До сих пор среди руководителей организаций часто бытует мнение, что система управления проектами (далее – СУП или Система) – это программное обеспечение, автоматизирующее процессы управления проектами, которыми как правило, являются процессы календарно-ресурсного планирования.
На самом же деле, в обновленной трактовке, указанной в своде знаний PMI PMBoK (4-th edition) [1], СУП – это совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.
Вместе с этим, стоит обратить внимание на то, что проектная методология представляет собой трехуровневую структуру “ПРОДУКТ – БИЗНЕС — СТРАТЕГИЯ”:
1-й уровень (ПРОДУКТ) – управление проектами;
2-й уровень (БИЗНЕС) – управление программами;
3- й уровень (СТРАТЕГИЯ) – управление портфелем проектов.
Причем, уровень ПРОДУКТ (Управление проектами) является базовым уровнем, отправной точкой, для построения остальных уровней – БИЗНЕС и СТРАТЕГИЯ (см. Рисунок 1).
Принципы приготовления заправочных супов
Рисунок 1 – Трехуровневая структура проектной методологии
Зачем организации СУП и проектная деятельность?
Система управления проектами позволяет эффективно выполнять проекты, приводящие к качественным изменениям внутри организаций, что в свою очередь позволяет организациям получать новые конкурентные преимущества.
В качестве примеров таких проектов можно привести строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д.
Ценность системы управления проектами особенно высока на этапе роста организации, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести уже опробированную бизнес-модель на республиканский или международный рынок. В это время организации реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятка проектов.
Ключевые элементы Системы Управления Проектами
Существует множество интерпретаций состава элементов СУП. Из этого множества к ключевым элементам устойчивой системы, можно отнести следующие (см. Рисунок 2):
— Методологический;
— Организационный;
— Программно-технический;
— Мотивационный.
Рисунок 2 – Ключевые элементы устойчивой системы управления проектами
Методологический элемент СУП
Представляет собой комплекс методов, инструментов, средств, теорий и подходов, применяемых в рамках реализуемых проектов. Т.е. это методология управления проектами, которая определяет как делать работу.
Организационный элемент СУП
Определяет порядок деятельности и взаимодействия участников проекта. Состоит из 3-х компонентов:
— Оргструктуры проектов и органов управления и контроля (например, проектный офис, Координационный комитет, Руководящий совет и т.д.);
— Члены команд проектов и органов управления проектами;
Нужно ли есть суп каждый день.
— Документационное обеспечение СУП (регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры управления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению процедур, шаблоны управленческих документов, положения об органах управления и должностные инструкции).
Программно-технический элемент СУП
В основе своей представляет собой программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного планирования, который может интегрироваться с системами финансового планирования и учета, управления документами, управления персоналом, системой отчетности.
Мотивационный элемент СУП
Представляет собой комплекс мотивов, побуждающих к выполнению функций, обеспечивающих эффективное проектное управление.
Как показано на Рисунке 2, на развитие данных элементов оказывает влияние Стратегия организации.
Почему именно эти элементы, а не другие?
Рассмотрим немного теории, а именно работу М.Х. Мескона «Основы менеджмента» [2], где автор определяет процесс управления как совокупность функций планирования, организации, мотивации и контроля, объединенных связующими процессами коммуникации и принятия решения (см. Рисунок 3).
Рисунок 3 – Ключевые функции процесса управления
В связи с этим есть предположение, что минимальный набор элементов устойчивой СУП, должен обеспечивать выполнение как минимум данных функций.
В таблице 1 представлена информация о связи ключевых функций управления с элементами СУП.
Таблица 1
Как видно из таблицы, группа элементов СУП обеспечивает выполнение всех ключевых функций управления.
Между элементами СУП устанавливаются определенные связи. Базовым элементом в системе управления проектами является Методологический, который представляет собой комплекс процессов, методов, процедур проектного управления, позволяющий выполнять функцию контроля, путем сравнения текущих процессов, методов и процедур с теми, которые должны выполняться в соответствии с выбранной методологией.
Организация работы в соответствии с установленной методологией обеспечивается организационным элементом системы управления проектами, выполняющим функции офиса управления проектами, проектных команд, управляющего комитета, с использованием документационного обеспечения, содержащего описание регламентов, процедур и шаблонов проектных документов.
