Виды управления строительством управление проектами

Ряд областей управления имеет отношение не только к строительству, но и к другим видам проектов. Однако мы будем иметь в виду, прежде всего, применение общих принципов к строительным проектам.

Интеграция проекта

Интеграция проекта включает объединительные действия но согласованию целей, действий и требований всех заинтересованных сторон, а также предупреждение конфликтов при использовании общих ресурсов.

На стадии инициации проекта в этих целях разрабатывается декларация проекта, которая обозначает начало действий по созданию и реализации проекта. В разработке декларации принимает участие управляющий (менеджер) проекта, который назначается также на этом этапе. Применительно к строительству менеджер проекта должен находиться в службе технического заказчика, однако в случае выполнения комплексного контракта (см. параграф 22.6) менеджер может быть в составе генерального подрядчика.

Декларация составляется на основе технического задания, технико-экономического обоснования, договора на управление проектом, факторов внешней среды и организационных предпосылок. Не следует путать декларацию проекта с официальной проектной декларацией, составляемой при долевом участии в строительстве (см. в учебнике «Экономика строительства») — этот документ может появиться значительно позже.

Управление IT-проектами #2 – Waterfall, Scrum и Kanban – методы управления проектами

В составе декларации выполняется описание цели проекта и основных работ, которые должны быть выполнены в соответствии с заданием на разработку технико-экономического обоснования. Само технико-экономическое обоснование входит в состав задач, решаемых на этой стадии, и включает анализ рынка, прогноз продаж и другие элементы, рассмотренные в гл. 12. На этом этапе составляется также реестр заинтересованных в результатах проекта лиц.

Утверждение декларации вышестоящим управляющим проекта (государственным заказчиком, инвестором) символизирует начало проекта.

На стадии планирования (см. табл. 5.1) интеграция заключается в составлении плана управления проектом. При этом используют данные но целям проекта, по существующим нормативам и нреднроектным проработкам и др. В состав плана должны входить описание жизненного цикла, порядок выполнения работ для достижения целей проекта, планы управления изменениями, конфигурацией и другие основные и вспомогательные планы, рассмотренные ниже.

При разработке плана управления проектом, так же как и декларации проекта, используются методы экспертных оценок, знания консультантов, данные по аналогичным проектам и др. В план управления проектом могут быть включены графики движения основных ресурсов проекта, а также графики вхождения ответственных лиц в состав команды проекта.

На стадии выполнения интеграция заключается в оперативном руководстве реализацией проекта в целом, т.е. включает организацию и мотивацию выполнения. При этом должны быть выполнены все работы, предусмотренные договорными условиями, ресурсы используются оптимальным образом, соблюдаются стандарты и задания по срокам и качеству работ. В необходимых случаях производится предупреждающее или корректирующие воздействие на управляемые системы, исправляются допущенные дефекты, осуществляется корректировка планов. В результате создается запланированный продукт: проектная и рабочая документация, строительная и технологическая части объекта, готовый объект в целом. О выполненных работах постоянно составляется отчетность, включая отчеты о расходе ресурсов.

Проектная Среда СОВНЕТ: Современные методы управления проектами в строительстве

На стадии контроля проводится постоянный мониторинг выполнения плановых заданий, оцениваются полнота, сроки и качество выполнения работ, выявляются новые риски и поддерживается информационная база проекта. На этой же стадии проводится общее управление изменениями, т.е. выявляются отклонения от хода проекта, формулируются и утверждаются необходимые изменения в технологии и организации работ. Запрос на внесение изменений может подавать любой участник проекта, но оно должно быть одобрено или отклонено уполномоченным лицом из команды проекта. Иногда в этих целях создается комиссия по управлению изменениями [1] . В результате может быть изменен план управления проектом.

Понятно, что изложенный цикл управления (планирование — выполнение — контроль) осуществляется не один раз за время строительства, а повторяется многократно. В то же время стадия завершения может ознаменовать закрытие как отдельной фазы, так и проекта в целом, тогда она выполняется однократно. При этом оформляются соответствующие документы, подводятся итоги, подсчитывается фактический расход ресурсов, выполняется итоговый анализ проекта и действий команды.

Итогом выполнения строительного проекта в целом должны стать ввод объекта в эксплуатацию и достижение проектных (гарантийных) показателей, что подтверждается соответствующими документами.

Источник: studme.org

Подходы и методологии управления проектами

В данном руководстве описаны распространенные подходы и методологии управления проектами. Мы подробно расскажем об основных функциях методологий, сравним элементы и приведем примеры использования, чтобы вы могли оценить и выбрать правильную методологию.

