Утвержденный бюджет в строительстве это

Система бюджетирования — это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование – это система обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета, и, конечно, включая промежуточные этапы – учет, контроль и принятие решений.

Исполнение бюджета – это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует исполнение бюджета с помощью различных инструментов.

Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:

• управленческий учет
• оперативное планирование
• управление договорами
• управление платежами
• управление денежными потоками
• управление материальными потоками
• управление финансовыми рисками
• контроль соответствия бюджету
• анализ исполнения бюджета
• корректировки бюджета

Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом.

Электронный бюджет. Формирование бюджетных смет и ПЗ на 19-21 г.г.

Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает:

• управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия,
• операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж,
• управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.

Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально – это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т.д.

Заключительный контроль – это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.

Контроль исполнения бюджета – выявление отклонений фактических показателей от запланированных.

Анализ исполнения бюджета – выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.

Бюджет района 2023: образование и строительство. Георгий Башарин

Виды анализа исполнения бюджета

План-факт анализ исполнения бюджета – это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике — прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по отдельности в формате: статья дохода/расхода – сумма отклонения – процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по прибыли.

• сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
• прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
• сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
• оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)

Задача план-факт и факторного анализа – выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.

В общем виде последовательность действий:

1. сбор информации и формирование отчетности
2. выявление и анализ причин отклонений факта от плана
3. принятие управленческих решений

По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?

Существенность отклонений

Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше – есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 — 20 процентов.

Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).

Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.

Виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения
• Контролируемые и неконтролируемые отклонения
• Временные и систематические отклонения

Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней – от руководителя ЦФО до Генерального директора.

Корректировка бюджета

Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от принятого бюджета.

Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР — бюджет доходов и расходов) и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС — бюджет движения денежных средств).

Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие.

Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.

Регламенты исполнения бюджета

Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех. Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.

Регламент согласования платежей

Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:

• порядок прохождения заявок на оплату
• сроки и ответственных на каждом этапе
• обязанности и полномочия сотрудников
• последовательность действий

Заявка должна проходить три уровня контроля:

• Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
• Сотрудник бухгалтерии – правильность оформления документов на оплату
• Бюджетный контролер – наличие лимита в бюджете по данной статье

В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.

Источник: alfaseminar.ru

Как составить положение о бюджетировании: этапы и нюансы разработки

Положение о бюджетировании — достаточно объемный документ, с которого начинается внедрение системы бюджетирования на предприятии. В нем определены стратегические цели организации, ее финансовая структура, бюджетный комитет (ответственные лица за разработку и сведение бюджетов). И зафиксированы все регламенты.

Ранее мы писали о том, что такое система бюджетирования и по каким принципам она создается. В этой статье вы узнаете, как составляется Положение о бюджетировании на предприятии, что в него входит и каких ошибок можно избежать при разработке регламента. Для экономии времени скачайте из материала образец Положения о бюджетировании, чтобы на его основе разработать собственный регламент.

Что такое положение о бюджетировании на предприятии

Положение о бюджете — это совокупность документов и приказов, которые описывают процесс и принципы бюджетирования в организации. Во многих компаниях Положение заменяют приказом о бюджетировании, в котором фиксируются сроки составления и утверждения бюджетов. Иногда в приказ о бюджетировании входят образцы документов. А основные правила бюджетного управления оговаривают устно: назначаются ответственные лица, обсуждается порядок утверждения бюджетов и пр.

Но такой подход не позволяет быстро ввести в курс дела новых сотрудников, а также контролировать соблюдение регламента. Когда в компании есть Положение о бюджете, это все упрощает: сотрудники понимают, что должны делать на каждом этапе бюджетного управления, а у руководства есть четкие критерии оценки работы подчиненных.

Так как разработка системы бюджетирования — это комплексный и длительный процесс, то создается Положение уже после проведения многих подготовительных мероприятий.