Программно-технический элемент обеспечивает календарно-ресурсное планирование работ в соответствии с процессами Методологического элемента, их связь с системой финансового планирования и учета, управления персоналом, управления документами и системой отчетности.
Мотивационный элемент обеспечивает выполнение процессов и функций методологического, программно-технического и организационного элементов путем формирования мотивационных замкОв, которые побуждают участников проектной деятельности правильно выполнять необходимые процедуры и функции. Комплекс мотивов является своеобразным «цементирующим раствором» для всей Системы, удерживающим все ее элементы как одно целое и обеспечивая ее устойчивость. Пример связей между элементами СУП представлен на Рисунке 4.
Рисунок 4 – Пример связей между элементами системы управления проектами
Эволюция развития СУП в организации
Управленческую деятельность внутри организации можно разделить на три типа:
— Оперативное управление (реагирование на нештатные ситуации)
— Проектное управление (целенаправленное изменение систем)
— Операционное управление (постоянно повторяющиеся процессы)
Доля каждого типа управленческой деятельности в общем объеме зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится организация. В свою очередь доля проектного управления зависит от степени развития СУП в организации.
Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации представлена на Рисунке 5 [3].
Рисунок 5 — Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации
В стадии зарождения в организации ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Реализуется программа или проект, который должен показать перспективность данной организации в том виде как она задумывалась. Система управления проектами отсутствует. Проектное управление практически не используется (доля составляет около 25%). Основной инструмент — оперативное управление.
Горизонт планирования в организации составляет от месяца до года. Как правило отклонения по срокам и затратам составляют от 100 до 300% от запланированного. На данной стадии характерно слабое представление собственников и менеджеров о состоянии внутренней и внешней среды организации. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса – около 2-3-х лет.
На стадии Формирования бизнеса проектное управление, как правило, фокусируется на покупках недостающих активов и на создании эффективной бизнес-модели. Доля проектного управления выше и составляет около 30%. Длительность стадии для организации среднего бизнеса составляет 3-4 года.
Стадия Роста связана с борьбой за долю национального рынка. Проектное управление используется в масштабных программах экспансии на региональные или международные рынки. На этой стадии система управления проектами наиболее востребована. Доля проектного управления выше и составляет около 40%. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса составляет около 4-5 лет.
Ближе к стадии «Стабилизация» проектное управление становится больше операционным (проекты приобретают циклический характер, большинство проектов — типовые). На стадии Стабилизации в организации появляется потребность в реализации инновационных проектов, которые помогли бы ей сохранить конкурентное преимущество, путем вывода на рынок новых продуктов и услуг. Период данной стадии может сильно варьироваться и зависит от качества управления организацией. Доля проектного управления снижается и составляет около 20%.
Степень развития системы управления проектами в организации зависит от уровня ее технологической зрелости в области управления проектами и стадии жизненного цикла, в которой она находится.
Если, к примеру, взять 5-ти уровневую модель зрелости Герольда Керцнера (см. Рисунок 6) [4], то зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации будет выглядеть следующим образом (см. Рисунок 7).
Рисунок 6 — Модель зрелости Герольда Керцнера
Рисунок 7 — Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации
Уровень развития системы управления проектами зависит от степени проработки ее элементов, а также зависит от уровня зрелости организации в области проектного управления. Информация о данной зависимости в качестве примера представлена на рисунках 8 – 12. На данных рисунках элемент «Стратегический» является внешним по отношению к СУП и показан для информации и сопоставимости.
Рисунок 8 — Степень проработки элементов СУП (1 уровень зрелости)
Рисунок 9 — Степень проработки элементов СУП (2 уровень зрелости)
Рисунок 10 — Степень проработки элементов СУП (3 уровень зрелости)
Рисунок 11 — Степень проработки элементов СУП (4 уровень зрелости)
Рисунок 12 — Степень проработки элементов СУП (5 уровень зрелости)
Процесс развития системы управления проектами обычно происходит в следующем порядке:
— Обучение сотрудников проектному управлению;
— Наработка практики управления;
— Осмысление полученных результатов;
— Обобщение полученных результатов, концептуализация, построение шаблонов действий;
— Формирование опыта.
— Данный процесс является итерационным.
