Возможные риски при реализации проекта в строительстве

Иванова С.А., Пашаян Г.Г. Риски при финансировании инвестиционных строительных проектов и способы их минимизации // Universum: экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2016. № 7 (28). URL: https://7universum.com/ru/economy/archive/item/3345 (дата обращения: 21.10.2022).

Keywords: investment projects, construction projects, financing methods inve-vestment projects, investment construction projects, construction risks, minimizing risks in design, ways to reduce the risks

АННОТАЦИЯ

В статье приводится определение инвестиционно-строительного проекта, описывается методика финансирования инвестиционных проектов, рассматриваются основные риски, связанные с вложениями в строительной отрасли, а также методы их минимизации.

ABSTRACT

In the article a definition of the investment and construction project is given, the method of financing the investment projects is described, main risks connected with investments in the construction industry as well as methods to minimize them are considered.

Элевар-Групп. Возможные риски при реализации проекта

В современном активно развивающемся индустриальном мире строительная отрасль является одной из ведущих областей народного хозяйства. Связано это с тем, что объекты недвижимости удовлетворяют первоочередные и насущные потребности населения, а вложения в создание и реконструкцию объектов недвижимости являются, как правило, самыми прибыльными и эффективными. В России строительство также считается одним из наиболее доходных и, естественно, наиболее рискованных, трудоемких и капиталоемких типов вложений в отечественную экономику. В связи с этим, в банках и любых других финансовых институтах в инвестиционных портфелях финансирование строительства занимает далеко не последнее место [1, с. 284].

Инвестиционный проект считается строительным, если он ограничен временными рамками и направлен на создание нового уникального объекта недвижимости, без которого нельзя достичь целей инвестирования [6]. Точками сближения его с инвестициями являются вложения в объекты предпринимательской и других видов деятельности с целью получения дохода или достижения социального эффекта [3].

Выделяют последующие методы финансирования проектов:

акционерное финансирование, являющее собой вклады капитала, передачу технологий и оборудования;

финансирование посредством государственных источников, выполняемое конкретно при помощи инвестиционных программ в форме кредитов и при помощи прямого субсидирования;

долговое финансирование, производимое при помощи кредитов банков и долговых прямых обязанностей физических, так и юридических лиц;

финансирование с помощью лизинга, представляющее собой аренду в форме долгосрочной, связанную с передачей в использование оборудования, средств передвижения и иного как недвижимого, так и движимого имущества;

финансирование с помощью платежных авансов, показывающее грядущих пользователей, которые заинтересованы в реализации то или иного проекта, содержащееся в предоставлении ими средствами, которые были применены для воплощения проекта.

PM_06: Планирование проекта. Управление рисками

Несмотря на то, что покупатель внес денежные средства в реализацию проекта, и ему полагаются льготы, он не является его собственником.

• самофинансирование, осуществляемое за счет собственных средств предприятия [1, с. 162].

Перечень основных рисков, связанных с вложениями в строительной отрасли, составляет:

• низкое качество материалов и оборудования;
• неисполнение правил техники безопасности, а также технологических режимов;
• недостаток высококвалифицированных кадров;
• аварийность инженерных сетей;
• прерывание работы из-за несвоевременности доставки материалов, отключение электроэнергии и т.д.);
• ненадлежащие условия на строительной площадке, в частности плохие условия подъезда, разгрузки, обустройства трудового места и т. д;
• перерасход средств;
• недостаток мощностей на близкорасположенных инженерных сооружениях [12].

Наиболее популярные риски – это, безусловно, поставка недоброкачественных материалов и перерасход средств [5, с. 51]. Если принимать во внимание современную практику, стремясь получить хоть какую-нибудь прибыль, поставщики экономят на затратах, а также повышают стоимость на свои услуги. Нередко перерасходование денежных средств возникает из-за нецелевого их распределения, как правило, на стадии поступлений денежных средств от контрагентов. В условиях финансовой нестабильности, стимулирующей поиск альтернативных контрагентов, не всегда удается найти равноценную замену бизнес-партнерам [4].