• Вначале руководство компании определяется с целями бюджетирования. На их основе выбирают методологию планирования, утверждают финансовую структуру (в ней описывается взаимосвязь центров финансовой ответственности — далее ЦФО). Создается бюджетная модель (это виды бюджетов, их состав и структура). И только после этого утверждается Положение и регламент процесса бюджетирования.
• Когда готово Положение о бюджетировании, можно приступать к планированию бюджетов. Этот этап часто автоматизируют с помощью различных программ и сервисов. Самый простой способ реализовать готовую бюджетную модель — вести бюджетирование в Excel или в программах на платформе 1С. Кстати, можно бесплатно пройти тест Бюджетирование в Excel, чтобы понять, насколько хорошо вы владеете программой и умеете составлять в ней бюджеты.

Положение о бюджете еще называют регламентом, так как документ определяет правила и способ бюджетного управления для всех подразделений компании. От того, насколько четко и детально написан документ, зависит успех всего процесса бюджетирования. Так как именно Положение определяет, что и как должны делать участники процесса на каждом этапе.

Что входит в положение о бюджетировании компании

Положение о бюджетировании в разных компаниях составляется по единым правилам, но может содержать аспекты, необходимые конкретной организации. Обычно документ содержит цели бюджетирования, форматы и сроки подготовки бюджетов, список участников процесса. А также регламент, глоссарий и приложения.

В целом выделяют 4 основных раздела Положения о бюджетировании:

• Общая часть
  В этом разделе прописывается цель и задачи бюджетирования (например, цель может быть — повысить финансово-экономическую устойчивость компании, а задача — оптимизировать финансовые потоки). Описываются общие термины и определения, а также требования к системе бюджетов. Здесь же выделяют ключевые показатели, которые компания планирует контролировать. И соответствующее им значения, которые нужно достичь за период.
• Финансовая структура компании
  В ней описывается принцип распределения центров ответственности и формы отчетности, которые должен предоставить каждый центр. Структура может быть представлена в виде блок-схемы, где описываются параллельные и последовательные связи между ЦФО.
  При этом применяются разные схемы исполнения бюджетов:

• самый простой вариант — «сверху-вниз». Это когда показатели спускаются сверху от высшего руководства и дробятся по центрам финансовой ответственности.
• вариант «снизу-вверх» возможен, когда сотрудники наделяются полномочиями. Подразделения самостоятельно определяют показатели, которых планируют достичь в будущих периодах.

ПОЛОЖЕНИЕ ПО БЮДЖЕТИРОВАНИЮ «________________»
Содержание:

1.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках месячного бюджета
2.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках квартального бюджета
3.	Описание этапов бизнес-процесса «Финансовое планирование» в рамках годового бюджета
4.	Методика бюджетирования статей доходов и расходов центрами ответственности
5.	Процедура формирования и принятия бюджета на основании первичных бюджетных заявок
6.	Процедура проверки фактов существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода
7.	Приложение №1 формат БДДС / ОДДС
8.	Приложение № 2 формат БДР / ОДР
9.	Лист ознакомления

Можно скачать образец Положения о бюджетировании на предприятии, чтобы ознакомиться с полной версией документа. Или посмотреть другой пример регламента о бюджетировании — для сравнения.

Иногда в Положение включают правила корректировки бюджетов и порядок мотивации персонала. Последнюю часть добавляют не во всех компаниях, хотя некоторые специалисты по бюджетированию считают её едва ли не основной. Ведь мотивация увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников.

Этапы составления регламента о бюджетировании

Регламент о бюджете составляется в 2 этапа. На каждом из них нужно учесть нюансы, которые могут отразиться не только на дальнейшем процессе исполнения бюджетов, но и на всей системе управления финансами компании.

Этап 1. Подготовка документов
На первом этапе определяются форматы внутрифирменных документов, необходимых для оформления бюджетного процесса: от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая самими бюджетами (как операционными, так и финансовыми). Сюда же входят правила согласования бюджетов для различных ЦФО. Правила составления и сроки подачи плановых форм и отчетов должны быть понятны всем участникам бюджетного процесса.

Пример
На крупном промышленном предприятии вели операционные бюджеты, включая бюджет доходов и расходов (далее — БДР), а финансовые бюджеты не составляли. Это было связано с тем, что БДР давал менеджменту важные показатели по маржинальной и чистой прибыли за отчетный период. И на их фоне финансовые бюджеты казались лишним балластом в бюджетном цикле предприятия.