Вместе с этим, более эффективным является способ, отображенный на Рисунке 13. Использование данного подхода в развитии системы управления проектами поможет ускорить созревание в области проектного управления у организации среднего бизнеса, по экспертным оценкам, примерно на 10% — 20%.
Рисунок 13 — Процесс развития системы управления проектами
Рекомендации
В заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.
Список использованной литературы:
1. PMI, Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, 2008г.
2. Мескон М. Основы менеджмента: Москва, Издательство «Дело», 1997г.
3. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации. Управление проектами и программами №01(29) 2012г.
4. Малинина М.В. Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами №3 2011г.
Источник: habr.com
Суп в строительстве это
В современном строительном бизнесе все более активно используются информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Это САПР и ГИС, системы управления проектной документацией и сметное ПО. Сметные системы дают оценку проекта (под проектом мы будем понимать объект инвестиций) с точки зрения объемов работ, стоимости, общей потребности в ресурсах по проекту, но не предоставляют таких важных для успешного выполнения проекта сведений, как календарный план работ, график потребности в ресурсах, календарный профиль затрат.
В организациях строительного комплекса существует высокая потребность в программном обеспечении именно по календарному планированию. Поскольку нахождение оптимального способа реализации проекта по времени при максимально эффективном использовании ресурсов является ключевым фактором успеха, а при растущей с каждым днем конкуренции — гарантом выживания организации.
Среди требований строительных компаний к подобного рода программным комплексам практически всегда фигурируют следующие пункты:
— разработка календарных графиков производства работ с поддержкой различных уровней иерархий;
— построение графика потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом и на отдельный вид работ, ресурсов — планирование ресурсного обеспечения;
— возможность планирования широкого спектра ресурсов — как исполнителей и механизмов (возобновляемых ресурсов), так и материалов (расходуемых ресурсов);
— проигрывание различных вариантов планирования — при жестких временных ограничениях и при ограниченных ресурсах; варьирование этих способов поможет найти наиболее удачный компромисс «быстрее — дешевле»;
— нахождение наиболее «экономного» варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта при проведении проекта в различные сроки, привлечении других ресурсов;
— анализ распределения затрат на элементы объекта, на строительные работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат;
— интеграция в корпоративные информационные системы (КИС), возможность импорта-экспорта данных в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.
Для решения подобных задач используется специальный класс программного обеспечения — системы календарного планирования и контроля реализации проектов, или по-другому системы управления проектами (СУП) — далее мы будем использовать этот термин.
Итак, эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути (некоторые даже ресурсно-критического), метода освоенного объема и т. п.
Строительные проекты лежали у истоков сетевого планирования. Собственно метод критического пути был разработан для координации работ по строительству заводов химического концерна «Дюпон». В настоящее время все большее количество строительных компаний в России начинает применять системы календарного планирования для повышения эффективности своей работы.
Использование систем управления проектами в строительной отрасли на разных этапах инвестиционного процесса
Предынвестиционная стадия, как правило, отличается отсутствием точной и подробной информации о проекте. Это может быть общая концепция проекта, ориентировочные сроки его реализации, технико-экономическое обоснование, первоначальная стоимостная оценка, другие укрупненные показатели. Поэтому и задачи, для решения которых возможно использование СУП, также носят общий характер:
— укрупненная оценка временных и стоимостных параметров проекта;
— оценка его реализуемости и эффективности;
— разработка ориентировочной концепции строительства объекта инвестирования.
В этом случае СУП — просто удобный инструмент, позволяющий сконцентрировать внимание на проекте. Для укрупненных оценок довольно часто используются стоимостные и временные параметры аналогичных объектов инвестирования, поэтому весьма привлекательным представляется потенциал использования информации из уже реализованных проектов. При этом имеется возможность интеграции систем управления проектами с другим программным обеспечением, например сметным.
На этой стадии систему управления проектами могут использовать инвестор-застройщик, управляющая компания, технический заказчик и т. п.
На этой стадии использование систем управления проектами позволяет подрядным организациям решать следующие задачи:
— разработка укрупненного пилотного графика производства работ;
— разработка предварительного графика финансирования;
— разработка ведомостей потребности людских и материальных ресурсов для включения в пакет тендерной документации.
