Структура управления и организация строительно монтажных работ

Кейсы по юридическим услугам Построение оргструктуры строительной компании

Экономический эффект – благодаря четко выстроенной оргструктуре компания избежала штрафа за срыв сроков 2,4 млн руб. и может успешно реализовывать крупные проекты и активно развиваться. Стоимость проекта КСК ГРУПП – 1 млн руб. ROI = 140%.

В КСК ГРУПП обратилась молодая активно развивающаяся строительная компания, осуществляющая проект от крупного Заказчика на 30 млн руб. На первый взгляд, у компании было все необходимое для процветания: крупный Заказчик, финансирование, ресурсы и огромное желание построить объект точно в срок. Однако в ходе реализации проекта все время возникали организационные проблемы и неурядицы, отвлекающие от осуществления проекта и уменьшающие производительность и эффективность труда, появился риск срыва сроков сдачи объекта и получения штрафа в размере 8% от стоимости проекта. Руководство компании приняло решение, что следует разобраться с ситуацией, пока она не переросла в серьезную проблему.

1.19 Типы организационных структур

На встрече с руководством компании эксперты КСК ГРУПП поняли, что основная трудность в бизнесе Клиента – это отсутствие четко выстроенной организационной структуры. Оказалось, что у Клиента несколько задач выполнялись одним сотрудником, в то же самое время несколько человек могли выполнять одно и то же задание. Не было четкого разделения на отделы, понимания, кто и за что отвечает, а главное – четко выстроенного контроля. Единственное «лекарство» в подобной ситуации – выстраивание правильной организационной структуры компании с прописыванием всех правил и регламентов взаимодействий между отделами.

В ходе реализации проекта эксперты КСК ГРУПП разработали наиболее приемлемый вариант структуры, подходящий именно Клиенту, с учетом небольшого штата сотрудников, а также с учетом последующего роста компании. На момент обращения в КСК ГРУПП основным лицом, принимающим решения, был Собственник. У него в подчинении находился генеральный директор, который замыкает на себе всю операционную функцию, а также контролирующий орган – контрольно-ревизионное управление.

Эксперты предложили разделить операционную и контрольную функции, что сразу уменьшило риск злоупотребления должностными обязанностями наемных менеджеров, а также позволило Собственнику составить объективное мнение о состоянии дел в компании и принять верное управленческое решение. Специалистами КСК ГРУПП были выделены основные функциональные блоки компании (отделы): общее руководство; производственно-технический; коммерческий; финансово-экономический; учет и отчетность; обеспечения безопасности; юридический; информационного обеспечения; управления персоналом; охраны труда; управления делами; хозяйственного обеспечения и контрольно-ревизионный. Также были сформулированы зоны ответственности каждого отдела, регламенты работы сотрудников. Естественно, данную структуру нельзя внедрить мгновенно, поэтому для Клиента был подготовлен поэтапный план, позволяющий внедрить все изменения максимально безболезненно для сотрудников и компании.

Лекция № 13 Организационные структуры управления в строительстве

Данное управленческое решение позволило осуществить крупный для Клиента проект в срок, избежать штрафа за срыв сроков 2,4 млн руб., а также предоставило компании возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ без риска срыва сроков осуществления проектов.

Источник

Организационная структура строительной компании

Администрация сайта 03.06.2021

Как показывает практика, не все понимают, как выстраивается организационная структура строительной компании. В статье рассказываем о её особенностях и подсказываем, как эта модель может выглядеть для строительного бизнеса.

Понятие организационной структуры предприятия

По сути, организационная структура представляет собой схему, на которой показаны отношения между руководителями и сотрудниками, уровни подчинения, разделение труда и пр. Надо сказать, что такая схема прослеживается в каждой компании, даже если она не строилась там специально (просто тогда она формируется стихийно). Другое дело, что в этом случае и функционал каждой должности формируется так же, из-за чего некоторые функции могут не выполняться. А это неправильно, поскольку компания — это последовательность функций, а её успех и общая производительность напрямую зависят от самого слабого игрока.