Но когда в компании при наличии прибыли стало не хватать денежных средств, эффективно управлять финансами по одному БДР стало сложно. Так как бюджет не показывал реальный поток «живых» денег в компании. Так возникла необходимость составлять еще и финансовые бюджеты.

Этап 2. Обучение участников бюджетного процесса
После составления операционных и финансовых бюджетов, персонал необходимо научить работать в рамках утвержденного регламента. Без этого не получится эффективно внедрить систему бюджетирования.

Пример
В центральном офисе крупной торговой компании разработали Положение о бюджетировании. Руководителям филиалов без предварительного обучения прислали заполнить бюджетные формы. Каждый филиал заполнил формы по-своему. Из-за этого не получилось свести достоверную консолидированную отчетность по организации. Внедрить систему бюджетирования удалось только после того, как центральный офис сформировал пробный бюджет, подготовил документы с описанием бюджетного процесса и организовал обучение для специалистов «на местах».

Письменная регламентация бюджетного процесса решает множество организационных вопросов, упрощает внедрение бюджетов и контроль за их исполнением. Положение о бюджетировании необходимо в первую очередь крупным организациям и холдингам, состоящим из нескольких компаний. Это дает общее понимание составления бюджета для нескольких финансовых департаментов и делает их работу стабильной. Если структура компании небольшая либо часто меняется, необходимо прописать в документе все возможные изменения и мотивацию, чтобы сотрудники действовали слаженно и не потеряли интерес к бюджету.

Хотите стать экспертом по бюджетированию на предприятии? Зарегистрируйтесь на онлайн-тренинг по бюджетированию, чтобы по собственному графику научиться эффективно разрабатывать бюджеты для компании любого масштаба.

Источник: finacademy.net

Бюджетирование на предприятии: инструкция

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

• Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
• Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
• Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
• Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
• Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
• Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

• Коллтрекинг точно определяет
  источник звонка с сайта
• Прослушивайте звонки в удобном журнале

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

• регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
• разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
• внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
• оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
• определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
• выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
• продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
• укреплять ее финансовую позицию;
• повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
• автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
• контролировать следование законам и договорам.

Бизнес

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение.

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

• мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
• координирование работы компании, увеличение ее производительности;
• своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
• рациональное распределение ресурсов предприятия;
• возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
• сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

• отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
• недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
• трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
• риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
• возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное.

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

• расчет возможной прибыли;
• затраты на развитие бизнеса;
• пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• список косвенных налоговых затрат;
• перечень ликвидного имущества;
• бюджет производственных мощностей предприятия;
• коммунальные затраты;
• расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

• процесс разработки и создания новых видов продукции;
• действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
• открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
• закупка и запуск спецтехники;
• строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием.

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей:

• Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
• Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

• Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
• Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач:

• распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
• скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

• наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
• методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
• наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
• расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
• система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу.

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование.

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

• увеличение рынка сбыта;
• изменение товарной номенклатуры;
• управление торговыми марками;
• кооперация с партнерами;
• формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.

Бизнес

4 бизнеса, которые доказали, что кризис – лучшее время для роста

4 бизнеса, которые доказали, что кризис – лучшее время для роста

Трудности и подводные камни

Если у руководителей предприятия нет практического опыта по внедрению бюджетирования, лучше пригласить специалистов.

Источник: www.calltouch.ru

Планирование финансово-хозяйственной деятельности бюджетного и автономного учреждения. Сроки и порядок составления

План финансово-хозяйственной деятельности (ПФХД) является ключевым документом учреждения, инструментом финансового планирования мероприятий по предотвращению образования просроченной кредиторской задолженности учреждения и управление доходами и расходами учреждения.

Учреждение составляет план ФХД по кассовому методу, в валюте Российской Федерации. Для учреждений, расположенных на территории иностранных государств, показатели плана формируются в соответствии с порядком органа-учредителя в иностранной валюте и рублёвом эквиваленте. Подробнее эту тему разбирает эксперт «Что делать Консалт».