Также следует отметить риски, связанные с безопасностью строительных работ при реализации указанных выше проектов. Так, значительная доля происшествий и финансовых потерь в производственной сфере приходится именно на строительную индустрию [9]. Около 70 % всех убытков в строительном секторе связано с пожарами, 18 % приходятся на стихийные бедствия, а 8 % – это ошибки при выполнении строительных работ [10].

Инвестиционно-строительные проекты, безусловно, подвержены инвестиционному риску, связанному с финансовыми потерями и недополучением доходов от инвестиций, а также появлением дополнительных инвестиционных рисков [8].

На практике в целях повышения качества оценки рисков, полученные результаты экспертизы параллельно согласовывают с руководством строительной организации [2].

Порядок управления рисками при финансировании инвестиционных строительных проектов представлен нами в виде последующей схемы (Рис. 1).

Рисунок 1. Система управления рисками
инвестиционно-строительного проекта [11]

В целях минимизации рисков инвестиционно-строительных проектов можно предложить следующие мероприятия:

• страхование в виде ключевого приема управления рисками с использованием емкостей перестрахования [7];
• регулировка рисков на всех стадиях плана;
• применение экономически обоснованных способов в оценке производительности страхования.

Таким образом, страхование может сохранить развитие и сохранность средств.

Список литературы:

1. Бежан Л.К. Риски при финансировании инвестиционных строительных проектов // Молодой ученый. – 2013. – № 11. – С. 284–286.

Источник: 7universum.com

Процесс управления рисками: этапы, цель и методы

Свежие публикации автора:

Системный проект нормирования труда

Реализация проекта перевода учета на аутсорсинг

Ожидание сущностных изменений в инвестициях

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Типовые риски реализации инвестиционного проекта и меры по их минимизации

Управление рисками предполагает выявление, анализ и принятие мер по сокращению или ликвидации потерь, с которыми сталкиваются организации или частные лица. Практика управления рисками использует множество инструментов и методов, в том числе страхование, управление широким спектром рисков.

Риск недофинансирования проекта

– риск невыполнения участниками инвестиционного проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств по вложению собственных средств в инвестиционный проект.

Минимизация: схема финансирования должна быть построена таким образом, что кредитные средства вкладывались последними.

Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками

: может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск присутствует и на производственной фазе (риск поставщиков).

Методика минимизации риска: тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Также следует предусматривать в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков, использовать различные формы страхования, избегать посредников.

Риск увеличения стоимости инвестиционного проекта

: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и прочих условий контракта, нестабильностью окружения.

Минимизация: включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск увеличения сроков

: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании (осуществлении) работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорных обстоятельств.

Минимизация: правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск недостижения заданных параметров проекта

: дефекты строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязки и несоответствия, не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукции и пр.

Минимизация: помимо вышеупомянутых мер снижения рисков поставщиков и подрядчиков, при необходимости можно осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Конструкционный риск

– риск технической неосуществимости проекта на инвестиционной фазе, крайнее выражение вышеназванного риска недостижения заданных параметров проекта. Техническая неосуществимость проекта является следствием грубых ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий, крайне неудачного размещения промышленной площадки.

Признак наличия риска – абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр. Следует отказываться от реализации проектов, имеющих высокие конструкционные риски.

Производственные риски

– риски нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами (технический риск), перебоями в снабжении (риск поставщиков, транспортный риск), недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи (геологический риск), экологическими проблемами (экологический риск), недостатками менеджмента (управленческий риск) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Имеется риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Минимизация: следует избегать использования неапробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение вредных выбросов, на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных запасах полезных ископаемых, использовать в расчетах осторожные прогнозы текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет богатый опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Управленческие риски

– возможные ошибки в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пусконаладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Действенных способов минимизации данного риска немного: это либо тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Маркетинговый риск

– недостижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок, низкая платежная дисциплина.