Начиная новый проект, первое, что должен сделать руководитель проекта, это выбрать способ коммуникации со всеми участниками проекта. Именно это решение, в итоге, определит будущее рабочего процесса, эффективность коммуникаций и работы. Подходов, к управлению проектами, очень много, поэтому прежде чем сделать выбор, нужно иметь представление о наиболее используемых.

При этом, нужно понимать преимущества и недостатки каждого из них. Важно понимать, что каждая методология управления проектами предлагает разные стратегии, способствующие успешной реализации проекта. Тщательно подобранная методология учитывает особенности проекта и дает правильные принципы управления, командной работы, инструкции по контролю, проверке и оценке результата, и многие другие преимущества.

Типы методологий управления проектами

1. Водопадная модель
2. Agile
3. SCRUM
4. Lean
5. Kanban
6. Prince2
7. Six Sigma

Водопадная модель

Водопадная модель, возможно, самая старая из существующих. Уинстон У. Ройс представил ее еще в 1970 году. Он придумал эту методологию как ответ на быстрое развитие отрасли разработки программного обеспечения. Модель является одной из наиболее традиционных и, возможно, наиболее распространенных.

На наш взгляд, водопадная модель — самая простая методология для понимания и оптимальная отправная точка для изучения методологий управления проектами. Водопадная модель была основой управления ИТ-проектами в течение многих десятилетий, но и многие другие отрасли, такие как производство или строительство, также ее используют. В основе водопадной модели лежит последовательное планирование этапов работ, с последующим разбиением этапов на задачи. Началом проекта, в соответствии с данной методологией, является сбор требований к проекту, формирование подходов, решений и этапов реализации.

СТАДИИ

Этапы работ, в водопадной модели последовательны. Начало этапа 2 возможно только после того, как завершен этап 1. Для проекта разработки программного обеспечения этапы будут выглядеть так: Проще говоря, водопад требует составить список целей и довести его до завершения. Поэтому этот метод хорошо подходит для отраслей, где продукты требуют точных и подробных инструкций.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Помимо простоты, главное преимущество водопадной модели заключается в том, что практически любой план из прошлых проектов, может быть оптимизирован и повторно использован с небольшими корректировками. Кроме того, его линейная природа гарантирует, что вы отвечаете всем требованиям с самого начала — этап может быть завершен только тогда, когда выполнены все требования.

И так по каждому этапу проекта. Эта методология управления проектами в значительной степени опирается на документацию и записи в процессе разработки. Таким образом, этот метод также направлен на облегчение проблем, связанных с уникальными знаниями сотрудников.

Например, в случае ухода старого сотрудника, новый может продолжить работу мгновенно и без каких-либо трудностей благодаря предоставленной документации. Еще одним преимуществом метода является усиление надзора и контроля на каждом этапе. Но, как только этапы проекта установлены, методология требует, чтобы они оставались неизменными.

Таким образом, метод оказывается «упрямым» и имеет серьезные ограничения. Если диапазон и масштаб проекта меняется, план не сможет адаптироваться к такому изменению. Некоторые критики утверждают, что снижение уровня гибкости и креативности делает эту модель устаревшей, в сравнении с современными стандартами. Еще один недостаток заключается в том, что метод не опирается на обратную связь от заинтересованных сторон, которую можно использовать для улучшения результатов проекта.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Несмотря на свои слабые стороны, основным преимуществом методологии является ее подход к планированию проекта. Этот подход легко адаптируется к любому процессу разработки, включающему в себя объемные и сложные задачи. Например: промышленное производство, строительство, разработка новых продуктов и так далее.

Также водопадная модель облегчает будущую реализацию похожих проектов: проект строительства типового здания может быть легко адаптирован к новому объекту строительства. Методология отлично подходит для сложных проектов, со строгими сроками реализации. А также для проектов, которые уже были ранее реализованы с низким уровнем рисков и ошибок.

Agile

Методология Agile – средство обхода слабых мест водопадной модели. Хотя некоторые концепции Agile используются уже давно, эта методология управления проектами была официально представлена в 2001 году в «Agile Manifesto». Публикация, написанная ведущими экспертами по разработке программного обеспечения, призывала к альтернативе, которая противостояла бы тяжеловесным, ориентированным на документацию, подходам к управлению проектами. Методология фокусируется на проектах, требующих скорости и адаптивности. Гибкое управление проектами основано на краткосрочных «спринтах», а также высокой степени интерактивности и сотрудничества.

ЦЕННОСТИ AGILE

Методология Agile основана на четырех основных ценностях: То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева этих четырех утверждений. Причина, по которой Agile открыла новые горизонты в управлении проектами, кроется в ее революционной идеологии.