Сочетание гибкости систем календарного планирования и подробной информации о проекте дает возможность представить оптимальное тендерное предложение. Причем подрядная организация уже на этой стадии может учитывать загруженность своей материально-технической базы на других проектах компании. То есть, в этом контексте, система управления проектами становится одним из инструментов формирования портфеля заказов.
В случае, если заказчик (управляющая компания etc.) тоже использует СУП, получив расписание проекта в электронном виде, можно достаточно быстро и корректно оценить реальность представленного графика производства работ.
Наиболее полно возможности систем управления проектами раскрываются именно на стадии реализации проекта. Это и не удивительно, ведь именно для этого — управления проектами — они и предназначены.
Стадия исполнения проекта делится на два этапа:
этап разработки проекта управления строительством (ПУС);
этап его утверждения и контроля исполнения.
Подход к составлению расписаний.
Выбор уровня детализации.
Выбор модели управления.
Эта стадия, как правило, разбивается на два зависимых друг от друга процесса:
процесс разработки проекта управлением строительством (ПУС) (планирование);
процесс контроля исполнения и управления проектом.
Рассмотрим задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управлением строительства:
— определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.);
— разработка структур кодов (WBS, ID, топологические схемы), типов и т. д.;
— разработка структуры статей затрат, календарей работ и календарей ресурсов;
— разработка расписаний, технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ (примеры — паводок, мороз);
— назначение длительностей, ресурсов, их производительностей и стоимостей;
— оптимизация расписаний (включая использование технологии «fast-track»);
— расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурсы; в СУП менеджер может легко проиграть различные варианты реализации проекта — при жестких временных или ресурсных ограничениях; во все СУП заложены математические алгоритмы оптимизации использования различных типов ресурсов, с помощью которых значительно упрощается решение задач;
— построение графиков потребности проекта в трудовых ресурсах, машинах и механизмах, оптимизации загрузки имеющихся производственных мощностей;
— определение потребностей проекта в материалах, формирования графика поставок и закупок материалов;
— определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения финансовых потребностей проекта во времени, на элементы объекта, на строительные работы различных типов;
— оценка рисков (сроки, возможности финансирования, политические риски и т. д.);
— определение круга лиц, ответственных за внесение и обновление информации о выполнении проекта;
— разработка инструкций для различных рабочих мест, интерфейсов и пр. к базе данных проекта (в худшем случае — к файлам проекта);
— согласования и корректировка проектных данных;
— согласование и утверждение ПУС всеми участниками инвестиционного процесса — получение и «закрепление» так называемого «целевого плана».
Исходные данные для решения поставленных задач. Проектно-сметная и проектно-конструкторская документация (ПСД И ПКД), технологические карты строительно-монтажных работ, готовые типовые фрагменты расписаний, документация по аналогичным реализованным проектам, проекты производства работ (ППР), технические и технологические требования заказчика, директивные сроки, условия заключенных контрактов, ограничения по имеющимся ресурсам и пр.
При внедрении программных систем управления проектами западного происхождения, приходится встречаться с различными проблемами, относящимися к отличиям как в традициях подходов к управлению производством, так и традициях отчетности. Представляется, что самым серьезным отличием и, как следствие, самой серьезной проблемой является отсутствие понятия «физобъем».
Строительная отрасль имеет свои давние традиции. Мерой работы (операции) традиционно является ее физический объем, а не продолжительность. Поэтому можно утверждать, что без понятия «физобъем» серьезно говорить о создании модели строительного проекта в системах управления проектами несерьезно.
Во всех известных авторам западных пакетах для управления проектами, распространенных на российском рынке, отсутствует понятие «физобъем». Работа измеряется длительностью. Нет его в TimeLine, P3, OpenPlan, SureTrak, MS Project. Поэтому при внедрении и использовании СУПов приходится заниматься решением этой проблемы. Представляется, что существует как минимум два способа решения.
Первый способ — использовать программный комплекс, «знающий», что такое «физобъем» и умеющий с этим понятием работать. Примером такого пакета может служить Spider Project российской компании «Технологии управления Spider».