Минимизация: заключение контрактов на сбыт продукции, отказ от финансирования проекта до проведения грамотного маркетингового исследования рынка, разработки стратегии и плана маркетинга. Инициатор инвестиционного проекта должен трезво оценить аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.

Финансовые риски

– проблемы финансового характера, связанные с обслуживанием задолженности по предоставляемому кредиту и других задолженностей при реализации проекта. Управление данным риском предусматривает возможность изменения валюты кредита, рефинансирование кредита других банках, изменение источников фондирования проекта.

Административные риски

– риск неполучения (не продления) задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Региональные (страновые) риски

– риски, связанные с осуществлением проекта и (или) каких-либо мероприятий проекта в определенном регионе, стране, где могут происходить события, приниматься правительственные решения, не контролируемые участниками проекта и негативно влияющие на проект.

Минимизация: поддержка властей (участие в финансировании, поручительства, предоставление льгот, комфортные письма), отказ от реализации проектов в регионах повышенной нестабильности.

Юридические риски

– риски, связанные с несовершенством законодательства, судебной системы, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных актов, возможностью изменения законодательства в ходе обслуживания задолженности, недостатками юридических документов.

Риски форс-мажорных обстоятельств

Предприятия имеют несколько вариантов для управления риском, в том числе:

• избегая;
• предполагая;
• сокращая;
• перенося риски.

Избежание рисков или предотвращение потери, предполагают принятие мер с помощью таких методов, как обучение сотрудников. Или, например, фармацевтическая компания может принять решение – не вводит на рынок препарат из-за потенциальной угрозы наличия возможных побочных эффектов.

Предполагать риски

просто означает принимать вероятность того, что может произойти потеря, и быть готовым платить за последствия. Снижение рисков или снижение потерь включает принятие мер по снижению вероятности или тяжести потери, например путем установления спринклеров.

Передача риска

относится к практике передачи ответственности за потерю на другую сторону в договоре. Также к средствам минимизации рисков относят неустойку (ст. 330 ГК РФ), залог (ст. 334 ГК РФ), поручительство (ст. 361 ГК РФ), лизинг (ст. 665 ГК РФ), независимую гарантию (ст. 368 ГК РФ) и задаток (ст. 380 ГК РФ).

Другим примером является страхование, которое позволяет компании платить небольшую ежемесячную премию в обмен на защиту от автомобильных аварий, воровства или уничтожения имущества или от множества других рисков. Окончательный инструмент управления рисками (само удержание рисков) иногда называют «самострахование».

Таким образом, эффективные программы по управлению рисками предполагают:

1. сотрудничество внутри организации и вне, общую работу «команды» для избежания рисков;
2. учет всех рисков, к которым современные корпорации чувствительны и которые могут повлиять на заинтересованные стороны и деятельность компании;
3. страхование компании от рисков снижения производства в период кризисных ситуаций в государстве;
4. обеспечение соответствующей стратегии развития фирмы в зависимости от конкурентной среды, ресурсов и рынков, доступных в разных странах, режимов въезда и других факторов;
5. развитие сферы деятельности охранных, детективных, консалтинговых услуг по управлению бизнес-рисками.

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

• Идентификация рисков
• Анализ риска (качественный и количественный)
• Планирование реагирования на риски
• Контроль над рисками

Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

• Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
• Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
• Разработки путей минимизации проектных рисков
• Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:

• Характеристики проекта и его целей
• Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
• Корпоративные регламенты и стандарты
• Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Влияние риска на проект

Риск обязательно сопряжен с последующими негативными последствиями. Примеры рисков социального проекта (да и многих других): убытки, срывы срока реализации проекта и тому подобное. Есть и другая трактовка: это возможность совершенно любых отклонений — позитивных или негативных — в показателях от запроектированных значений.