Гибко управляемые проекты сумели создать веху, с точки зрения адаптивности, сотрудничества с клиентами и предоставления ценности. Откровенно говоря, Agile, это не методология. Это идеология и подход, которая находит свое отражение в таких методах как: Scrum, Adaptive Project Framework (APF) и Extreme Programming. Основной смысл заключается в следующем: проект может развиваться и изменяться с течением времени, соответственно продукт, решение или результат проекта, также могут меняться вместе с ним.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ

1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.
6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией.
7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.
8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм. Agile помогает наладить устойчивый процесс разработки.
9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.
12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Видение — планирование видения, смысла проекта.
2. Дорожная карта — карта этапов работ, с указанием функционала, который будет реализован в данном этапе.
3. План релиза — каждый этап из карты работ разбивается на релизы.
4. Бэклог — перечень задач, который нужно реализовать, чтобы разработать продукт.
5. Бэклог спринта — перечень задач, который должен быть реализован в конкретном спринте.
6. Приращение функциональности продукта — планирование функциональности, которая будет добавлена продукту, по результатам спринта.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

По сравнению с водопадной моделью методология Agile обеспечивает более высокую гибкость. Однако реализация будет сильно варьироваться в зависимости от потребностей проекта. Основной плюс методологии управления проектами заключается в том, что она позволяет осуществлять сотрудничество, изменение и переоценку в процессе разработки.

Поэтому она очень популярна в мире информационных технологий. Методология поддерживает непрерывное совершенствование, оставляя пространство для экспериментов. Таким образом, она невероятно хорошо работает для проектов, требующих высокого уровня инноваций и креативности.

Другие его преимущества включают быстрый цикл, постоянную обратную связь и повышенную производительность. И наоборот, некоторые из недостатков – отсутствие фиксированных планов и оценок, трудности финансового управления и сбои в планировании. И хотя некоторые предпочитают интерактивность, у других может не хватить времени на постоянное сотрудничество. Более того, эта методология управления проектами не опирается на предсказуемость, что означает, что затраты, усилия и время будет не так просто оценить, по сравнению с другими методологиями.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Гибкость Agile гарантирует, что вы сможете внедрить эту методологию в различные проекты, отрасли и продукты. Он невероятно хорошо подходит для проектов со значительным уровнем неопределенности и взаимодействия. Подход широко распространен в маркетинге, разработке продуктов и производстве, строительстве, финансах, планировании мероприятий, а также в автомобильной промышленности. В целом Agile может способствовать быстрому производству при расширенном сотрудничестве, и он очень внимательно относится к растущему спросу и эволюции рынка.

Scrum

• Команда использует доску для отслеживания списка задач.
• Задачи разделены на несколько списков.
• Люди могут получать задания с доски и приступать к работе.
• Каждое законченное задание проверяется на качество.
• После владельцем продукта задача помечается как выполненная.

РОЛИ, АРТЕФАКТЫ И СОБЫТИЯ

1. Роли – Владелец продукта, Команда разработки, Scrum-мастер
2. События – Спринт, Планирование спринта, Ежедневный Scrum, Анализ, Ретроспектива
3. Артефакты – Список невыполненных работ по продукту, Список невыполненных работ по спринту.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Ориентированный на спринт рабочий процесс Scrum облегчает коммуникации и управление. В течение определенного периода спринта команда может шаг за шагом анализировать свои цели. Этот подход фокусируется на практических задачах, быстром сотрудничестве и эффективной координации. Это одна из самых легких методик с четким определением обязанностей и ролей.

Подход основан на постоянном совершенствовании и оптимизации. Однако гибкость, которую он обеспечивает, также является серьезным ограничением. Например, самоуправляющаяся Scrum-команда может быть не в состоянии выполнить требования организаций и отраслей, которые требуют фиксированного объема, установленных бюджетов, строгих сроков и других серьезных ограничений. Вот почему методология лучше работает в составе гибридных подходов. Многие организации и агентства используют методы самоуправления и оценки, предоставляемые Scrum, в сочетании с другими подходами.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Теоретически Scrum был бы полезен для небольших команд (десять человек или меньше), которые требуют высокого уровня гибкости. Этот подход лучше всего подходит для отраслей с высоким уровнем неопределенности, меняющейся окружающей средой и тех, которые каждый раз требуют совершенно новых продуктов или решений. Некоторые примеры, где Scrum может быть полезен вне разработки программного обеспечения – это маркетинг, юриспруденция, реализация стратегии и дизайн продукта. Однако отрасли, которые полагаются на повторение и предсказуемость, должны будут использовать другой метод.