Основные принципы составления плана финансово-хозяйственной деятельности учреждения

Бюджетные и автономные учреждения составляют план ФХД, утверждают его и вносят изменения в порядке и сроки, которые определены органом-учредителем . При этом они должны учитывать Требования к составлению и утверждению плана финансово-хозяйственной деятельности государственного (муниципального) учреждения, утверждённые Приказом Минфина России от 31.08.2018 № 186н ( п. 2 названного Приказа, п. 2 Требований). План ФХД составляется и утверждается на текущий финансовый год или на очередной финансовый год и плановый период, в зависимости от того, на какой период утверждён закон (решение) о бюджете. Если срок исполнения принятых обязательств превышает срок действия закона (решения) о бюджете, по решению органа-учредителя утверждаются показатели плана ФХД на период сверх этого срока ( п. 5 Требований).

Составлять проект плана ФХД при формировании проекта закона (решения) о бюджете нужно в порядке и сроки, установленные органом-учредителем. Формировать его необходимо на основании обоснований (расчётов) плановых показателей поступлений и выплат . В первую очередь необходимо установить плановый объём поступлений и выплат денежных средств. Требования к формированию обоснований (расчнетов) плановых показателей поступлений и выплат установлены в гл. III Требований.

Федеральные учреждения формируют план в ГИИС «Электронный бюджет» ( п. 2 Порядка составления и ведения планов ФХД). Информация, содержащаяся в системе, подлежит защите в соответствии с законодательством РФ ( п. 16 Постановления Правительства РФ от 30.06.2015 № 658).

План ФХД, содержащий сведения, составляющие государственную тайну, составляется и утверждается с соблюдением законодательства РФ о защите государственной тайны ( п. 7 Требований).

С помощью СПС КонсультантПлюс вы будете легко ориентироваться в законодательстве, вовремя отслеживать все изменения.

Особенности составления, сроки утверждения и ведения плана финансово-хозяйственной деятельности федерального учреждения

Требования к составлению и ведению плана ФХД, предусмотренные Порядком , утверждённым Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н, идентичны общим требованиям , утверждённым Приказом Минфина России от 31.08.2018 № 186н (ред. от 03.09.2021). При этом есть следующие особенности.

В приложении к Требованиям Приказа № 186н от 31.08.2018 вы найдёте новую рекомендованную форму ПФХД, а также:

— уточнён перечень таблиц и требования к их содержанию;

— внесено уточнение о том, что план должен составляться на основании обоснований (расчётов) плановых показателей поступлений и выплат в соответствии с установленными приказом требованиями;

— введена дополнительная норма по раскрытию источников доходов (по видам финансового обеспечения) и выплат по видам расходов в таблице 2 «Показатели по поступлениям и выплатам учреждения (подразделения)»;

— введена обязанность обособленных (структурных) подразделений (филиалов) формировать ПФХД с учётом взаиморасчётов между головным учреждением;

— уточнён порядок формирования показателей плана и обоснований (расчётов) плановых показателей по соответствующим кодам бюджетной классификации;

— добавлена дополнительная детализация таблицы по закупкам в разрезе источников финансирования и договорных обязательств с применением 44-ФЗ и 223-ФЗ.

Формы более подробные и соответственно объёмные. При представлении ПФХД на утверждение обязательно необходимо прикладывать обоснования (расчнеты) плановых показателей по доходам и выплатам, используемые при формировании ПФХД.

Обязательным условием Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н, является размещение утверждённого плана ФХД в информационной системе «Электронный бюджет». Исключение составляют только документы и сведения, которые относятся к государственной тайне.

При наличии сведений, составляющих государственную тайну, составление и ведение плана, а также иных документов, предусмотренных настоящим Порядком, формируются обособленно, на бумажных носителях, собственноручно подписываемых уполномоченным лицом.

План бюджетного учреждения утверждается уполномоченным лицом учреждения, если решением органа-учредителя не установлен иной порядок его утверждения.