Риск, согласно данной трактовке, — это возможность опасности, событие, которое либо произойдет, либо нет. Если произойдет, то будут и варианты последствий: результат положительный (например, прибыль или любая другая выгода), результат отрицательный (потери, ущерб, убытки и тому подобное), результат нулевой (когда проект оказался без убытка или без прибыли).

Во время проведения анализа угроз финансовых или организационных огромное значение имеет идентификация рисков проекта. Пример наиболее успешного противостояния негативным условиям любого рода может подать только команда, где документированием занимаются все участники, выявляя характеристики рисков, представляющих угрозу. Причем этот процесс длится постоянно, на всех этапах реализации проекта. Прежде всего делается анализ документации — планов проекта, данных по предыдущим контрактам и т. д.). Отсюда в анализе появляются первые и основные вводные.

Практически вся проектная документация может служить источником информации относительно рисков — от описания продукции и целей допущения до исторических данных. Используется тот метод сбора информации, который наиболее эффективен. Это может быть метод Дельфи, мозговой штурм, разнообразные опросы и тому подобное.

Проводится и анализ контрольных списков, где содержится перечень рисков для подобных проектов. В сети Интернет, например, можно найти огромное их количество. Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ — количественный и качественный.

Планирование управления рисками

Планирование управление рисками – это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование – это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:

План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:

• Общих положений
• Основных характеристик компании-организатора проекта
• Уставных характеристик проекта
• Целей и задач управления рисками
• Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
• Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
• Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
• Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
• Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
• Пороговых значений рисков – допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
• Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
• Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
• Раздела шаблонов для управления проектными рисками

После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.

Этапы

Рассмотрим основные этапы процесса управления риском в компаниях в виде плана, который должен являться частью любого проекта. Он должен идентифицировать все потенциальные и фактические опасности, определять вероятность и вес каждого риска и предлагать механизмы решения проблем. План определяет лиц, ответственных за осуществление кризисных мероприятий. Действия, необходимые для планирования риска, включают: идентификацию риска, оценку риска и создание таблицы управления рисками.

В данном случае план — это набор действий, целью которых является заставить менеджера создать и организовать процесс управления рисками. Он также должен привести к формированию определенной инфраструктуры. Ее задачи включают действия, направленные на подготовку альтернативных способов решения проблемы, изоляцию, снижение и устранение риска, если это возможно, определение временных и денежных резервов в целях безопасности от угроз, которые могут возникнуть во время планирования целей проекта.

В процессе планирования необходимыми исходными материалами является политика организации по управлению рисками, шаблон плана, структура с разбивкой по работам, реестр обязанностей и ролей сотрудников, карточка проекта, руководство по допустимым рискам.

Указанные выше исходные материалы следует использовать при создании плана управления рисками. Он должен включать методику, определяющую инструменты, способы и источники данных, которые важны для управления процессом. При создании плана проводят описание ролей и обязанностей сотрудников и организационных групп.

Кроме того, он должен содержать общий бюджет проекта, список сроков. Деятельность по управлению рисками должна быть подробно описана на всех этапах. Необходимо отразить систему оценки нежелательных событий проекта и критерии, определяющие время выполнения процедур в отношении возникающего риска. Последний этап, который следует включить в план управления рисками, заключается в том, чтобы создать документацию и провести мониторинг рисков во время реализации проекта.

По теме: Oчищаем почки от «песка» и «камней»

Идентификация проектных рисков

В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.

Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них – это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.

Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:

Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.

Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:

• Источники рисков
• Последствия рисков
• Методы минимизации угроз

На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:

Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:

• Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
• Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
• Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)

Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.

Оценка

Процессы оценки и управления рисками характеризуют основные методы.

Каждый метод включает в себя общие элементы. К ним относятся: идентификация опасности, оценка вероятности возникновения потенциальных угроз и потерь, которые он может принести. Это касается как бизнеса, так и социальной сферы. Независимо от того, какой метод или стратегию выбирает компания, всегда следует собирать информацию, которая поможет определить и разработать оптимальную методологию управления рисками. Каждый из процессов управления рисками состоит из четырех последовательных этапов:

По теме: Крупнейшие наводнения в мире

• идентификация риска;
• измерение риска;
• контроль рисков;
• мониторинг и аудит рисков.