Корни методологии бережливого производства уходят в 1950-е годы, когда ее принципы были применены в производстве Toyota. Этот подход оказал существенное влияние на производство физических товаров, а затем был внедрен в интеллектуальную работу. Бережливое производство использовалось организациями для сокращения производственных отходов, то есть нерелевантных процессов или видов деятельности, и многие говорят, что оно фокусируется на принципе «меньше, значит больше». По сути, методология бережливого производства пытается максимизировать ценность за счет совершенствования и устранения посторонних операций или процессов. Lean — подход к управлению и оптимизации бизнес-процессов, тем не менее, принципы, подходы и инструментарий бережливого производства активно используются в управлении проектами.

ТРИ «M»

• Muda (потери) – Lean определяет семь различных видов потерь, которые могут быть искоренены. Некоторые из них включают транспортировку продукта, перемещение работников или машин, чрезмерную переработку и перепроизводство.
• Mura (нерегулярность) — этот принцип направлен на оптимизацию рабочего процесса за счет уменьшения отклонений и устранения накладных расходов.
• Muri (напряжение) – относится к устранению переутомления, стресса и перегрузки сотрудников. Это может быть результатом неадекватной организации, обучения или неправильных инструментов.

ПРИНЦИПЫ

Методология бережливого производства основана на пяти основных принципах: Например, проект начинается с определения его потребительской ценности. Затем поток создания ценности отображается от начала до конца. Здесь каждый шаг потока создания ценности подвергается анализу для выявления и сокращения отходов. После этого проект должен протекать плавно, без каких-либо неудач.

Принцип вытягивания отличается от традиционных подходов: команда никогда не продвигается вперед и действует только тогда, когда клиент просит об этом. Принцип совершенства еще больше подчеркивает важность совершенствования и устранения отходов.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Доктрина бережливого производства, направленная на устранение ненужных процессов, может привести к снижению затрат и увеличению прибыли. Методология бережливого производства ориентирована на потребителей. Таким образом, проект может использовать этот подход для улучшения взаимодействия.

Этот метод также снижает перепроизводство и перегрузку рабочих мест, что может привести к повышению качества. Кроме того, этот подход подчеркивает важность планирования и сотрудничества. С другой стороны, такой подход может потенциально навредить проекту из-за чрезмерного упрощения. Метод также требует тщательной трансформации рабочих процессов.

Это действительно сложно, требует серьезных финансовых вложений и может не устраивать все заинтересованные стороны. Компании, которые никогда не использовали этот подход или переживают значительные изменения, должны избегать его. Один из способов перепрыгнуть через эти ловушки — решить, какие принципы бережливого производства использовать, а какие нет.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Подход может быть идеальным для оптимизации крупных, долгосрочных проектов, которые имеют последовательные результаты с тщательно рассчитанными сроками и низким риском неожиданностей. Его концепции достаточно универсальны, что означает, что методология применима в различных областях, включая здравоохранение, пищевую промышленность, производство и другие.

Kanban

Ключевое отличие Kanban заключается в его сильном акценте на визуализацию в процессе разработки. Этот термин относится к 1940-м годам и означает к «сигнальная карта». Сначала карты Kanban использовались Toyota для реорганизации ресурсов и повышения эффективности. В настоящее время Kanban использует методы виртуальной визуализации с помощью систем управления и других инструментов управления проектами.

ВИЗУАЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ

1. Доска Kanban. Доска (цифровая или физическая) отображает этапы разработки или управления.
2. Карты. Карты Kanban выдаются для каждого задания или предмета. Они могут отслеживать прогресс и сотрудничество, и предоставляя данные (управление крайними сроками, статус и т. д.).
3. Дорожки. Представляют собой особую форму отслеживания и классификации задач. Обычно они имеют горизонтальную планировку и потоки.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Методология управления проектами способствует визуальной вовлеченности. Это может устранить проблемы, связанные с управлением рабочей нагрузкой и расстановкой приоритетов. Метод приводит к повышению производительности, поскольку позволяет руководителям более эффективно контролировать рабочую нагрузку. Более того, методология и ее инструменты просты для понимания.

