта.
В соответствии с принятыми в организации политиками и процедурами в отношении процесса планирования проектов следует инициировать проект:
- — определить его цели, мотивацию и ограничения;
- — оценить осуществимость проекта, проверив наличие ресурсов (персонала, материалов, технологии и окружающей среды);
- — согласовать решение об инициации проекта со всеми заинтересованными сторонами.
Планирование заключается в описании всех связанных с проектом действий и разработке планов по его выполнению, включающих:
- — графики работ, отражающие действия и сроки завершения задач;
- — оценку требуемых усилий;
- — перечень и объемы необходимых ресурсов;
- — распределение задач и обязанностей между подразделениями;
- — количественное определение рисков, связанных с задачами и процессом в целом;
- — мероприятия по обеспечению гарантий качества проекта в ходе выполнения работ на всех его стадиях и этапах;
- — затраты, связанные с выполнением процесса;
- — расходы по обеспечению окружающей среды и инфраструктуры;
- — выбор и сопровождение типовой для организации модели жизненного цикла проекта.
В дальнейшем осуществляется активизация проекта — его выполнение в соответствии с утвержденными планами.
2. Оценка проекта и процесс управления (6.3.2) заключается в определении состояния проекта и гарантии его выполнения в соответствии с утвержденными планами и графиками работ в пределах бюджета и удовлетворении его согласованным на этапе планирования техническим параметрам. При необходимости, в случае выявленных отклонений и изменений, связанных с менеджментом других проектов или процессов, данный процесс может включать процедуру перепланирования — переориентацию или корректировку деятельности в рамках проекта.
В ходе реализации процесса:
- — периодически проводится мониторинг, по итогам которого публикуются отчеты о развитии проекта;
- — осуществляется оценка интерфейсов между модулями проекта и другими проектами и подразделениями организации;
- — предпринимаются действия по корректировке отклонений от плана и недопущения выявленных проблем в будущем;
- — регистрируются достигнутые цели проекта.
По достижении плановых сроков разработки, принимая во внимание контрактные критерии оценки достижения целей проекта, руководитель проекта принимает решение о его завершении или, если не все требования выполнены, об изменении планов и продолжении (в особых случаях — прекращении) работы над проектом.
3. Процесс менеджмента решений (6.3.3) заключается в выборе из существующих альтернатив наиболее предпочтительных вариантов проектных действий в узловых точках жизненного цикла ИС.
Все решения и их возможные последствия тщательно и всесторонне анализируются, научно обосновываются и документируются, что облегчает в последующем проведение аудита проекта и позволяет при разработке новых проектов учитывать накопленный опыт.
Результатом успешного осуществления процесса являются:
- — определение стратегии принятия решений;
- — установление альтернативных направлений действий;
- — выбор наиболее предпочтительных направлений действий;
- — принятие решения и доведение его до сведения заинтересованных сторон.
Кроме планирования и анализа решений процесс предусматривает отслеживание влияние принятых решений на реализацию проекта.
4. Процесс менеджмента рисков (6.3.4) состоит в постоянном определении, анализе, обработке и мониторинге рисков на всех этапах жизненного цикла ИС, программного продукта или услуги.
Основные операции процесса:
- — определение области применения выполняемого менеджмента рисков;
- — установление и выполнение соответствующих стратегий менеджмента рисков;
- — определение рисков по мере их выявления и в течение проведения проекта;
- — анализ рисков и определение приоритетов использования ресурсов для обработки рисков;
- — задание, применение и оценка степени риска для установления изменений состояния риска и прогресса в действиях по его обработке;
- — приоритетная обработка риска для исправления или уклонения от его воздействия, основанная на вероятностной оценке возможных последствий при достижении риском порогового значения.
Виды деятельности и задачи процесса:
- — планирование менеджмента рисков (определение политики менеджмента рисков, документирование, ответственность сторон, обеспечение ресурсами, описание процесса оценки и совершенствования процесса менеджмента рисков);
- — менеджмент профиля рисков (определение и документирование содержания процесса, документирование пороговых значений риска, установление и поддержание профиля рисков, доведение содержания профиля рисков до правообладателей);
- — анализ рисков (идентификация и категорирование рисков, оценка вероятности возникновения и последствий каждого идентифицированного риска, оценка рисков к их пороговым значениям, определение и документирование стратегии обработки высоко приоритетных рисков, превышающих пороговые значения);
- — обработка рисков (получение от правообладателей альтернативы обработки риска и ее реализация, непрерывный контроль и аттестованная обработка высоко приоритетных рисков);
- — мониторинг рисков (выявление и оценивание изменений состояния риска и его оценка, оценка результативности обработки риска и контроль соответствующих измеряемых показателей, постоянный мониторинг возникновения новых рисков и их источников);
- — оценка процесса менеджмента рисков (сбор и обобщение информации в течение всего жизненного цикла проекта, периодический пересмотр результативности и эффективности процесса, выявление системных проектных и организационных рисков).