Есть и другие недостатки отсутствия спланированной оргструктуры:

• среди персонала часто возникают разногласия, срываются сроки выполнения заказов, поскольку нет правил принятия решений и выдачи указаний (работники не понимают, кого слушать, либо указания руководителей разных отделов противоречат друг другу);
• наблюдается текучка, поскольку ответственные сотрудники оказываются перегруженными чужой работой, от которой зависит результат их деятельности;
• ухудшается качество работы, так как нет ответственных за него на каждом этапе.

Обратите внимание, что выстроить эффективную организационную структуру для своей компании можно только с учётом своей бизнес-стратегии. Если та будет меняться, надо выполнять реорганизацию, чтобы грамотно распределить задачи между подразделениями и минимизировать риск возникновения проблем.

Почему организационная структура нужна строительной компании

У компании, которая занимается возведением различных объектов, целый ряд функций, от качества выполнения, своевременности и согласованности действий которых зависит её общий результат.

Поэтому хорошо, если у неё будет:

• административное отделение (которое возьмёт на себя управление, целеполагание, разработку стратегических планов и контроль их выполнения);
• отделение построения (в область его ответственности входит найм персонала и введение в должность);
• отделение распространения (его задача — маркетинг, увеличение продаж и дохода);
• финансовое отделение (его сотрудники занимаются финансовым планированием, ведут учёт активов, готовят отчётность);
• техническое отделение (если в производственных компаниях его сотрудники занимаются непосредственно производством продукции, то в строительных — строительством объектов);
• отделение квалификации (контролирует качество на всех этапах);
• отделение по работе с публикой (его сотрудники работают над формированием имиджа компании: отслеживают проекты, в которых она могла бы принять участие, привлекают клиентов через партнёров и т. д.).

Обратите внимание, что на готовой организационной схеме компании должны быть имена членов команды, выполняющих те или иные функции. Если сама структура выстроена правильно, а эти сотрудники знают свои должностные инструкции и в полной мере выполняют обязанности, все отделения работают как единый механизм, что положительно отражается на ключевых показателях бизнеса.

Какие организационные структуры используются сегодня предприятиями, работающими в этой сфере

Эти оргсхемы успешно классифицируются:

• По характеру оформляемых отношений. Они могут быть генподрядными и субподрядными. И генподрядчик, и субподрядчик могут заниматься реализацией проекта, но у них будут разные полномочия и обязанности. Первый подписывает контракт на выполнение работ и при этом может всё делать своими силами или делегировать какие-то обязанности субподрядчикам. Соответственно, второй привлекается на определённые работы по проекту первым. К слову, на одном проекте может работать несколько субподрядчиков. Ответственность несёт генподрядчик и перед заказчиком (за качество работы субподрядчика) и перед субподрядчиком (за невыполнение заказчиком своих обязательств перед подрядчиками).
• По типу работы, которая выполняется. То есть занимается ли организация общестроительными работами (бетонными, монтажными, каменными, отделочными) или специализированными. К последним относятся: монтаж электрических систем, сети газоснабжения, строительство инженерных сооружений, работа по подготовке к строительству и т. д.
• По типам строительства. Имеется в виду: промышленное (заводы, фабрики), транспортное (дороги, тоннели, мосты), жилищное и пр.
• По территории деятельности. Выделяются тресты-площадки (работы на крупных объектах, поделённых на участки), площадки городского и регионального типа (функционирующие в определённом городе или регионе), федеральные (в разных регионах).

Интересно, что, если речь идёт о трест-площадках, там создаётся структурная модель с управляющим во главе, который будет контролировать всю работу. У управляющего могут быть заместители, которые возьмут на себя те или иные функции (снабжение, бухгалтерию и т. д.).