План автономного учреждения утверждается руководителем автономного учреждения после рассмотрения проекта плана наблюдательным советом автономного учреждения. Учреждение, имеющее обособленные подразделения, на основании плана, утвержденнного в соответствии с порядком, определённым учредителем, утверждает план головного учреждения и план для каждого обособленного подразделения.

Орган власти или ГРБС, выполняющий функции учредителя, вправе установить свой порядок утверждения.

План вновь созданного учреждения составляется на текущий финансовый год и плановый двухлетний период.

Без утверждённого плана ФХД деятельность учреждения бюджетной сферы недопустима.

Учреждение в течение 15 рабочих дней со дня доведения до него информации о планируемых к предоставлению объёмах субсидий составляет проект плана ФХД и не позднее одного рабочего дня после подписания направляет его органу-учредителю ( пп. 11 , 12 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н).

Орган-учредитель рассматривает проект и при отсутствии замечаний согласовывает. Если есть замечания, орган-учредитель направляет учреждению информацию об отклонении документа с указанием причин. Предельный срок согласования (отклонения) – не более 10 рабочих дней со дня получения проекта. Орган-учредитель может установить меньший срок ( п. 13 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н).

В срок, установленный органом-учредителем (но не позднее 10 рабочих дней после дня получения информации об отклонении документа), учреждение корректирует проект плана ФХД и направляет его органу-учредителю. Тот рассматривает и принимает проект или вновь отклоняет его в предусмотренные сроки (но не позднее 5 рабочих дней со дня получения) ( п. 14 Порядка, утверждененого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н).

После принятия федерального закона о федеральном бюджете и формировании соглашений о предоставлении субсидии (грантов в форме субсидий) проект плана ФХД при необходимости уточняется учреждением на основании уточнённой информации. Уточнённый проект рассматривается, согласовывается и принимается в порядке, описанном выше ( п. 15 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н).

Учреждения бюджетной сферы составляют план ФХД по форме , которая приведена в Приложении 1 к Порядку, утверждённому Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н ( п. 10 названного Порядка). Она имеет ряд особенностей. Так, в разд. 2 предусмотрена графа 6 «Уникальный код».

Код проставляют учреждения, получающие трансферты из федерального бюджета для софинансирования затрат на капитальное строительство или приобретение недвижимости. Код состоит из 20 позиций: 1–2 – порядковый номер года, в котором перечисляется трансферт; 3–20 – номер, присвоенный трансферту при его формировании в системе «Электронный бюджет».

Неотъемлемой частью плана ФХД являются обоснования (расчёты). Рекомендуемые образцы обоснований (расчетнов) плановых показателей поступлений и выплат приведены в Приложении 2 к Порядку, утверждённому Приказом Минфина России № 168н ( п. 10 этого Порядка). Перед составлением проекта плана ФХД необходимо выполнить расчёты по каждому показателю доходов, расходов. Эти расчёты являются неотъемлемой частью проекта.

С помощью СПС КонсультантПлюс вы будете легко ориентироваться в законодательстве, вовремя отслеживать все изменения.

Обоснование показателей по доходам

Субсидии на выполнение государственного задания, осуществление капвложений в госсобственность и на иные цели, гранты в форме субсидий не нуждаются в обоснованиях. Размер этих поступлений определяется учредителем и включается в план ФХД на основании соглашений.

Бюджетные и автономные учреждения должны выполнить расчёты по следующим видам доходов:

— от оказания услуг и выполнения работ;

— от использования собственности;

— от операций с активами;

— полученных в виде штрафов, пени, неустойки, в том числе за нарушение контрагентами условий контрактов;

— полученных в виде возмещения ущерба;

— полученных в виде безвозмездных денежных поступлений;

— полученных в виде процентов, начисленных на остатки по счетам в кредитных организациях;

— от распоряжения правами на результаты интеллектуальной деятельности и пр.

Доход от оказанных платных услуг определяется с учётом их годового объемна и плановой себестоимости.

При обосновании доходов от операций с активами учитывается стоимость

— подлежащих реализации неиспользуемого имущества, невозвратной тары;

— полученных в результате списания НФА лома черных и цветных металлов, утиля и др.