Это также снижает уровень незавершенного производства и приводит к оптимизированному и более быстрому рабочему процессу. Команды, использующие Kanban, также могут адаптироваться к изменениям гораздо быстрее. Что касается минусов, то у команды могут возникнуть проблемы с навигацией и обслуживанием доски Kanban и других инструментов. При плохой обработке сигналы визуализации могут привести к чрезмерному усложнению и беспорядочному рабочему процессу.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Команды и проекты, которые обеспечивают стабильный результат или работают в сжатые сроки, могут использовать Kanban для повышения своей эффективности. Также методология удобна для реализации типовых проектов, с предсказуемыми этапами работ. Помимо этого, метод может принести пользу организации, которая в значительной степени зависит от выполнения объема разношерстных задач. Его можно использовать для мониторинга и измерения технической работы, сроков выполнения, срочных задач, а также повторяющейся работы (например, совещаний, отчетов и т. д.). Кстати, доски канбан весьма удобны для управления операционными процессами.

PRINCE2

Методология управления проектами PRINCE2 часто ошибочно принимается за структуру PMBOK PMI (Project Management Body of Knowledge), которая дает рекомендации по традиционной методологии водопадной модели. В то время как PMBOK не является официальной методологией, PRINCE2 – это отдельный метод.

Фактически он был создан как стандарт для управления проектами в области информационных систем правительства Великобритании. Это полноценная, определяемая процессом методология, основанная на водопадной модели. PRINCE2 делит проект на отдельные фазы, но входы и выходы для каждой из них тщательно определены. Каждый этап имеет свой детальный план, а методология стремится устранить любую неопределенность. Этот подход подробно описывает поставки, обязанности и роли.

ПРОЦЕССЫ

По методологии PRINCE2 за ход и успех проекта отвечает совет, а не менеджер проекта. Первым шагом является определение потребности и целевой аудитории при оценке затрат. Методология содержит семь процессов, разделенных на 45 подпроцессов. Этапы исключительно детализированы и сосредоточены на всех аспектах проекта.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Детализированный подход PRINCE2 дает командам и руководителям больше контроля над ресурсами, производительностью, персоналом, оценкой затрат и снижением рисков. Более того, методология предлагает четко определенные роли и облегчает управление. Методику можно адаптировать к различным проектам. Однако он не так гибок, как некоторые из подходов, описанных в этом списке.

Недостатки PRINCE2 схожи с недостатками водопадной модели. Например, технический прогресс может помешать ей полагаться на документацию.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология управления проектами PRINCE2 идеально подходит для крупномасштабных предприятий. Она обеспечивает простую и четкую организацию и исключает возможные неудачи проекта при тщательном планировании. Методология может работать с любым проектом или компанией. Как и метод водопада, он имеет жесткую структуру.

Тем не менее она гораздо более тщательна благодаря своим восьми основным процессам. PRINCE2 также содержит примеры с высокой степенью детализации стандарта PMBOK. К сожалению, он может не подходить для небольших проектов или организаций, работающих в меняющейся технологической среде. Такие проекты могут потребовать более высокой степени гибкости и самоанализа.

Six Sigma

Последняя методология управления, которую мы рассмотрим, появилась в результате усилий Motorola по сокращению дефектов продукции в середине 1980-х годов и она также, изначально, предназначена для управления бизнес-процессами. Основная идея, лежащая в его основе, заключалась в повышении качества с последовательным уменьшением ошибок.

Первоначально компания хотела, чтобы ее услуги и продукты отражали ее основные технические характеристики для всего процесса проектирования и производства. Этот метод ближе к контролю качества, чем полноценная методология управления проектами. Тем не менее многие из его стратегий могут быть интегрированы в управление проектами. Методология «Six Sigma» в целом основана на данных. Этот метод требует эмпирического анализа, статистики и инженерного опыта.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ

• DMAIC – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), улучшение (Improvement) и контроль (Control).
• DMADV — определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), проектирование (Design) и верификация (Verification).
• DFFSS – это дизайн для Six Sigma и представляет собой комбинацию двух предыдущих компонентов. Он также может включать в себя такие дополнения, как IDOV, то есть идентификацию (Identification), проектирование (Design), оптимизацию (Optimization) и верификацию (Verification).

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Сильная зависимость Six Sigma от данных позволяет упростить стабилизацию и улучшение дизайна продуктов или систем. Его проактивные стратегии, такие как DMAIC, могут систематически уменьшать или устранять ошибки и несоответствия с помощью детального процесса.

Использование этого подхода позволяет достичь более высокой согласованности продукта и более широкого понимания клиентов, уровня удовлетворенности, конкурентного ценообразования и сокращения отходов, или деятельности не создающей ценности. Однако всеохватывающие стратегии метода могут быть и его недостатком. Например, бюрократия может привести к нарушению сроков, а задержки могут негативно сказаться на производительности. Кроме того, может быть трудно поддерживать внутренние оценки качества в пользу высокой удовлетворенности клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология Six Sigma оптимальна для проектов корпоративного уровня и крупных организаций. Ведущие компании, такие как Boeing, Toshiba и General Electric, являются примерами использования этой методологии. С помощью этого подхода, ориентированного на данные, крупные компании могут повысить качество и эффективность проектов. К сожалению, более мелкие предприятия могут оказаться не в состоянии извлечь из этого выгоду. Небольшие проекты, требующие креативности и скорости, могут пострадать от метода, основанного на данных.