Для оценки риска применяют следующие методы:

• Анализ чувствительности — это простой инструмент, который заключается в изучении влияния изменений, в выгоде и стоимости проекта, ставке дисконтирования. Этот анализ используется для определения чувствительности результатов оценки экономической эффективности к изменениям различных переменных. Он является важным инструментом для снижения риска решений, принимаемых в рыночной экономике, в частности он может повлиять на прибыльность инвестиций. Будущее не может быть предсказано точно. Стоимость каждого изменения, включенного в инвестиционный план, будет отклоняться от этих допущений. Основной характерной чертой этого анализа является расчет поворотного момента, что означает, что стоимость проданного продукта станет равна доходу.
• Анализ рисков на основе так называемого дерева решений, которое определяет взаимозависимости и возможные результаты в зависимости от выбора процедуры. Например, покупка очень дорогого устройства по цене, которое позволяет выполнять работу быстрее на несколько дней или удваивает ставку за сверхурочную работу. Мы начинаем с исходного события и, в свою очередь, представляем возможные последовательности событий. Мы получим вероятность в результате произведения вероятностей всех событий, созданных на дереве.
• SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для работы над проектом. Он особенно полезен в ситуациях изменений в среде проекта. Название метода происходит от английских слов (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Он используется в качестве универсального инструмента для первого этапа стратегического анализа. Он позволяет использовать собранную информацию для разработки стратегии, основанной на сильных сторонах и возможностях, исключая или уменьшая слабые стороны и угрозы. Это очень старая и примитивная методика в отношении возможностей анализа на сегодняшний день.

Каждый риск неразрывно связан со знанием специфики данного события. При анализе указываются конкретные причины угрозы и связанные с ней потери. Это позволяет определить, не является ли данная катастрофа следствием определенных закономерностей. В результате можно ограничить размер убытков или максимизировать прибыль, если выгоды от таких событий могут быть получены (например, прибыль от продажи отдельных застрахованных инструментов). На основании чего определяются способы финансирования, где возможны экономические потери, и выбираются методы управления риском.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов.

А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

• Приоритизированный перечень рисков
• Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
• Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

• Управляемыми
• Частично управляемыми
• Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Как управлять

Процессы управления рисками проекта очень часто рассматриваются в концепциях проектного менеджмента. В последние годы концепция управления проектами получила широкое развитие. Многие компании сегодня работают на основе этой концепции. Поэтому PMI (Институт управления проектами) провел детальный анализ и разделил управление рисками в проекте на шесть этапов:

• Подготовка плана исследований, связанных с риском, для конкретного проекта. Рекомендуется провести соответствующие процедуры: выбрать необходимую документацию и методики.
• Идентификация риска — определение фактического состояния и факторов, характеризующих риск проекта.
• Качественный анализ рисков — включает оценку значимости угроз, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Статистические обследования факторов также могут быть использованы, хотя обычно они включаются в следующую стадию.
• Количественный анализ рисков — фокусируется на проведении вероятностных измерений в области появления отдельных факторов риска. Эта вероятность может рассматриваться как объективная или субъективная.
• Планирование мер по предотвращению риска. Главная цель — создать план, направленный на предотвращение или ограничение потенциального риска. Основное внимание уделяется разработке соответствующих методов и материальных средств защиты от факторов риска.
• Мониторинг и контроль рисков. Он состоит из двух аспектов: формирует и внедряет систему управления рисками; заключается в проведении профилактических и надзорных мероприятий, охватывающих данный проект.

По теме: Взаимодействие культур в современном мире. Диалог культур

Планирование реагирования на риски

В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:

• Влияющие на бюджет
• Влияющие на сроки
• Влияющие на качество продукта
• Влияющие на функционирование продукта

Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.

Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:

• Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
• Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
• Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
• Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.

Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.

Источник: starline-trade.ru