В плане ФХД должно быть учтено увеличение денежных средств учреждения за счёт возврата дебиторской задолженности прошлых лет,

Обоснование показателей по расходам

В процессе своей деятельности бюджетные и автономные учреждения производят расходы:

— на оплату труда, выплаты компенсационного характера персоналу, страховые взносы на обязательное социальное страхование;

— на социальное обеспечение работников, бывших работников и населения;

— на оплату налогов: земельного, водного, транспортного, на имущество организаций;

— на закупку товаров, работ и услуг;

— на безвозмездные перечисления организациям и физлицам;

— на осуществление капитальных вложений.

Суммы по каждому виду затрат должны быть рассчитаны на основании утверждённых норм использования трудовых, материальных и технических ресурсов.

Должностным лицам, составляющим обоснования, следует руководствоваться СНиПами, СанПиНами, ГОСТами, стандартами, техническими паспортами и другими нормативными актами.

Сумма заработной платы определяется с учётом штатного расписания, положения об оплате труда, положений о премировании, нормативных документов о квалификационных и компенсационных выплатах и т. д.

Для того чтобы рассчитать командировочные расходы, нужно получить от руководителей отделов и служб планы служебных командировок сотрудников на предстоящий год.

Расходы в плане ФХД указываются в разрезе подстатей КОСГУ.

При расчёте затрат на приобретение товаров, работ и услуг необходимо учитывать выданные поставщикам в предшествующий год авансы и неисполненные обязательства.

При выполнении обоснования налоговых платежей следует учесть задолженность и переплату, подтверждённые актом сверки.

Изменения, для которых не требуется корректировка обоснований (расчётов), оформляются сведениями о движении денежных средств. Их рекомендуемая форма приведена в Приложении 3 к Порядку. Изменения в план ФХД вносятся не позднее одного рабочего дня до начала очередного финансового года, до 31 декабря.

Уникальные аналитические материалы СПС КонсультантПлюс помогут вам при возникновении сложных ситуаций.

Как и когда внести изменения в план финансово-хозяйственной деятельности учреждения

Изменения в показатели плана ФХД вносятся по общим правилам. Исключение составляют случаи, предусмотренные п. 22 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н. В этих ситуациях формируются Сведения о движении денежных средств (рекомендуемый образец) ( п. 21 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н).

Если объём субсидий на государственное задание, целевых субсидий, субсидий на капвложения, грантов в форме субсидий изменяется, план ФХД нужно скорректировать не позднее 15 рабочих дней после заключения соглашения (дополнительного соглашения) о предоставлении субсидии (гранта в форме субсидии) ( п. 20 Порядка, утверждённого Приказом Минфина России от 17.08.2020 № 168н). Прежде чем вносить изменения в план ФХД, необходимо уточнить плановый объём поступлений и выплат денежных средств.

Изменение показателей плана ФХД происходит в следующих случаях:

• использованы остатки средств на начало текущего финансового года (если показатели задания выполнены и нет обязательств по их возврату), в том числе неиспользованные остатки целевых субсидий и субсидий на капвложения (если орган-учредитель подтвердит потребность использования остатка);
• изменились объёмы планируемых поступлений, выплат и направления выплат, например из-за изменения объёма предоставляемых субсидий и грантов, объёма платных услуг (работ), объёма безвозмездных поступлений от юридических и физических лиц, из-за поступления средств дебиторской задолженности прошлых лет, не включённых ранее в показатели плана ФХД, и увеличения выплат по неисполненным обязательствам прошлых лет, не включённых ранее в показатели плана ФХД;
• реорганизация учреждения.

Изменения в план ФХД осуществляются путём внесения изменений в обоснования (расчёты) ( п. 14 Требований).

Однако в обоснования (расчетны) не требуется вносить изменения, если ( п. 15 Требований):

• в текущем финансовом году поступают суммы возврата дебиторской задолженности прошлых лет, возмещения ущерба, недостач, выявленных в текущем финансовом году, суммы по решению суда или на основании исполнительных документов;
• необходимо осуществить выплаты по возврату в бюджет субсидий, полученных в прошлых отчётных периодах, выплаты по возмещению ущерба, выплаты по решению суда на основании исполнительных документов, выплаты по уплате штрафов, в том числе административных.