Другие методологии управления проектами

Список методологий, проанализированных в данной статье, является довольно исчерпывающим. Другие важные методологии, которые следует принять к сведению, включают Adaptive Framework, PRiSM, Critical Path Method, Critical Chain Project Management, Crystal, PERT, Rational Unified Process, Extreme Programming, Rapid Applications Development, Outcome Mapping и многое другое. Как уже упоминалось, многие методологии основаны на гибких или бережливых структурах, в то время как некоторые проекты склонны отдавать предпочтение гибридным подходам. Некоторые из них могут содержать свои собственные стратегии, компоненты и ценности, которые не связаны с другими методологиями.

Выбор методологии

Методология, которая лучше всего подходит для вашего проекта, может предложить вам эффективное, пошаговое руководство работой. Однако, как уже упоминалось ранее, методология может быть эффективной только в том случае, если она подходит для данного проекта. Так как же найти наиболее подходящий подход?

СОСРЕДОТОЧЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТЕ

В большинстве случаев, чтобы найти идеальную методологию, было бы полезно рассмотреть конечный результат. Результаты и выгоды, которых вы планируете достичь, могут приблизить вас к выбору правильного подхода.

ОЦЕНИТЕ ВАШУ КОМАНДУ

Крайне важно проверить процессы, которые уже были внедрены, и оценить сильные и слабые стороны вашей команды. Определение того, полагается ли ваша команда на сотрудничество как на свою творческую линию жизни или на жесткую структуру, также может помочь найти оптимальную модель.

РАССМОТРИТЕ ВЕСЬ ПРОЕКТ

После оценки вашей команды и целей проекта стоит проанализировать ограничения проекта, его сроки, необходимые инструменты и всех вовлеченных лиц. Однако имейте в виду, что даже если определенная методология кажется правильным решением, она не всегда может работать и может потребовать дальнейших корректировок. Более того, крайне важно завершить дальнейшие исследования и идти в ногу с постоянно меняющимся ландшафтом управления проектами и его методологиями.

Заключительные мысли

Источник: deep-vision.one

Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Анализ организационной структуры на примере постройки жилого комплекса)

Актуальность темы. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Задача. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что данная курсовая работа направлена ​​на описание всех существующих на данный момент организационных структур и нахождение правильной структуры для реализуемого проекта.

1. Дать общее описание проектов и сущность управления проектами.

2. Классифицируйте организационную структуру управления проектами, укажите их сильные и слабые стороны.Охарактеризовать проект.

1. Описать организационную структуру проекта.

Объектом для достижения цели является проект по строительству жилого комплекса “Октава”.

Предметом является выбор организационной структуры для данного проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты составления организационной структуры управления проектами

Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.

2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы;

определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта,

сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

— выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль против рисковых мероприятий;

— управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

— управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность.

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.

По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1) ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2) возможность разделения продукта на части — модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3) возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

4) создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними — разделение ответственности, открытая культура;

7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

К основным принципам программно-целевого управления относятся:

— целенаправленность — целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

— системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

— комплексность — разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

— обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;

— приоритетность — система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;

— согласованность федеральных и региональных интересов и задач;

достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Функции проектного менеджмента – это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Таким образом, проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации, или декомпозиции, сводится к разбивке проекта и системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять

Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки

Классификация организационных структур может осуществляться по различным определяющим основаниям. По признаку наличия/отсутствия иерархии структуры делятся на иерархические (бюрократические) и органические (простые). Большинство реальных структур организаций являются иерархическими, однако имеются и органические структуры.

Типичным примером органической структуры является крестьянская артель. Для нее характерно отсутствие четкой функциональной специализации (все могут делать всё), принятие решений происходит демократическим путем, координация действий производится методом прямого контроля со стороны лидера. Большинство коммерческих фирм на ранней стадии своего развития имели органический тип.

Классификация организационных структур представлена на таблице ниже (табл. 1).