Важные моменты формирования оргструктуры

Создавая схему организационной структуры строительной компании, учитывайте, что необходимо:

• Определить способ управления. То есть в компании будет действовать принцип единоначалия, когда все распоряжения выдаются одним руководителем, который и отвечает за качество работы, либо партисипативное управление. В последнем случае приветствуется инициативность сотрудников в обсуждении важных вопросов.
• Создать сами подразделения и определить отношения между ними. Подразделения могут создаваться не только по функциям, но и по территориальному признаку, когда открываются филиалы в других городах, странах.
• Создать внутреннюю культуру. Имеется в виду формирование системы ценностей, которая будет дополнительно мотивировать персонал на результат.
• Выделить ресурсы: найти персонал, обеспечить средства связи для подразделений, чтобы они могли эффективно взаимодействовать, а также денежные средства, технику, чтобы могли создавать объекты, удовлетворяющие требованиям потребителей.

Виды организационных структур по типу управления

Выделяют централизованные, или иерархические и децентрализованные.

Централизованные

Встречаются на многих предприятиях и отличаются принципом иерархичности в управлении (то есть вышестоящий уровень отдаёт распоряжение нижестоящему и т. д.). При этом есть разделение труда по функциям и правила найма персонала, согласно которым сотрудников подбирают строго в соответствии с требованиями должности.

Выделяются и типы централизованных структур:

• Линейная, когда формируется ряд подразделений с линейными руководителями. Каждому из них подчиняется другой руководитель, а тому — ещё один и т. д. То есть формируется иерархия в подразделении сверху донизу, будто «шахта» управления, что имеет свои преимущества. А именно: налаженную систему взаимосвязей в рамках подразделения, порядок в работе, поскольку распоряжения идут сверху от одного руководителя и нет путаницы. Но есть в структуре и недостатки: перегруженность управленцев из-за большого количества задач и большой ответственности и, как следствие, их текучка.
• Функциональная. В случае её использования создаются функциональные подразделения с сотрудниками одного профиля. Они подчиняются как своим прямым руководителям, так и другим равноправным руководителям в организации, если это нужно для эффективного решения задачи. Надо сказать, что такая структура используется на предприятиях, где выполняются преимущественно рутинные задачи или разрабатываются инновационные продукты, так как в рамках функциональных подразделений собираются профильные специалисты, способные их решить.
• Линейно-функциональная, или линейно-штабная. Сочетает в себе особенности обоих вышеописанных видов. Предусматривает создание специализированных отделений, и сотрудники каждого из них помогают своему руководителю с выполнением разных задач, в том числе стратегического планирования. Достоинства: разгрузка управленцев, возможность лучше проработать стратегию, а недостатки — в нечётком распределении ответственности. Интересно, что линейно-функциональная структура может реализоваться у компаний с региональными филиалами. В этом случае у каждого будет свой руководитель, который подчиняется высшему руководству компании. Более того, будут у филиалов и подразделения во главе со своими руководителями.

Децентрализованные

К ним относятся:

Проектная структура. Предусматривает создание команды специалистов для реализации определённого проекта. То есть, если строится крупный комплекс, привлекаются проектировщики, инженеры, строители и т. д. По окончании одного проекта специалисты переходят на другие.

Матричная. Напоминает сетевую, основанную на принципе двойного подчинения. При её использовании создаются проектные группы с временными руководителями, однако при этом члены проектных групп продолжают выполнять обязанности, выданные им руководителями их функциональных отделов. Преимущество такой структуры в возможности более эффективно использовать ресурсы (компетентность, знания сотрудников) или оперативно решать вопросы по проекту. Есть и недостатки: сложность в управлении, риски конфликтов из-за одновременных распоряжений, поступивших одному сотруднику от разных руководителей, и пр.

Сетевая. Предусматривает создание отдельных единиц (например, компаний), которые по контракту выполняют разные функции. При этом в таких компаниях есть одна головная организация, которая контролирует деятельность всех этих единиц.

Выводы

Организационная, или организационно-штатная структура компании — это модель построения в ней подразделений и распределения функций. Она очень важна для строительного бизнеса, поскольку успех задействованных в сфере предприятий напрямую зависит от качествами выполняемых ими функций, своевременности и согласованности их действий.

Есть разные виды таких структур, которые могут подойти строительным предприятиям. Главное, выбирать эти структуры в соответствии со стратегией и прописывать на них имена сотрудников, на которых возложены те или иные функции.

Источник