- 5. Процесс менеджмента конфигурации (6.3.5) заключается в установлении и поддержании целостности всех идентифицированных выходных результатов проекта или процесса обеспечения доступа к ним любой заинтересованной стороны.
В ходе процесса:
- — определяется стратегия менеджмента конфигурации;
- — выявляются составные части, нуждающиеся в менеджменте конфигурации;
- — устанавливается базовая линия конфигурации;
- — осуществляется управление изменениями в составных частях, находящихся под менеджментом конфигурации;
выполняется управление конфигурацией составных частей, входящих в выпуск;
— обеспечивается доступ к статусу составных частей, на которые распространяется менеджмент конфигурации, на протяжении всего жизненного цикла.
Виды деятельности и задачи процесса:
- — планирование менеджмента конфигурации (определение стратегии менеджмента конфигурации, идентификация составных частей — предметов управления конфигурацией);
- — осуществление менеджмента конфигурации (поддержка информации о конфигурации на приемлемом уровне целостности и защищенности, гарантирование надлежащего проведения идентификации, регистрации, оценивания, утверждения, внедрения и верификации при изменениях базовой линии конфигурации).
- 6. Процесс менеджмента информации (6.3.6) обеспечивает своевременное предоставление заинтересованным сторонам релевантной, своевременной, полной, достоверной и, если требуется, конфиденциальной информации в ходе всего жизненного цикла ИС — на стадиях проектирования, эксплуатации и сопровождения. В рамках процесса реализуется создание, сбор, преобразование, хранение, поиск, распространение и использование информации (технической, проектной, организационной, пользовательской, иной):
- — определяется информация, подлежащая управлению;
- — устанавливаются формы представления информации;
- — осуществляется преобразование и распределение информации в соответствие с требованиями;
- — документируется статус информации;
- — обеспечивается актуальность, полнота и достоверность информации;
- — устанавливается возможность доступа к информации для уполномоченных сторон.
Процесс устанавливает виды деятельности и задачи по планированию менеджмента информации:
Выполнение менеджмента информации обеспечивается, если:
- — используются идентифицированные блоки информации;
- — блоки информации и относящиеся к ним записи сопровождаются и хранятся в соответствие с требованиями целостности, защищенности и секретности;
- — обеспечивается поиск и распространение информации назначенным сторонам в соответствие с требованиями согласованных графиков работ или при определенных обстоятельствах;
- — официальная документация (сертификаты, свидетельства аккредитации, лицензии и оценочные рейтинги) предоставляется в соответствие с требованиями;
- — обеспечивается архивирование деловой информации в соответствие с целями аудита, сохранением знаний и завершением проекта;
- — уничтожается нежелательная, искаженная или не поддающаяся проверке информация в соответствие с политикой организации, требованиями к защищенности и сохранению тайны.
- 7. Процесс измерений (6.3.7) заключается в сборе, анализе и формировании отчетов о данных, относящихся к разработанным программным продуктам и процессам, реализованным в пределах определенного организационного подразделения с целью поддержки эффективного менеджмента процессов и объективной демонстрации качества этих продуктов.
В результате осуществления процесса:
- — идентифицируются информационные потребности технических процессов и процессов менеджмента;
- — устанавливается и (или) разрабатывается соответствующая совокупность единиц измерения, управляемых информационными потребностями;
- — определяются и планируются действия по измерениям;
- — собираются и сохраняются необходимые данные, анализируются и интерпретируются результаты;
- — используются информационные продукты для поддержки решений и обеспечения объективной основы для коммуникаций;
- — оцениваются единицы измерений и процесс измерений;
- — сведения об усовершенствованиях сообщаются владельцу процесса измерений.
Задача планирования измерений предусматривает:
- — описание характеристик организации;
- — идентификацию и распределение по приоритетам потребностей в информации;
- — выбор и документирование единиц измерения информации;
- — определение процедур сбора данных, анализа и представления отчетов;
- — задание критериев для оценки информационных продуктов и процесса измерений;
- — рассмотрение, одобрение и обеспечение ресурсами для решения задач измерений;
- — приобретение и развертывание поддерживающих технологий.
Выполнение измерений предусматривает:
- — объединение процедур для создания, сбора, анализа данных и представления отчетов в соответствующие процессы;
- — накопление, сохранение и проверку данных;
- — анализ данных и разработку информационных продуктов;
- — документирование результатов и сообщение измерений их пользователям.
Оценка измерений предполагает исследование информационных продуктов и процесса измерений, выявление потенциальных улучшений и информирование о них.
Источник: studme.org