Таблица 1

Классификация организационных структур [1]

Бюрократический, механистический, иерархический тип организационных структур:

Органический, адаптивный, органистический тип организационных структур:

«Недостатки одной структуры управления могут быть частично компенсированы в другой, поэтому объективным процессом является эволюционное развитие организации, приводящее к смене одной структуры управления на другую в целях повышения эффективности управленческой деятельности на предприятии».

Линейная структура – для линейной структуры характерно отсутствие функциональной специализации подразделений, основные связи в такой структуре – между руководителями и подчиненными. Линейные структуры наиболее часто встречаются на малых предприятиях, в подразделениях крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Таблица 2 [2]

Линейная структура: преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений

ясно выраженная ответственность

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение

перегрузка управленцев верхнего уровня

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Для функциональной структуры характерно наличие функциональной специализации подразделений. Каждый функциональный блок обычно курирует заместитель генерального директора по направлениям: технический директор, заместитель по финансам и экономике, заместитель по снабжению и общим вопросам, коммерческий директор и т. п. Возможно множественное подчинение по функциональному признаку. (рис 1)

Рисунок 1. Функциональная структура [3]

Функциональную структуру следует рассмотреть со всех сторон, ниже представлена таблица (табл.3) с ее преимуществами и недостатками.

Таблица 3

Функциональная структура: преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций

нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;

сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы

длительная процедура принятия решений

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами

ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами

снижение ответственности исполнителей за работу;

преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются

поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом

формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно.

Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. (рис 2)

Рисунок 2. Проектная организационная структура [4]

Стоит знать ее недостатки и преимущества. Они указаны в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Проектная структура: преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами

дробление ресурсов между проектами

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании

усложнение процесса развития организации как единого целого

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. (рис 3)

Рисунок 3. Матричная организационная структура [5]

Преимущества и недостатки в этой организационной структуры, так же похожи на проектную и функциональную структуру. Далее рассмотрим их в таблице (табл. 5).

Таблица 5

Матричная структура: преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Следовательно, можно сделать вывод, что одним из наиболее важных элементов в реализации проекта является правильно выбранная организационная структура проекта. Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления, и преследует двоякую цель:

— добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

— эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере постройки жилого комплекса.

2.1 Краткая характеристика проекта

В данной работе создается социальный проект, название, которого — жилой комплекс “Октава”.

Цель данного проекта состоит в том, чтобы построить жилой комплекс “Октава”.

Основная задача проекта, преследуемая организаторами, является обеспечение жильем граждан города.

После окончания полного планирования проекта, можно описать промежуточные и конечный результаты проекта.

1. Планирование проведения строительства.
2. Поиск спонсоровинвесторов.
3. Согласование строительства с властями.

1. Постройка жилого комплекса.
2. Сдача комплекса в аренду.

Также, командой проекта данный проект разбирается на этапы его реализации, они приведены ниже:

1. Планирование проведения строительства.
2. Поиск спонсоров/инвесторов.
3. Выбор подходящего места для строительства.
4. Согласование строительства с властями.
5. Поиск архитекторов.
6. Поиск дизайнеров.
7. Найм архитекторов.
8. Найм дизайнеров.
9. Разработка плана домов.
10. Выбор материалов для строительства.
11. Поиск и найм строителей.
12. Распределение обязанностей строителей.
13. Ограждение территории строительства.
14. Расчистка места строительства.
15. Завоз материалов.
16. Закладка фундамента.
17. Постройка комплекса.
18. Проведение основных строительных работ.
19. Проведение отделочных работ.
20. Сдача комплекса в аренду.

Так же, после планирования известны и установлены фазы (рис. 4). «Фазы проекта — ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в определенных ситуациях могут перекрываться. Фаза проекта является элементом жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектами.» [6]

Рисунок 4. Фазы проекта [7]

Так же, составим таблицу (табл. 6), для более подробного рассмотрения состава работ по фазам проекта.

Таблица 6

Состав работ по фазам проекта

Фаза

Работы

Инициация

Планирование

Согласование с правоохранительными органами.

Выбор подходящего места для строительства

Исполнение

Поиск и найм архитекторов.

Поиск и найм дизайнеров.

Поиск и найм строителей.

Разработка плана домов.

Выбор материалов для строительства.

Распределение обязанностей строителей.

Ограждение территории строительства.

Расчистка места строительства.

Проведение основных строительных работ.

Проведение отделочных работ.

Завершение

Сдача комплекса в аренду.

Далее описан жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта, представлен на (рис. 5). Жизненный цикл проекта обычно состоит из последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте. [8]

Рисунок 5. Жизненный цикл проекта в зависимости от фаз проекта [9]

Рисунок 6. Иерархическая структура работ проекта [10]

Обязательные требования к проекту:

Уложиться в установленные сроки.