Если же требуется адаптировать западную систему, то проблему можно решить с помощью добавления в стандартную модель проекта пользовательских полей для хранения данных об объемах работ или изменения структуры баз данных системы. Предпочтительно использовать второй способ. Затем с помощью встроенных в СУПы макроязыков пользовательские поля любыми необходимыми алгоритмами связываются со стандартными полями систем. В некоторых случаях это позволяет решить проблему.
Плюсы и минусы при использовании СУП на этапе планирования
Как и любые программные системы (бухгалтерские, сметные, САПР и т. п.), системы управления проектами не свободны от недостатков. Представляется, что весовой коэффициент достоинств заметно больше. Ниже мы перечислим наиболее очевидные достоинства и недостатки.
все зависит от интерфейса системы, но, как правило, с помощью СУП очень удобно составлять расписания (кстати, именно для этого их и писали);
работа всех участников проекта с единой моделью проекта и с едиными данными;
возможность хранить сколь угодно много вариантов проекта;
оперативное обновление измененной информации у всех участников проекта;
немаловажным фактором является легкость и удобство получения различной отчетной и аналитической информации по проекту в графическом, табличном виде, диаграмм Ганта, сетевых графиков и т. д.
необходимость обучения большого количества людей использованию СУП на достаточно высоком уровне;
в связи с большим количеством лиц, имеющих доступ к данным, — достаточно сложное и напряженное администрирование системы;
необходимость использования одного программного продукта или, как минимум, договоренности и согласования используемых форматов данных.
Хотелось бы также затронуть методы разработки расписаний. На наш взгляд, их может быть как минимум два.
1. Метод «от смет» — при этом расписание формируется из сметы. Позиции сметы экспортируются в СУП (конечно же, включая, кроме наименования, и все другие данные — объемы, ресурсы, стоимостные характеристики и т. д.), затем в СУП накладываются технологические связи, ограничения по срокам, ресурсам; накладываются соответствующие кодировки (топология, WBS и т. п.). После расчета расписания получается проект. Такой проект может быть весьма подробным, но при этом не совсем удобным при отслеживании прогресса.
2. Метод «от технологии» заключается в том, что расписание делается «с нуля», причем имеет значение только технология производства, а дискретность выбирается исходя из разумной конечности операций. И уже после оптимизации расписания с технологической точки зрения, начинается наполнение голого расписания сведениями о ресурсах, стоимостях. При этом сведения о затратах могут быть учтены разными способами.
Достаточно сложно говорить о том, какой метод наиболее оптимальный. На рынке есть готовые решения для использования первого метода (примеры: «А-ноль» и «Примавера», WinАВеРС и MS Project / Open Plan). В зависимости от традиций, каждая строительная организация может выбрать любой метод. Причем нет никаких особых проблем при комбинировании этих методов. Нам известны разные случаи.
Например, одно из подразделений МВКС («Луч») использует практически в чистом виде первый метод (информация компании «Технологии управления „Спайдер“»). Если речь идет о желании получать процентовки после внесения сведений о прогрессе, то речь наверняка пойдет о первом методе. Если же мы говорим о том, что важно отслеживать проект, — вероятнее всего, оптимальней использовать второй метод. Хочется отметить, что эта тема активно обсуждалась на семинаре «Управление проектами» московского отделения PMI (http://www.pmi.ru).
Рассмотрим основные задачи, относящиеся к процессу контроля исполнения и управления проектом
Своевременный сбор фактических данных о ходе реализации проекта.
Оперативная авторизованная корректировка проектных данных.
Оценка способов и методов сбора фактических данных, при необходимости их корректировка.
Анализ состояния проекта по срезам (сроки, освоенный объем, работа ресурсов, оценка рисков).
Достоинства использования СУП на этапе реализации проекта
СУП позволяют хранить в своей модели проекта плановые показатели по проекту (сроки, стоимости, объемы и т. д.) и вводить фактические данные по ходу реализации проекта. Конечно же, исходный календарный план «плывет».
Но система позволяет увидеть эти отклонения, оценить их последствия на проект в целом, проиграть и выбрать оптимальный вариант реакции на изменения, при необходимости перепланировать оставшуюся часть проекта с учетом новых реалий, оперативно внести изменения в документацию по проекту. Именно на этом этапе система проявляет свои лучшие качества — модель проекта «живет» вместе с реальным проектом. Менеджер проекта получает в свои руки инструмент не только контроля за свершившимися событиями, но и возможность прогнозирования предстоящих. В то же время удобные, простые средства генерации отчетности по проекту позволяют легко довести необходимую информацию по проекту до всех заинтересованных лиц в требуемой форме. Кроме того, использование современных интернет-технологий позволяет получить доступ к проектным данным из любой точки Земного шара.