Важно! Если изменения предусматривают уменьшение выплат, изменённые показатели не могут быть меньше кассовых выплат, произведённых до внесения изменений (п. 13 Требований).

Готовые решения СПС КонсультантПлюс подскажут, как действовать в конкретной ситуации: пошаговые инструкции, образцы документов, ссылки на правовые акты.

Кто и в какой срок утверждает план финансово-хозяйственной деятельности учреждения

План ФХД бюджетного учреждения утверждается уполномоченным лицом учреждения, если решением органа-учредителя не установлен иной порядок.

План ФХД автономного учреждения утверждается руководителем учреждения после рассмотрения проекта плана наблюдательным советом.

План ФХД утверждайте в порядке и сроки, установленные органом-учредителем до начала очередного финансового года (п. 46 Требований).

Учреждение в срок, не превышающий 15 рабочих дней со дня доведения до учреждения органом-учредителем информации о планируемых к предоставлению из федерального бюджета объёмах субсидий, осуществляет формирование проекта плана на основании обоснований (расчётов) плановых показателей, используемых при составлении проекта плана, и информации, доведенной органом-учредителем.

Проект плана, подписанный уполномоченным лицом учреждения, не позднее одного рабочего дня после дня его подписания направляется органу-учредителю.

Орган-учредитель осуществляет рассмотрение проекта плана на предмет соответствия бюджетному законодательству Российской Федерации, порядку органа-учредителя и при отсутствии замечаний к проекту плана и (или) обоснованиям (расчётам) плановых показателей в срок не позднее 10 рабочих дней со дня получения от учреждения проекта плана согласовывает его.

В случае наличия замечаний к проекту плана и (или) обоснованиям (расчётам) плановых показателей орган-учредитель в срок не позднее 10 рабочих дней со дня получения от учреждения проекта плана направляет учреждению информацию об отклонении проекта плана с указанием причин отклонения (замечаний).

Учреждение в срок, установленный порядком органа-учредителя, но не позднее 10 рабочих дней после дня получения информации об отклонении проекта плана вносит изменения в соответствии с полученными замечаниями и направляет уточнённый проект плана органу- учредителю.

Орган-учредитель рассматривает и принимает уточнённый проект плана (отклоняет проект плана) в сроки, установленные порядком органа-учредителя, но не позднее пяти рабочих дней после дня получения уточнённого проекта плана.

План ФХД, не содержащий сведений, составляющих государственную тайну, нужно опубликовать не позднее чем через пять рабочих дней после его утверждения. Следует учитывать, что документы, находящиеся в ГИИС «Электронный бюджет» в статусе «Утверждено», направляются на сайт www.bus.gov.ru автоматически. Администратором портала является Федеральное казначейство, порядок размещения информации регламентируется Приказом Минфина России от 21.07.2011 № 86н (ред. от 17.12.2015).

В каком порядке и в каких случаях применять коды видов расходов

При составлении бюджетной сметы и плана финансово-хозяйственной деятельности необходимо учитывать основные изменения в порядке применения КВР и кодов КОСГУ на основании положения следующих документов:

— Приказ Минфина России от 08.06.2021 № 75н, которым утверждены коды (перечни кодов) бюджетной классификации Российской Федерации на 2022 год (на 2022 год и на плановый период 2023 и 2024 годов);

— Порядок формирования и применения кодов бюджетной классификации Российской Федерации, их структура и принципы назначения, утверждённый Приказом Минфина России от 06.06.2019 № 85н в редакции Приказа Минфина России от 11.06.2021 № 78н;

— Порядок применения классификации операций сектора государственного управления, утверждённый Приказом Минфина России от 29.11.2017 № 209н в редакции Приказа Минфина России от 24.09.2021 № 133н.

Правильное применение кодов бюджетной классификации при планировании и расходовании бюджетных средств позволит избежать нарушений при отражении операций в финансово-хозяйственной деятельности учреждений бюджетной сферы.

Типовые ситуации в СПС КонсультантПлюс позволят бухгалтеру быстро решать вопросы, с которыми он сталкивается ежедневно.

Источник: www.4dk.ru