Уложиться в выделенный бюджет.

Построить комплекс без происшествий.

У каждого проекта есть ограничения, в данном случае это:

Если проект будет выполнен с соблюдением всех критериев успешности проекта, проект будет завершен для всех сторон успехом.

Критерии успешности представлены ниже:

Если проект выполнен в установленный срок.

Если не превышен бюджет проекта.

Если заказчик доволен результатом проекта.

Данные, о работах и их продолжительности, для построения сетевых моделей типа «Работа-Дуга» и «Работа- Вершина» представлены в таблице (табл.7).

Таблица 7

Работы проекта и их продолжительность [11]

На основании таблицы (табл. 7) строится сетевая модель вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга». Сетевая модель вида «Работа-Вершина» представлена на рисунке ниже (рис.7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина» [12]

Исходя из данных таблицы (табл. 7), мы так же строим сетевую модель вида «Работа-Дуга», представлена на рисунке ниже (рис. 8)

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга» [13]

После составления двух сетевых моделей, можно видеть длительность проекта и его резервы времени. Из этого можно сделать вывод, представленный на рисунке (рис. 9)

Рисунок 9. Календарный план проекта [14]

Из данных, указанных выше, можно сделать вывод, что проект длиться 33 дней и даже с тратой резервов времени не будет длиться больше.

2.2 Описание организационной структуры проекта

Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. В данном проекте проектная организационная структура, она представлена ниже на рисунке (рис. 10)

Рисунок 10. Организационная структура проекта [15]

Из выше представленной организационной структуры, можно сделать вывод о заинтересованных сторонах проекта представлен ниже (табл. 8).

Таблица 8

Заинтересованные стороны проекта [16]

Заинтересованные сторона

Характеристика

Включает в себя: Бухгалтера и его помощника.

Отвечает за финансовую сторону проекта, распределяет ресурсы на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Включает в себя: Мастера и рядовых рабочих.

Отвечает за все технические аспекты проекта.

Включает в себя: PR-менеджера и Аналитика.

Отвечает за рекламу проекта и дальнейшее его продвижение.

Включает в себя: Юриста.

Отвечает за Юридическую сторону проекта, подписывает и заверяет все договора.

Включает в себя: Дизайнера.

Отвечает за эстетическую привлекательность конечного продукта/услуги, участвует в планировании проекта.

Включает в себя Главного архитектора, архитектора и его помощника. Отвечает за планирование и разработка проекта.

Руководит группой проекта (командой проекта), участвует в каждом этапе проекта ищет спонсоров и поставщиков, для реализации проекта.

Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Проектная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Из приведенной выше информации можно сделать вывод, что данный проект имеет проектную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Проектная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Так же можно сделать вывод, что команда проекта не должна быть более 6-7 человек, т.к. иначе будет не удобно согласовывать решения и сложно будет управлять проектом.

Проектная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности.

Проектная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

Таким образом, автор реализовал проект по постройке жилого комплекса “Октава”. Длительность реализации проекта составила 33 дней. Организационная структура является по своему типу проектной, так как она является самой используемой и легкой в понимании и содержании.

Заключение

Ознакомившись с пятью типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти невозможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций — адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

В случае создания различных комбинированных орг. структур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.

Таким образом, существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель — организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Это такие виды организационных структур, как линейная, функциональная. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств.

Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

Список литературы

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М.: ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с.
3. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
4. И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 494 с.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
6. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
7. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. — М.: ИНФРА — М: Вузовский учебник, 2011. — 208 с.
8. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.
9. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4.; стр – 241.
10. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
11. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
12. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, — М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
13. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

Луков В. А. Социальное проектирование: учеб. пособие. М., 2003. С. 39–46. ↑

Таблица составлена на основе данных, представленных в РУКОВОДСТВе PMBOK ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-34. ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-36. ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-35. ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-225. ↑

Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.- 313 с. ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-223. ↑

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-22. ↑

Схема создана в MS Visio по данным автора. ↑

Таблица создана по данным автора в MS Word ↑

Составлено по данным автора в MS Visio. ↑

Составлено по данным автора в программе MS Visio. ↑

Составлено по данным автора в программе MS Excel. ↑

Составлено по данным автора в MS Visio. ↑

Составлено по данным автора. ↑

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org

Выбор к применению стандарта управления проектами

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы управления проектами. В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и руководитель проекта. Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной реализации проектов. Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5 (нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5 (нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге.

Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании системы управления проектом, американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен небольшой материал. В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.

Источник: projectimo.ru