Самыми заметными ложками дегтя в этом случае являются проблема обеспечения достоверными и своевременными данными для отслеживания текущего состояния проекта (решается, как правило, административными мерами) и проблема обеспечения безопасности. В этой статье мы не будем подробно останавливаться на рассмотрении указанных проблем, ввиду их объема и специфики.
Стадия завершения проекта часто является наиболее напряженной как с точки зрения сроков исполнения проекта, так и с финансовой стороны. И в этих случаях, позволим себе повториться, наибольшая польза от использования системы управления проектами — возможность проведения оперативного анализа «ЧТО… ЕСЛИ…».
Кроме того, на этапе завершения проекта СУП может использоваться как инструмент для накопления статистических данных (описание ресурсов, базы данных внутренних расценок строительной компании, типовые наборы работ, стоимостные оценки и т. д.). Использование этой статистики и баз данных может позволить в дальнейшем существенно повысить качество планирования и управления проектами, а также снизить трудозатраты на подготовку проектов управления строительством и тендерных предложений.
Представляется очевидным, что каждый следующий проект, реализованный с применением систем календарного планирования и контроля, ратифицирует наиболее оптимальные внутрикорпоративные стандарты управления проектами.
Интеграция СУП с другими компонентами корпоративных информационных систем
Успешное функционирование системы управления строительством, основанной на использовании программных средств календарного планирования и контроля, существенным образом зависит от полноты и достоверности исходных данных. В то же время обычно в компаниях уже функционируют различные информационные системы (бухгалтерские, сметные системы, программы материального учета и т. д.), в рамках которых большая часть информации уже существует. Конечно, возникает желание объединить и взаимодополнить информационные потоки, порождаемые разными системами. Направления интеграции можно рассматривать по группам.
Информация о планируемом профиле затрат по проекту из СУП может использоваться в системах финансового планирования и анализа проектов и системами бюджетирования компании. И наоборот, данные из этих систем могут являться директивными ограничениями при формировании календарного плана проекта.
Информация об использовании людских ресурсов, об объеме выполненных по проекту работ может быть использована для расчета заработной платы.
В СУП нетрудно сформировать график потребности проекта в ресурсах и затем использовать в системах материального учета или снабжения для формирования графиков закупок и поставок материалов, изготовления конструкций.
Динамично обновляющаяся и реальная картина потребности в материалах и конструкциях поможет максимально эффективно использовать собственные производственные мощности.
Сметные системы обычно содержат нормы расходования материалов на различные виды работ, производительности машин и механизмов, единичные стоимости материалов. Но эти данные настолько не соответствуют сегодняшним реалиям, что применять их для использования в реальных проектах нельзя. Многие компании идут по пути создания своих корпоративных нормативных баз и интеграции их с системами календарного планирования. Причем представляется, что это наиболее оптимальное решение.
Тем не менее реализация интеграции сметных программ с СУП привлекает некоторые строительные компании, занимающиеся внедрением у себя систем календарного планирования. О чем уже упоминалось выше.
В настоящее время редкие программные продукты не интегрируются с веб-технологиями, разве что консервативные — бухгалтерские. Вот и СУП — тоже не отстают. На самом деле, весьма привлекательные возможности и перспективы при этом возникают.
Ну, во-первых, для просмотра отчетов о выполнении, финансах и прочих данных не обязательно инсталлировать на каждую машину дорогие клиентские места СУП. Вполне достаточно броузера (средство просмотра гипертекстовой страницы). Причем мы знаем, что большинство из них вообще бесплатны. Во-вторых, даже для изменения информации в базах данных СУП бывает достаточно «тонкого» клиента. Подобные решения уже входят в стандартные поставки наиболее мощных и современных систем.
В заключение хочется отметить, что использование систем управления проектами в транспортном строительстве имеет широкие перспективы, учитывая объемы строительства, потоки информации, множественность участников инвестиционного процесса.
Источник: wsclan.narod.ru